Unidad 2

1
Análisis y Valuación de
Puestos
Alumna:
Parra Helguera, Xóchitl Maribel
10320269
Docente:
Jacqueline Bringas Ramírez
Horario:
12:00 – 13:00 hrs
Aula:
403
UNIDAD II.- VALUACIÓN DE PUESTOS
Tecnológico Nacional de México
Campus Acapulco
Ingeniería en Gestión Empresarial

TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO CAMPUS ACAPULCO INGENIERÍA EN GESTIÓN EMPRESARIAL
ANÁLISIS Y VALUACIÓN DE PUESTOS | XÓCHITL MARIBEL PARRA HELGUERA, 10320269 2
Índice
Introducción, página 3.
Unidad 2.- Valuación de Puestos, página 3.
2.1 Concepto e importancia de la valuación de puestos, página 3.
2.2 Objetivos de la valuación de puestos, página 4.
2.3 Usos y limitaciones de la valuación, página 4.
2.4 Relación con el análisis de puesto, página 7.
2.5 Necesidad social, legal y económica, página 7.
Cuestionario, página 14.
Mapa Mental, página 15.
Conclusión, página 16.
Crucigrama, página 17.
Fuentes de Información, página 19.

Introducción
El presente trabajo comprende la definición de la valuación de puestos, así como las diversas necesidades
para las cuales debe de establecerse un sistema para valuar un puesto pues en las organizaciones, un
sistema bien diseñado de valuación de puestos contribuirá a minimizar algunos de los problemas
psicológicos, sociales, legales y económicos planteados por los salarios.
Tradicionalmente se ha considerado como la técnica para analizar el puesto con la finalidad de determinar
su importancia en relación con los demás, considerando: el grado de habilidad, esfuerzo y responsabilidad
requeridos en el mismo así como las condiciones de trabajo en las cuales se desempeña.
Unidad 2: Valuación de Puestos
La valuación de puestos es un proceso esencial determinar el valor individual de un puesto laboral dentro de
una empresa con relación a los demás puestos de la misma, utilizando para ello métodos o un conjunto de
técnicas especiales.
La valuación de puestos requiere aceptar la premisa básica de que existe suficiente regularidad en la
manera en que se realiza el trabajo, para, de ese modo, llevar a cabo comparaciones entre los grupos sobre
el valor de los puestos. Las diferencias significativas entre los diversos cargos se colocan en una base
comparativa con el fin de permitir una distribución equitativa de los salarios dentro de una organización, para
neutralizar cualquier arbitrariedad.
La Valuación de Puestos es la técnica más confiable para establecer los sueldos de nuestros puestos,
cuidando que el sistema que apliquemos en nuestra empresa esté técnicamente diseñado y que tenga los
Factores suficientes para medir todos los puestos con equidad, ya que con pocos factores, se dejarán áreas
de ciertos puestos al no tomar en cuenta su responsabilidad principal, por ejemplo, si no se incluye un factor
de Relaciones Externas no se medirá la necesidad de negociación de las áreas de compra, de proyectos de
inversión o de mantenimiento que deben negociar con proveedores, bancos o gobierno.
Por lo anterior, se debe analizar con profundidad el sistema que queramos utilizar para valuar nuestros
puestos al hacer una encuesta de sueldos con otras empresas que deben tener valuados sus puestos con el
mismo sistema usado por nosotros.
En términos generales, la valuación de puestos determina la posición relativa de cada puesto en
comparación con el de los demás, siendo una actividad preliminar al establecimiento de los grados y los
niveles asociados de los sueldos y salarios.
2.1 Concepto e importancia de la valuación de puestos
La valuación es el proceso de comparar el contenido de los cargos, con el fin de colocarlos en un orden
de clases, que sirva de base para un sistema de remuneración. Inclusive es simplemente una técnica
proyectada para asesorar el desarrollo de una nueva estructura de salarios que defina las correlaciones
entre los cargos sobre una base consistente y sistemática.
La importancia radica en que al lograrse una remuneración al personal adecuado al cargo que ocupa, más
su motivación originada por el reconocimiento de su desempeño y dedicación, resulta en trabajadores

felices, que se traduce en el aumento de la productividad, aumento de la calidad, disminución de quejas
de clientes (si hablamos de servicios), disminución de accidentes, errores y merma (si hablamos de la
industria), y un aumento en general de los indicadores que garantizan cierto beneficio para obtener
ventajas competitivas, así como una disminución de aquellos que por el coste preferimos mantener bajos.
2.2 Objetivos de la valuación de puestos
En el aspecto del establecimiento de metas y objetivos, la valuación busca cumplir con:
 Proporcionar bases técnicas para lograr una eficaz administración de sueldos y salarios.
 Implantar datos precisos para alcanzar una correcta planeación y control sobre los costos de los
recursos humanos.
 Crear una base de datos para negociar cuotas de trabajo con el sindicato o con otras autoridades.
 Reducir la rotación del personal.
 Motivar al personal en la realización de sus objetivos en conjunto con los organizacionales.
 Mejorar la imagen externa de la organización, así como la interna del departamento de RRHH.
 Proporcionar información sistematizada para determinar el valor relativo de los puestos
 Fijar las bases para la administración de sueldos y salarios.
 Establecer una estructura de salarios comparables con las que existen en el mercado de trabajo.
 Controlar adecuadamente los costos relativos al personal.
 Ayudar a la selección, promoción y transferencia de personal y a los programas de capacitación.
 Reducir insatisfacción, quejas y rotación de personal, aumentando así la moral del trabajo de aquel,
así como mejorar las relaciones entre la organización y el trabajador. Integrar los nuevos puestos en
relación con los antiguos.
 Actualización de los requerimientos de los puestos, pues estos cambian con el tiempo e inciden
en las modificaciones en los salarios.
 Asegurar consistencia cuando se conceden aumentos en los salarios, con respecto al tipo, cantidad,
frecuencia y fecha de concesión.
2.3 Usos y limitaciones de la valuación
Los sistemas de valuación nos ayudan a definir la posición de nuestros puestos, en cuanto a su valor o
importancia dentro de la organización. Para poder llevar a cabo la valuación, necesitamos llevar a cabo el
análisis de puestos.
Los métodos a elegir para valorar los puestos tenemos métodos cualitativos, no cuantitativos y los no
analíticos o globales, que establecen un simple orden o clasificación de puestos. Son cualitativos ya que
para realizar la valoración no descompone el puesto en factores compensables sino que lo toman como un
todo; Son no cuantitativos al no determinar que tanto o cuanto es más complejo un puesto de otro; Son no
analíticos / globales al no descomponer el puesto en cada uno de sus factores.
Son necesidades para llevar a cabo la valuación de puestos:
 Jerarquización del salario.
 Jerarquización del personal.
 Ver cuánto vale el puesto.
 Una estructura de salario y establecimiento
de políticas.
 Ver puestos de nueva creación.

Usos
Los propósitos o ventajas administrativos tienen especial importancia cuando un comité administrativo tiene
la responsabilidad:
I. Especializar y centralizar el proceso de determinar los diferenciales de sueldos y salarios.
II. Procurar el acuerdo entre varios funcionarios administrativos y entre los representantes del sindicato
en las plantas sindicalizadas sobre el asunto de los diferenciales adecuados para sueldos y salarios.
III. Establecer un marco de referencia para el arreglo de las quejas sobre tarifas de puestos individuales
y para negociaciones con el sindicato sobre diferenciales salariales internos.
IV. Desarrollar procedimientos para revisar sistemáticamente las tarifas de los puestos respecto a
cambios en el contenido del puesto debido a mejoras tecnológicas y de proceso o a medida que se
presenten variaciones en las tarifas de mercado para puestos en particular.
Estas ventajas se realizarán siempre y cuando exista una plena comunicación de los propósitos de un
enfoque sistemático para todos los empleados afectados. Las administraciones progresistas creen que los
empleados tienen derecho a saber en dónde se encuentran en la escala salarial, y en qué forma los afectan
las políticas salariales. Sin este conocimiento, es mucho menos probable que los aumentos en la paga
motiven a los empleados para alcanzar niveles más altos de desempeño.
Los usos del análisis de puestos son los siguientes:
Para la empresa:
1. Reconocer lagunas o problemas que puede tener la organización.
2. Establecer y repartir mejor las cargas de trabajo de cada uno de los puestos haciendo una
distribución justa de la remuneración
3. Fijar responsabilidades en la ejecución del trabajo registrando una base de datos que delimite las
obligaciones y responsabilidades de cada uno de los puestos.
Para los supervisores:
1. Permite explicar mejor al trabajador sus actividades a realizar en el puesto.
2. Evita interferencia en el mando.
3. La organización le dice al supervisor sus actividades a realizar y no se puede salir de ellas.
Para el trabajador:
1. Señala responsabilidades al trabajador, le dice hasta dónde puede llegar.
2. Motivación para esforzarse más en su trabajo y obtener mayor remuneración.
3. Señala las fallas o aciertos del trabajador.
Para el departamento de personal:
1. Facilita la conducción de entrevistas.
2. Permite calificar los méritos del trabajador, nos permite comparar lo que el trabajador debe de
realizar y lo que éste realiza.
3. Permite colocar al trabajador en el puesto adecuado.
Los mayores beneficios son para el supervisor, ya que le permite manejar mejor a su personal y establecerlo
en el puesto más adecuado.

Limitaciones Y Problemas
Hay que reconocer que cualquier criterio según los resultados de la valuación, se encuentra relativamente
lejana de pertenecer a una exactitud científica. Adoptando esta postura, se le impide a la administración la
oportunidad de explicar sus propios métodos válidos directamente a los funcionarios del sindicato de
trabajadores y a los empleados mismos.
Otra limitación es que los puestos de igual contenido en términos de los factores usuales pueden no ser
necesariamente de igual atractivo para los trabajadores. Por ejemplo, no es raro encontrar que un puesto en
una planta sea más o menos un “callejón sin salida”, en tanto que otro está reconocido por los trabajadores
como el umbral para un puesto mejor. Sin embargo, los dos puestos pueden ser iguales en términos de
habilidad, responsabilidad, esfuerzo físico, esfuerzo mental y condiciones de trabajo.
Tradicionalmente, la tarifa sobre el puesto del callejón sin salida puede haber sido más alta que para el otro;
sin embargo, un programa de evaluación de puestos puede alterar esta relación y crear una nueva clase de
injusticia. En pocas palabras, a menos que los resultados de la evaluación del puesto se aproximen en la
práctica a las evaluaciones sociales relativas que los trabajadores ponen en los puestos, es probable que
creen inconformidades por el mismo sistema. Por ejemplo, es bien sabido que los carpinteros de
mantenimiento de una fábrica tienen un empleo más estable que los carpinteros de construcción fuera de
ella, y que las tarifas por hora más elevadas de la primera reflejan por lo general esta importante diferencia.
La inflexibilidad y el exceso de confianza en los factores internos de la comparación de puestos son otras
limitaciones de la evaluación de puestos. En algunos mercados laborales, la oferta y la demanda para un
tipo particular de trabajo tiene mucho que ver con las tarifas que se pagan, y un plan de evaluación de
puestos que busque determinar los diferenciales de salarios principalmente sobre la base de factores y
puntos, sin referencia a las tarifas del mercado, es probable que engendre oposición, en especial en
situaciones sindicales. Esta dificultad puede minimizarse si el plan tiene un número relativamente grande de
puestos clave que estén relacionados con las tarifas del mercado.
Si la tarifa de mercado que deba pagarse en cierto puesto para atraer y retener a buenos trabajadores es
mucho más alta que lo que justificaría el sistema de evaluación de puestos, puede ser preferible hacer de
este puesto una “excepción” y que todos lo conozcan como tal. En vista de estas limitaciones, es más
necesario el sentido común, que la devoción a un sistema.
El proceso de la evaluación de puestos puede dar como resultado la reducción de las tarifas de algunos
puestos, así como el aumento de otras. La idea de cualquier reducción de tarifas es combatida por muchos
sindicatos. Un puesto simplificado debe llevar una tarifa menor relativa a puestos no cambiados, y los
beneficios del cambio tecnológico deben ser compartidos con todos los empleados a través de aumentos
generales de salarios en vez de solo con empleados determinados en los puestos afectados.
Otro problema se presenta en las plantas sindicalizadas, la administración debe aceptar en forma realista el
hecho de que las tarifas sobre puestos clave o de importancia deben negociarse con el sindicato, y no
determinarse en forma precisa en factores y puntos bajo un sistema formal de evaluación. En realidad, este
mismo proceso de negociación puede dar al plan la flexibilidad necesaria con referencia a las fuerzas del
mercado y a las evaluaciones sociales de los trabajadores.

Algunas de las siguientes causas, elevan o disminuyen indebidamente los salarios, rompiendo la estructura
jerárquica que debe existir en la valuación de puestos:
a) Los favoritismos.
b) La presión sindical para proteger a ciertos trabajadores.
c) La falta de un conocimiento exacto de la importancia de los puestos.
d) La fijación por cálculo de lo que debe pagarse en un puesto nuevo.
e) La escasez de un tipo determinado de trabajadores.
f) La fuga imperceptible de obligaciones de un puesto.
g) La acumulación de cargas por una supervisión exigente.
2.4 Relación con el análisis de puesto
La valuación es sinónimo de precio, es así de sencillo, la valuación indicara el costo, el precio, la
remuneración económica, el valor relativo que tendrá determinada actividad que se da en la organización,
en este se tomaran en cuenta las responsabilidades, habilidades, esfuerzos y las condiciones de trabajo. La
estructura de remuneración basada en los puestos muestra la relación entre la remuneración y la
complejidad de la tarea, para la asignación de su valor.
En concreto es ponerle precio al puesto, y la relación con el análisis de puesto recae en que ningún
trabajador desempeñaría determinada función especificada en el análisis y descripción de las tareas, así
como en un manual, si no existiera una remuneración, se crearían conflictos y las metas de la organización
se verían seriamente afectadas.
2.5 Necesidad social, legal y económica
Necesidad Social
En mayor porcentaje de la población económicamente activa encuentra su forma de vida mediante la
prestación de sus servicios en las organizaciones por vía de contratos de trabajo. La importancia del
establecimiento de salarios justos resulta, evidentemente, de una gran transcendencia social.
En México, en la fracción XXVII inciso b del artículo 123 constitucional aparece como requisito nulo que no
obliga a las partes, aunque se establezca en un contrato, aquella que fije “un salario que no sea
remunerador a juicio de las juntas de Conciliación y Arbitraje”.
El artículo 8 de la Ley Federal del Trabajo expresa que “para trabajo igual, desempeñado en el puesto y
condiciones de eficiencia también iguales, debe corresponder salario igual”. Es posible lograr este objetivo si
las remuneraciones se fijan basándose en la objetividad.
Necesidad Económica
El empleo y los salarios deben ser la vía por la cual se distribuya equitativamente la riqueza. No solo con el
propósito de prevenir posibles problemas sino por elemental justicia. Adicionalmente se requiere de una
estructura adecuada y una política general de salarios, para realizar una efectiva administración de los
mismos. La valuación de puestos juega un papel importante en dicho propósito.

Necesidad Legal
Además de los artículos ya mencionados existen más que rigen los acontecimientos salariales que
circundan a la valuación. Se entiende por salario, la totalidad de las retribuciones que recibe el trabajador,
en dinero o en especie. El salario mínimo es al que todo trabajador tiene derecho a percibir para
subvencionar sus necesidades cotidianas y las de su familia, en el orden material, moral y cultural. Es de
cumplimiento obligatorio pues, por debajo de él, no se puede pactar ninguna remuneración; lo fija el
gobierno con un previo estudio del costo de vida y de las condiciones de la macroeconomía imperantes.
El salario base es la parte de retribución del trabajador, fijada por unidad de tiempo, de obra o de ambas a la
vez, sin atender a aquéllas circunstancias que se tiene en cuenta para percibir los complementos. Puede
venir constituido por el Salario Mínimo Interprofesional, por el Salario Convenio según su categoría o puede
referirse al salario pactado en el contrato individual de trabajo (Salario según Contrato laboral).
Los complementos salariales son cantidades que se adicionan al salario base, y que se fijan en atención a
circunstancias relativas al propio trabajador, al trabajo realizado o a la situación y resultados de la empresa.
Por tanto, se puede distinguir entre:
 Complementos personales. Son los que se establecen en atención a las circunstancias personales
del trabajador, tales como antigüedad, titulación, idiomas y otros similares.
 Complementos de puesto de trabajo. Estos complementos se determinan en función de ciertas
características del puesto de trabajo tales como peligrosidad, toxicidad, turnos, trabajos nocturnos,
etc. Igualmente se pueden establecer en razón de la calidad o cantidad de trabajo realizado. Así, las
adiciones según actividad, asistencia y asiduidad, incentivos, horas extraordinarias, festivos, etc.
 Complementos según los resultados de la empresa. Suponen la participación en los beneficios. Los
distintos complementos pueden tener o no carácter consolidable en función del concepto al que
obedezcan. Esto es, si un trabajador cambia en el desempeño de su puesto de trabajo, el carácter
consolidable lo tendrán aquellos complementos que acompañen al trabajador pese a la modificación
efectuada. Así son complementos consolidables los relativos a la persona del trabajador.
La Liquidación Y Pago Del Salario
La liquidación y el pago del salario se harán puntual y documentalmente en la fecha y lugar convenidos o
conforme a los usos y costumbres. El periodo de tiempo a que se refiere el abono de las retribuciones
periódicas y regulares no podrá exceder de un mes.
El trabajador y, con su autorización, sus representantes legales, tendrán derecho a percibir, sin que llegue el
día señalado para el pago, anticipos a cuenta del trabajo ya realizado.
La documentación del salario se realizará mediante la entrega al trabajador de un recibo individual y
jus-tificativo del pago del mismo. El recibo de salarios se ajustará al modelo que apruebe el Ministerio de
Trabajo y Seguridad Social, salvo que por convenio colectivo o, en su defecto, por acuerdo entre la empresa
y los representantes de los trabajadores, se establezca otro modelo que contenga con la debida claridad y
separación las diferentes percepciones del trabajador, así como las deducciones que legalmente procedan.
El interés por demora en el pago del salario será el diez por ciento de lo adeudado.

El salario, así como el pago delegado de las prestaciones de la Seguridad Social, podrá efectuarlo el
empresario en moneda de curso legal o mediante talón u otra modalidad de pago similar a través de
entidades de crédito, previo informe al comité de empresa o delegados de personal.
Artículos Sobre Salariados Y Garantías Salariales.
Artículo 26. Del salario.
Se considerará salario la totalidad de las percepciones económicas de los trabajadores, en dinero o en
especie, por la prestación profesional de los servicios laborales por cuenta ajena, ya retribuyan el trabajo
efectivo, cualquiera que sea la forma de remuneración, o los períodos de descanso computables como de
trabajo. Mediante la negociación colectiva o, en su defecto, el contrato individual, se determinará la
estructura del salario, que deberá comprender el salario base, como retribución fijada por unidad de tiempo
o de obra y, en su caso, complementos salariales fijados en función de circunstancias relativas a las
condiciones personales del trabajador, al trabajo realizado o a la situación y resultados de la empresa, que
se calcularán conforme a los criterios que a tal efecto se pacten. Igualmente se pactará el carácter
consolidable o no de dichos complementos salariales, no teniendo el carácter de consolidables, salvo
acuerdo en contrario, los que estén vinculados al puesto de trabajo o a la situación y resultados de la
empresa.
Artículo 27. Salario mínimo interprofesional.
1. El Gobierno fijará, previa consulta con las organizaciones sindicales y asociaciones empresariales más
representativas, anualmente, el salario mínimo interprofesional, teniendo en cuenta:
• El índice de precios al consumo.
• La productividad media nacional alcanzada.
• El incremento de la participación del trabajo en la renta nacional.
• La coyuntura económica general.
Igualmente se fijará una revisión semestral para el caso de que no se cumplan las previsiones sobre el
índice de precios citado. La revisión del salario mínimo interprofesional no afectará a la estructura ni a la
cuantía de los salarios profesionales cuando éstos, en su conjunto y cómputo anual, fueran superiores a
aquél. El salario mínimo interprofesional, en su cuantía, es inembargable.
Artículo 28. Igualdad de remuneración por razón del sexo.
El empresario está obligado a pagar por la prestación de un trabajo de igual valor el mismo salario, tanto por
salario base como por los complementos salariales, sin discriminación alguna por razón de sexo.
Artículo 29. Liquidación y pago.
1. La liquidación y el pago del salario se harán puntual y documentalmente en la fecha y lugar convenidos o
conforme a los usos y costumbres. El período de tiempo a que se refiere el abono de las retribuciones
periódicas y regulares no podrá exceder de un mes. El trabajador y sus representantes legales, tendrán
derecho a percibir, sin que llegue el día señalado para el pago, anticipos a cuenta del trabajo ya realizado.
La documentación del salario se realizará mediante la entrega al trabajador de un recibo individual y
justificativo del pago del mismo. El recibo de salarios se ajustará al modelo que apruebe el Ministerio de
Trabajo y Seguridad Social, salvo que por convenio colectivo o, en su defecto, por acuerdo entre la empresa
y los representantes de los trabajadores, se establezca otro modelo que contenga con la debida claridad y
separación las diferentes percepciones del trabajador, así como las deducciones que legalmente procedan.
La liquidación de los salarios que correspondan a quienes presten servicios en trabajos que tengan el

carácter de fijos discontinuos, en los supuestos de conclusión de cada período de actividad, se llevará a
cabo con sujeción a los trámites y garantías establecidos en el apartado 2 del artículo 49.
2. El derecho al salario a comisión nacerá en el momento de realizarse y pagarse el negocio, la colocación o
venta en que hubiera intervenido el trabajador, liquidándose y pagándose, salvo que se hubiese pactado
otra cosa, al finalizar el año. El trabajador y sus representantes legales pueden pedir en cualquier momento
comunicaciones de la parte de los libros referentes a tales devengos.
3. El interés por mora en el pago del salario será el diez por ciento de lo adeudado.
4. El salario, así como el pago delegado de las prestaciones de la Seguridad Social, podrá efectuarlo el
empresario en moneda de curso legal o mediante talón u otra modalidad de pago similar a través de
entidades de crédito, previo informe al comité de empresa o delegados de personal.
Artículo 30. Imposibilidad de la prestación.
Si el trabajador no pudiera prestar. Sus servicios una vez vigente el contrato porque el empresario se
retrasare en darle trabajo por impedimentos imputables al mismo y no al trabajador, éste conservará el
derecho a su salario, sin que pueda hacérsele compensar el que perdió con otro trabajo realizado en otro
tiempo.
Artículo 31. Gratificaciones extraordinarias.
El trabajador tiene derecho a dos gratificaciones extraordinarias al año, una de ellas con ocasión de las
fiestas de Navidad y la otra en el mes que se fije por convenio colectivo o por acuerdo entre el empresario y
los representantes legales de los trabajadores. Igualmente se fijará por convenio colectivo la cuantía de tales
gratificaciones. No obstante, podrá acordarse en convenio colectivo que las gratificaciones extraordinarias
se prorrateen en las doce mensualidades.
Artículo 32. Garantías del salario.
1. Los créditos por salarios por los últimos treinta días de trabajo y en cuantía que no supere el doble del
salario mínimo interprofesional, gozarán de preferencia sobre cualquier otro crédito, aunque éste se
encuentre garantizado por prenda o hipoteca.
2. Los créditos salariales gozarán de preferencia sobre cualquier otro crédito respecto de los objetos
elaborados por los trabajadores, mientras sean propiedad o estén en posesión del empresario.
3. Los créditos por salarios no protegidos en los apartados anteriores tendrán la condición de singularmente
privilegiados en la cuantía que resulte de multiplicar el triple del salario mínimo interprofesional por el
número de días de salario pendientes de pago, gozando de preferencia sobre cualquier otro crédito, excepto
los créditos con derecho real, en los supuestos en los que éstos, con arreglo a la Ley, sean preferentes. La
misma consideración tendrán las indemnizaciones por despido en la cuantía correspondiente al mínimo legal
calculada sobre una base que no supere el triple del salario mínimo.
4. Las preferencias reconocidas en los números precedentes serán de aplicación tanto en el supuesto de
que el empresario haya iniciado un procedimiento concursal, como en cualquier otro en el que concurra con
otro u otros créditos sobre bienes del empresario.
5. Las acciones que puedan ejercitar los trabajadores para el cobro de los créditos a los que se refiere este
artículo no quedarán en suspenso por la tramitación de un procedimiento concursal.
6. El plazo para ejercitar los derechos de preferencia del crédito salarial es de un año, a contar desde el
momento en que debió percibirse el salario, transcurrido el cual prescribirán tales derechos.
Artículo 33. El Fondo de Garantía Salarial
1. El Fondo de Garantía Salarial, organismo autónomo dependiente del Ministerio de Trabajo y Seguridad
Social, con personalidad jurídica y capacidad de obrar para el cumplimiento de sus fines, abonará a los

trabajadores el importe de los salarios pendientes de pago a causa de insolvencia, suspensión de pagos,
quiebra o concurso de acreedores de los empresarios. A los anteriores efectos se considerará salario la
cantidad reconocida como tal en acto de conciliación o en resolución judicial por todos los conceptos a que
se refiere el artículo 26.1, así como la indemnización complementaria por salarios de tramitación que en su
caso acuerde la jurisdicción competente, sin que pueda el Fondo abonar, por uno u otro concepto, conjunta
o separadamente, un importe superior a la cantidad resultante de multiplicar el duplo del salario mínimo
interprofesional diario por el número de días de salario pendiente de pago, con un máximo de 120 días.
2. El Fondo de Garantía Salarial, en los casos del apartado anterior, abonará indemnizaciones reconocidas
como consecuencia de sentencia o resolución administrativa a favor de los trabajadores a causa de despido
o extinción de los contratos conforme a los artículos 50 y 51 de esta Ley, con el límite máximo de una
anualidad, sin que el salario diario, base del cálculo, pueda exceder del duplo del salario mínimo
interprofesional. El importe de la indemnización, a los solos efectos de abono por el Fondo de Garantía
Salarial para los casos de despido o extinción de los contratos conforme al artículo 50 de esta Ley, se
calculará sobre la base de veinticinco días por año de servicio, con el límite fijado en el párrafo anterior.
Incentivos
Son pagos hechos por la organización a sus trabajadores (salarios, premios, beneficios sociales,
oportunidades de progreso, estabilidad en el cargo, supervisión abierta, elogios, etc.), a cambio de
contribuciones, cada incentivo tiene un valor de utilidad que es subjetivo, ya que varía de un individuo a otro;
lo que es útil para un individuo puede ser inútil para otro. Los incentivos se llaman también alicientes,
recompensas o estímulos. Los tres tipos principales de programas motivacionales son: Programas de pagos
de incentivos Enriquecimiento del puesto y Administración de objetivos.
Los tipos de planes de incentivos usados más comunes en la organización incluyen:
• Un aumento de salarios por méritos es un aumento en la tarifa horaria o en el salario de un
empleado como premio por una actuación superior.
• Una gratificación por actuación es un pago en el efectivo por una actuación superior durante un
periodo especificado.
• La tarifa por pieza está basada en la producción de un empleado. El empleado recibe un a cierta
cantidad de dinero establecida para cada unidad de producción por encima de cierto estándar o
cuota. Una comisión es similar al pago por pieza, pero se utiliza para el personal de ventas más que
para los de producción. Los empleados perciben un porcentaje del volumen de ventas exitosas.
• Un incentivo por la actuación de grupo, el premio está basado en una medición de la ejecución por
parte del grupo más que sobre la actuación de cada miembro del mismo.
• Los miembros del grupo participan del premio en forma igual o en proporción a sus tarifas de pago
por hora.
El enriquecimiento del puesto, es un enfoque para el rediseño de puestos para incrementar la motivación
intrínseca y la satisfacción en el empleo. La motivación intrínseca es un término utilizado para describir el
esfuerzo gastado en el puesto de un empleado para cumplir necesidades de crecimiento tales como
realización, competencia y actualización.
Los puestos se enriquecen permitiendo a los empleados una mayor responsabilidad de auto dirección y la
oportunidad de ejecutar un trabajo interesante, que represente un reto, y sea significativo, el enriquecimiento
del puesto incluye pasos como los siguientes: combinar varios puestos en un puesto mayor para que
comprenda más habilidades proporcionar en cada empleado una unidad natural de trabajo, permitir a los
empleados una mayor responsabilidad en el control de calidad y la autodeterminación de los procedimientos
de trabajo, permitir a los empleados trato directo con los clientes, proporcionar canales de retroalimentación
para que un empleado pueda controlar y auto corregir su conducta en el trabajo.

La motivación es muy importante en el aprendizaje, sin este elemento, se lograría muy poco progreso. La
motivación efectiva es la esencia del aprendizaje. A menos que la persona se esfuerce en asegurar la
motivación correcta no obtendrá progreso en el aprendizaje. La complejidad de la motivación es uno de los
principales errores de la industria ha sido la simplificación excesiva del concepto de motivación. El hombre
tiene muchos motivos y a menos que reconozcamos la parte que desempeña cada uno de ellos, no
podremos comenzar a entender su conducta.
Cuando se habla sobre la motivación se preocupa por estudiar al individuo con respecto a la condición
psicológica cambiante y una multitud de experiencia previas. Debido a estos factores (los cambios
psicológicos y las experiencias anteriores) se debe reconocer que la motivación puede originarse desde el
interior de un individuo o por factores que actúan sobre él desde el exterior. Los impulsos o motivos varían
en intensidad no solo de un individuo a otro, sino también dentro del mismo individuo en diferentes
ocasiones.
Tipos De Incentivos
Los incentivos pueden clasificarse como: “financieros” y “no financieros” no obstante sería más conveniente
clasificarlos como “competitivos” y “cooperativos”. Organizar personas en grupos significativos y hacer que
trabajen unidos hacia un fin común, origina un mayor aprendizaje en el nivel educativo y una mayor
producción en el nivel industrial.
El término incentivo se utiliza como fuerza propulsora que se utiliza como un medio para alcanzar un fin. Un
incentivo aumenta la actividad en la dirección de dicho fin. En la industria suele emplearse el incentivo como
medio para alentar al empleado a alcanzar la meta de otra persona, es posible que no se sienta interesada
en reducir los costos o en el aumento de la producción; pero se le puede persuadir de alcanzar esa meta por
medio de un incentivo.
La competencia y las cooperaciones pueden considerarse como incentivos. La competencia requiere que
cada individuo realice un mejor trabajo que el de al lado. La cooperación requiere que las personas
contribuyan con esfuerzos iguales y máximos hacia la obtención de una meta común. La competencia y la
cooperación no son mutuamente exclusivas, sobre todo cuando los individuos cooperan en grupos para
competir con otros grupos.
Un incentivo por la actuación de grupo, el premio está basado en una medición de la ejecución por parte del
grupo más que sobre la actuación de cada miembro del mismo. Los miembros del grupo participan del
premio en forma igual o en proporción a sus tarifas de pago por hora.
Tipos De Planes Con Incentivos
Los salarios con incentivos proporcionan una remuneración más o menos ligada a la cantidad o calidad del
trabajo realizado. Al exceso de remuneración sobre el salario base se le denomina prima. El establecimiento
de los salarios con incentivos resulta indispensable en toda empresa moderna bien organizada, si se quiere
obtener el debido rendimiento de su personal.
Antiguamente, cuando los operarios hacían obras completas sentían el natural interés que inspira toda labor
de creación y el gusto de hacer una obra bien hecha. Pero en la industria moderna, con la mecanización y

división del trabajo, la gran mayoría de los trabajadores no realizan más operaciones, y a veces una sola, de
un proceso de fabricación en línea, repetido miles de veces, y que por lo tanto no puedes tener el menor
interés en ellos.
Por lo anterior y para interesar a los trabajadores en la tarea que realizan, y obtener así mejor rendimiento,
se han establecido incentivos económicos. Es decir, que el operario moderno, cuando trabaja, está
pensando cómo hacerlo más de prisa para sacar más dinero y en esto estriba su interés por el trabajo.
Ventajas De Los Salarios Con Incentivos
El aumento del rendimiento en el trabajo, obtenido con los salarios con incentivos, beneficia no sólo a los
trabajadores sino también a las empresas, que producen con menores costos, y a los consumidores, que
pueden adquirir productos más baratos. Los sistemas de incentivos que sean eficaces deben reunir las
siguientes condiciones:
a) Deben ser justos
- Deben establecerse con la única intención de estimular a los trabajadores, pero sin forzarlos
a realizar esfuerzos excesivos ni exponerlos a un accidente.
- Deben proporcionar a los trabajadores remuneraciones proporcionales con su capacidad de
trabajo y su esfuerzo, sin que pueda nunca resultar que un trabajador incapacitado obtenga
mayores ingresos que otro normal trabajando su jornada de trabajo.
b) Deben ser sencillos y claros: Su establecimiento y funcionamiento debe ser económico.
c) Deben ser eficientes:
-Debe estar bien calculado el tiempo tipo.
- Debe ser bien conocido el tiempo estándar por todos los trabajadores antes de comenzar los
trabajos.
- Deben calcularse rápidamente los rendimientos de cada operario y facilitarles a ellos de ser
posible de un día para otro.
- Deben pagarse las primas sin ningún retraso, si es que ha de servir como estímulo del
trabajo

Cuestionario
1. ¿Qué es la valuación de puestos? Proceso de comparar el contenido de los cargos para establecer
la base de un sistema de remuneración.
2. ¿Cuál es la importancia de la valuación de puestos? Es importante porque el lograr remunerar
adecuadamente al personal se traduce en trabajadores felices, aumento de la productividad,
aumento de la calidad, disminución de quejas, disminución de errores, entre otros.
3. ¿Cuál es el objetivo de la valuación de puestos? Eficaz administración de sueldos y salarios;
Planeación y control de los costos; Reducir la rotación del personal; Motivación para la realización de
objetivos; Ayudar a la selección, promoción y transferencia de personal; Ayudar a los programas de
capacitación; Actualización de los requerimientos de los puestos; Entre otros.
4. ¿Qué limitación se encuentra en el proceso de valuación de puestos? Favoritismos, presión
sindical, falta de conocimiento exacto del puesto, escasez de un tipo determinado de trabajadores,
fuga imperceptible de las obligaciones de un puesto, acumulación de cargas debido a una
supervisión exigente.
5. ¿Cuáles son los usos de la valuación de puestos? Registrar una base de datos, distribución justa
de la remuneración, motivación para esforzarse más, información del puesto al alcance del
trabajador, señala aciertos y fallas, facilita la entrevista.
6. ¿Qué relación mantiene la valuación con el análisis de puesto? Recae en que ningún trabajador
desempeñaría una labor si no existiera una remuneración de por medio.
7. ¿Qué establece el artículo 8 de la LFT? Para trabajo igual, desempeñado en el puesto y
condiciones de eficiencia también iguales, debe corresponder salario igual.
8. ¿Qué es el salario base? Es la parte de retribución del trabajador, fijada por unidad de tiempo, de
obra o de ambas a la vez, sin atender a aquéllas circunstancias que se tiene en cuenta para percibir
los complementos.
9. ¿Qué son los complementos? Son cantidades que se adicionan al salario base, y que se fijan en
atención a circunstancias relativas al propio trabajador, al trabajo realizado o a la situación y
resultados de la empresa.

Mapa Mental

Conclusión
Gracias al presente trabajo es posible conocer que la correcta valuación brinda ventajas en el momento de
lograr una estructura interna de sueldos y salarios de manera racional y consistente. Es posible comprender
la necesidad de cuantificar el trabajo realizado, valuarlo en medida de lo analizable, pues resulta correcto e
incluso competitivo ir detrás del reconocimiento y la remuneración merecida por la labor para la que se
contrata; aunque es conocido que recientemente se ha pretendido que la valuación de puestos no tiene
razón de ser, y debe desaparecer para dejar su lugar a otra técnicas distintas, tales como los estándares de
realización o apreciación de resultados, principalmente ligados a la aplicación, tan en boga hoy en día, de la
“administración por objetivos”, o “administración por resultados”, es importante mantener el estudio
profundizado del valor de los puestos permitiendo la distribución correspondiente.

Crucigrama Unidad 2 Valuación de Puestos
Horizontal
3. Cantidades fijadas en atención a circunstancias relativas al propio trabajador.
6. Lograr remunerar adecuadamente al personal se traduce en trabajadores felices, aumento de la
productividad, aumento de la cal
8. Registrar una base de datos, distribución justa de la remuneración, motivación para esforzarse más.
Vertical
1. Proceso de comparar el contenido de los cargos para establecer la base de un sistema de remuneración.
2. Favoritismos, presión sindical, falta de conocimiento exacto del puesto.
4. Eficaz administración de sueldos y salarios; Planeación y Control de los Costos; Entre otros.
5. Tipo de salario fijada por unidad de tiempo, de obra o ambas. No atiende complementos.
7. Artículo de la LFT que establece la igualdad que debe existir entre el puesto, el desempeño y la
remuneración.

Crucigrama Unidad 2 Valuación de Puestos
Horizontal
3. Cantidades fijadas en atención a circunstancias relativas al propio trabajador.
6. Lograr remunerar adecuadamente al personal se traduce en trabajadores felices, aumento de la
productividad, aumento de la cal
8. Registrar una base de datos, distribución justa de la remuneración, motivación para esforzarse más.
Vertical
1. Proceso de comparar el contenido de los cargos para establecer la base de un sistema de remuneración.
2. Favoritismos, presión sindical, falta de conocimiento exacto del puesto.
4. Eficaz administración de sueldos y salarios; Planeación y Control de los Costos; Entre otros.
5. Tipo de salario fijada por unidad de tiempo, de obra o ambas. No atiende complementos.
7. Artículo de la LFT que establece la igualdad que debe existir entre el puesto, el desempeño y la
remuneración.
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Fuentes de Información
Bibliografía
 Roberto García Criollo. Estudio del Trabajo. Ingeniería de métodos y medición del trabajo. Mc Graw
Hill.
 Gary Dessler. (2001) Administración de personal. México, D. F: Prentice-Hall Hispanoamericana.
 Chiavenato I. (2007). Administración de recursos humano. (8va ed.). Ediciones Mc Graw Hill. México.
Linkografía
 Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos, art.123
http://info4.juridicas.unam.mx/juslab/leylab/250/124.htm
 Ley federal del trabajo, nueva ley publicada en el diario oficial de la federación el 1º de abril de 1970.
Texto vigente. Última reforma publicada DOF 12-06-2015
http://www.diputados.gob.mx/LeyesBiblio/pdf/125_120615.pdf
 Semarnat, Comisión Nacional Forestal, Dirección de Recursos Humanos, Sistemas de valuación
depuestos, María del pilar ramón Fernández
http://www.conafor.gob.mx:8080/documentos/docs/21/1322Tema%201%20Sistemas%20de%20valu
aci%C3%B3n%20de%20Puestos.pdf

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