1. INSTITUTO UNIVERSITARIO POLITECNICO SANTIAGO
MARIÑO “I.U.P.S.M”.
EXTENSIÓN-MATURIN EDO. MONAGAS.
TUTOR:
LCDA. MORELIA MORENO
REALIZADO POR:
SIFONTES ADRIANA 18.784.179
MATURÍN, JULIO DEL 2013

2.  DEFINICIÓN DE EVALUACIÓN
DE DESEMPEÑO.
Consiste en la realización de una
comparación de lo realizado durante un
período determinado por un empleado
contra lo que la organización en la que
trabaja considera el desempeño ideal para
ese cargo, este ideal lo define la
organización y está establecido en la
descripción y especificación del cargo. Por
lo general, el evaluador suele ser un
supervisor o superior que conozca bien el
puesto, generalmente el jefe directo
Los programas de evaluación son fundamentales dentro del
sistema de Recursos Humanos en cualquier compañía. Estos
además, contribuyen a la determinación del salario, a la
promoción, al mejoramiento continuo, al establecimiento de
planes de capacitación y desarrollo; para investigación y
para acciones de personal tales como traslados, suspensiones
y hasta despidos, etc.

3.  RESPONSABILIDAD EN LA
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO.
De acuerdo con la política de recursos
humanos adoptada por la organización, la
responsabilidad es del departamento de recursos
humanos, o a una comisión de evaluación del
desempeño. Cada uno de estas alternativas implica una
filosofía de acción.
 EL GERENTE.
En la mayor parte de las organizaciones, el gerente es
responsable del desempeño de sus subordinados y de su
evaluación. Así quien evalúa el desempeño del personal es el
propio gerente o supervisor, con la asesoría de los órganos de
gestión de recursos humanos, que establece los medios y los
criterios para tal evaluación.
Dado que el gerente o el supervisor no tienen conocimiento
especializado para proyectar , mantener y desarrollar un plan
sistemático de evaluación del desempeño personal , se
recurre al órgano de recursos humanos, con función de staff
para establecer , acompañar y controlar el sistema , en tanto que
cada jefe mantiene su autoridad de línea evaluando el trabajo de
los subordinados, mediante el esquema trazado por el sistema
de trabajo proporciona mayor libertad y flexibilidad , con
miras que cada gerente sea gestor de su personal.

4.  EL COLABORADOR.
Algunas organizaciones mas
democráticas permiten que al
mismo individuo responda por su desempeño y
realice su auto evaluación. En
estas organizaciones cada colaborador autoevalúa
su desempeño, eficiencia y eficacia, teniendo en
cuenta parámetros establecidos por el gerente o la
organización.
 EL EQUIPO DE TRABAJO.
El equipo de trabajo del área
administrativa también puede evaluar el
desempeño de cada uno de sus
miembros y programar con cada uno de
ellos las medidas necesarias para
mejorarlo cada vez mas.
En este caso, el equipo responde por la
evaluación del desempeño de sus
miembros y define sus objetivos y metas
Deberán hacer Evaluación sistemática las
personas, que tengan responsabilidad de
Gestión sobre colaboradores tanto
Mandos como Ejecutivos, Técnicos y
Administrativos.

5.  METODOS DE EVALUACIÓN DE
DESEMPEÑO.
Existen varios métodos de evaluación
del desempeño, cada uno de los cuales
presenta ventajas y desventajas y
relativa adecuación a determinados
tipos de cargos y situaciones. Pueden
utilizarse varios sistemas de
evaluación, como también estructurar
cada uno de éstos en un nivel
diferente, adecuados al tipo y
características de los evaluados y al
nivel y características de los
evaluadores. Esta adecuación es de
vital importancia para el buen
funcionamiento del método y para la
obtención de los resultados.
Desde el punto de vista de los métodos
y técnicas, tradicionalmente se utilizó y
se continua utilizando la combinación
de enfoques estadísticos con enfoques
cualitativos, con énfasis en
dimensiones diversas. Entre ellos,
pueden citarse (Chiavenato, 1999;
Werther y Davis, 1998; Levy-Leboyer,
1992).
 Métodos de escala (escalas gráficas,
escalas de puntuación, listas de
verificación, escalas de calificación
conductual, etc.).
 Métodos con acento en la selección de
comportamientos que se ajustan a la
observación (método de elección forzada u
obligatoria).
 Métodos basados en registro
observacionales, tales como los métodos
de investigación o verificación en campo
(frases descriptivas, establecimiento de
categorías observables, etc.).
 Métodos centrados en el registro de
acontecimientos críticos o exitosos (método
de incidentes críticos, registro de
acontecimientos notables).
 Métodos con acento en la comparación
entre sujetos (por pares, contra el total del
grupo, contra tipología exitosa, etc.) o
contra estándares (método de puntos
comparativos, de evaluación comparativa,
de distribución obligatoria).

6.  FACTORES QUE PUEDEN DISTORCIONAR LA
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO.
Las distorsiones en la evaluación son errores de juicio que ocurren de
forma sistemática cuando un individuo observa y evalúa a otro. Lo que
aumenta la dificultad de corregir estos errores es que, generalmente, los
observadores son inconscientes de lo que están haciendo, con lo cual
son incapaces de corregirlos. El resultado puede ser promocionar,
trasladar o mantener inadecuadamente a los empleados.
El hecho demostrado de que el mero conocimiento de estos errores en
las evaluaciones, no los elimina, plantea la necesidad de formar a los
evaluadores en la reducción de errores. Hay que tener en cuenta que, en
la medida en que una evaluación del desempeño está sesgada o
distorsionada, la probabilidad de estimular la productividad decrece
considerablemente, mientras que aumenta la posibilidad de tomar
decisiones erróneas respecto al personal que se evalúa.

7.  DISTORCIONES MAS COMUNES.

8.  EFECTO HALO.
Es la tendencia a generalizar la evaluación de una
persona en un factor positivo, a todos los aspectos del
desempeño de esa persona.
El efecto de halo se manifiesta cuando las
evaluaciones en varios factores tienden a correlacionar
altamente entre ellos.
Es la tendencia a generalizar la evaluación de
una persona en un factor negativo a todos los
aspectos del desempeño de esa persona.
Es el error contrario al de halo.
 EFECTO HORN.
 TENDECIA CENTRAL.
Es la tendencia a evaluar a una persona en el punto
medio de la escala, cuando el rendimiento es
claramente más alto o más bajo.
Esta distorsión se refleja cuando hay una pequeña
desviación típica o un estrecho margen en las
evaluaciones entre los evaluados.
Puede ser reflejo del temor a "mojarse" del
evaluador.

9.  POLARIZACIÓN
POSITIVA O
NEGATIVA.
Es la tendencia a concentrar las evaluaciones hacia la parte alta o
baja de la escala.
Esto significa que el calificador es demasiado "blando" o "duro" con
el evaluado. En ambos casos, las consecuencias prácticas son
desmotivación y disminución de la productividad. La evidencia indica
que se produce una falta de "respeto" hacia los calificadores
"blandos" y un sentido de injusticia desmotivante, mientras que la
gente no gusta de los calificadores injustamente "duros".
Esta tendencia se manifiesta cuando hay diferencias significativas
entre las evaluaciones medias de diferentes calificadores. Si el
propósito de la evaluación exige la comparación de calificaciones
entre evaluadores, los valores reales de la evaluación no pueden
compararse equitativamente.
 CONTRASTE.
Es la tendencia a evaluar a una persona en
comparación con otra persona o grupo, en lugar de
basarse en los requisitos del puesto de trabajo.
Se observa fácilmente esta distorsión cuando se
evalúan primero a personas altamente cualificadas
o poco cualificadas. Las calificaciones dadas a las
siguientes personas se verán influidas, positiva o
negativamente, en función del contraste dado por
las primeras evaluaciones.

10.  PRIMERA IMPRESIÓN.
Es la tendencia a hacer un juicio inicial de una persona,
favorable o desfavorable y después ignorar o distorsionar
información posterior, de forma que se confirme la primera
impresión.
Una situación en que se plantea este tipo de distorsión es
aquella en la que un nuevo empleado se esfuerza y trabaja
mucho durante los primeros meses y después baja su nivel
de productividad. Se producirá un efecto de primera
impresión si se le continúa evaluando muy altamente.
Es la tendencia por parte del calificador a hacer juicios
más favorables de aquellas personas a quienes percibe
como más parecidas a él o ella en actitudes o historial.
Normalmente, las personas que se parecen más a
nosotros nos gustan más y las consideramos mucho
mejor. Aunque a nivel personal y social tiene un efecto
positivo, pues es halagador y reforzante, cuando sucede
en una situación laboral pueden producirse errores en la
percepción y tomarse decisiones de asignación de
funciones y promociones erróneas.
 SEMEJANZA.

11.  CUADRO DE MANDO INTEGRAL O
BALANCED SCOREDCARD.
fue presentado en el número de
enero/febrero de 1992 de la revista
Harvard Business Review, con base en
un trabajo realizado para una empresa
de semiconductores. Sus
autores,Robert Kaplan y David Norton,
plantean que el CMI es un sistema de
administración o sistema administrativo
(management system), que va más allá
de la perspectiva financiera con la que
los gerentes acostumbran evaluar la
marcha de una empresa.
Es un método para medir las actividades de una
compañía en términos de su visión y estrategia.
Proporciona a los gerentes una mirada global del
desempeño del negocio.
Es una herramienta de administración de empresas que
muestra continuamente cuándo una compañía y sus
empleados alcanzan los resultados definidos por el plan
estrategico. También es una herramienta que ayuda a la
compañía a expresar los objetivos e iniciativas
necesarias para cumplir con la estrategia.