El Brand Management está convirtiéndose en una disciplina menos uni– direccional para dejar paso a un enfoque más multi–direccional en el que en especial los clientes colaboran individual y colectivamente con las compañías a la hora de crear valor, diseñar e innovar en productos y servicios o incluso desarrollar y protagonizar las campañas de comunicación. La idea de marca procede tradicionalmente del campo del marketing. Solo en los últimos años ha logrado traspasar las fronteras de lo comercial para adentrarse en las de lo empresarial e incluso institucional, territorial, social, profesional o personal. Es en esta segunda fase en la que se ha sido consciente de que la marca no solo es de interés y se relaciona con los consumidores, sino que también tiene que ver con una variedad más amplia y diversa de stakeholders.

1. Insights&Trends
I39/2014
Marca
El auge de la co–creación:
marcas que escuchan e
involucran activamente a sus
stakeholders
El Brand Management está convirtiéndose en una disciplina menos uni–
direccional para dejar paso a un enfoque más multi–direccional en el que en
especial los clientes colaboran individual y colectivamente con las compañías
a la hora de crear valor, diseñar e innovar en productos y servicios o incluso
desarrollar y protagonizar las campañas de comunicación
La idea de marca procede tradicionalmente del
campo del marketing. Solo en los últimos años
ha logrado traspasar las fronteras de lo comercial
para adentrarse en las de lo empresarial e incluso
institucional, territorial, social, profesional o
personal. Es en esta segunda fase en la que se
ha sido consciente de que la marca no solo es de
interés y se relaciona con los consumidores, sino
que también tiene que ver con una variedad más
amplia y diversa de stakeholders.
Para Majken Schultz, profesora de Gestión y Organización de la Escuela de Negocios de Copenhague (Dinamarca), las barreras entre lo comercial y
lo empresarial se han saltado o incluso fusionado,
pero también las barreras que separaban a empresas y
grupos de interés se han difuminado hasta reducirse a
su mínima expresión o casi desaparecer por completo.
Las nuevas comunidades virtuales de consumidores
están favoreciendo e impulsando una relación
más transparente, abierta y directa entre marca y
ciudadano.
Un intercambio mutuo y fructífero
Ya en 2004 Prahalad analizó la co–creación y
anticipó que sería un factor crítico para el desarrollo
exitoso de las compañías, para su innovación y su
competitividad. Hoy, una década después, esto es
algo que empieza a ser una realidad palpable, a juicio
de Schultz, porque compañías de todo el mundo en
diferentes sectores como Procter&Gamble en gran
consumo, Lego en juguetes, Linux en informática,
Tesco en distribución o Skype en Internet están
apostando fuerte por ella con resultados favorables y
positivos.
Documento elaborado por Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership citando, entre otras fuentes, la intervención de Majken
Schultz, profesora de Gestión y Organización de la Escuela de Negocios de Copenhague (Dinamarca), durante la conferencia «Co–creating
Brands with Stakeholders» organizada por el Instituto de Empresa en Madrid en 2013.

2. El auge de la co–
creación: marcas
que escuchan
e involucran
activamente a sus
stakeholders
Si algo describe a este nuevo modelo de relación
entre marcas y stakeholders es el intercambio
mutuo y fructífero de ideas, productos y servicios
que se producen, en una suerte de diálogo continuo
en el que las relaciones entre ambos son mucho
más cercanas y próximas, y en el que el vínculo
(engagement) se revela como la clave de bóveda de
la nueva arquitectura de las marcas.
Las organizaciones se han convertido en marcas cuya
identidad central ha de defender una causa, una idea
y unos valores sociales que persigan la mejora de las
condiciones y el nivel de vida de las personas. Así,
las marcas empresariales están íntimamente unidas
y en relación con la sociedad, con sus problemas y
con las soluciones a los mismos.
Lo que la co–creación ofrece
Sin duda, ser miembro o pertenecer a una comunidad
aporta diferentes beneficios que los usuarios y
consumidores tienen muy en cuenta a la hora de
participar de ellas y hacerlas crecer con su colaboración.
Para las empresas, por su parte, esto puede suponer
también un riesgo –si se tiene en cuenta el alto nivel de
acceso a la gestión de la compañía que se puede llegar
a alcanzar–, especialmente para la reputación, que ha
de ser asumido y valorado poniendo en el otro lado de
la balanza las oportunidades que se pueden aprovechar.
1. El nivel de revelación de información
por parte de la organización: con dos
variables como son la transparencia y
el riesgo a equilibrar y modular.
2. El nivel de vinculación a la empresa por
parte de los stakeholders: con dos variables
como son el diálogo y el acceso.
Cuanto menor es el nivel de revelación de
información y de vinculación de los stakeholders,
mayor es el tipo de organización tradicional. Al
contrario, cuanto mayores son los dos niveles,
nos encontramos con un tipo de organización
totalmente volcada en la co–creación. En los niveles
intermedios se sitúan aquellas que se encuentran a
medio camino en la tarea de evolucionar sus marcas
hacia la co-creación, o que modulan más sus riesgos
y estrategias.
Por su parte, las comunidades de usuarios
aportan a los stakeholders una serie de ventajas,
elementos y beneficios que pueden ser resumidos
de la siguiente forma:
• Significado: sentido en sus
acciones y en sus vidas.
• Auto-realización: capacidad de sacar
sus pasiones y ser ellos mismos.
• Satisfacción: sensación reconfortante
del deber cumplido.
• Estímulo: para mantener una
relación activa con la marca.
• Recompensa: reconocimiento
social de la contribución.
Gráfico 1: Hacia una teoría de co–creación de marcas
low
Traditional arms length approach to
engaging consumer while ignoring other
stakeholders, transparency restricted
to providing performance data, takes
on risks of secrecy (e.g., inauthentic,
untrustworthy)
Organization takes risks by exposing
its culture and management practices
but does not manage these through
dialogue and access and thus risks
looking foolish or being “robbed” or
“hacked” by competitors
high
Organizational Self-Disclosure (Transparency + Risk)
low
high
Company/Stakeholder Engagement
(Dialogue + Access)
«Las nuevas
comunidades
virtuales de
consumidores
están
favoreciendo
e impulsando
una relación
más
transparente,
abierta y
directa entre
marca y
stakeholders»
Los grupos de interés y, en especial los clientes, saben
ya que pueden influir de forma efectiva en la manera
en que se gestionan las marcas y sus organizaciones,
tanto en lo que hacen las mismas, como en lo que
dicen y en aquello en lo que se convierten. Empresas
como Apple en tecnología, Harley Davidson en
motociclismo o Saab en automoción también son
buenos ejemplos de marcas que rompen moldes y se
aventuran a co-crear con sus consumidores.
Existen dos elementos a tener en cuenta y evaluar
referentes a la co-creación antes de su puesta en práctica:
Company effort to get employees
to live the brand results in greater
dialogue and access with stakeholders
and transparency of organizational
culture and management practices,
risks hypocrisy if company does not live
up to brand promise
Total organizational involvement and
full stakeholder model; likely to engage
some stakeholders in core work of
organization, with reputation risk of
exploiting stakeholders
Fuente: Mary Jo Hatch y Majken Schultz, 2010.
Insights&Trends
2

3. El auge de la co–
creación: marcas
que escuchan
e involucran
activamente a sus
stakeholders
• Participación: a nivel individual
o colectivo en algo superior.
• Expresión: liberación de las
capacidades y el talento interior.
• Diversión: una experiencia
entretenida, alegre y feliz.
Gráfico 2: La co–creación en Lego como
vía de transformación estratégica
From mass market to
premium niche
«Muchas
compañías
se muestran
arrogantes
al creer que
saben mejor
qué es lo que
realmente
quieren sus
usuarios, sin
escuchar sus
demandas,
necesidades y
expectativas»
Esto es debido a que la compañía detectó en 1998
una serie de gaps entre la percepción y la realidad
de la marca y de la empresa, fundamentalmente
centrada en los siguientes tres aspectos:
1. La empresa gozaba de un alto nivel
de compromiso por parte de sus
empleados, pero no de una dirección y
un propósito compartido por todos.
2. La marca tenía alta notoriedad y buena
reputación a nivel internacional, pero
estaba algo desfasada y no disponía
de una visión clara de futuro.
3. La marca disfrutaba de cierta salud, pero
tenía una brecha importante entre la promesa
y la cultura existente en la compañía.
Por eso decidió redefinir su esencia, centrada ahora
en esa estimulación de la imaginación y creatividad
de los más pequeños, reformular sus valores
centrales y trasladarlos a la realidad del día a día de
las políticas y prácticas de la empresa. Se trataba de
construir un nuevo modelo de negocio en el que la
estrategia y el proyecto estuviesen guiados y muy
unidos a la cultura e identidad de la marca.
Lego pasó así de un mercado masivo a un nicho
más premium; de un mercado en la sombra a uno
liderado por la innovación y los usuarios, de un
estilo cerrado y hostil hacia ellos a uno más abierto
y participativo de los mismos. Pasó de ser, como en
el caso de muchas compañías, arrogante al creer
que saben mejor qué es lo que realmente quieren
los usuarios, a escuchar y atender a sus demandas,
necesidades y expectativas.
Hoy en día la compañía danesa cuenta actualmente
con una potente comunidad en Internet, Lugnet,
que le permite conectar y co-crear con sus usuarios y
llevar a cabo un proceso sistemático y planificado de
creatividad conjunta en el que los usuarios miembros
de esta comunidad mundial acaban actuando como
auténticos embajadores de marca.
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La compañía danesa de juegos fue fundada en
1932 y sigue siendo propiedad de la misma familia
que la impulsó en sus inicios. Actualmente cuenta
con más de 7.000 empleados en todo el mundo
y una facturación de más de 2.000 millones de
dólares. En los últimos años Lego ha llevado a
cabo una ardua tarea para pasar de la fabricación
de juguetes a los juegos de construcción y, hoy en
día, a la estimulación de la creatividad infantil.
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El caso ejemplar de Lego
Fuente: Esencia de marca, 2010.
Conclusión: la marca es
de sus stakeholders
Si algo nos enseña el viaje hacia la co-creación
de las principales y más modernas organizaciones
empresariales es que la marca ya no es propiedad solo
de la empresa, sino que lo es, fundamentalmente,
de sus grupos de interés, particularmente de sus
empleados y usuarios o consumidores.
La co-creación no es una estrategia de marketing
para lograr la lealtad de los clientes o un mecanismo
de gestión de las conversaciones en la Red, sino
un mecanismo para cambiar y hacer más abierta e
innovadora una marca. Obliga a los empleados, a su
vez, a dejar su zona de confort y salir al encuentro
del diálogo con los usuarios.
Los requisitos básicos para que la co–creación sea un
éxito pasan por la claridad en lo que se es y en lo que
se le propone a los stakeholders (por tanto, no se puede
entender la co-creación como un mecanismo más de
venta), por la comprensión de las aspiraciones reales
de estos (sin intentar manejar la comunidad que los
agrupa), y por la promoción de conversaciones en las
que se construya la confianza gracias a la autonomía y la
falta de control en las mismas.
La co–creación, en definitiva, no es un modelo de
negocio que copiar o que trasladar de una empresa
a otra, según Schultz, sino que responde más a una
forma de ser y de hacer las cosas, a una capacidad
de entender que la marca ya no es de la empresa
sino que la propiedad la comparte, al menos a partes
iguales, con sus grupos de interés.
Insights&Trends
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4. Leading by
reputation
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