GPY051 - Identificar los Riesgos

GPY051 – Curso de Preparación para la Certificación (PMI- RMP) ®
Sesión 04 – Material de Lectura v1
211
SESIÓN
IDENTIFICAR LOS RIESGOS
PROPÓSITO Y OBJETIVOS DEL PROCESO IDENTIFICAR
LOS RIESGOS
FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO DEL PROCESO
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DEL PROCESO
IDENTIFICAR LOS RIESGO
DOCUMENTAR LOS RESULTADOS DEL PROCESO
ANEXO D.2 TÉCNICAS, EJEMPLOS Y PLANTILLAS PARA
IDENTIFICAR RIESGOS
4. IDENTIFICAR LOS RIESGOS
4.1 Propósito y Objetivos del Proceso Identificar los Riesgos
Un riesgo no puede ser manejado a menos que primero sea identificado.
Consecuentemente, después de terminar la Planificación de la Gestión de Riesgos el
primer proceso en los procesos iterativos de la Gestión de Riesgos del Proyecto
apunta a identificar todos los riesgos conocibles que afectan los objetivos del
proyecto.
Sin embargo es imposible identificar todos los riesgos desde el arranque del
proyecto. Con el tiempo el nivel de riesgo del proyecto cambia como resultado de
las decisiones y acciones tomadas previamente en el proyecto (cambio interno) y
debido a cambios impuestos externamente.
El propósito de la identificación de riesgos es identificarlos hasta el máximo posible.
El hecho de que algunos riesgos sean no conocibles o emergentes requiere que la
Identificación de Riesgos sea un proceso iterativo, repitiendo el proceso de
Identificación de Riesgos para encontrar nuevos riesgos los cuales se han vuelto
conocibles desde la última iteración del proceso.
Cuando se identifica un riesgo por primera vez, también se pueden identificar
respuestas potenciales al mismo tiempo. Estas deben ser registradas durante el
proceso de Identificación de Riesgos y consideradas para acción inmediata si es
apropiado. Cuando tales respuestas no se implantan inmediatamente, deben ser
consideradas durante el proceso de Planificación de Respuestas a Riesgos.
4.2 Factores Críticos de Éxito del Proceso Identificar los Riesgos.
Las prácticas descritas en las Secciones 4.2.1 a 4.2.10 maximizarán el valor y
efectividad del proceso de Identificación de Riesgos y mejorarán la probabilidad de
identificar tantos riesgos como sea posible.
4

212
4.2.1 Identificación Temprana.
La identificación de riesgos debe ser ejecutada tan temprano como sea posible en el
ciclo de vida del proyecto, reconociendo la paradoja de que la incertidumbre es alta
en las etapas tempranas del proyecto y que frecuentemente hay menos información
sobre la cual basarse para la identificación de riesgos. Una temprana identificación
de riesgos permite que las decisiones clave del proyecto tomen en cuenta al
máximo los riesgos inherentes del proyecto, lo cual podría resultar en cambios a la
estrategia del proyecto. Asimismo maximiza el tiempo disponible para el desarrollo
e implantación de las respuestas a riesgos, lo cual mejora la efectividad debido a
que las respuestas tomadas tempranamente son frecuentemente menos costosas
que las que se toman posteriormente.
4.2.2 Identificación Iterativa.
Debido a que no todos los riesgos se pueden identificar en un punto dado del
proyecto, es esencial que la identificación de riesgos se repita a través del ciclo de
vida del proyecto. Esto se debe hacer periódicamente en una frecuencia
determinada durante el proceso de Planificación de Riesgos del Proyecto. La
identificación de riesgos también se podría repetir en hitos clave del proyecto, o en
cualquier momento en que se experimenten cambios significativos en el proyecto o
en su ambiente operativo.
4.2.3 Identificación Emergente
Además de invocar el proceso de Identificación de Riesgos como se definió en el
plan de proyecto, los procesos de Gestión de Riesgos del Proyecto deben permitir
identificar riesgos en cualquier momento, sin limitarse a los eventos formales o
revisiones regulares de identificación de riesgos.
4.2.4 Identificación Completa
Se debe considerar un amplio rango de fuentes de riesgos para asegurar que se
han identificado tantas incertidumbres que afecten los objetivos del proyecto, como
sea posible.
4.2.5 Identificación Explícita de Oportunidades
El proceso de Identificación de Riesgos debe asegurar que las oportunidades se
consideren apropiadamente.
4.2.6 Perspectivas Múltiples
El proceso de Identificación de Riesgos debe captar entradas de un amplio rango de
interesados del proyecto para asegurarse que todas las perspectivas son
consideradas y están representadas.
4.2.7 Riesgos Enlazados a Objetivos del Proyecto
Cada riesgo identificado debe estar enlazado a por lo menos un objetivo de
proyecto (tiempo, costo, calidad, alcance, etc.), notar que la Guía del PMBOK define
un riesgo como un evento o condición que, si ocurre, tiene un efecto positivo o

213
negativo en los objetivos del proyecto. La consideración de cada objetivo del
proyecto durante el proceso de Identificación de Riesgos ayudará en la
identificación de riesgos, notar que algunos riesgos afectarán más de un objetivo.
4.2.8 Declaración Completa del Riesgo
Los riesgos identificados se deben describir claramente y en forma no ambigua, de
manera que pueda ser entendido por los responsables de la evaluación y
planificación de respuestas a riesgos. Palabras o frases generales tales como
“recursos” o “logística” son inadecuadas y no comunican apropiadamente la
naturaleza del riesgo. Se requieren descripciones más detalladas del riesgo las
cuales fijen explícitamente la incertidumbre con sus causas y efectos.
4.2.9 Propiedad y Nivel de Detalle
Los riesgos se pueden identificar en variados niveles de detalle. Una descripción
generalizada o de alto nivel de un riesgo puede hacer difícil desarrollar respuestas o
asignar propiedad, mientras que la descripción de riesgos con una gran cantidad de
detalle puede generar una gran cantidad de trabajo. Cada riesgo se debe describir a
un nivel de detalle en el cual se pueda asignar a un solo propietario con una clara
responsabilidad por su gestión. También se deben identificar las condiciones de los
disparadores (triggers) cuando sea posible y apropiado.
4.2.10 Objetividad
Todas las actividades humanas son susceptibles de sesgo, especialmente cuando se
trata de incertidumbre. Tanto el sesgo motivacional, cuando alguien está tratando
de sesgar el resultado en una dirección u otra, o el sesgo cognitivo, donde el sesgo
ocurre cuando la persona está usando su mejor juicio y aplicando heurística,
pueden ocurrir. Esto debe ser reconocido y abordado explícitamente durante el
proceso de Identificación de Riesgos. Las fuentes de sesgo se deben exponer
cuando sea posible, y su efecto en los procesos de riesgo se debe manejar
proactivamente. El objetivo es minimizar la subjetividad, y permitir la identificación
honesta y abierta de tantos riesgos como sea posible.
4.3 Herramientas y Técnicas del Proceso Identificar los Riesgos
Está disponible un rango de herramientas y técnicas para la identificación de
riesgos. Estas caen dentro de las siguientes tres categorías, que se muestran en la
Figura 1:

214
Figura 1: Tres Perspectivas de la Identificación de Riesgos.
4.3.1 Revisión Histórica
Las revisiones históricas se basan en lo que ocurrió en el pasado, tanto en este
proyecto, como en otros similares en la misma organización, o proyectos
comparables en otra organización. Los enfoques de revisión histórica descansan en
una selección cuidadosa de situaciones comparables las cuales son genuinamente
similares al proyecto actual, y en el filtrado de los datos para asegurarse que
solamente se consideren los riesgos previos relevantes. En cada caso, los riesgos
identificados en la situación histórica seleccionada deben considerarse
preguntándose si riesgos idénticos o similares podrían emerger en este proyecto.
4.3.2 Evaluaciones Actuales
Las evaluaciones actuales descansan en consideraciones detalladas del proyecto
actual, analizando sus características en contraste con marcos o modelos para
exponer áreas de incertidumbre. A diferencia de los enfoques de revisión histórica,
las técnicas de evaluación actual no descansan en puntos externos de referencia,
sino se basan puramente en el examen del proyecto.
4.3.3 Técnicas de Creatividad
Se puede usar un amplio rango de técnicas de creatividad para la identificación de
riesgos, las cuales inducen a los interesados del proyecto a utilizar su imaginación
para encontrar riesgos que podrían afectar el proyecto. Los resultados o la
efectividad de estas técnicas dependen de la capacidad de los participantes de
pensar creativamente. Estas técnicas se pueden usar en forma personal o en
grupos, y emplean diversos grados de estructura. Estas técnicas dependen de la
capacidad de los participantes de pensar creativamente, y su probabilidad de éxito
es aumentada mediante el uso de un facilitador entrenado.
Cada categoría de técnicas de identificación de riesgos tiene sus fortalezas y
debilidades, y ninguna técnica por sí sola puede esperar el revelar todos los riesgos

215
conocibles. Consecuentemente, el proceso de Identificación de Riesgos para un
proyecto particular debe usar una combinación de técnicas, quizá seleccionando
una de cada categoría. Por ejemplo, un proyecto podría escoger utilizar una lista de
chequeo de identificación de riesgos (revisión histórica), junto con un análisis de
supuestos (evaluación actual), y tormenta de ideas (creatividad).
El uso de una estructura de descomposición de riesgos organiza las categorías de
riesgos potenciales de un proyecto, una lista sugerida, o un conjunto de listas
genéricas de categorías pueden ayudar para asegurar que se han considerado
tantas fuentes de riesgo como ha sido posible, pero a la vez reconociendo que tales
herramientas no son completas ni pueden reemplazar el pensamiento original.
Cualquiera que sean las técnicas de identificación de riesgos que se hayan usado,
es importante que los riesgos identificados se describan en forma no ambigua para
asegurar que el proceso de riesgos de proyectos está enfocado en los riesgos
actuales y que no se distraiga o diluya con los no riesgos. El uso de descripciones
estructuradas de riesgos puede asegurar claridad. Un meta-lenguaje de riesgos
ofrece una forma útil de distinguir un riesgo de sus causas y efectos, describiendo
cada riesgo a través de declaraciones en tres partes, en la forma: “Cómo resultado
de esta causa, un riesgo puede ocurrir, el cual podría llevar al efecto”. La relación
entre causa, riesgo, y efecto se muestra en la Figura 2.

216
Figura 2: Causa, Riesgo y Efecto.
4.4 Documentar los Resultados del Proceso Identificar los Riesgos
Los resultados del proceso de Identificación de Riesgos se deben registrar para
capturar toda la información relevante disponible para cada riesgo identificado. La
principal salida del proceso de Identificación de Riesgos es el registro de riesgos.
Esto incluye una estructura apropiada para la descripción del riesgo y un propietario
nominado para cada riesgo, y podría incluir información sobre las causas y efectos
de cada riesgo, condiciones gatillo, y respuestas preliminares.
4.5 ANEXO D2. TÉCNICAS, EJEMPLOS Y PLANTILLAS PARA LA IDENTIFICAR
LOS RIESGOS
Identifica los Riesgos se lleva a cabo con el fin de elaborar una lista exhaustiva de
todas las incertidumbres conocidas que podrían tener un efecto sobre los objetivos
del proyecto.

217
Tabla: Identificar los Riesgos
Técnica Fortaleza Debilidades CSF (Factores Críticos de
Éxito) para efectiva
aplicación
Análisis de
Supuestos y
Restricciones
Enfoque estructurado
sencillo.
Puede basarse en
supuestos y
restricciones ya
enumerados en el
Acta de Constitución
del Proyecto.
Genera riesgos
específicos del
proyecto.
Supuestos o
restricciones
Implícitos /
Ocultos
son a menudo
perdidos
Requiere un lista
exhaustiva de
supuestos y
limitaciones
Lluvia de
Ideas
Permite a todos los
participantes decir lo
que piensan y
contribuir a la
discusión.
Puede involucrar
todas los
Interesados.
Generación creativa
de Ideas
Requiere
asistencia de
los principales
interesados en un
taller, por
consiguiente,
pueden
ser difíciles y
costosos para
organizar.
Propensos al
pensamiento en
grupo y
otras dinámicas
grupales.
Puede producir
resultados
parciales si es
dominado por una
persona fuerte (a
menudo el
Gerente).
A menudo no
bien equipadas.
Genera los
riesgos ficticios y
duplicados,
requiere
filtrados.
La asistencia de
un grupo
representativo de
Interesados.
Compromiso con la
honestidad.
Preparación.
Una buena facilitación.
El uso de la estructura
(Categorías o RBS)
Diagramas
Causa y
Efecto
(Ishikawa)
Representación
visual
de proyecto
promueve
pensamiento
estructurado.
Diagrama puede
rápidamente
llegar a ser
excesivamente
compleja.
Selección eficaz de los
impactos críticos (por
ej.,
mediante el uso del
Análisis de Sensibilidad

218
Técnica Fortaleza Debilidades CSF para efectivo
aplicación
Listas de Control Capturas de
Experiencias
Anteriores.
Presenta una
lista detallada
de riesgos.
Consultar la lista
puede crecer hasta
ser difícil de
manejar.
Riesgos no
contenidos en la
lista se perderán.
A menudo sólo
incluye amenazas,
y se pierde
oportunidades.
El mantenimiento
regular es
necesario.
El uso de
estructuras puede
ayudar. (Eje.
RBS)
Técnica Delphi Captura entradas
de expertos
técnicos.
Elimina las
fuentes de
parcialidad.
Limitado a los
riesgos técnicos
Depende de la
actual
experiencia de los
expertos.
Puede tardar más
tiempo de lo
disponible debido a
las iteraciones
de las entradas de
los expertos.
Facilitación
efectiva.
La selección
cuidadosa de
expertos.
Definición clara
del alcance.
Revisión de la
Documentación
Expone detalles
de riesgos de
proyectos
específicos.
No requiere
herramientas
especializadas.
Limitado a los
riesgos contenidos
en la
documentación
del proyecto.
Comprensión de
relevancia de
experiencia
previa.
FMEA (El análisis de
los modos y de los
efectos de
fallo)/Análisis de
Árbol de Fallas
Enfoque
estructurado,
bien entendido por
ingenieros.
Produce una
estimación
de fiabilidad global
en el uso de
herramientas
cuantitativas.
Buena
herramienta de
apoyo.
Se centra en las
amenazas,
no es tan útil para
las oportunidades
Requiere
herramientas
avanzadas
generalmente no
disponibles excepto
para los expertos.
Descripción
detallada
de la zona que se
ha evaluado.
Estadísticamente
precisa
datos sobre
probabilidades de
fallos de muchos
eventos.
Análisis del Campo
de Fuerzas
Crea profunda
comprensión de
factores que
afectan
los objetivos del
proyecto.
Consume mucho
tiempo y
es una técnica
compleja.
Por lo general sólo
se aplica a un
objetivo único,
también lo hace
Objetivos
Priorizados.

219
para no tener una
vista de
todo el proyecto.
Base conocimiento
de la Industria.
Captura
experiencias
anteriores.
Permite la
evaluación
comparativa
contra
organizaciones
externas.
Se limita a lo que
previamente pasó.
Excluye Riesgos
específicos del
proyecto.
El acceso a la
información
relevante.
Diagramas de
Influencia
Expone factores
clave de riesgos.
Puede generar
ideas contrarias a
la intuición que no
están disponibles
a través de otras
técnicas.
Requiere
pensamiento
disciplinado.
No siempre es fácil
determinar la
estructura
adecuada.
Identificar áreas
claves para la
dirección.
Entrevistas Aborda los riesgos
en
detalle.
Genera
compromiso de los
Interesados.
Tiempo de
consumo.
Genera no riesgos,
preocupaciones,
problemas, etc., por
lo que requiere
filtrados.
Buena habilidades
de entrevista e
interrogatorio.
Ambiente de
confianza,
transparencia,
confidencialidad.
Preparación.
Relación abierta
entre el
entrevistador y el
entrevistado.
Técnica de Grupo
Nominal
Anima y permite
todos los
participantes
a contribuir.
Permite diferentes
niveles de
competencia
en el lenguaje
común
En gran medida,
auto-
documentación.
Proporciona una
base ideal para los
Diagramas de
Afinidad
(agrupando por
categorías de
Puede conducir a la
frustración en
miembros
dominantes que
sienten que se
están moviendo
lentamente
La sesión
informativa de
todos
participantes en la
técnica
Facilitación estricta

220
Riesgo
para el uso en
la Estructura de
Desglose de
Riesgos y en
Análisis de Causa
Raíz).
Revisión posterior al
proyecto /
Lecciones
Aprendidas /
Información
Histórica
Mire la Sesión 5.
Aprovecha
experiencia
Anterior.
Evita cometer los
mismos errores o
pérdida de las
mismas
oportunidades dos
veces.
Mejora los Activos
de los Procesos de
la Organización.
Limitado a los
riesgos que
han ocurrido
previamente
La información es
frecuentemente
incompleta: detalles
de los riesgos
pasados pueden no
incluir detalles de
una solución
exitosa;
estrategias
ineficaces son
raramente
documentadas.
Base de Datos de
Lecciones
Aprendidas de
proyectos bien
estructurados.
Participación
anterior
de los miembros
del equipo del
proyecto
(idealmente
incluyendo el
al Director del
Proyecto).
Listas rápidas Garantiza la
cobertura de
todos los tipos de
riesgo.
Estimula la
creatividad.
Los temas pueden
ser de nivel
demasiado alto.
Elección de lista
correspondiente
para el proyecto y
su ambiente.
Cuestionarios Fomenta el
pensamiento
amplio para
identificar los
riesgos.
El éxito depende de
la calidad de las
preguntas.
Limitado a los
temas tratados en
las preguntas
Puede ser un simple
reformateo de una
Lista de
Verificación.
Preguntas claras y
sin ambigüedades.
Informe detallado
de los
encuestados.
Estructura de
Desglose de
Riesgo(RBS)
Ofrece un marco
para
otras técnicas de
identificación de
riesgos como
Lluvia de Ideas
Garantiza la
cobertura de
todos los tipos de
riesgos.
Pruebas para
puntos falsos u
omisiones.
Ninguno Requiere un
RBS integral,
a menudo
adaptado al
proyecto.

221
Análisis de causa
raíz
Mire la Sesión 5
Permite la
identificación de
riesgos
adicionales,
dependientes.
Permite a la
organización
Identificar los
Riesgos que
puedan estar
relacionados,
debido a sus
causas
subyacentes
comunes.
Bases para la
elaboración de
respuestas
preventivas y
completas.
Puede servir para
reducir
aparente
complejidad.
La mayor parte de
gestión técnica de
riesgos
se organizan
por riesgo
individual. Esta
organización no es
propicio para
identificar
las causas
Se puede simplificar
en exceso y
esconder la
existencia de otras
posibles causas
Es posible que no
sea válidas las
estrategias
disponibles para
abordar las causas
una vez que ha
sido
identificado.
Capacidad para
identificar si un
riesgo es el
resultado de
una causa más
fundamental
Disposición por la
gestión para
aceptar y abordar
la causa raíz en
lugar de adoptar
soluciones
temporales.
Análisis FODA
(SWOT)
Asegura la mima
atención en las
amenazas y las
oportunidades.
Ofrece un enfoque
estructurado para
identificar las
amenazas y
oportunidades.
Centrarse en
internos
(fortalezas y
debilidades) y
externos
(oportunidades y
amenazas).
Se centra en los
riesgos generados
internamente se
derivan de las
fortalezas y
debilidades
organizacionales,
excluye a los
riesgos externos.
Tiende a producir
riesgos genéricos
de nivel alto,
específicos del
proyecto.
Una buena
facilitación.
Estricta adherencia
a
la técnica, para
evitar
confundir las
cuatro
perspectivas del
FODA
(es decir, entre
Fortalezas
y oportunidades, o
entre Debilidades
y Amenazas)
Dinámica de
Sistemas
Mire la Sesión 6
Expone
inesperadas
interrelaciones
entre los
elementos del
proyecto
(retroalimentación
y
retroalimentación
futura continua).
Puede generar
ideas contrarias a
la intuición que no
Requiere software
especializado y
experiencia para
construir modelos.
Se centra en los
impactos, pero
difícil de incluir el
concepto de
probabilidad.
Comprensión de la
realimentación.
La competencia en
la aplicación de
herramientas y la
comprensión de su
salida.
La calidad del
modelo del
sistema.
La precisión de los
datos de entrada
recogidos en el

222
están disponibles
a través de otras
técnicas.
Produce impactos
globales de todos
los eventos
incluidos y
riesgos.
proyecto
específico.
Revisión EDT (WBS) Asegura que todos
los elementos
del alcance del
proyecto
se consideren.
Proporciona para
riesgos
relacionados
diferentes
niveles de detalle
(desde alto nivel a
los relacionados
con los paquetes
de trabajo
individuales).
No incluye los
riesgos externos
o los que no estén
específicamente
relacionado con los
elementos del WBS.
Buen EDT (WBS).
D.4.5.1 Técnicas
Ejemplos de técnicas se dan en D.4.5.1.1 a través de D.4.5.1.15.
D.4.5.1.1 Análisis de Supuestos y Restricciones
Esta técnica requiere tres pasos:
1. Listar los supuestos y restricciones del proyecto.
2. Examinar supuestos y restricciones realizando dos preguntas:
a. ¿Podrían los supuestos/restricciones ser falsos?
b. Si fuera falso, ¿sería uno o más objetivos de los proyectos verse afectados
(positiva o negativamente)?
3. Cuando ambas preguntas son contestadas "Sí", generan un riesgo, por ejemplo
en la forma: <Supuestos /Restricciones puede resultar falso, lo que lleva a <Efecto
en los objetivo(s)>
Los resultados pueden ser documentados en forma de tabla, como se muestra en la
Figura 3.

223
Figura 3: Tabla de Supuestos/Restricciones.
D.4.5.1.2 Lluvia de ideas
La Lluvia de Ideas es de uso general en un taller facilitado para la identificación de
riesgos. Las reglas estándares de la Lluvia de Ideas suelen ser modificado cuando
la técnica se aplica a la identificación de riesgos. Por ejemplo, se es común
estructurar la Lluvia de Ideas de identificación de riesgos usando categorías de
riesgos o Estructura de Descomposición de Riesgos. Algunas evaluaciones de
riesgos propuestos se incluyen a menudo en una Lluvia de Ideas de Identificación
de Riesgos para eliminar a los no riesgos. Es importante para asegurar la
participación activa de los interesados importantes en una lluvia de ideas de
identificación de riesgos, y para el facilitador para manejar dinámicas de grupo con
atención. En este apéndice no se presentan plantillas ni ejemplos.
D.4.5.1.3 Diagramas de Causa y Efecto (Ishikawa).
Esta técnica presenta en forma de diagrama las causas que contribuyen a un
resultado determinado. Cada causa principal se puede dividir aún más en sub-
causas. Para utilizar esta técnica para la Identificación de Riesgos, el resultado debe
declararse como un efecto sobre un objetivo del proyecto, es decir, el impacto de
un riesgo. El diagrama a continuación identifica los riesgos como los eventos
inciertos que podrían resultar en la aparición de los impactos. El cuidado necesita
ser tomado al usar esta técnica para la identificación de riesgo de distinguir entre
los riesgos (causas inciertas del impacto) y los problemas (causas certeras del
impacto). Un ejemplo de Diagrama de Causa y Efecto (Ishikawa) se muestra a
continuación: el riesgo (efecto) a analizar es "personal que abandona el proyecto ",
las causas principales son el Medio Ambiente, la ambición, las perspectivas de
carrera, Satisfacción, Retribuciones.

224
Figura 4: Ejemplo de Diagrama de Causa y Efecto de Fuga de Talentos.
D.4.5.1.4 Listas de Control
Las Listas de Control son compiladas para capturar la experiencia de proyectos
anteriores y permitir que sea utilizado para próximos proyectos similares. Es
posible estructurar la lista de control de identificación de riesgos alrededor de una
Estructura de Desglose de Riesgo, tal como se muestra en el ejemplo parcial a
continuación. Es útil para presentar la lista de control como un conjunto de riesgos,
cada uno de los cuales se considera a su vez para determinar si puede ser que sea
relevante para el proyecto en cuestión. La Lista de Control de Identificación de
Riesgos debe incluir tanto las amenazas y oportunidades.
Figura 5: Ejemplo (Fragmento) de una Lista de Control con la estructura
típica de Categoría, Subcategoría, Riesgos Específicos y Efectos.

225
D.4.5.1.5 Técnica Delphi
La Técnica Delphi utiliza una votación anónima facilitada por expertos en la materia
para identificar riesgos en su área de especialización. El facilitador reúne las
respuestas de los expertos iniciales y las distribuye sin atribución para el grupo,
que puede revisar sus aportaciones basadas en las de los demás. El proceso a
menudo genera un consenso de los expertos en unas pocas iteraciones. No hay
plantillas o ejemplos que se presentan.
D.4.5.1.6 Revisión de la Documentación
Los riesgos pueden ser identificados a través de una cuidadosa revisión de la
documentación del proyecto, incluyendo el Acta de Constitución del Proyecto,
Declaración del Proyecto, términos y condiciones del contrato, subcontratos,
especificaciones técnicas, requerimientos regulatorios, estipulaciones legales, etc.
(donde es relevante). Los métodos estructurales formales de revisión de los
documentos pueden ser utilizados (por ejemplo, el proceso de inspección Fagan), o
un enfoque más informal puede ser adoptado. No hay plantillas o ejemplos que se
presentan.
D.4.5.1.7 FMEA/ Análisis de fallos de árbol
Análisis de Efectos y Modos de Fallos (FMEA) o Análisis del Árbol de Fallos es el
análisis de un modelo estructurado para identificar los diferentes elementos que
pueden causar un fallo del sistema por sí mismos, o en combinación con otros,
basado en la lógica del sistema. Análisis de Árbol de Fallos se utiliza típicamente en
contextos de ingeniería. Puede ser adaptado su uso para Identificar los Riesgos
analizando como el Impacto de Riesgos puedan surgir. Otro resultado es la
probabilidad de falla (o de fiabilidad, tiempo medio entre fallos, etc.) de todo el
sistema, indicando el nivel de calidad del sistema o producto. Si el nivel de
fiabilidad no es aceptable, el árbol de fallos puede indicar donde el sistema puede
ser más fiable, por lo tanto, es útil en la fase de diseño y la ingeniería del proyecto.
Un ejemplo se muestra a continuación.

226
Figura 6: Análisis de Árbol de Fallos de las posibles causas de un accidente
en el cruce de la Carretera Principal.
D.4.5.1.8 Análisis del Campo de Fuerzas
Análisis del Campo de Fuerzas usualmente es usado en el contexto de Gestión del
Cambio. Puede ser adaptado para la Identificación de Riesgos mediante la
identificación de las fuerzas motrices ("fuerzas del cambio") y las fuerzas de
restricción ("fuerzas contra el cambio") que actualmente afectan el logro de un
objetivo del proyecto. Riesgos puede entonces ser identificado como eventos
inciertos o condiciones que puedan conducir a un cambio en la fuerza de una o más
de las fuerzas identificadas. Un ejemplo se muestra a continuación.

227
Figura 7: Análisis del Campo de Fuerzas.
D.4.5.1.9 Base de Conocimiento de la Industria
Una Base de Conocimiento de la Industria es un caso especial de una Lista de
Control (véase más arriba), y se utiliza de manera similar. No hay plantillas o
ejemplos se presentan.
D.4.5.1.10 Diagramas de Influencia
Un Diagrama de Influencia es una representación esquemática de la situación de un
proyecto, que muestra las principales entidades, puntos de decisión,
incertidumbres, y los resultados, e indica las relaciones (influencias) entre ellos. El
Diagrama de Influencia puede identificar los riesgos cuando se combina con el

228
Análisis de Sensibilidad o Simulación de Monte Carlo para revelar las fuentes de
riesgo dentro del proyecto. Un ejemplo se muestra a continuación.
Figura 8: Ejemplo de un Diagrama de Influencia en una situación de
Licitación.
D.4.5.1.11 Entrevistas
Las Entrevistas de Identificación de Riesgos deben incluir a todos los Interesados y
ser llevada a cabo por un independiente entrevistador experto mediante un
programa estructurado, en un ambiente de confidencialidad, honestidad y
confianza mutua. Una Estructura de Desglose de Riesgos, Lista de Control o Lista
de puntual se puede utilizar como un marco para las entrevistas de riesgos. No hay
plantillas o ejemplos que se presenten.

229
D.4.5.1.12 Técnica del Grupo Nominal
La Técnica de Grupo Nominal es una adaptación de una Lluvia de Ideas donde los
participantes pueden compartir y debatir todas las cuestiones antes de la
evaluación, con cada participante que participa igualmente en la evaluación. No hay
plantillas o ejemplos que se presenten.
D.4.5.1.13 Revisión Posterior al Proyecto / Lecciones Aprendidas /
Información Histórica
La información relevante a los riesgos para un proyecto actual se puede obtener
mediante la revisión de las bases de datos de los riesgos que se produjeron en las
anteriores situaciones similares. Estas bases de datos pueden surgir de las
revisiones posteriores al proyecto o ejercicios de lecciones aprendidas. También
pueden existir como repositorio de información histórica, ya sea dentro de una
organización o cuerpo de la industria. No hay plantillas o ejemplos que se
presenten.
D.4.5.1.14 Listas Rápidas
Una Lista Rápida es un conjunto de categorías de riesgo que pueden ser utilizados
para estimular la identificación de riesgos. La Lista Rápida puede ser presentada
como una Estructura de Desglose de Riesgos (ver más abajo), o como un conjunto
de encabezados. Un número de listas rápidas estandarizadas han sido desarrolladas
para su uso en la Identificación de Riesgos, y algunos de éstos se presentan a
continuación. Estos pueden utilizarse como marco para otras técnicas de
identificación de riesgo, tales como la Lluvia de Ideas (ver D.4.5.1.2) o Entrevistas
de Riesgos (ver D.4.5.1.11).
1. La lista rápida PESTLE (PESTLM):
• Políticos
• Económico
• Social
• Tecnológico
• Legal
• Medio ambiente
2. La Lista Rápida TECOP (TMCOP):
• Técnico.
• Medio ambiente.
• Comercial.
• Operativo.
• Político.
3. La lista SPECTRUM (SPCECTRIM) del sistema:
• Socio-cultural.
• Político.
• Económico.
• competitivo.

230
• Tecnológico.
• Regulatorio / legal.
• Incertidumbre / riesgo.
• Mercado.
D.5.1.15 Cuestionario
Un cuestionario de identificación de riesgos se puede presentar como una forma
especial de las Listas de Control (ver D.4.5.1.4), donde los posibles riesgos se
muestran en forma de preguntas (por ejemplo, "¿Es el requisito del cliente
claramente definido?") y no como declaraciones de riesgos ("El cliente puede
cambiar los requisitos después del inicio del proyecto."). Alternativamente, un
cuestionario de identificación de riesgo puede ser utilizado para presentar los
títulos de una Lista Rápida (ver D.4.5.1.14), realizando preguntas tales como
"¿Existen algunas incertidumbres que surgen del uso de la tecnología en este
proyecto?" No hay plantillas o ejemplos se presentan.
D.4.5.1.16 Estructura de Desglose de Riesgos (RBS)
La Estructura de Desglose de Riesgos (RBS) es una estructura jerárquica de las
fuentes potenciales de riesgo de un proyecto. Una organización puede desarrollar
un RBS genérico para su uso en todos sus proyectos, o un proyecto puede usar
RBS para proyectos específicos. Un parcial ejemplo de un RBS se muestra a
continuación.
RBS NIVEL 0 RBS NIVEL 1 RBS NIVEL 2
Todas las fuentes de
riesgo del proyecto
1. Riesgos Técnicos 1.1 Definición de Alcance
1.2 Definición de
requisitos.
1.3 Estimaciones,
supuestos y restricciones
1.4 Procesos técnicos
1.5 Tecnología
1.6 Interfaces Técnicas
Etc.
2. Riesgos de Gestión 2.1 Gestión del Proyecto
del Proyecto
2.2 Gestión del
Programa/portafolio.
2.3 Gestión de las
Operaciones.
2.4 Organización
2.5 Recursos
2.6 Comunicación
Etc.
3. Riesgos
Comerciales
3.1 Términos y
condiciones contractuales
3.2 Aprovisionamiento
interno
3.3 Proveedores y

231
vendedores
3.4 Subcontratos
3.5 Cliente / Estabilidad
del Cliente
3.6 Las asociaciones y
Joint Ventures
Etc.
4. Riesgos Externos 4.1 Legislación
4.2 Tipos de Cambio
4.3 Sitios/ Facilidades
4.4 Medio Ambiente/
Clima
4.5 Competencia
4.6 Regulamentación
Etc.
D.4.5.1.17 Análisis de Causa Raíz
Un Análisis de Causa Raíz busca identificar las causas básicas de los riesgos que
pueden ser síntomas visibles de las fuerzas más fundamentales. También puede
identificar las fuentes comunes de varios riesgos, dando lugar a un amplio alcance
de estrategias de respuesta a riesgos. Del mismo modo, se debe tener cuidado
cuando se utiliza esta técnica en la identificación de riesgos para distinguir entre los
riesgos (causas inciertas del impacto) y los problemas (causas certeras del
impacto). En el diagrama que se muestra a continuación los riesgos que
inicialmente fueron identificados, incluidos re-trabajo, costo adicional, retraso del
Cronograma, bajo la moral del equipo, la desconfianza del cliente y auditorías
repetidas. Un examen de los riesgos identificados conducen a una causa común,
que las fases posteriores del proyecto se iniciaron por lo general antes que las fases
anteriores sean suficientemente maduras. Esta organización repetidas veces hace
caso omiso de los requisitos previos de la fase de entrada apropiados, acelerando
las etapas posteriores con el fin de acelerar el proyecto.

232
Figura 9: Análisis de causa raíz.
D.4.5.1.18 Análisis SWOT (FODA)
Análisis SWOT (FODA) identifica cuatro características de una situación dada:
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. La técnica se utiliza
comúnmente en la toma estratégica de decisiones. Puede ser adaptada para la
identificación de riesgo cambiando la interpretación de las cuatro perspectivas,
como que las fortalezas y debilidades se relacionen con las características de la
organización que realiza el proyecto, y las oportunidades y amenazas identifiquen
los riesgos del proyecto. La técnica es particularmente útil para la identificación de
riesgos generados internamente que surgen de la organización. Por ejemplo las
oportunidades pueden encontrarse mediante el aprovechamiento de las fortalezas
de la organización, o amenazas pueden surgir como consecuencia de las
debilidades de la organización, como se ilustra a continuación.
Paso 1: Identificar y listar
las fortalezas y
debilidades
organizacionales
mediante Lluvia de Ideas
Strengths (Fortalezas)
S1
S2
Etc.
Weaknesses
(Debilidades)
W1
W2
Etc.
Paso 2: Derivar las
oportunidades de las
fortalezas, y las
debilidades de las
amenazas, utilizando
metalenguaje de riesgo
Opportunities
(Oportunidades)
O1.1
O1.2
O2.1
Etc.
Threats
(Amenazas)
T1.1
T2.1
Etc.
Figura 10 : Ejemplo de una Estructura de Análisis SWOT (FODA).

233
D.4.5.1.19 Dinámica de Sistemas
Dinámica de Sistemas (SD) es una aplicación particular de los Diagramas de
Influencia (véase más arriba), y se puede utilizar para identificar los riesgos en una
situación de proyecto. El modelo SD representa entidades y flujos de información
dentro de un proyecto, y el análisis del modelo puede revelar la retroalimentación y
retroalimentación constante hacia el futuro que conducen a la incertidumbre o
inestabilidad. Además, los resultados de un análisis SD puede mostrar el impacto
de los eventos de riesgos en los resultados generales del proyecto, tales como los
resultados de costo o cronograma que se esperaba. Los análisis de los cambios en
el modelo o supuestos puede indicar la sensibilidad del sistema a eventos
específicos, algunos de los cuales pueden ser riesgos. Un ejemplo sencillo de un
diagrama de SD se muestra en la Figura 11.
Figura 11: Ejemplo de un simple modelo de Dinámica de Sistemas con
Retroalimentación constante.

234
D.5.1.20 Revisión del WBS
La Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) o WBS para un proyecto puede
constituir un marco para una serie de otras técnicas de identificación de riesgos,
como la Lluvia de Ideas, Entrevistas de Riesgos, Listas de Control o listas Rápidas.
No hay plantillas o ejemplos se presentan.
4.6 Identificar Riesgos
4.6.1 Resumen del Proceso
En esta Sesión vamos a echar un vistazo más de cerca al proceso de identificar los
riesgos. El propósito del proceso es determinar qué riesgos pueden afectar al
proyecto y el documento registrar sus características dentro de un Registro de
Riesgos. El proceso Identificar los Riesgos es el segundo de los seis procesos de la
gestión de los riesgos, los cinco primeros procesos pertenecen grupo de procesos
de Planificación. Como se mencionó en la sesión previa, está precedido por el
proceso Planificar la Gestión de Riesgos, lo que genera el Plan de Gestión de
Riesgos.
Al igual que los otros procesos, es iterativo por naturaleza, lo que significa que se
produce varias veces durante el ciclo de vida del proyecto. El trabajo de
identificación de riesgos está sin duda en curso, pero requiere un gran esfuerzo
inicial por parte del equipo del proyecto en la identificación de los riesgos
existentes. Mientras que algunos riesgos serán desconocidos, desconocidos en
naturaleza (imprevisible sobre la base de la información conocida en el tiempo), la
mayoría se pueden identificar utilizando las herramientas y técnicas apropiadas. El
resultado primordial será el Registro de Riesgos, que es un documento que contiene
los riesgos identificados y toda la información acerca de ellos. Echemos un vistazo a
las entradas, herramientas y técnicas, y la única salida del proceso.
Figura 12: Resumen del Proceso.
Proceso
Identificar
los Riesgos

235
4.6.2 Entradas
En este proceso, hay una lista larga de las entradas, en total 11. ¿La razón? Es
el resultado de tener que ser muy minucioso, por lo que querrá dejar ninguna
piedra sin remover. Las entradas son las siguientes:
Plan de Gestión de Riesgos
El Plan de Gestión de Riesgos guía al equipo para llevar a cabo el proceso,
incluyendo los roles y responsabilidades, y la lista de categorías de riesgo que
se ha esbozado. Para ser más específicos, El Plan de Gestión de Riesgos
también describe el enfoque de gestión de riesgos, las actividades de gestión
de riesgos que se llevarán a cabo (las actividades de identificación de
riesgos), qué herramientas y técnicas se deben utilizar, etc.
Estimación de Costos de las Actividades y Estimación de la Duración
de las Actividades
A continuación tenemos dos conjuntos de estimaciones: Estimación de Costos
de las Actividades y Estimación de la Duración de las Actividades. Las
estimaciones evaluarán los riesgos en función de su nivel de incertidumbre.
Si una estimación por tres valores fue recogida por las actividades del
proyecto, luego el equipo de gestión de riesgos debería buscar grandes
diferencias entre el mejor caso (estimaciones optimistas) y el peor caso
(estimaciones pesimistas). Cuanto más amplio sea el rango, mayor grado de
riesgo que existe.
Línea Base del Alcance
Como muestra la Figura 13, la Línea Base del Alcance consiste en tres
documentos: El Enunciado del Alcance del Proyecto, la Estructura de Desglose
del Trabajo (EDT), y el Diccionario de la EDT. Los supuestos y restricciones,
que surgen del Enunciado del Alcance del Proyecto, son de especial interés.
Figura 13: Línea Base del Alcance
Registro de Interesados
El Registro de Interesados incluye la lista de los interesados documentados,
proporcionando información sobre quién puede necesitar ser entrevistado con
respecto a los riesgos. Además, tener un gran número de interesados que
pueden crear riesgos.

236
Cronograma, costos y planes de gestión de calidad
Aparte del Plan de Gestión de Riesgos, el equipo de gestión de riesgos necesita
otros tres planes, que proporcionan información importante en el proceso, sino
que también serán evaluados. El Plan de Gestión de costos, el Plan de Gestión
del Cronograma y el Plan de Gestión de la Calidad serán inspeccionados para
determinar si incrementan o mitigan el riesgo.
Documentos del Proyecto
Puesto que estemos evaluando los documentos de riesgos como parte de este
proceso, los documentos del proyecto serán una importante entrada. Los
documentos del proyecto incluirán todos los documentos que no son planes o
líneas base. Estos documentos (como los planes) serán inspeccionados para
determinar si incrementan o mitigan el riesgo.
Factores Ambientales de la Empresa
En este proceso, los Factores Ambientales de la Empresa consiste en dar una
idea de las actitudes de riesgo, y puede incluir estudios industriales, listas de
control publicadas, bases de datos comerciales y otra información externa que
puede ser útil en la identificación de riesgos.
Activos de los Procesos de la Organización
En este proceso, los Activos de los Proceso de la Organización pueden consistir
en un Registro de Riesgos de un proyecto anterior, u otra información histórica,
las lecciones aprendidas, así como plantillas de enunciado de riesgos. La Figura
14 muestra un ejemplo visual de la declaración de riesgo: "Como resultado de
una (causa / condición), (riesgo) puede ocurrir, resultando en (impacto /
esfuerzo)"
Figura 14: Activos del Procesos de la Organización.
4.6.3 Herramientas y Técnicas
Con el fin de ser cuidadoso cuando se intenta identificar los riesgos, varias
herramientas y técnicas pueden ser usadas. El equipo de gestión del riesgo debe
documentar todos los riesgos descubiertos, y debe involucrar a muchos
Interesados, en particular los miembros del equipo del proyecto.

237
TIP
Algunas de las herramientas y técnicas contienen sub-listas. Es
importante tener en cuenta estos elementos de la lista secundaria para
el examen.
Revisión de la Documentación
El primer elemento es revisión de documentación, donde los documentos del
proyecto serán llevados a través de una revisión estructurada para determinar si
son compatibles con los requerimientos y necesidades del proyecto. Esta técnica
analiza los planes del proyecto y documentos del proyecto y realiza una revisión
estructurada para determinar lo siguiente:
• ¿Son los documentos compatibles con los requisitos del proyecto?
• ¿Cuáles son los supuestos realizados dentro de los planes y documentos?
• ¿Los planes y los documentos cubren todas las cosas que deberían cubrir;
son los documentos completos suficientes para atender las necesidades del
proyecto?
• ¿Existen los planes documentos?
TIP
La mayoría de los proyectos fracasan debido a la falta de planificación,
de modo que puede decirse que la mayoría de los proyectos fracasan
por falta de gestión de riesgos, ya que la gestión de riesgos identifica
donde la falta de planificación y señala que existe para la investigación
y para la respuesta.
Técnicas de Recopilación de información
A continuación son las técnicas de recopilación de información, que a su vez incluye
cuatro técnicas en virtud del mismo. Las Técnicas de Recopilación de Información
incluye cuatro técnicas: Sesiones de Lluvia de Ideas, Entrevistas, Análisis de Causa
Raíz, y la Técnica Delphi, que explican el acrónimo B.I.R.D.
B: Brainstorming Sessions (Sesiones de Lluvia de Ideas), donde una
completa lista de riesgos es documentada a través de la retroalimentación y las
aportaciones de los miembros del equipo del proyecto. Esta es una gran manera
de obtener retroalimentación del equipo para generar una lista completa de los
riesgos. La idea es obtener que varias personas relevantes y en conjunto
generen ideas. Típicamente, una sesión de Lluvia de Ideas es conducida por un
facilitador y participantes incluidos el equipo del proyecto (que son los expertos
en la materia) y un conjunto multidisciplinario de expertos (para asegurar que el
cruce de perspectivas funcionales sea alcanzado). Las Categorías de Riesgos y
la Estructura de Desglose de Riesgos pueden proporcionar un buen marco de
trabajo para identificar los riesgos dentro de las sesiones de Lluvia de Ideas.
I: Interviews (Entrevistas) pueden realizarse uno a uno con los interesados,
y es una técnica usada comúnmente, considerada como un recurso primario de
Identificación de Riesgos.
R: Root Cause Analysis (Análisis de Causa Raíz) busca praa determinar la
causa raíz de los riesgos, lo que ayuda en el desarrollo de la respuesta mejor y
más directa, y también ayuda en la identificación de riesgos adicionales

238
asociados a la raíz del problema. Esto identifica problemas y se centra en
descubrir cuáles son las causas subyacentes que conducen a esos problemas.
D: Delphi Technique (Técnica Delphi) es donde los expertos en riesgos son
preguntados por un facilitador para responder a un cuestionario o encuesta
anónima, como una forma de reducir el sesgo en sus comentarios. El facilitador
recopila las respuestas, los resume, y re-distribuye la encuesta, pasando a
través de múltiples rondas hasta que se alcanza un consenso. Una de las
características más importantes de este método es saber que los expertos
participan anónimamente.
Análisis de la Lista de Control
El análisis de la Lista de Control utiliza una Lista de Control predefinida o
posiblemente la Estructura de Desglose de Riesgos (RBS) o Estructura de Desglose
de Trabajo (EDT) o WBS como una manera de considerar a fondo todos los todos
los aspectos del Proyecto para los riesgos. La idea es crear listas de control de las
áreas del proyecto que se han extraído para riesgos potenciales. Esta es la razón
porque el nivel más bajo de la RBS puede ser usada como una misma lista de
control. Lo que estas Listas de Control hacen es asegurarse de que las categorías y
áreas potenciales del proyecto sean consideradas y exploradas.
Análisis de los Supuestos
El siguiente es el análisis de los supuestos, donde los supuestos desde dentro de la
Gestión de Alcance del Proyecto son evaluados (el cual es incluido como parte de la
entrada de la Línea Base del Alcance). Recuerde que los supuestos conllevan un
riesgo son inciertos. Análisis de los supuestos buscan validar los supuestos y
determinan si existen riesgos como resultado de los supuestos. Los riesgos pueden
ser identificados determinando si los supuestos son inexactos, inconsistentes o
incompletos. Los supuestos son considerados válidos para efectos de planificación,
lo que significa que una gran cantidad de planificación gira en torno a los
supuestos. El equipo de gestión del riesgo debe también observar y determinar si
existen supuestos desaparecidos.
Técnicas de Diagramación
Técnicas de Diagramación incluyen tres técnicas que se exponen la sigla CSI:
C: Cause and Effect Diagrams (Diagrama de Causa y efecto) determina
las posibles causas y sub-causas-de un evento de riesgo. Ellos muestran
cómo diferentes factores pueden estar conectados a los posibles problemas o
efectos. En otras palabras, ayuda a determinar todas las posibles causas o
razones, para un solo efecto. También son conocidos como Diagramas de
Espina de Pescado y Diagramas de Ishikawa.
S: System or Process Flow Charts (Sistema o Gráfico de Flujo de
Procesos) son una manera de descubrir los pasos que conducen al riesgo y
cómo puede afectar el riesgo de un proceso. Muestran cómo se produce. Así
que estás determinan las causas de un problema, y cómo se llega a la causa
dentro de un sistema. Un diagrama de flujo muestra el proceso en un formato
gráfico de principio a fin, incluyendo las actividades, puntos de decisión, el
equipo directivo tiene un diagrama de flujo y analiza los pasos para
determinar la información es muy útil para determinar las posibles
respuestas. Recuerde que como parte de este proceso, también estamos
documentando cualquier respuesta potencial al riesgo que se hacen evidentes
sólo mediante el uso de estas herramientas.

239
I: Influence Diagrams (Diagramas de Influencia) muestran influencias
causales y la relación entre las variables y los resultados. Dentro de las
decisiones existentes del proyecto, podemos determinar dónde existen
incertidumbres en los escenarios potenciales. Los diagramas de influencia son
una gran manera de ver las situaciones y determinar cómo un destino puede
llegar, similar a un árbol de decisión, lo que veremos en la segunda parte de
esta serie de cursos. Los diagramas de influencia reflejan la incertidumbre en
las posibles trayectorias, para que pueda entender cómo esto puede ser útil
para el proceso de identificación de riesgos. A medida que avanza a través de
los diagramas se pueden ver los elementos que influyen entre sí. Dentro de
los diagramas de influencia, las decisiones se representan de una manera
determinada, como por ejemplo a través de un rectángulo y las
incertidumbres se distingue también de otra manera, aunque esto no es
siempre el caso.
TIP
Diagramas de Causa y Efecto es una técnica que también se utiliza
en la gestión de calidad, en concreto, en el proceso Realizar el
Control de Calidad. Si usted echa un vistazo a las herramientas
técnicas del proceso Realizar el Control de Calidad, observará varias
otras herramientas pertinentes, como un gráfico de control. Aunque
no listada como diagrama de causa y efecto se encuentran en el
proceso Identificar los Riesgos, varios de ellos son relevantes para la
Gestión del Riesgo, y usted tendrá que entender para el examen.
Análisis SWOT (FODA)
Otra técnica es el análisis SWOT (FODA). Dicho análisis significa Strengths
(Fortalezas), Weaknesses (Debilidades), Opportunities (Oportunidades) y Threats
(Amenazas). Esta es una gran manera de identificar los riesgos empresariales y
organizacionales. La idea es que los análisis del proyecto de cada uno de estas
perspectivas las cuales amplían la consideración de los riesgos. La figura 15 refleja
las fortalezas y debilidades que son internas a la organización, así como las
oportunidades y amenazas que son externas. El equipo de gestión de riesgos debe
identificar las fortalezas y debilidades. Fortalezas deben utilizarse para superar las
debilidades, de modo que las oportunidades puedan ser aprovechadas, y las
amenazas superadas.

240
Figura 15: Análisis SWOT (FODA).
Evaluación de Expertos
Y, por último, tenemos el Juicio de expertos. El Juicio de Expertos incluye a
expertos de riesgos, expertos en la materia, o cualquier otra persona que no
está cubierta por estas dos categorías y que pueden proporcionar una idea de
este proceso. Las PYME son los que tienen experiencia y conocimiento del
trabajo que se está inspeccionando a los riesgos (por ejemplo, los miembros del
equipo del proyecto). En términos de consideración de juicio de expertos
aislados, debemos saber lo siguiente:
Expertos con experiencia que han participado en proyectos anteriores
similares o áreas de negocio puede ayudar a identificar los riesgos.
Están invitados a participar para el Director del Proyecto.
El sesgo debería ser considerado.
TIP
Debe saber lo que cada proceso de gestión del riesgo se suma al
registro de riesgos.
La Figura 16 muestra varias Herramientas y Técnicas, organizado de una manera
que ayuda a la memorización.

241
Figura 16: Herramientas y Técnicas de Evaluación.
4.6.4 Salidas
El proceso de Identificar los Riesgos contiene una salida: El Registro de Riesgos. El
Registro de Riesgos sólo se crea una vez. Piense en ello como un documento que
contiene una lista de todos los riesgos identificados, y la información sobre ellos.
Eso significa que vamos a pasar la mayor parte de esta área de conocimiento
actualizando El Registro de Riesgos.
Como muestra la Figura 17, cuando El Registro de Riesgos se crea por primera vez,
se incluirá la siguiente información:
• Enumerar los riesgos identificados.
• Las causas de raíz de algunos riesgos.
• Y las posibles respuestas.

242
Figura 17: Registro de Riesgos.
Aunque el registro de riesgos se crea aquí en el proceso de Identificar los Riesgos,
es un documento que se sigue actualizándose en el resto de los procesos de
Gestión de los Riesgos. Piensa en las actualizaciones como un resultado de los
procesos. Así que cuando vea el registro de riesgos como una entrada, está
esencialmente proporcionando los resultados de los procesos anteriores (con la
excepción del proceso Planificar la Gestión de Riesgos).

GPY051 - Identificar los Riesgos

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