2. BIOGRAFÍA PETER M. SENGE
Estadounidense
Nació 1947
Se graduó de ingeniería de la
universidad de Stanford
Hizo un Máster en Social Systems
Modeling en MIT
Posteriormente completó su PHD en
Management.
Es el director del Centro para el
Aprendizaje Organizacional de la Sloan
School of Management y fundador de la
Society for Organizational Learning
En 1990 es la figura principal del
desarrollo organizacional con su Libro la
Quinta Disciplina.
Donde desarrolla la noción de
organización como un sistema (desde el
punto de vista de la Teoría General de
Sistemas), en el cual expone un
dramático cambio de mentalidad
profesional.
4. LA PALANCA
Se define a la palanca
como una barra rígida
apoyada en un punto sobre
la cual se aplica una fuerza
pequeña para obtener una
gran fuerza en el otro
extremo.
Arquímedes (287-212 a.C),
un científico de la antigua
Grecia, logró explicar el
funcionamiento de la
palanca, proclamando una
famosa frase: "Dadme un
punto de apoyo y moveré el
mundo".
5. Las herramientas e ideas
presentadas en este libro
están destinadas a
destruir la ilusión de
que el mundo está
compuesto por fuerzas
separadas y
desconectadas. Cuando
abandonamos esta
ilusión podemos construir
“organizaciones
inteligentes”
Donde la gente Expande
continuamente su aptitud
para crear los resultados
que desean
Donde se cultivan nuevos
expansivos patrones de
pensamiento
Donde la aspiración
colectiva queda en libertad
Donde la gente
continuamente aprende a
aprender en conjunto.
ORGANIZACIONES
INTELIGENTE
6. Arie de Geus, jefe de planificación de Royal Dutch/Shell,
ha declarado: “La capacidad de aprender con mayor
rapidez que los competidores quizá sea la única
ventaja competitiva sostenible”
Ya no basta con tener una persona que aprenda para la
organización (ya no es posible)
Las organizaciones que cobrarán relevancia en el futuro
serán las que descubran cómo aprovechar el
entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente
en todos los niveles de la organización
Las organizaciones inteligentes son posibles porque en
el fondo todos somos aprendices
Las organizaciones inteligentes son posibles porque
aprender no sólo forma parte de nuestra naturaleza sino
que amamos aprender.
7. La empresa es la única institución que tiene una
oportunidad, a mi entender, de subsanar
fundamentalmente las injusticias de este mundo
Quizá la razón de mayor peso para construir
organizaciones inteligentes es que sólo ahora
comenzamos a comprender las aptitudes que
dichas organizaciones deben poseer. Durante
largo tiempo, los esfuerzos para construir
organizaciones inteligentes fueron como avances a
tientas, hasta que se llegaron a conocer las
aptitudes, conocimientos y caminos para el
desarrollo de tales organizaciones. Lo que
distinguirá fundamentalmente las organizaciones
inteligentes de las tradicionales y autoritarias
“organizaciones de control” será el dominio de
ciertas disciplinas básicas. Por eso son vitales
las “disciplinas de la organización inteligente”
8. DISCIPLINAS DE LA
ORGANIZACIÓN INTELIGENTE
En la ingeniería dicen que se ha inventado una idea cuando
funciona en el laboratorio, la idea se transforma en innovación
cuando se puede reproducir sin contratiempos en gran escala y
a costos prácticos.
En la Ingeniería cuando la invención pasa a innovación
concluyen diversas tecnologías de componentes nacidos de
desarrollo aislados en diversas áreas de investigación.
las organizaciones inteligentes ya se han inventado pero
aún no se han innovado
Ejemplo : Hnos. Wrigh demostraron que el vuelo con motor era
posible, pero solo después de 30 años, el DC-3 de McDonnell
Douglas, inauguró la era del viaje aéreo comercial
El DC-3, por primera vez, eslabonó cinco tecnologías de
componentes decisivas para formar un conjunto de éxito
En la actualidad, cinco nuevas “tecnologías de
componentes” convergen para innovar las organizaciones
inteligentes. Aunque se desarrollaron por separado, cada
cual resultará decisiva para el éxito de las demás.
9. PENSAMIENTO SISTÉMICO
Comprende el sistemas al
contemplar todos los
elementos.
No analiza los elementos
individualmente
Los elementos están
distanciados en el espacio y
en el tiempo.
Es una disciplina para ver
totalidades.
10. DOMINIO PERSONAL
El dominio personal es la disciplina
que permite aclarar y ahondar
continuamente nuestra visión
personal, concentrar las energías,
desarrollar paciencia y ver la realidad
objetivamente.
La gente con alto nivel de dominio
personal trabaja por alcanzar los
resultados que mas le importa.
Lo consigue, teniendo un aprendizaje
continuo
Es la piedra angular de las
organizaciones inteligentes
La disciplina del dominio personal
comienza por aclarar las cosas que de
veras nos interesan, para poner
nuestra vida al servicio de nuestras
mayores aspiraciones.
11. MODELOS MENTALES
Es la percepción de las cosas que esta
en nuestra mente.
La disciplina de trabajar con modelos
mentales empieza a volver el espejo
hacia dentro; aprender a exhumar
nuestras imágenes internas del mundo,
para llevarlas a la superficie y
someterlas a un riguroso escrutinio.
También la actitud para entablar
conversaciones donde la gente
manifieste sus pensamientos para
exponerlos a la influencia de otros.
Arie de Geus, Ex coordinador de
Planificación Shell, declara que la
adaptación continua y el crecimiento
en un ámbito cambiante dependen del
aprendizaje institucional, que es el
proceso mediante el cual los equipos
de management modifican modelos
mentales compartidos acerca de la
compañía, sus mercados y sus
competidores.
12. CONSTRUCCIÓN DE UNA VISIÓN COMPARTIDA
Es la capacidad de compartir una
imagen del futuro que se procura
crear.
La practica de la visión compartida
supone aptitudes para configurar
“visiones del futuro "compartidas que
propicien un compromiso genuino
antes que mero acatamiento.
Al dominar esta disciplina, los lideres
aprenden que es contraproducente
tratar de imponer una visión, por
sincera que sea.
La gente no sobresale ni aprende por
que se lo ordenen, si no por que lo
desea.
13. APRENDIZAJE EN EQUIPO
Como puede un equipo de
manager talentosos con un
coeficiente intelectual colectivo de
120 tener un coeficiente
intelectual colectivo de 63?
La disciplina del aprendizaje en
equipo comienza con el dialogo,
la capacidad de los miembros del
equipo para “suspender los
supuestos” e ingresar en un
autentico "pensamiento conjunto”
14. APRENDIZAJE EN EQUIPO
Es interesante señalar que la practica del dialogo
se ha preservado en muchas culturas primitivas,
pero se ha perdido totalmente en la sociedad
moderna.
La disciplina del dialogo también implica aprender a
reconocer los patrones de interacción que
erosionan el aprendizaje en un equipo.
El aprendizaje en equipo es vital por que la unidad
fundamental de aprendizaje en las organizaciones
modernas no es el individuo si no el equipo.
15. Una disciplina es una senda de desarrollo para adquirir
ciertas aptitudes o competencias.
En algunos casos en la ejecución de la disciplina hay
personas que tiene un don innato, pero con la practica
cualquiera puede desarrollar un grado de habilidad.
La practica de una disciplina supone un compromiso
constante con el aprendizaje. “nunca se llega”: uno se pasa la
vida dominando disciplinas. Nunca se puede decir: "somos
una organización inteligente” así como nadie puede decir “soy
una persona culta”
Cuanto mas aprendemos, mas comprendemos nuestra
ignorancia.
Por ello las organizaciones fugaces: disfrutan su momento
bajo el sol y luego se repliegan en silencio hacia las filas de
los mediocres.
Practicar una disciplina es diferente de emular un “modelo”
No creo que las grandes organizaciones se construyan
mediante el intento de emular a otras, así como la grandeza
individual no se logra tratando de copiar a otra persona.
16. LA QUINTA DISCIPLINA
El Pensamiento sistémico es la quinta disciplina
Es la disciplina que integra las demás disciplinas,
fusionándolas en un cuerpo coherente de teoría y
practica.
17. Sin una orientación sistémica, no hay motivación para
examinar como se interrelacionan las disciplinas.
Pero el pensamiento sistémico requiere de las
disciplina:
La construcción de una visión compartida alienta un
compromiso a largo plazo.
Los modelos mentales enfatizan las apertura necesaria
para desnudar las limitaciones de nuestra manera
actual de ver el mundo.
El aprendizaje en equipo desarrolla las aptitudes de
grupos de personas para buscar una figura mas amplia
que trascienda las perspectivas individuales.
Y el dominio personal alienta la motivación personal
para aprender continuamente como nuestros actos
afectan el mundo.
La organización inteligente es donde la gente descubre
continuamente como crea su realidad y como puede
modificarla. Como dijo Arquímedes, dadme una palanca
y moveré el mundo.
18. METANOIA: UN CAMBIO DE
ENFOQUE
En la cultura occidental, la palabra
mas precisa describir lo que
sucede en una organización
inteligente, una organización que
aprende, es la palabra Metanoia y
se puede traducir por
desplazamiento mental o cambio
de enfoque, transito de una
perspectiva a otra.
Captar el significado de Metanoia
es captar el significado mas
profundo de aprendizaje, pues el
aprendizaje también supone un
decisivo desplazamiento o transito
mental.
La mayoría de gente pone ojos vidriosos
cuando se habla de aprendizaje u
organizaciones que aprenden.
El verdadero aprendizaje llega al corazón de lo
que significa ser humano.
A través del aprendizaje nos re-creamos a
nosotros mismo.
A través del aprendizajes nos capacitamos
para hacer algo que antes no podíamos.
A través del aprendizaje percibimos
nuevamente el mundo y nuestra relación con
el.
A través del aprendizaje ampliamos nuestra
capacidad para crear, para formar parte del
proceso generativo de la vida.
Dentro de cada uno de nosotros hay un
hambre profunda por esta clase de
aprendizaje.
Aprendizaje adaptativo: aprendizaje para la
supervivencia es importante y necesario.
Aprendizaje Generativo: es un aprendizaje que
aumenta nuestra capacidad creativa.
19. LLEVANDO LAS IDEAS A LA
PRACTICA
La invención de las cinco disciplinas mencionadas
en este libro no es merito mío.
En esas cinco disciplinas hubo experimentos,
investigaciones, textos e inventos de cientos de
personas.
He trabajo en estas disciplinas durante años,
refinando ideas sobre ellas, colaborando en
investigaciones, introduciéndolas en
organizaciones de todo el mundo.
21. ¿SU ORGANIZACIÓN TIENE PROBLEMAS DE
APRENDIZAJE?
los problemas en las organización son
trágicos si no son captados a tiempo
22. Identificar
las 7
barreras
para el
aprendizaje
“Yo soy mi
puesto”
“El enemigo
externo”
La ilusión de
hacerse cargo
La fijación en
los hechos
La parábola
de la rana
hervida
La ilusión de
que “se
aprenda con
experiencia”
El mito del
equipo
administrativo
23. BARRERAS DEL APRENDIZAJE
“Yo soy mi puesto”
Nos enseña a ser leales a nuestra tarea, al extremo
de que lo confundimos con nuestra identidad.
“El enemigo externo”
Todos tenemos la propensión a culpar a un factor o
una persona externa cuando las cosas salen mal.
24. BARRERAS DEL APRENDIZAJE
La ilusión de hacerse cargo
Está de moda ser “proactivo”
La fijación en los hechos
Lo importante es la actitud para ver el tigre diente por
encima del hombro izquierdo y reaccionar con
rapidez.
La parábola de rana hervida
La mala adaptación a amenazas crecientes para la
supervivencia aparece con tanta frecuencia en los
estudios sistemáticos de los fracasos empresariales.
25. BARRERAS DEL APRENDIZAJE
La ilusión de que “se aprenda con experiencia”
Se aprende con experiencia si estamos abiertos a
captar las consecuencias de nuestras decisiones o
acciones.
El mito del equipo administrativo
Chris Argyris: El equipo puede ser funcionar muy
bien con problemas rutinarios, pero cuando
enfrentan problemas complejos que pueden ser
embarazosos o amenazadores
"EL ESPÍRUTUD DEL EQUIPO SE VA
AL TRASTE”
29. MAYORISTA
No es el único mayorista de
la zona pero goza de buena
reputación.
Se comunica con la fabrica
mediante formularios, igual
que con el minorista.
Si el minorista pide 4 cajas
de cerveza, el mayorista pide
4 gruesas(1 gruesa es lo que
equivale a una camioneta
llena de cajas de cerveza)
El aumento de la demanda la
cerveza de los enamorados
lo obligo a quintuplicar la
cantidad de gruesas pedidas
a la fabrica para la semana 6.
30. Para la semana 8 debido a que no llegaban los pedidos
por completo, se ve por obligado comunicarse por la
fabrica y ahí descubre que la fabrica recién aumento su
producción dos semana atrás, por eso se producía la
demora.
Durante la semana 13 la demanda seguía superando la
oferta, por ende no se podía cumplir con los pedidos
demorados.
Par la siguiente semana 14 y 15 los pedidos de los
minoristas fueron bajando.
En la semana 16 se recibieron todos los pedidos
solicitados hace unas semanas.
Para la semana 17, el mayorista tenia gran carga en su
almacén mientras que los minoristas ya no pedían
nada. El mayorista se preguntaba ¿Qué había pasado?
¿Por qué los minoristas dejaron de pedir? ¿Qué haría
con toda la carga de sobra?
31. FABRICA DE CERVEZA
Usted fue contratado para manejar la distribución y
comercialización de una marca de cerveza.
A las dos semanas de sus contrato las ventas
aumentaron considerablemente, parecía que se
estaba haciendo un buen trabajo.
Se contrato mas personal debido al aumento de la
demanda.
32. Poco a poco la fabrica dejo de cumplir con los pedidos.
Ya para la semana 16 se puso a la par con los pedidos.
A la siguiente semana se dio cuenta que ya no tenia pedidos.
En al semana 19 tenia 100 gruesas en el almacén y ningún solo pedido.
El mismo patrón continuo varias semana mas, para la semana 24 se decidió ir a
ver que es lo que pasaba.
VISITA LA MAYORISTA: un mayorista dijo que hace dos semanas que no tenia
pedidos de esa marca y que le quedaba 220 gruesas en el almacén, ambos
deciden que la demanda se elevo rápidamente y sufrió un bajón drástico y el
mayorista dijo si lo minoristas hubieran tenido la esencia de avisar esto habría
ocurrido.
VISITA AL MINORISTA: no es culpa nuestra, dijeron, antes solo se vendía 4 cajas
a la semana, la culpa es de ese video que le hizo publicidad e hizo que la
demanda aumente. A lo que el encargado de la fabrica dijo: ¿pero por que freno
de golpe? Y el minorista dijo: “no usted no entiende, la demanda nunca creció de
forma descomunal ni freno de golpe, nosotros seguimos vendiendo 8 cajas
semanalmente. Lo que paso es que como usted no mandaba los pedidos
completos nos vimos obligados a seguir pidiendo mayores cantidades para así
poder satisfacer al cliente y no tener problemas con ellos. También le hecho culpa
a los mayoristas del problemas, dando a entender que las malas decisiones los
perjudicaron a ellos también.
33. LECCIONES DEL JUEGO DE LA
CERVEZA
La estructura influye sobre la conducta: muchas veces
no somos conscientes de nuestros errores y senos
hace difícil aceptarlos, por eso buscamos encontrar
algún culpable. Como se menciona en el segundo
capitulo; todos tenemos la propensión a culpar a un
factor o una persona externa cuando las cosas salen
mal. Algunas organizaciones elevan esta propensión a
un mandamiento: “siempre hallaras un agente externo
a quien culpar” refiriéndose a la segunda barrera del
aprendizaje: “enemigo externo”
34. El punto de apalancamiento a menudo se
destruye mediante nuevos modos de pensar:
muchas veces solemos concentrarnos en
nuestras decisiones y no analizamos si estas
decisiones afectan a los demás y podemos ser
nosotros mismo los culpables de la crisis de
nuestro sistema
La estructura de los sistemas es sutil:
muchas veces la toma de decisiones
tienen relación con la estructura del
sistema, ya que una mala decisión podría
afectar el sistema si no presenta una
estructura adecuada.
36. Los problemas de
hoy derivan de las
soluciones del ayer.
La conducta mejora
antes de empeorar.
Cuanto mas se
presiona, mas se
presiona el
sistema.
El camino fácil
lleva al mismo
lugar
37. La cura, puede
ser peor que la
enfermedad.
La causa y el
efecto no están
próximos.
Lo mas rápido es lo
mas lento.
Los cambios
pequeños pueden
producir resultados
grandes.
38. NO HAY CULPA
Dividir un elefante por
la mitad, no es
generar dos elefantes
pequeños.
Se pueden alcanzar
dos metas
aparentemente
contradictorias
40. VER EL MUNDO DE NUEVO
Papel del pensamiento sistémico es una disciplina para ver
totalidades.
Hoy el pensamiento sistémico se necesita mas que nunca, por que
la complejidad nos abruman.
La complejidad nos puede erosionar la confianza y la
responsabilidad, según los demuestra muletillas tales como “es
demasiado complejo para mi” o “no puedo hacer nada, es el
sistema”
El pensamiento sistémico es el Antídoto para esta sensación de
impotencia que sienten muchos mientras ingresamos en la “Era de
la Interdependencia”
El pensamiento sistémico ofrece un lenguaje que comienza por la
reestructuración de nuestro pensamiento. Todas se relacionan con
un cambio de enfoque: ver totalidades en vez de ver partes. En vez
de ver a las personas como seres que se limitan a reaccionar con
impotencia, las vemos como participes activos en la modelación de
la realidad.
41. Círculos de causualidad
Refuerzo y equilibrio de la
realimentación y las demoras: los
ladrillos del pensamiento sistémico.
Realimentación reforzadora: como
crecen los cambios pequeños.
Procesos compensadores:
estabilidad resistencia
Demoras: la clave es “finalmente”
