Material básico de presupuesto

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2014
Material básico para las carreras: - Contaduría Pública y Auditoría - Administración de Empresas
PRESUPUESTO - Gestión de Presupuesto
Ruth del S. Orozco Montoya
Neida Patricia Quintanilla M.
UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
Departamento de Contabilidad y Finanzas

Presupuesto / Gestión de Presupuesto
2
UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA (UCA)
Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas
Departamento de Contabilidad y Finanzas
(Material básico para Contaduría Pública y Auditoría)
Gestión de Presupuesto
(Material básico para Administración de Empresas)
Ruth del Socorro Orozco Montoya
Neyda Patricia Quintanilla Morales
Julio 2011

Universidad Centroamericana. UCA
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Ruth del S. Orozco Montoya / Neida Patricia Quintanilla Morales
Índice
Objetivos de la asignatura .................................................................................................... 11
Esquema de contenido de la asignatura ................................................................................ 12
Unidad I: “Introducción al proceso presupuestario” ................................................. 14
Presentación de la unidad I................................................................................................... 16
Objetivos de la unidad I ........................................................................................................ 16
Esquema de contenido de la unidad I .................................................................................... 16
A. Concepto e importancia del presupuesto ................................................................. 18
Concepto de presupuesto ............................................................................................ 18
Importancia ................................................................................................................. 19
Ubicación del presupuesto en el tiempo ....................................................................... 20
Usuarios del presupuesto ............................................................................................ 21
Ventajas y desventajas del presupuesto ....................................................................... 22
a. Ventajas del presupuesto .......................................................................................... 22
b. Desventajas del presupuesto .................................................................................... 23
B. Objetivos del presupuesto ........................................................................................ 24
Servir como instrumento de planeación en la empresa.................................................. 24
Servir como mecanismo de control ............................................................................... 24
Propiciar la motivación del capital humano de la empresa ............................................. 24
C. Reseña histórica ........................................................................................................ 26
D. El proceso presupuestario y el proceso administrativo ........................................... 28
El papel de la administración ....................................................................................... 28
La gerencia y el presupuesto ....................................................................................... 28
a. Planeación ................................................................................................................. 29
b. Organización ............................................................................................................. 29
c. Dirección ................................................................................................................... 29
d. Coordinación ............................................................................................................. 30
e. Control ....................................................................................................................... 30
La función de planificación empleando el proceso presupuestario ................................. 30
Niveles de la planificación ............................................................................................ 30
a. Objetivos generales de la empresa ........................................................................... 30
b. Metas ......................................................................................................................... 31
c. Estrategias................................................................................................................. 31
El proceso presupuestario ........................................................................................... 32
La función de control administrativo empleando el proceso presupuestario .................... 32
La función de organización en el proceso presupuestario.............................................. 33
a. Centros de costos ..................................................................................................... 34
b. Centros de ingresos .................................................................................................. 34
c. Centros de utilidades ................................................................................................ 34
d. Centro de inversión ................................................................................................... 34
Aplicación del proceso presupuestario a diversos tipos de organizaciones..................... 35
E. Clasificación de los presupuestos ............................................................................ 36
Según la flexibilidad ..................................................................................................... 36
a. Rígidos, estáticos o fijos ........................................................................................... 36
b. Flexibles o variables .................................................................................................. 36
Según el período de tiempo que cubran ....................................................................... 36
a. A corto plazo ............................................................................................................. 36
b. A largo plazo.............................................................................................................. 36
Según el campo de aplicabilidad en la empresa............................................................ 36
a. De operación o económicos ...................................................................................... 36

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b. Financieros ................................................................................................................ 37
Según el sector en el cual se utilicen ............................................................................ 37
a. Sector público ........................................................................................................... 37
b. Sector privado ........................................................................................................... 37
Según el tipo de actividad a que se dedica la empresa ................................................. 37
a. Fabriles ...................................................................................................................... 37
b. Mercantiles ................................................................................................................ 37
c. Servicios .................................................................................................................... 37
d. Agrícolas ................................................................................................................... 37
e. Pecuarios ................................................................................................................... 37
f. Agroindustriales ........................................................................................................ 37
F. Proceso de elaboración del presupuesto ................................................................. 38
Principios utilizados en la confección del presupuesto................................................... 38
Clasificación de los principios básicos .......................................................................... 38
a. De previsión............................................................................................................... 38
b. De planeación ............................................................................................................ 38
c. De organización ......................................................................................................... 39
d. De dirección............................................................................................................... 39
e. De control .................................................................................................................. 39
Mecánica para la elaboración de los presupuestos ....................................................... 40
Técnicas para la elaboración de presupuestos ............................................................. 40
Metodología para la elaboración del presupuesto ......................................................... 41
a. Primera fase: Concientización .................................................................................. 41
b. Segunda fase: Identificación de características ....................................................... 42
c. Tercera fase: Designación del comité ....................................................................... 43
d. Cuarta fase: Confección del presupuesto ................................................................. 44
1) Pre-iniciación .................................................................................... 44
2) Elaboración ....................................................................................... 45
3) Ejecución .......................................................................................... 45
4) Control .............................................................................................. 46
5) Evaluación ........................................................................................ 46
Actividad práctica No. 1 ........................................................................................................ 46
Unidad II: “El presupuesto operativo” .......................................................................... 50
Presentación de la unidad II.................................................................................................. 52
Objetivos de la unidad II ....................................................................................................... 53
Esquema de contenido de la unidad II ................................................................................... 53
A. Presupuesto de ventas .............................................................................................. 54
Generalidades sobre el presupuesto de ventas............................................................. 54
Propósitos de un plan de ventas .................................................................................. 54
Importancia del plan de ventas ..................................................................................... 54
Componentes de un plan de ventas ............................................................................. 55
a. Objetivos ................................................................................................................... 55
b. El plan de mercadeo .................................................................................................. 55
c. Tendencia .................................................................................................................. 55
d. Pronóstico ................................................................................................................. 56
e. Presupuesto de publicidad y promoción .................................................................. 56
f. Presupuesto de gastos de venta ............................................................................... 56
g. Devoluciones, rebajas y descuentos en ventas ........................................................ 56
Métodos de pronóstico de ventas ................................................................................. 56
a. Métodos estadísticos ................................................................................................ 57
1) Regresión lineal ................................................................................ 57

5
 Nivel mínimo y tendencia de crecimiento de las ventas .............. 57
 Crecimiento porcentual de las ventas ........................................ 59
 Coeficiente de correlación (r) .................................................... 59
 Coeficiente de determinación (CD) ............................................ 60
b. Métodos aritméticos .................................................................................................. 60
1) Método del incremento absoluto ........................................................ 60
2) Método del incremento porcentual ..................................................... 60
c. Método de criterio del personal de ventas ................................................................ 61
Componentes del presupuesto de ventas ..................................................................... 62
a. Primer modelo ........................................................................................................... 62
b. Segundo modelo ....................................................................................................... 62
Actividad práctica No.2 ......................................................................................................... 63
B. Presupuesto de producción ...................................................................................... 64
Generalidades sobre el presupuesto de producción ...................................................... 64
Planificación de la producción ...................................................................................... 64
Presupuesto de mano de obra directa .......................................................................... 66
a. Planificación de los costos de mano de obra directa ............................................... 67
b. Planificación de las horas de mano de obra directa ................................................. 67
1) Estudios de tiempos y movimientos ................................................... 67
2) Costos estándar ................................................................................ 68
3) Estimación directa por los supervisores: ............................................. 68
4) Estimaciones estadísticas del grupo de asesoría ................................ 69
c. Información necesaria para la elaboración del presupuesto de mano de obra directa 69
Actividad práctica no. 3......................................................................................................... 70
Presupuesto de materiales (uso o consumo, costo y compras) ...................................... 71
a. Introducción .............................................................................................................. 71
b. Clasificación de los materiales ................................................................................. 71
c. Presupuesto de uso o consumo de materiales ......................................................... 71
d. Presupuesto de costo de los materiales usados ...................................................... 73
e. Presupuesto de compras de materiales .................................................................... 74
1) Importancia ....................................................................................... 74
2) Función del jefe del departamento de compras ................................... 74
3) Control de las compras ...................................................................... 76
 Modelo de la cantidad económica del pedido ............................. 77
 Punto de reorden ...................................................................... 77
 Promedio diario de consumo, cantidad a pedir y días de cobertura ................................................................................................ 78
Actividad practica No. 4 ........................................................................................................ 80
Presupuesto de costos indirectos de fabricación ........................................................... 81
a. Generalidades ........................................................................................................... 81
b. Clasificación de los costos indirectos de fabricación .............................................. 81
1) Costos indirectos de fabricación variables .......................................... 81
2) Costos indirectos de fabricación fijos.................................................. 81
3) Costos indirectos de fabricación semivariables ................................... 81
c. Gastos controlables y gastos no controlables ......................................................... 82
d. Costeo real contra costeo normal de costos indirectos de fabricación ................... 82
e. Estimación de los costos indirectos de fabricación ................................................. 83
1) Nivel estimado de producción ............................................................ 83
2) Costos indirectos de fabricación variables .......................................... 84
3) Costos Indirectos de fabricación fijos: ................................................ 84

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4) Determinación de las tasas de aplicación de los costos indirectos de fabricación ........................................................................................ 84
5) Planificación de los costos indirectos de fabricación ........................... 85
6) Control de costos indirectos de fabricación ......................................... 86
C. Presupuesto de costo de producción ....................................................................... 90
D. Presupuesto de costo de lo vendido (costo de ventas presupuestado) .................. 92
Actividad práctica No. 5 ........................................................................................................ 93
E. Presupuesto de gastos de operación ....................................................................... 94
Presupuesto de gastos de venta y administración ......................................................... 94
Gastos de venta o distribución ..................................................................................... 94
Control de los gastos de distribución ............................................................................ 94
Preparación del presupuesto de gastos de venta .......................................................... 95
a. Generalidades ........................................................................................................... 95
b. Plan de publicidad ..................................................................................................... 95
Presupuesto de gastos de administración ..................................................................... 97
a. Generalidades ........................................................................................................... 97
F. Estado de resultados presupuestado ..................................................................... 100
Actividad práctica No. 6 ...................................................................................................... 101
Unidad III: “Tipos de presupuestos” ..........................................................................102
Presentación de la unidad III ............................................................................................... 104
Objetivos de la unidad III .................................................................................................... 104
Esquema de contenido de la unidad III ................................................................................ 105
A. Presupuesto flexible ................................................................................................ 106
Concepto y objetivos ................................................................................................. 106
a. Concepto ................................................................................................................. 106
b. Objetivos ................................................................................................................. 106
Características .......................................................................................................... 106
La base de actividad .................................................................................................. 108
Selección de una base de actividad ........................................................................... 108
Criterios para la selección de una base de actividad ................................................... 108
La variabilidad de los costos. Métodos de determinación ............................................ 109
a. La variabilidad de los costos .................................................................................. 109
b. Métodos de determinación de la variabilidad de los costos ................................... 109
1) Método de estimaciones directas ..................................................... 109
 En estudios de ingeniería industrial ......................................... 109
 Análisis directo de datos históricos, relacionados con las políticas de la administración ................................................................ 110
2) Método de los puntos alto y bajo presupuestado .............................. 110
3) Método de regresión........................................................................ 112
Actividad práctica No. 7 ...................................................................................................... 114
B. Presupuestos estáticos (fijos)................................................................................. 115
Objetivos ................................................................................................................... 115
Definición .................................................................................................................. 115
Importancia ............................................................................................................... 115
C. Presupuesto de base cero ....................................................................................... 117
Generalidades ........................................................................................................... 117
Importancia ............................................................................................................... 117
a. Primera fase............................................................................................................. 117
b. Segunda fase ........................................................................................................... 118

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D. Presupuestos por programa (PPP) ......................................................................... 119
Generalidades ........................................................................................................... 119
Ventajas .................................................................................................................... 119
Laboratorio ........................................................................................................................ 121
Presentación de la unidad IV ...............................................126
Objetivos de la unidad IV ....................................................126
A. Importancia de las desviaciones presupuestarias .127
B. Análisis de las desviaciones de ventas ...............135
C. Desviaciones de costos de producción ................141
E. Informe integrado de desviaciones ......................146
Bibliografía consultada ....................................................................................................... 148
ANEXOS............................................................................................................................ 149
Anexo 1: Caso de la “Empresa El Águila”. Ejemplo de un presupuesto operativo (presupuesto económico) .................................................................................. 149
a. Los gastos de venta presupuestados ..................................................................... 151
b. Solución................................................................................................................... 152
1) Paso 1: Presupuesto de operación .................................................. 152
 Programa a: Presupuesto de ventas........................................ 152
 Programa b: Presupuesto de producción ................................. 152
 Programa c: Presupuesto de uso de materiales ....................... 152
 Programa c: Presupuesto de costo de materiales .................... 152
 Programa d: Presupuesto de Compras de materiales directos .. 153
 Programa e: Presupuesto de mano de obra directa ................. 153
 Programa e: Presupuesto de costos indirectos de fabricación (base de asignación CIF variables: horas de mano de obra directa). .................................................................................. 154
 Programa f: Presupuesto de Costo de Producción ................... 155
 Programa g: Presupuesto de costo de los artículos vendidos ... 155
 Programa h: Presupuesto de gastos de venta (base de asignación: importe de ventas totales) ....................................................... 156
 Programa i: Presupuesto de gastos administrativos ................. 157
 Programa j: Presupuesto de gastos operativos ........................ 157
2) Paso 2: Elaboración del estado de resultados presupuestado .......... 157
3) Paso 3: Elaboración del presupuesto financiero ............................... 157
Anexo 2. Lista de comprobación para la elaboración de presupuestos (auditoria administrativa). ................................................................................................. 158
Anexo No. 3. Uso de las hojas de cálculo electrónico para la elaboración de presupuestos ........................................................................................................................ 160
a. Presupuesto de operación ...................................................................................... 161
b. Presupuesto financiero ........................................................................................... 161
c. El uso de las hojas de cálculo electrónico .............................................................. 162
d. Tablas de salida de los cálculos electrónicos ........................................................ 164
1) Paso 1: Presupuesto de operación................................................... 164
 Programa a: Presupuesto de ventas........................................ 164
 Programa b: Cobros en efectivo .............................................. 165
 Programa c: Presupuesto de compras ..................................... 165
 Programa d: Gastos por compra (desembolso efectivo) ........... 165
 Programa e: Presupuesto de gastos de operación ................... 165
 Programa f: Presupuesto por gastos de operación (desembolsos en efectivo). ........................................................................... 166
2) Paso 2: Elaboración del estado de resultados presupuestado ........... 166

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3) Paso 3: Elaboración del presupuesto financiero................................ 166
Anexo 4. Elaboración del presupuesto de efectivo para entidades sin fines de lucro. ... 168

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Presentación general de la asignatura: “Presupuesto”
Estimado alumno (a):
El presente material recopilado para la asignatura Presupuesto, ha sido el producto de muchos años de trabajo y experiencias acumuladas a lo largo de varios períodos académicos, durante los cuales se han puesto en práctica diferentes metodologías de estudio, recopilaciones bibliográficas y ejercitaciones, a través de ellas los estudiantes lograron aprender las técnicas, principios y metodologías para la elaboración de presupuestos, tanto para la industria como para el comercio y las empresas de servicios, con carácter lucrativo y no lucrativo. Está dirigido a los estudiantes de las carreras de Contaduría Pública y Administración de Empresas, por lo tanto, pretende proporcionar un mecanismo que facilite tanto la labor del contador como la del administrador de empresas, que permita realizar la planeación y el control de las operaciones cotidianas de las empresas. El requisito para cursar esta asignatura es Contabilidad de Costos II para Contaduría, para la carrera de Administración de Empresas no existe requisito.
Justificación:
Dado lo cambiante de nuestro entorno comercial e industrial, debido a los fenómenos económicos y financieros que lo afectan, los empresarios necesitan una herramienta que les permita vislumbrar el futuro con mayor claridad, con objeto de conocer anticipadamente los indicadores en donde deberán centrar sus esfuerzos para lograr los objetivos de la empresa y prever con anticipación las acciones que deberán tomar en cuanto a la toma de decisiones de acuerdo con las cifras que proporcionen los resultados de las comparaciones entre lo presupuestado y lo real1.
La planificación y control integral de utilidades, o actividad presupuestaria, sigue siendo de primordial importancia en casi todas las organizaciones. El presupuesto es una expresión cuantitativa de los objetivos de la administración y es un medio de control de la obtención de esos objetivos. Para que sea efectivo debe estar estrechamente coordinado con la administración y los sistemas de contabilidad. Por ejemplo debe existir un organigrama completo y un catálogo de cuentas.
Es conveniente mencionar, que la mayoría de las empresas inician sus operaciones con las actividades de planeación. Esto significa que deberán conocer los objetivos y metas que pretenden alcanzar para luego establecer sus políticas y estrategias que permitirán su cumplimiento. Sin embargo, estos objetivos no podrán llevarse a cabo si no existen los recursos
1 Presupuestos. Teoría y Práctica. Raúl Cárdenas y Nápoles. Mc Graw Hill. 2002.

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necesarios para lograrlos, los que se deberán determinar, obtener, asignar y administrar eficaz eficientemente.
Si una empresa tiene claros sus objetivos y metas, éstos deberán ser presentados de manera cuantitativa, para conocer cuánto pretendemos invertir en cada una de las políticas a realizar. Este reflejo cuantitativo se da cuando se realiza lo que se denomina “proceso presupuestario”. En este proceso se da no solamente la cuantificación de nuestras metas, políticas y estrategias, sino que además se controlan y evalúan los resultados luego de ejecutados los planes.
Por lo tanto, el requerimiento de los usuarios de información es conocer, en forma integral, la mecánica a desarrollar para la elaboración de los diferentes presupuestos que forman el presupuesto maestro, tratando de esclarecer la forma en que se integran, el cuidado en la presentación de las cifras, las bases para su implantación y las técnicas que permiten que sus datos no sean distorsionados al elaborar presupuestos parciales, así como el “secreto” o amarre de cifras mediante controles e índices cruzados entre cédulas que forman parte de cada presupuesto por áreas, secciones, divisiones o departamentos.
En este proceso de planificación y control de utilidades, el contador y el administrador juegan un rol muy importante y complementario dentro de las empresas. El contador es el responsable de recopilar y difundir la información económica y financiera necesaria para la elaboración de los presupuestos; por su lado el administrador, a partir de estos datos suministrados, será el que tome las decisiones pertinentes acorde a los objetivos y metas propuestos en los planes de la empresa. Así como el cálculo y análisis de las variaciones presupuestarias que surgen de la actividad real. Desde el punto de vista de la auditoria, el contador en el rol de auditor, debe revisar si los gastos se han ejecutado de acuerdo a lo presupuestado. El contador como financiero, tiene que hacer reprogramaciones posteriores de los gastos financieros. Por otro lado, si trabaja como auditor debe analizar la ejecución presupuestaria de los proyectos para verificar la gestión realizada. Para estos efectos, el cálculo y análisis de las variaciones presupuestarias representa una herramienta de gestión.
Un requisito importante de un buen presupuesto, es un sistema de costo estándar que acumule los costos y proporcione datos para los informes, de acuerdo con la responsabilidad de cada centro de actividad. Los ejecutivos responden por la preparación y administración de sus propias áreas del presupuesto. Para que estos sean efectivos, los funcionarios deben participar en la planeación del presupuesto y deben conocer su responsabilidad para hacerlo operativo.
El presupuesto puede cubrir períodos diferentes de tiempo, dependiendo de la clase de presupuesto como los de operación cubren normalmente un período de un año o algo menos (corto plazo). Los presupuestos para lanzamiento a cambio de productos pueden cubrir un período de 2 a 10 años (largo plazo).

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Los presupuestos pueden ser de tipos diferentes, atendiendo diversos criterios de aplicación, en este sentido podremos encontrar presupuestos operativos, financieros, privados, públicos, por programas, de base cero, flexibles, estáticos y de corto y largo plazo, todo esto será abordado a través de la temática de este programa.
El presupuesto maestro de una empresa está dividido en dos partes: Presupuesto de Operaciones y Presupuesto Financiero. Este programa de asignatura abordará lo relacionado con el primero. Para tales efectos desarrollará como temática lo siguiente:
En la primera unidad, Introducción al proceso presupuestario, se explica la relación del presupuesto con el proceso administrativo a fin de ubicarlo dentro del mismo.
En la segunda unidad se analiza el proceso de elaboración del presupuesto, identificando los pasos a seguir y además aborda los principios fundamentales sobre los cuales se basa el proceso presupuestario en cada una de sus etapas.
La tercera unidad, Presupuesto de operaciones, explica cada uno de los componentes de un presupuesto de operaciones, como el de ventas, costo de producción, gastos operativos, estado de resultados etc., así como la interrelación entre cada uno de ellos.
La cuarta unidad, Tipos de presupuesto, aborda los métodos utilizados para llevar a cabo el proceso presupuestario, explicando el proceso de elaboración y su aplicabilidad considerando una serie de criterios.
Objetivos de la asignatura
Al concluir el estudio de esta asignatura el estudiante estará en la capacidad de:
1. Presentar una visión general sobre el presupuesto empresarial y destacar su importancia como herramienta de planeación e instrumento de control de la gestión empresarial y fundamento para la proyección de recursos en las organizaciones.
2. Identificar las etapas principales en la elaboración de un presupuesto que permitan la elaboración de las diferentes cédulas que lo componen.
3. Utilizar las herramientas necesarias como determinación y asignación de costos, aplicación de políticas de inventarios, asignación de mano de obra, para la confección de las diferentes cédulas del presupuesto de operación.
4. Distinguir los principales tipos de presupuestos, así como su procedimiento particular de elaboración, objetivos específicos y su aplicación en las diferentes empresas.

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Esquema de contenido de la asignatura
Unidad I: Introducción al
proceso presupuestario
A. Concepto e importancia del presupuesto
1. Concepto de presupuesto
2. Importancia
3. Ubicación del presupuesto en el tiempo
4. Usuarios del presupuesto
5. Ventajas y desventajas del presupuesto
B. Objetivos del presupuesto
1. Servir como instrumento de planeación en la empresa
2. Servir como mecanismo de control
3. Propiciar la motivación de capital humano de la empresa
C. Reseña histórica
D. El proceso presupuestario y el proceso administrativo
1. El papel del administrador
2. La gerencia y el presupuesto
3. La función de planificación empleando el proceso presupuestario
4. Niveles de planificación
5. El proceso presupuestario
6. La función de control administrativo empleando el proceso presupuestario
7. La función de organización en el proceso presupuestario
8. Aplicación del proceso presupuestario a diversos tipos de organizaciones
E. Clasificación del presupuesto
1. Según la flexibilidad
2. Según el período de tiempo que cubran
3. Según el campo de aplicabilidad en la empresa
4. Según el sector en el cual se utilicen
5. Según el tipo de actividad a que se dedica la empresa
F. Proceso de elaboración de presupuesto
1. Principios utilizados en la confección del presupuesto
2. Clasificación de los principios básicos
3. Mecánica para la elaboración de los presupuestos
4. Técnicas para la elaboración del presupuesto
5. Metodología para la elaboración del presupuesto
Unidad II: El presupuesto
operativo
A. Presupuesto de ventas
1. Generalidades sobre el presupuesto de ventas
2. Propósitos de un plan de ventas
3. Importancia del plan de ventas
4. Componentes de un plan de ventas
5. Métodos de pronósticos de ventas
6. Componentes del presupuesto de ventas
B. Presupuesto de producción
1. Generalidades sobre el presupuesto de producción
2. Planificación de la producción
3. Presupuesto de mano de obra directa
4. Presupuesto de materiales (uso o consumo, costo y compras)
5. Presupuesto de costos indirectos de fabricación
C. Presupuesto de costo de producción
D. Presupuesto de costo de lo vendido (costo de ventas presupuestado)
E. Presupuesto de gastos de operación
1. Presupuestos de gastos de venta y administración
2. Gastos de venta o distribución
3. Control de los gastos de distribución
4. Preparación del presupuesto de gastos de venta
5. Presupuesto de gastos de venta
F. Estado de resultado presupuestado

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Unidad III: Tipos de
presupuestos
A. Presupuesto flexible
1. Concepto y objetivos
2. Características
3. La base de la actividad
4. Selección de una base de actividad
5. Criterios para la selección de una base de actividad
6. La variabilidad de los costos. Métodos de determinación
B. Presupuesto estáticos (fijos)
1. Objetivos
2. Definición
3. Importancia
C. Presupuesto de base cero
1. Generalidades
2. Importancia
D. Presupuesto por programa (PPP)
1. Generalidades
2. Ventajas
A. Importancia de las desviaciones presupuestarias
1. Objetivo
2. Planteamiento general
3. Consideraciones básicas para su análisis
B. Análisis de las desviaciones de ventas
1. Desviaciones por precio
2. Desviaciones por volumen
3. Esquema de las desviaciones de ventas
C. Desviaciones de costos de producción
1. Desviaciones por costos variables
2. Desviaciones por costos fijos
D. Desviaciones de gastos comerciales y generales
E. Informe integrado de desviaciones
Unidad IV.
Desviaciones
presupuestarias

14
Unidad I:
“Introducción al proceso presupuestario”

15

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Presentación de la unidad I
En esta primera unidad estudiará los diferentes
conceptos que ofrecen los autores acerca del
presupuesto de empresas. Se le presenta además, la
evolución histórica del presupuesto, así como los
diferentes situaciones en que se originó éste. Otro
aspecto importante que abordará, es la relación de
las funciones de la administración con el presupuesto
como herramienta de planeación y mecanismo de
control.
Objetivos de la unidad I
1. Explicar los principios básicos del proceso presupuestario, su importancia y relación con
el proceso administrativo en la empresa.
2. Conocer las diferentes etapas que explican la evolución histórica de los presupuestos.
3. Destacar la trascendencia que tiene la aplicación de las técnicas presupuestales para la
dirección de las organizaciones públicas o privadas.
4. Conocer definiciones de diversos autores en torno al presupuesto y concretar una opinión
personal alrededor del tema.
5. Presentar una visión general sobre el presupuesto empresarial y destacar su importancia
como herramienta de planeación, como instrumento de control de la gestión empresarial y
como fundamento de los pronósticos mercantiles, fabriles y financieros.
6. Identificar las fases de elaboración del proceso presupuestario.
Esquema de contenido de la unidad I
1. Concepto de presupuesto
2. Importancia
3. Ubicación del presupuesto en el tiempo
4. Usuarios del presupuesto
5. Ventajas y desventajas del presupuesto
1. Servir como instrumento de planeación en la empresa
2. Servir como mecanismo de control
3. Propiciar la motivación de capital humano de la empresa

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1. El papel del administrador
2. La gerencia y el presupuesto
3. La función de planificación empleando el proceso presupuestario
4. Niveles de planificación
5. El proceso presupuestario
6. La función de control administrativo empleando el proceso presupuestario
7. La función de organización en el proceso presupuestario
8. Aplicación del proceso presupuestario a diversos tipos de organizaciones
E. Clasificación del presupuesto
2. Según el período de tiempo que cubran
4. Según el sector en el cual se utilicen
F. Proceso de elaboración de presupuesto
1. Principios utilizados en la confección del presupuesto
2. Clasificación de los principios básicos
3. Mecánica para la elaboración de los presupuestos
4. Técnicas para la elaboración del presupuesto
5. Metodología para la elaboración del presupuesto

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Concepto de presupuesto
Existen muchas definiciones sobre presupuesto, como las que se presentan a continuación:
La estimación programada, de manera sistemática, de las condiciones de operación y de los resultados a obtener por un organismo en un período determinado.
Cristóbal del Río González, Técnica Presupuestal2.
Analicemos este concepto:
El buen empresario debe planear con inteligencia el tamaño de sus operaciones, los ingresos y los gastos, con la mira puesta en la obtención de utilidades, cuyo logro se subordina a la coordinación y relación sistemática de todas las actividades empresariales. Le compete además instaurar procedimientos que no ahoguen la iniciativa de las personas y que auspicien la determinación oportuna de las desviaciones detectadas frente a los pronósticos, con el propósito de evitar que en el futuro las estimaciones se reflejen en cálculos excesivamente pesimistas u optimistas.
Conjunto coordinado de previsiones que permiten conocer con anticipación algunos resultados considerados por el jefe de la empresa.
Jean Meyer, Gestión presupuestaria3.
Analicemos este concepto:
Al hablar de previsiones, se hace referencia a las decisiones que con anticipación debe tomar el “jefe de la empresa” para alcanzar los resultados propuestos. Hasta hace algunos años éste era el modo de administrar de muchos empresarios. El progreso o fracaso de la organización era el premio o el castigo que sólo obtenía el gerente y de esos resultados dependía la estabilidad laboral. Hoy el enfoque ha cambiado. Los resultados por lo general dependen de un grupo que se compromete y lucha por unos objetivos trazados de manera conjunta. Los grupos económicos más destacados en cada país no tendrían este sitio de privilegio si no fuera por el profesionalismo de sus equipos directivos y de sus grupos de asesores.
Método sistemático y formalizado para lograr las responsabilidades directivas de planificación, coordinación y control. En particular comprende el desarrollo y la aplicación de: objetivos empresariales generales de largo plazo, especificación de las metas de la empresa, desarrollo de un plan general de utilidades a largo plazo, un plan de utilidades de corto plazo detallado por responsabilidades particulares (divisiones, productos, proyectos), un sistema de informes periódicos de resultados detallados por responsabilidades asignadas y procedimiento de seguimiento.
Glen Welsh, Planificación y control de Utilidades4.
Una definición, por completa que sea, siempre trata de sintetizar muchos conceptos. En el campo de la predeterminación y cuantificación de actividades es difícil expresar en pocas palabras lo que significa presupuesto. A pesar de ello el concepto siguiente expresa el pensamiento de los autores:
2Burbano Ruíz Jorge. Presupuestos. Enfoque moderno de planeación y control de recursos. 1998. p. 10.
3 Ibid. p. 11.
4Ibid. p. 11.

19
Expresión cuantitativa y formal de los objetivos que se propone alcanzar la administración de la empresa en un período, con la adopción de estrategias y políticas necesarias para lograrlos.
Jorge Burbano Ruíz5.
Analicemos esta definición:
Es expresión cuantitativa porque los objetivos deben ser mensurables y su alcance requiere la destinación de recursos durante el período fijado como horizonte de planeamiento; es formal porque exige la aceptación de quienes están al frente de la organización (gerencia, presidencia y/o juntas directivas o consejos de administración); además, es el fruto de estrategias y políticas adoptadas, porque éstas permiten responder al cómo se acometerán e integrarán las diferentes actividades de la empresa de modo que converjan al logro de los objetivos previstos; deberá “organizar” y asignar personas y recursos; “ejecutar y controlar” para que los planes no se queden sólo en la mente de sus proponentes y, por último, desarrollar procedimientos de oficina y técnicas especiales para formular y controlar el presupuesto.
Los directivos y los asesores deberán participar en el bosquejo de las actividades futuras de la empresa para lograr los objetivos mercantiles, sociales, fabriles y financieros planeados, minimizar sus costos sin sacrificar las calidades y maximizar la productividad, teniendo en cuenta el bienestar colectivo debe primar sobre el bienestar personal.
Importancia
Las organizaciones forman parte de un medio económico en el que predomina la incertidumbre, por ello deben planear sus actividades si pretenden sostenerse en el mercado, puesto que cuanto mayor sea la incertidumbre, mayores serán los riesgos por asumir.
Es decir, cuanto menor sea el grado de acierto de predicción, mayor será la investigación que debe realizarse sobre la influencia que ejercerán los factores no controlables por la gerencia sobre los resultados finales de un negocio. Esto se constata en los países latinoamericanos que por razones de manejo macroeconómico en la década de los años ochenta experimentaron fuertes fluctuaciones en los índices de inflación y devaluación y en las tasas de interés.
El presupuesto surge como herramienta moderna de planeamiento y control al reflejar el comportamiento de indicadores económicos como los enunciados y en virtud de sus relaciones con los diferentes aspectos administrativos, contables y financieros de una empresa.
Se le denomina presupuesto, planificación y control de utilidades y existen enfoques que consideran el proceso presupuestario de una manera estrecha, definiendo presupuesto como una serie de cédulas cuantitativas, derivadas de un trabajo de oficina, y que prepara un contador siguiendo los formales estereotipos de informes que se emplean en los estados financieros para uso externo.
En años anteriores ha habido también una tendencia a considerar el presupuesto, principalmente como un modelo matemático para una organización y que es desarrollado por programadores de computadoras. Tales enfoques se olvidan por completo de los aspectos más relevantes de un presupuesto como son:
a. El proceso presupuestario requiere de importantes decisiones de planificación por la alta administración.
b. El proceso presupuestario entraña penetrantes actividades de control administrativo.
c. Reconoce muchas de las críticas consecuencias del comportamiento dentro de toda la organización. Vista en forma integral, el proceso presupuestario constituye uno de los
5Ibid. p.11.

20
métodos más significativos que se han desarrollado para facilitar la realización eficaz del
proceso administrativo.
En los negocios de la época moderna, salvo en muy pequeñas compañías, es virtualmente
imposible para la administración estar enterada, de primera mano, de todos los factores
relevantes que operan en todos los negocios. También poco puede esperarse que sólo un
gerente de bajo nivel tenga un grado de conocimientos, experiencias y competencia para tomar
todas las decisiones que afecten a los grandes segmentos de una empresa, bien sea, como
fuente de información confiable o como partícipe en la toma de decisiones.
La calidad en los juicios del esfuerzo total de la administración seguirá distinguiendo a las
empresas mejor administradas y más exitosas. Es improbable que las técnicas de oficina, los
modelos matemáticos y las simulaciones en computadoras sustituyan, en los aspectos de
importancia, al juicio personal de los directivos en las grandes y complejas empresas. Estos
valiosos instrumentos, por otra parte, pueden utilizarse para incrementar en forma significativa
la efectividad de una administración y para que la misma cuente con una base más objetiva y
bien informada sobre lo cual apoyar sus juicios.
Ubicación del presupuesto en el tiempo
La figura 1, ubica el presupuesto
en el tiempo y destaca la
existencia de información
histórica de la cual no es factible
prescindir al efectuar los
pronósticos; ello no implica que
los hechos del pasado tiendan a
repetirse. Los datos históricos
son trascendentales para la
elaboración del presupuesto ya
que, por ejemplo, la evolución
de las ventas dadas en valores
brutos o porcentuales puede
constituir un parámetro a
considerar en la proyección. El
presupuesto, que implica
materializar los planes
empresariales en información
cuantitativa y monetaria, es
igualmente el cimiento de los
estados financieros proyectados
y representa la base de la toma
de decisiones por cuanto
permite prever las condiciones
económicas de la empresa en
áreas como el endeudamiento,
la situación de liquidez, la
naturaleza de las transacciones
financieras y la movilización o
rotación de fondos invertidos.
HISTORIA FUTURO
CONTABILIDAD
PRESUPUESTO
EMPRESARIAL
ESTADOS FINANCIEROS
HISTÓRICOS
CONVENCIONALES
ESTADOS FINANCIEROS
HISTÓRICOS
CONVENCIONALES
ESTADOS FINANCIEROS
CONVENCIONALES
PROYECTADOS
ESTADOS FINANCIEROS
CONVENCIONALES
PROYECTADOS
Tendencias financieras.
Grado de cumplimiento
planes. Ejecución
presupuestal. Alcance
objetivo.
Pronósticos
cualitativos,
cuantitativos y
monetarios
PRESENTE
L M M J V S D
1 2 3
4 5 6 7 8 9 10
11 12 13 14 15 16 17
18 19 20 21 22 23 24
25 26 27 28 29 30 31
Hechos sucedidos
C$
AÑOS
Expectativas de cumplimiento
hechos previstos
C$
Q
Constituyen
el soporte de
Herramienta financiera Herramienta utilizada
Sistema de información
consultado para
confeccionar el
Aunados a los
presupuestos
contribuyen a
preparar
Resultados sujetos a
cambios
C$
Resultados irreversibles
? REFLEXIÓN ? REFLEXIÓN
La historia de los
negocios no siempre se
repite
La planeación y los
presupuestos no son
inflexibles.
Figura 1. El presupuesto en el tiempo
(Tomado de Burbano Ruiz, 1998)

21
Usuarios del presupuesto
La planeación es la clave de una buena administración. Esto es cierto para personas físicas, los negocios familiares, escuelas, universidades, organizaciones sin fines de lucro, etc.
Por ejemplo, la mayoría de los estudiantes exitosos que obtienen buenas calificaciones, financian su educación y obtienen sus títulos dentro de una cantidad razonable de tiempo, lo hacen porque planean su tiempo, su trabajo y su recreación. Estos estudiantes están presupuestando sus recursos escasos para hacer mejor uso de su tiempo, dinero y energía.
Los presupuestos no sólo son críticos para la buena planeación en cualquier labor, sino que son necesarios para la evaluación del desempeño.
Un presupuesto es una expresión formal, cuantitativa de los planes (ya sea del individuo, una empresa u otro tipo de organización) proporciona un punto de referencia para medir el desempeño real. Son utilizados para enfrentar con anticipación los problemas operativos o financieros, de manera que los administradores (gestores de los recursos) puedan tomar pasos para evitar o solucionar problemas.
Por tanto, un presupuesto es una herramienta que ayuda a los administradores tanto a planear como a controlar las operaciones. Los partidarios del presupuesto afirman que el proceso presupuestario obliga a un administrador a que se convierta en un mejor administrador y coloca a la planeación en el primer plano de la mente del administrador. De esta manera los administradores necesitan el presupuesto para guiarlos en la asignación de recursos, mantener el control y permitirles medir y recompensar el progreso.
Analicemos el siguiente ejemplo:
Supongamos que el departamento de Contaduría Pública planea organizar un seminario sobre “Procedimientos Presupuestarios”, para ello deberán considerar ciertas interrogantes que deberán dar respuesta a los objetivos que se han planteado cumplir:
 ¿Cuántos serán los participantes?
 ¿Qué materiales y/o recursos se requiere?
 ¿Cuáles son los objetivos que se han propuesto?
 ¿Qué actividades se desarrollarán?
 ¿Cuál es la duración de la actividad?
 ¿Cuál será la remuneración del facilitador?
 ¿Cuánto será el arancel a pagar por participante?
 ¿Existe algún programa de becas?
 ¿Haremos todas las actividades o contrataremos el servicio?
 ¿Qué actividades o qué servicio?
 ¿Cuánto me costará todo eso?
 ¿Cuál es la utilidad objetivo que se desea?, etc.
A partir de esta información se deriva la cuantificación de cada una de las actividades a realizar, el presupuesto lo que hará es ordenar todos estos datos, permitiendo tener una visión global de todo el evento que se ha de desarrollar. Para ello se pueden utilizar diferentes metodologías y técnicas para llevar a cabo esta cuantificación de las actividades. Este resultado obtenido, facilitará la toma de decisiones relacionadas con las políticas que se han de implementar en la ejecución del seminario o actividad que se pretende realizar.

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Reflexionemos acerca del ejemplo anterior:
Los criterios desarrollados en este caso los aplica literalmente cualquier organización interesada en el planeamiento y la utilización eficientes de recursos escasos.
Con esta finalidad y con unos recursos escasos, los empresarios deben planear la manera de obtener utilidades con la ejecución de actividades en forma coherente. El trabajador tendrá que distribuir sus limitados ingresos mediante el establecimiento de un orden de prioridades, en que prevalecen la alimentación, la salud y la vivienda; si después de atender estas necesidades primarias quedan fondos, se destinarán a tópicos como vestuario, educación y recreación. Las amas de casa tienen fama de ser quienes mejor preparan, ejecutan y controlar su presupuesto familiar.
Quienes participan en la formulación y ejecución de los presupuestos gubernamentales también buscan el empleo adecuado de los recursos provenientes de impuestos, multas, valorizaciones, emisión de bonos de deuda pública, etc. La distribución de recursos se hace según las prioridades nacionales en cuanto a creación de infraestructura pública, cobertura de programas de seguridad social, financiamiento de gastos relacionados con la justicia y la seguridad nacional, y el servicio de la deuda externa.
En conclusión:
Cualquier persona natural o jurídica, es sujeto de presupuesto porque siempre ha tratado de anticiparse al futuro, previendo lo que pueda suceder, ideando mecanismos o analizando estrategias para enfrentar circunstancias inciertas.
Ventajas y desventajas del presupuesto
a. Ventajas del presupuesto
Todos los administradores (entendiendo estos como directores o gestores de los recursos) llevan a cabo alguna forma de planeación o proceso presupuestario. A veces los planes y presupuestos no se formulan por escrito, en particular las organizaciones pequeñas. Esto puede funcionar en una organización pequeña, pero conforme crece una organización, la planeación informal y vaga no es suficiente. Un sistema formal de elaboración de presupuestos se vuelve algo más que una alternativa atractiva, se convierte en una necesidad. Un presupuesto permite tener una reacción sistemática en lugar de caótica ante el cambio.
Quienes emplean el presupuesto como herramienta de dirección en sus organizaciones, obtendrán mejores resultados que aquellos que se lanzan a la aventura de manejarlas, sin haber previsto el futuro. Sus ventajas más notorias son las siguientes:
1) Cada miembro de la organización pensará en la consecución de metas específicas mediante la ejecución responsable de las diferentes actividades que le fueron asignadas.
2) La dirección de la firma realiza un estudio temprano de sus problemas y crea entre sus miembros el hábito de analizarlos, discutirlos cuidadosamente antes de tomar decisiones.
3) De manera periódica se replantean las políticas si después de revisarlas y evaluarlas se concluye que no son adecuadas para alcanzar los objetivos propuestos.

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4) Ayuda a la planeación adecuada de los costos de las diferentes actividades.
5) Se procura optimizar resultados mediante el manejo adecuado de los recursos.
6) Se crea la necesidad de idear medidas para utilizar con eficacia los limitados recursos de la organización, dado el costo de los mismos.
7) Es el sistema más adecuado para establecer “costos promedios” y permite su comparación con los costos reales, mide la eficiencia de la administración en el análisis de las variaciones y sirve de incentivo para actuar con mayor efectividad.
8) Facilita la vigilancia efectiva de cada una de las funciones y actividades de la empresa.
b. Desventajas del presupuesto
Ahora conozcamos algunas desventajas del presupuesto:
1) Sus datos, al ser estimados, estarán sujetos al juicio o la experiencia de quienes los determinaron.
2) Es sólo una herramienta de la gerencia. “Un plan presupuestario se diseña para que sirva de guía a la administración y no para que la suplante”.
3) Su implantación y funcionamiento necesita tiempo, por tanto, sus beneficios se tendrán después de pasados los primeros períodos de su utilización, cuando se haya ganado experiencia y el personal que participa en su ejecución esté plenamente convencido de las necesidades del mismo.
Temas de reflexión:
Formule comentarios acerca de los siguientes enunciados:
 ¡Los presupuestos enfrentan el problema de la intervención de fenómenos económicos, como la inflación y la devaluación en el cumplimiento de los pronósticos monetarios!
 ¡La planeación y el presupuesto revisten mayor trascendencia en ambientes económicos llenos de incertidumbre!
 ¡Sin planes ni presupuestos las organizaciones tienen problemas para practicar el control!
 ¡Los presupuestos constituyen un soporte fundamental para valorar las realizaciones gerenciales!
 ¡Sin presupuestos, las decisiones gerenciales son subjetivas¡

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Servir como instrumento de planeación en la empresa
El proceso de planeación y control financiero implica usar pronósticos y varios tipos de presupuestos, para esto se crean sistemas presupuestales para cada área significativa de las actividades de la empresa. El presupuesto de producción analiza el uso de los materiales, mano de obra e instalaciones. Cada uno de los principales elementos tendrá su propio presupuesto también: Presupuesto de materiales, uno de personal, y otro más de sus instalaciones. Lograr ventas de los productos producidos requiere usar un presupuesto de comercialización. Se creará también un presupuesto para cubrir los requerimientos generales de ejecutivos y de oficinas.
Servir como mecanismo de control
Esto se debe a que a través del proceso presupuestario se pueden detectar deficiencias y quien es el responsable de dicha deficiencia, donde existen problemas de subvaluación o sobrevaluación de los rubros que incluye el presupuesto, así como cuales han sido las variables fundamentales del éxito del proceso presupuestario.
Propiciar la motivación del capital humano de la empresa
Si los presupuestos durante su fase de elaboración son consultados con todos los miembros de una empresa, esta situación favorece el clima laboral, dado que las personas se sienten parte de la organización, por tal motivo, cumplirán con las metas, dado que ellos mismos han participado en la elaboración de éstas, atendiendo al principio de participación.

25

26
El presupuesto tuvo origen en el sector gubernamental aproximadamente a finales del siglo XVIII, época en la cual se presentaban al Parlamento Británico los planes de gastos que se efectuarían en el reino y se daban pautas sobre su posible ejecución y control.
La palabra presupuesto se deriva del francés antiguo "bougette” que significa “bolsa”, la que posteriormente trató de perfeccionarse en el idioma inglés denominándose “budget”, término con el que se conoce comúnmente y que en nuestro idioma su equivalente es “presupuesto”.
En 1820 Francia adopta el sistema en el sector gubernamental y en 1821 lo hace Estados Unidos, siempre como elemento de control del gasto público, advirtiendo la necesidad de un grupo de funcionarios dedicados a la tarea de presupuestar para el buen funcionamiento de las actividades del gobierno.
Entre los años 1912 y 1925, especialmente después de la primera guerra mundial, el sector privado se dio cuenta que podía utilizar ventajosamente el presupuesto para controlar gastos, efectuando sólo aquellos necesarios para poder así obtener rendimiento en un ciclo de operación determinado. Es el período en el cual crecen rápidamente las industrias y se piensa en los buenos métodos de planeación empresarial. En la empresa privada se habla intensamente de control presupuestario, y en el sector público se llega a la aprobación de una Ley de Presupuesto Nacional.
La técnica siguió su continua evolución, podríamos decir que al compás que le asignaron a la contabilidad de costos. Basta recordar por ejemplo, que en 1928 la Westinghouse Company, adopta el sistema de costos estándares el cual fue aprobado después de acordar el tratamiento en la variación de los volúmenes de actividad en el sistema llamado "Presupuesto Flexible", innovación con la cual se inicia una gran era de análisis y entendimiento de los costos y se ve la necesidad de presupuestar y programar antes de tomar decisiones, dando paso al tecnicismo, al trabajo de grupo, y a la toma de decisiones después de un amplio estudio y evaluación de los costos.
En 1930, se celebra en Ginebra el Primer Simposio Internacional de Control Presupuestario, en él, se definen los principios básicos del sistema.

27
En 1948, el Departamento de la Marina de los Estados Unidos de Norteamérica, presenta el presupuesto por programas y actividades.
En 1961, el Departamento de Defensa de los EEUU crea el Departamento de Presupuesto e introduce dentro de sus herramientas de planeación y control el sistema conocido como "planeación por programas y presupuestos".
En las últimas décadas han surgido muchos métodos, que van desde la proyección estadística de estados financieros hasta el sistema "base cero", con el cual se ha tratado de fijar una serie de "paquetes de decisión" para elegir el más razonable, eliminando así la improvisación y los desembolsos innecesarios. A ese respecto se dice que, en 1970, Peter Pyhrr, en la Texas Instruments, perfeccionó el sistema "Base Cero" y después lo aplicó con algún éxito en el estado de Georgia siendo gobernador.

28
El papel de la administración
La eficacia con la que una entidad es administrada se reconoce generalmente como el factor
individual más importante en su éxito a largo plazo. El éxito de la empresa se mide en términos
del logro de sus metas. La administración puede definirse como el proceso de fijar las metas de
la entidad y de implementar las actividades para alcanzar esas metas mediante el empleo
eficiente de los recursos humanos, los materiales y el capital.
La gerencia y el presupuesto
La eficiencia y la productividad se materializan en utilidades monetarias que dependen en alto
grado de la planificación. La gerencia es dinámica si recurre a todos los recursos disponibles, y
uno de ellos es el presupuesto, que utilizado de manera eficiente genera grandes beneficios
(Figura 2).
El presupuesto es el medio para maximizar las utilidades y el camino que debe recorrer la
gerencia al encarar las responsabilidades siguientes:
 Obtener tasas de rendimiento sobre el
capital que interpreten las expectativas de
los inversionistas.
 Interrelacionar las funciones empresariales
(compras, producción, distribución, finanzas
y relaciones industriales) en la consecución
de un objetivo común, mediante la
delegación de la autoridad y de las
responsabilidades encomendadas.
 Fijar políticas, examinar su cumplimiento y
replantearlas cuando no cubras con las
metas que justificaron su implantación.
 No pueden compartirse los conceptos de
quienes afirman que sus negocios marchan
bien sin presupuestos. En realidad, ellos no
notan que cualquier decisión tomada ha
sido previamente meditada, discutida y
analizada. Es aquí donde, en efecto, utilizan
los fundamentos del presupuesto, aunque
no lo tengan implantado como sistema.
GERENCIA
Recopila y analiza
información
Recopila y analiza
información
GeGneernae irdae iadseas
Asigna tareas y
responsabilidades
Asigna tareas y
responsabilidades
PLANEACIÓN
ORGANIZACIÓN
DIRECCIÓN
COORDINACIÓN
CONTROL
FUNCIONES
ADMINISTRATIVAS
COBERTURA DEMANDA
PPRREESSUUPPUUEESSTTOO
I
N
S
T
R
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M
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O
F
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D
A
M
E
N
T
O
Figura 2. Gerencia y presupuesto
Contrario a lo anterior, otros afirman que “hacer gerencia es lograr objetivos por medio de otros”
y para ellos requiere:
 Fijar planes generales de acción para el futuro.
 Pensar con creatividad.
 Vivir y pensar en función de cumplir y hacer cumplir los objetivos propuestos.
 Comparar los resultados, hacer un análisis de variaciones y fijar soluciones adecuadas.

29
La gerencia debe entender que la instalación y vigilancia del sistema tiene su costo y por tanto
debe concedérsele la importancia que merece. Los planes los evaluará y analizará con el
comité asesor (los jefes o directores de departamentos) y con la junta directiva. Al aprobar los
planes se acepta que ellos reportaban los mayores beneficios y, por consiguiente, deben
asignarse los recursos que demande su ejecución.
La prudencia, la capacidad de análisis y el desempeño de funciones con un criterio de
participación en la toma de decisiones, son cualidades que no debe olvidar el gerente de las
empresas modernas.
La administración de una empresa requiere el constante ejercicio de ciertas responsabilidades
directivas. Estas funciones integran el proceso administrativo:
a. Planeación
Proceso de desarrollar objetivos
empresariales y elegir un futuro
curso de acción para lograrlos.
Comprende los siguientes
aspectos:
1) Establecer objetivos de la
empresa
2) Desarrollar premisas acerca
del medio ambiente en el
cual van a cumplirse.
3) Elegir un curso de acción
para alcanzar los objetivos.
4) Iniciar las actividades
necesarias para traducir los
planes en acciones.
5) Replanear sobre la marcha
para corregir deficiencias
existentes.
Observemos, en la figura 3, las
diferentes entradas y salidas en
el proceso de la planeación.
Establecimiento
de objetivos
Establecimiento
de objetivos
Formulación de planes
Formulación de planes
Crecimiento intensivo
Crecimiento integrado
Crecimiento diversificado
Crecimiento intensivo
Crecimiento integrado
Crecimiento diversificado
Fijación de estrategias
competitivas
Fijación de estrategias
competitivas
Liderazgo
en costos
Liderazgo
en costos
Diferenciación
Diferenciación
Interno Externo
Financieros
Sociales
Mercantiles
Fabriles
Políticas orientadas a la
administración de recursos
Tecnológicos y materiales
Humanos
Financieros
administración de recursos
Tecnológicos y materiales
Humanos
Financieros
Diagnóstico Estratégico
Diagnóstico Estratégico
Parte conceptual
generación de fondos
Inversiones externas:
temporales, otras empresas
Inversiones internas:
Tecnología, capitalización
Mercantiles: Productos, precio
generación de fondos
Inversiones externas:
temporales, otras empresas
Inversiones internas:
Tecnología, capitalización
Mercantiles: Productos, precio
Costos
y
gastos
Costos
y
gastos
Ingresos
Intereses
Dividendos
Ingresos
Intereses
Dividendos
Versus
Resultados
Utilidad y rentabilidad
Generación de divisas y empleo
Satisfacción de necesidades del consumidor
Maximización del valor de la empresa
Resultados
Utilidad y rentabilidad
Generación de divisas y empleo
Satisfacción de necesidades del consumidor
Maximización del valor de la empresa
Parte procedimental
Selección de opciones de
crecimiento
Selección de opciones de
crecimiento
Figura 3. Entradas y salidas de un sistema de planeación
(Tomada de Burbano Ruiz, 1998)
b. Organización
Es el proceso mediante el cual los empleados y sus labores se relacionan unos con los
otros para cumplir los objetivos de la empresa. Consiste en dividir el trabajo entre grupos
e individuos y coordinar las actividades individuales del grupo. Organizar implica también
establecer autoridad directiva.
c. Dirección
La dirección o administración de recursos humanos es el proceso de asegurar que se
recluten empleados competentes, se les desarrolle y se les recompense por lograr los
objetivos de la empresa. La eficaz dotación de personal y la administración de recursos
humanos implican también el establecimiento de un ambiente de trabajo en el que los
empleados se sientan satisfechos. Es el proceso de motivar a las personas (de igual

30
nivel, superior, subordinados y no subordinados) o grupos de personas para ayudar
voluntaria y armónicamente en el logro de los objetivos de la empresa (designado
también como dirigir o actuar).
d. Coordinación
Este es el proceso de buscar el equilibrio entre los departamentos y secciones de la
empresa.
e. Control
Es el proceso de asegurar el desempeño eficiente para alcanzar los objetivos de la
empresa, implica por tanto:
1) Establecer metas y normas
2) Comparar el desempeño medido contra las metas y normas establecidas.
3) Reforzar los aciertos y corregir las fallas
Las cinco funciones de la
administración constituyen,
el proceso administrativo
pues son ejercidas en
forma coincidente y
continua al administrarse
una empresa. El proceso
administrativo se vale de
enlaces y de
retroalimentación. Por
ejemplo, la planificación
deben preceder a la
actividad de organizar, y el
controlar debe seguir a las
demás funciones. (Véase
figura 4).
Al desarrollar el curso del
proceso presupuestario,
nos centraremos en las
funciones de planificación
y control, ya que son los
elementos básicos de un
sistema de presupuesto.
Conocer el camino a seguir,
interrelacionar actividades,
establecer objetivos y dar una
adecuada organización
Estructurar
técnicamente las
funciones y
actividades de los
recursos humanos
y materiales,
buscando eficiencia
y productividad.
Buscar equilibrio
entre los diferentes
departamentos y
secciones de la
empresa.
Guiar las
acciones de los
subordinados
según los planes
estipulados.
Medir si los
propósitos, planes
y programas se
cumplen y buscar
medidas
correctivas para las
variaciones
Figura 4. El presupuesto y las funciones administrativas
(Tomadas de Burbano Ruiz, 1998)
La función de planificación empleando el proceso presupuestario
La planificación desarrollada en la administración se considera como un proceso continuo,
porque es una proyección planificada y nunca puede considerarse como el producto final y
definitivo. Debe ser modificado al cambiar las condiciones y disponerse de nueva información.
Niveles de la planificación
La planificación está compuesta por una serie de niveles los cuales deben abarcar, cada uno,
una evaluación, o una re-evaluación de las variables, relevantes o pertinentes (tanto
controlables como no controlables). Ver figura 5.
a. Objetivos generales de la empresa

31
Es el nivel más fundamental
de la toma de decisiones en el
proceso de planificación. Los
objetivos expresan el estado
futuro general a largo plazo de
la empresa. Por ejemplo los
objetivos para una empresa
fabricante deben relacionarse
con aspectos básicos tales
como:
1) Amplitud de las líneas de
productos.
2) Calidad del producto.
3) Expectativas de
crecimiento.
4) Responsabilidades para
con los dueños.
5) Expectativas
económicas.
6) Responsabilidades
sociales, etc.
Objetivos de la entidad
(Generales y de largo alcance)
Económicos
Empleados
Clientes
Producciones
Metas de la entidad
Líneas de productos
Líneas de servicios
Participación en el mercado
Rentabilidad
Rendimiento sobre la inversión
Tasa de crecimiento
Planes de utilidades
(Estructurados y cuantificados)
Planes estratégicos
(Largo alcance)
General
Largo plazo
Responsabilidades generales
Cuantificado
Plan táctico
(Corto plazo de utilidades)
Detallado
Corto plazo
Responsabilidades en todos los niveles
Cuantificado
Figura 5. Relaciones de planeación, objetivos, metas y planes
b. Metas
Enfocan los objetivos generales con mayor definición, especificando:
1) Las dimensiones de tiempo
2) Mediciones cuantitativas
3) Subdivisión de responsabilidades
Ejemplo:
Las metas se expresarían:
1) Dentro de 3 años, el nuevo producto que se está desarrollando será presentado en
el mercado.
2) El rendimiento sobre la inversión será del 15%.
3) La utilidad para el producto A, será de 5% de las ventas para el año entrante (es
decir el presupuesto que se está elaborando).
c. Estrategias
Especifican el "cómo" se detalla el plan de ataque a emplearse en la persecución
operacional de las metas.
Ejemplo:
Para una empresa las estrategias pueden ser:
1) Ampliación del actual territorio de ventas
2) Reducción del precio de venta
3) Aumentar la publicidad
4) Financiar la ampliación proyectada con deudas

32
El proceso presupuestario
La administración vuelve operativos los objetivos, las metas y las estrategias ya establecidas incorporándolas al presupuesto, que es una expresión financiera y narrativa de los resultados esperados de las decisiones de planificación. Se le llama presupuesto (Plan de utilidades) porque explicita las metas en términos de expectativas de tiempo y resultados financieros esperados (rendimiento sobre la inversión, utilidad, costos) para cada segmento principal de la entidad. Los planes típicos de utilidades establecen el contenido y formato de los informes de control interno con respecto a las operaciones, insumos, las salidas de producción y la situación financiera desarrollada por la entidad para los informes mensuales de desempeño que rinden a los distintos niveles de la administración.
En la Figura 4, se explicó claramente la relación de la planeación y el proceso presupuestario.
Observe en la figura 5, la manera como el presupuesto se encarga de cuantificar los objetivos y metas que inicialmente han sido trazados por la organización.
La función de control administrativo empleando el proceso presupuestario
El propósito primordial del control es asegurar el cumplimiento de los objetivos, las metas y las normas de la empresa. El control tiene muchas facetas, tales como la observación directa, la expresión verbal, la memoranda narrativa, las políticas y los procedimientos, los informes de los resultados reales y los informes de desempeño. El proceso presupuestario integral centra su atención en los informes de desempeño y en su evaluación para determinar las causas tanto de los desempeños altamente satisfactorios como de los desempeños mediocres.
Veamos el siguiente ejemplo de informe de desempeño:
Informe del desempeño
Por el período de enero 1 a marzo 31 de 200X
Unidad organizacional responsable: Región Occidental de ventas
Gerente: Sr. Suárez
Período: Mes de Marzo 200X
Concepto Resultados reales Resultados planificados Variación
Ventas del producto A
Unidades
Monto
206
C$ 103,000.0
200
C$ 100,000.0
6
C$ 3,000 Ventas del producto B
Unidades
Monto
80
C$ 24,000.0
100
C$ 30,000.0
(20)
(C$ 6,000)
Ventas Totales
C$ 127,000.0
C$ 130,000.0
(C$ 3,000) Gastos del renglón:
Gastos de viaje
Gastos restantes detallados
Gastos totales
C$ 16,000.0
C$ 13,000.0
C$ 29,000.0
C$ 15,000.0
C$ 11,000.0
C$ 26,000.0
(C$ 1,000.0)
(C$ 2,000.0)
(C$ 3,000.0)
En este ejemplo realizamos un informe de desempeño sobre el trabajo de la Región Occidental. Observemos que existen variaciones desfavorables para las ventas del producto B, ya que las ventas reales fueron menores en C$ 3,000 a las ventas planificadas y variaciones favorables para el producto A, puesto que las ventas reales superaron los planes.
De igual manera, los gastos en general presentan variaciones desfavorables, pues fueron superiores a lo planeado. Esta información es de gran utilidad, al detectar los problemas según las áreas de responsabilidad existentes en la empresa. En este caso, podemos centrarnos en un análisis de cada uno de los costos, que nos permite dirigir nuestra atención hacia la unidad organizacional afectada. Esto nos ayudará a evaluar el desempeño, no sólo del departamento en general, sino que de los individuos.

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Podemos decir, que un programa de proceso presupuestario facilita el control en muchos aspectos, en apoyo de los cuales está la medición del desempeño real contra los objetivos, las metas y las normas que se han planificado y la comunicación de esa medición a través de los informes de desempeño. Esta medición y la formulación de informes se extienden a todas las áreas de las operaciones y a todos los centros de responsabilidad en la empresa.
Se dan a conocer:
a. Los resultados reales.
b. Los resultados presupuestados o planeados.
c. Las diferencias entre ambos (variaciones en desempeño). Este tipo de comunicación representa una eficaz aplicación del reconocido principio de excepción en el campo de la administración. Este principio sostiene que la gerencia debe concentrar su atención sobre las partidas excepcionales o anormales que aparecen en los informes diarios, semanales y mensuales, permitiéndole, así el tiempo suficiente para atender los asuntos de políticas y planificación básicas de la empresa.
La función de organización en el proceso presupuestario
Un programa de proceso presupuestario debe apoyarse en una buena estructura organizacional de la empresa y en muy precisas líneas de autoridad y responsabilidad. El propósito de la estructura organizacional y de la asignación de autoridad es establecer un marco dentro del cual puedan cumplirse los objetivos de la empresa en forma coordinada y efectiva y sobre una base de continuidad. Se especifican la esfera de la interrelación de responsabilidades de cada gerente en lo individual. Para incrementar la eficiencia administrativa y operacional, prácticamente todas las empresas, excepto quizá las muy pequeñas, deben dividirse en subunidades organizacionales. Al gerente de cada subunidad debe asignársele autoridad y responsabilidad específica para las actividades operacionales de esa subunidad.
A esta subunidad frecuentemente suele llamársele centros de decisión o áreas o centros de responsabilidad. Así a cada empresa como un todo es un área de responsabilidad, al igual que lo es cada división, departamento o distrito de ventas. Las áreas (centros) de responsabilidad se clasifican a su vez, atendiendo al grado de responsabilidad como sigue:

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¿Qué es un centro de responsabilidad?
Podemos definirlo como una unidad, dentro de la organización, en la que recaen determinadas tareas o responsabilidades, que deben cumplir según lo planeado y sobre las cuales se evaluará su desempeño en cada período.
Así un centro de responsabilidad, puede ser:
a. Un centro de costos
b. Un centro de ingresos
c. Un centro de utilidades
d. Un centro de inversión
A continuación se explicarán cada uno de ellos:
a. Centros de costos
Es un área de responsabilidad en la cual el gerente es responsable por los costos controlables en la unidad, pero no es responsable, en un sentido financiero, por la utilidad o por la inversión en dicha área. Los centros de responsabilidad más pequeños y de nivel inferior tienden a ser centros de costos.
b. Centros de ingresos
Es un área de responsabilidad en la cual un gerente es responsable por los ingresos. A los distritos de ventas a menudo se les designa como centros de ingresos.
c. Centros de utilidades
Es un área de responsabilidad en la cual el gerente es el responsable por los ingresos, costos y las utilidades del centro. La planificación y el control enfocan su atención sobre la utilidad o ganancia generada por el centro.
d. Centro de inversión
Es un área de responsabilidad que va un paso más adelante que un centro de utilidades. En un centro de inversión, el gerente es responsable por el ingreso, los costos, la utilidad y el monto de los recursos invertidos en los activos empleados por el centro. La

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planificación y el control se enfocan sobre el rendimiento de la inversión generado por el centro.
Cada uno de estos centros de responsabilidad, tienen dentro del proceso presupuestario un papel importante, ya en cada subunidad, cuantifica sus objetivos y metas de acuerdo a sus expectativas respecto a su trabajo en cada período. A partir de los presupuestos individuales, se prepara el presupuesto maestro de la empresa.
Aplicación del proceso presupuestario a diversos tipos de organizaciones
Hay quienes dicen que el proceso presupuestario es aplicable únicamente en las grandes y complejas organizaciones. También un comentario nada raro es el de que "El proceso presupuestario es una magnífica idea para la mayoría de los negocios pero el nuestro es diferente"; o bien "es imposible proyectar nuestros ingresos y gastos".
A veces ciertas industrias específicas se las mira como escépticas respecto al proceso presupuestario. Son comunes estas opiniones tratándose de empresas no fabricantes (empresas de servicios, instituciones financieras, hospitales, ciertos negocios detallistas, empresas constructoras y empresas inmobiliarias). En cambio, el proceso presupuestario puede adaptarse a cualquier organización (lucrativa o no lucrativa, de servicios o manufacturera), independientemente del tamaño, de las circunstancias o condiciones especiales.
El hecho de que una empresa tenga rasgos peculiares o problemas críticos a menudo constituye una buena razón para adoptar ciertos procedimientos de proceso presupuestario. Por lo que se refiere al tamaño, cuando las operaciones son lo bastante numerosas e importantes como para requerir más de un personal supervisor, quizá haya necesidad de las aplicaciones de proceso presupuestario.
La empresa de reducido tamaño, ciertamente, tiene diferentes necesidades a este respecto que una gran corporación. Al igual que con la contabilidad, no puede diseñarse un sistema único de proceso presupuestario que resulte apropiado para todas las empresas. Un sistema de proceso presupuestario debe desarrollarse específicamente para la organización en particular de que se trate y estar adaptándose continuamente a medida que ésta y su medio ambiente vayan cambiando.

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E. Clasificación de los presupuestos
Existen diversos puntos de vista para clasificar un presupuesto y el orden de prioridades que se de a ellos depende de las necesidades del usuario.
A continuación se presenta y explica cada tipo de presupuesto de la siguiente clasificación:
2. Según el periodo de tiempo que cubra
4. Según el sector en el cual se utilice
Según la flexibilidad
a. Rígidos, estáticos o fijos
Este tipo de presupuesto, generalmente, se elabora a un sólo nivel de actividad. Una vez alcanzado éste no se permiten ajustes necesarios ocasionados por las variaciones que suceden realmente. Se realiza un control anticipado dejando de lado muchos factores endógenos que pueden afectar la situación interna de la empresa.
Por ejemplo:
El comportamiento económico, político, demográfico o jurídico de la región en donde actúa la empresa. El sector público utilizaba este tipo de presupuesto.
b. Flexibles o variables
Se elaboran para diferentes niveles de actividad y son capaces de adaptarse a cualquier circunstancia que surja en cualquier momento. Para cada nivel de actividad de la empresa muestran cómo debe variar su importe de acuerdo a los cambios de volumen ya sea de ventas o de producción. Son presupuestos dinámicos, porque se adaptan a cualquier capacidad. Se elaboran teniendo presentes múltiples variables por lo que son complicados y costosos.
Según el período de tiempo que cubran
a. A corto plazo
Los presupuestos serán a corto plazo si la planificación se hace para cumplir el ciclo de operaciones de un año. Esta forma de presupuesto se adapta más a nuestra economía debido al efecto de la inflación.
b. A largo plazo
En este campo podríamos ubicar los planes de desarrollo que adoptan el estado y las grandes empresas. Generalmente las grandes empresas usan esta forma de planificación en lo referente a la adquisición de activos fijos y en forma ocasional cuando tratan de planificar todas sus actividades, bajo la modalidad conocida como "Presupuesto Uno cuatro", esto es, se detalla ampliamente el primer año y se presentan datos generales de los años restantes.
Según el campo de aplicabilidad en la empresa
a. De operación o económicos
Incluyen el proceso presupuestario de todas las actividades para el período siguiente al cual se labora y cuyo contenido se resume generalmente en un estado de pérdidas y

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ganancias proyectadas. En este podríamos incluir: Ventas, producción, compras, uso de materiales, mano de obra y gastos de operación.
b. Financieros
Incluye el cálculo de partidas y/o rubros que inciden fundamentalmente en el balance. Conviene en este caso destacar el caso de caja o tesorería y el de capital.
Según el sector en el cual se utilicen
a. Sector público
Serán del sector público si en ellos se trata de verter la cuantificación de los programas de organismos y entidades oficiales.
b. Sector privado
Usado por las empresas particulares. Se conocen como presupuestos empresariales y en ellos se intenta planificar todas las actividades de la empresa.
Según el tipo de actividad a que se dedica la empresa
a. Fabriles
Es usado por las empresas que se dedican a la fabricación de bienes, transformando materia prima y siguiendo procesos cronológicos en su elaboración (industria alimenticia, farmacéuticas, químicas, etc.).
b. Mercantiles
Se usa por las empresas que se dedican a la venta y comercialización de mercancías, no son fabricantes. (Supermercados, tiendas, empresas intermediarias, etc.).
c. Servicios
Es usado por las empresas que prestan servicios, no fabrican ni distribuyen bienes. El servicio se desarrolla a través de diferentes procesos cronológicos. (Bancos, aseguradoras, empresas de mantenimiento de equipos, etc.).
d. Agrícolas
Es utilizado por empresas dedicadas a la actividad agrícola, es decir que trabajan con seres vivos, se dedican a la obtención de productos de origen vegetal. (Plantaciones de frutales, cafetales, granos básicos, hortalizas, etc.).
e. Pecuarios
Es usado por empresas dedicadas a la explotación pecuaria, es decir, se dedican a la obtención de productos derivados de origen animal. (Granjas avícolas, porcinas, empresas ganaderas, etc.).
f. Agroindustriales
Se refiere al presupuesto usado por las industrias de procesamientos de agroindustriales. (Empresas azucareras, envasadoras de alimentos procesados, etc.).

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F. Proceso de elaboración del presupuesto
Principios utilizados en la confección del presupuesto
Los principios revisten especial importancia en el campo del proceso presupuestario y por ello antes de enunciarlos es necesario resaltar el hecho de que sirven de guías específicas o de "moderadores del criterio" de la persona encargada, ya sean los presupuestos parciales o el presupuesto general de la empresa. Un principio es cada una de las primeras verdades que sirven de fundamento a una ciencia. Los principios del presupuesto serán esas causas primarias que dieron nacimiento a la técnica del proceso presupuestario y que deben ser observadas por el hombre y utilizadas por éste en el desarrollo de su actividad específica.
Clasificación de los principios básicos
Se clasifican en cinco grupos básicos:
a. De previsión
Recalcan la importancia del estudio anticipado de las cosas y de las posibilidades del logro de las metas propuestas. Los principios básicos de previsión son:
1) Predictibilidad: Es posible predecir algo que ha de suceder o que queremos que suceda.
2) Determinación cuantitativa: Debemos determinar en pesos y centavos cada uno de los planes de la empresa para el período presupuestario.
3) De objetivo: Se puede prever algo siempre y cuando se trate de lograr un objetivo.
b. De planeación
Indican el cambio para lograr los objetivos deseados. Se destacan:
1) De precisión: Los presupuestos son planes de acción y como tales deben expresarse en forma precisa y correcta. Deben evitar vaguedades que impidan su correcta ejecución.
2) De costeabilidad: El beneficio de instalación del sistema de control presupuestario ha de superar el costo mismo de instalación y funcionamiento del sistema.
3) De flexibilidad: Todo plan debe dejar un margen para los cambios que surjan, en razón de la parte totalmente imprevisible y de las circunstancias que hayan variado después de la previsión.
4) De unidad: Debe existir un solo presupuesto para cada función y todos los que se aplican a la empresa deben estar debidamente coordinados.
5) De confianza: El decidido apoyo y fe en todos los principios y en la eficiencia del control presupuestario, por parte de todo el grupo directivo de la empresa, es factor importantísimo para su buena marcha.
6) De participación: Es esencial que en la planeación y control de los negocios intervengan desde el primero hasta el último de los empleados, con el objeto que

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ellos tengan el beneficio que se deriva de la experiencia de cada uno, en su área de operación.
7) De oportunidad: Los planes deben estar concluidos antes de que se inicie el período presupuestario, para tener tiempo de tomar las medidas conducentes a los fines establecidos.
8) De contabilidad por áreas de responsabilidad: La contabilidad debe modificarse de tal forma que además de cumplir con los postulados de la contabilidad general, sirva para los fines de control presupuestario.
c. De organización
Denotan la importancia que tiene la definición de las actividades humanas para alcanzar las metas. Estos incluyen:
1) De orden: La planeación y el control presupuestario deben descansar en una sana organización trazada en organigramas, líneas de autoridad y responsabilidad precisas, al igual que en las funciones de cada uno de los miembros del grupo directivo detallando deberes u obligaciones y autoridad.
2) De comunicación: Implica que dos o más personas entienden de la misma manera un asunto determinado en forma oportuna y concisa.
d. De dirección
Indican la forma de conducir las actuaciones del individuo hacia el logro de los objetivos deseados. Estos principios son:
1) De autoridad: No se concibe la autoridad sin responsabilidad. Este principio dispone que la delegación de autoridad no sea jamás tan absoluta como para eximir totalmente al funcionario de la responsabilidad final que le caben las actividades bajo su jurisdicción.
2) De coordinación: El interés general debe prevalecer sobre el interés particular.
e. De control
Permiten establecer confrontaciones entre los objetivos y las realizaciones. Se determinan con nombres tales como:
1) De reconocimiento: Debe reconocer o dar crédito al individuo por sus éxitos y reprenderlo o aconsejarlo por sus faltas y omisiones.
2) De excepciones: Recomienda que los ejecutivos dediquen su tiempo a los problemas excepcionales, sin preocuparse por los asuntos que marchen de acuerdo con los planes.
3) De normas: Los presupuestos constituyen la norma por excelencia para todas las operaciones de la empresa. El establecimiento de normas claras y precisas en una empresa pueden contribuir en forma apreciable a las utilidades y producir además otros beneficios.

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4) De conciencia de costos: Para el éxito del negocio cada decisión tomada por un individuo tiene algún efecto sobre los costos; cada supervisor debe comprender el impacto de sus decisiones sobre los costos, abiertas ante él para que cada decisión que tome sea efectiva para la empresa.
Mecánica para la elaboración de los presupuestos
En todo sistema presupuestario es necesario explicar muy bien dos aspectos que están íntimamente relacionados y que se constituyen en bases esenciales para que, quien esté encargado de la sección del presupuesto o el encargado de elaborar el de una sección o departamento, no incurra en pérdida de tiempo; tales son:
Los medios mecánicos que se emplean: Estos están relacionados con:
a. El diseño de formas y / o cédulas presupuestarias empleadas en la recolección de información. Esto facilita la integración o interrelación de toda la información, así como su interpretación.
b. Los cálculos matemáticos necesarios en cada procedimiento (utilizando por ejemplo una sumadora o calculadora). Si requerimos de exactitud, es necesario utilizar medios que faciliten las operaciones matemáticas.
c. Métodos de oficina que se siguieron para su elaboración. Se refiere al movimiento de la información entre las distintas subunidades organizacionales de manera que facilite el proceso presupuestario.
Técnicas para la elaboración de presupuestos
Las técnicas:
Están constituidas por todo el conjunto de procedimientos usados para desarrollar su actividad los cuales pueden derivarse o de la experiencia o de las investigaciones realizadas en el transcurso de su trabajo.
Son ejemplos de técnicas los siguientes:
 Por experiencia o de acuerdo a investigaciones realizadas, el encargado de elaborar el presupuesto de ventas puede identificar y separar aquellos factores que pudieron afectar las ventas de períodos pasados y mejorar el proceso presupuestario en el período siguiente.
 Los procedimientos empleados para determinar los estándares de los tres elementos del costo. Los negocios manejan sus estándares, los que son utilizados para la cuantificación de las distintas operaciones relacionadas con el costo de producción, como son, materias primas y materiales, mano de obra directa y gastos indirectos de fabricación.
 Los métodos usados para la fijación del precio del producto. Cada negocio considera cuál criterio es el más acertado para fijar el precio del producto o servicio que ofrecen.

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