SOCIAL COMMERCE: caso L'ORÉAL

TRABAJO FIN DE GRADO
SOCIAL COMMERCE:
caso L’Oréal
Autora: Dª Marta Cuadrado Mancy
Tutor: D. César Moreno Pascual
Grado: Administración y Dirección de Empresas
Madrid, Julio de 2015

Social Commerce: caso L’Oréal Marta Cuadrado Mancy Pág 2 de 62
Resumen
Se analizan las estrategias de Social Commerce de L’Oréal. Previamente se revisa la
evolución del marketing digital, el eCommerce y el uso de influencers en Social Media
Marketing. También se estudian las estrategias de Social Commerce de sus principales
competidores. Tras la Web 2.0 el mundo digital es una red interactiva y social. Blogs y
redes sociales permiten llegar a más usuarios y de forma más personalizada. El
marketing digital ha evolucionado y se centra en crear una relación única entre marca y
consumidor.
L’Oréal afronta este cambio y ha decidido aprovechar las redes sociales. Así por
ejemplo, utiliza influencers en YouTube para conseguir una mejor interacción con sus
clientes. Si bien sus estrategias online deben mejorar, la compañía ha comenzado la
conquista el mundo digital.
Palabras clave: Social Commerce, Cosmética, L’Oréal, Engagement, Influencers
Abstract
The thesis analysis looks deeper into L’Oréal’s Social Commerce strategies. It discusses
and explores the evolution of digital marketing, eCommerce, and the use of influencers
in Social Media Marketing.
With the Web 2.0 the digital world has become a social interactive net. Blogs and social
media allow enterprises to reach a significant amount of users in a more personalized
way. Digital marketing has evolved and focuses in creating a unique relationship
between brands and consumers.
L’Oréal faces this challenge and has decided to take advantage of social media as a
motor to its new digital strategy. For example, L’Oréal uses influencers on YouTube in
order to have meaningful interactions with their clients. Thus, even though their online
strategies need improvement, L’Oréal has begun its challenge to conquer the digital
world.
Keywords: Social Commerce, Cosmetics, L’Oréal, Engagement, Influencers

Índice general
1. INTRODUCCIÓN Y OBJETIVOS 5
1.1 Introducción
1.2 Objetivos
2. COSMÉTICA E HIGIENE PERSONAL 7
2.1. Sector: inicios, evolución y situación mundial
2.2 Datos del sector en España
3. L’ORÉAL 10
3.1 Historia de L’Oréal
3.2 Organización y estructura
4. MARKETING DIGITAL Y WEB 2.0 15
4.1 Marketing digital y Web 2.0
4.2 eCommerce. Comprador online
4.2.1 Diferencia con el Social Commerce
4.3 Social Commerce 21
4.3.1 Influencers y engagement
4.3.2 Gestión de campañas con influencers
5 ESTRATEGIAS DE SOCIAL COMMERCE EN COSMÉTICA 31
5.1 Social Media Marketing y engagement en cosmética
5.2 Análisis Top 10 de la cosmética
6 L’ORÉAL Y SU ESTRATEGIA DE SOCIAL COMMERCE 38
6.1 Nueva Política Digital de L’Oréal
6.2 Estrategias digitales de L’Oréal
6.3 Algunos ejemplos prácticos
7 CONCLUSIONES 47
7.1 Resumen y principales hallazgos
7.2 Recomendaciones y cuestiones finales
REFERENCIAS 51
GLOSARIO 55

Índice de figuras
Figura 1: Ranking de ventas “BEAUTY’S TOP 100” 12
Figura 2: Evolución dividendos por acción 12
Figura 3: L’Oréal: beneficios por División y Región 14
Figura 4: Tiempo dedicado a compra online y offline 18
Figura 5: AUGURE, 2015: eficacia influencers 23
Figura 6: AUGURE, 2015: eficacia influencers según objetivos 24
Figura 7: AUGURE, 2015: desafíos relación con influencers 24
Figura 8: AUGURE, 2015: situaciones en las que se usan influencers 25
Figura 9: AUGURE, 2015: canales más eficaces con influencers 25
Figura 10: AUGURE, 2015: contenidos más eficaces con influencers 25
Figura 11: AUGURE, 2015: motivaciones de los influencers 26
Figura 12: AUGURE, 2015: responsable de relación con influencers 26
Figura 13: Matriz para la creación de contenidos 28
Figura 14: Tipos de influencers 28
Figura 15: Anuncio de esmalte de uñas 33
Figura 16: Actitudes reactivas y proactivas en Social Commerce 33
Figura 17: Resumen datos Top 10 Beauty – Alianzo 35
Figura 18: Resumen datos Top 10 Beauty – Alianzo. Facebook 35
Figura 19: Resumen datos Top 10 Beauty – Alianzo. Twitter 36
Figura 20: Resumen datos Top 10 Beauty – Alianzo. YouTube 36
Figura 21: Funnel de compra 40
Figura 22: Blog Makeup.com de L’Oréal 44
Figura 23: Blog MAKYAJ.COM de L’Oréal Turquía 45
Figura 24: Aplicación para móvil MAKEUP GENIUS de L’Oréal 45
Figura 25: Web de TELVA 47

1. Introducción y objetivos
1.1 Introducción
Hoy en día el auge de las redes sociales es imparable y con impulso propio. Su esencia
interactiva y su facilidad de uso explican la rápida adopción por parte de personas de
cualquier edad, cultura o posición social. Esto, combinado con el creciente uso de las
compras en Internet, ha obligado a las empresas a adaptarse a una sociedad cada vez
más conectada, pero también más saturada de información. Un mundo donde el
consumidor opina y decide de forma proactiva, y es el centro de atención.
Un sector presente en todas las capas de la sociedad desde la Antigüedad es el de la
cosmética y la higiene personal. El cuidado y la belleza nos acompañan a diario, ya sea
en forma de maquillaje, acondicionamiento de la piel o aseo bucal, por poner tan sólo
algunos ejemplos. Un gasto que realizan todas las mujeres, aunque sea con diferentes
tipos de uso y de presupuesto. Y en la actualidad también muchos hombres, que
entienden que la cosmética no tiene por qué ser algo frívolo o que ponga en duda su
masculinidad.
Como usuaria tanto de cosmética como de redes sociales, la combinación de ambos me
parecía algo fascinante, y también lógico y natural. Fotos de modelos maquilladas en
Instagram o tutoriales para conseguir ciertos looks en YouTube, son algo que vengo
siguiendo desde hace tiempo y símbolos de la fusión de estos dos mundos.
Sin embargo me surgían dudas. ¿Qué importancia le dan las empresas de esta industria a
su participación en redes sociales? ¿Tendrán una estrategia definida milimétricamente, o
publican las fotos que consideran oportunas en cada momento? ¿Son conscientes de los
contenidos que a mí, como persona única y diferente, más me gustan?
De estas dudas nació mi curiosidad por conocer las estrategias de comercio electrónico
y del comercio en redes sociales (Social Commerce) que utilizan las grandes empresas
de la cosmética. Una vez decidido el tema, elegir L’Oréal me pareció algo obvio, por ser
probablemente la empresa líder del sector en tamaño y tradición.

Este Trabajo de Fin de Grado comienza con un breve recorrido por la historia de la
cosmética y datos actuales del sector. En el tercer capítulo hablaremos de L’Oréal y de
su organización y estructura. En el cuarto incidiremos sobre el marco teórico del
Marketing Digital, Web 2.0, eCommerce y Social Commerce. En este último apartado
desarrollaremos los conceptos fundamentales de branded content, influencers y
engagement. El quinto capítulo analiza las estrategias de Social Commerce en
cosmética, analizando brevemente qué hacen en este momento las “Top 10 Beauty”. En
el sexto se abordará la estrategia de Social Commerce de L’Oréal, teniendo en cuenta
sus nuevas políticas digitales, e incluyendo algunos casos prácticos. Finalmente
dedicaremos el capítulo séptimo a conclusiones, recomendaciones y cuestiones
pendientes.
1.2 Objetivos
El objetivo fundamental de este trabajo es conocer y entender las estrategias de Social
Commerce de L’Oréal. En base a este objetivo se plantean los siguientes subobjetivos:
1. Conocer el sector, su evolución y su situación actual.
2. Revisar el Marketing Digital y su evolución hacia el Social Commerce.
3. Definir las pautas y prácticas de las grandes empresas de cosmética, y de
L’Oréal en particular, en relación con el Social Commerce.

2. Cosmética e higiene personal
2.1 Sector: inicios, evolución y situación mundial
La cosmética, el maquillaje y la higiene personal son prácticas que nos han acompañado
durante milenios. En el Antiguo Egipto, y alrededor del 4.000 a.C., se halla la prueba
arqueológica del uso de cosméticos más antigua hasta ahora encontrada. Sin embargo,
se encuentran signos tempranos de distintos tipos de cosmética prácticamente en todas
las culturas del mundo, desde los aborígenes australianos hasta los yanomamis
venezolanos.
En la Edad Media las clases bajas se veían obligados a trabajar jornadas enteras al sol,
por lo que su piel se oscurecía al ponerse morenos. Como consecuencia, la piel clara era
considerada símbolo de riqueza y aristocracia, y las damas y caballeros europeos a
menudo recurrían a polvos y pinturas para lucir una tez tan clara como fuera posible.
En Estados Unidos, el salto al maquillaje industrial se dio a principio del siglo XX. La
empresaria Annie Turnbo comenzó a vender tratamientos para el cuidado del cabello en
1900, Max Factor inició su negocio de maquillaje para las estrellas en 1904, y en 1907
nació la primera coloración capilar de manos del creador de L’Oréal. (CHAUDRI,
2009)
Hoy en día, el sector de la cosmética abarca el maquillaje, la higiene personal o la
peluquería, pero también otros campos como el cuidado bucodental. Según datos de
Statista, los beneficios estimados en 2012 para el mercado de la cosmética alcanzaron
245 mil millones de dólares americanos. En el Cosmetics Europe Activity Report de
2014 de Colipa, la Asociación Europea de Perfumería y Cosmética, podemos ver que
Europa es el mercado de mayor tamaño, con unos beneficios de 69 billones de euros en
2014, frente a los 49 billones de euros (o 64.3 billones de dólares americanos) que
produjo el mercado estadounidense.
De acuerco con un estudio mundial de la Escuela de Administración de Empresas, EAE
Business School, los principales mercados en el sector de la cosmética, en 2013 son
Mercados EEUU Japón Brasíl Reino Unido Francia
Inversión M€ 4.831,00 3.671,00 2.272,00 1.540,00 1.486,00

Las previsiones de este mismo estudio de EAE Business School apuntan que los
principales mercados para el maquillaje en 2018 serán
Previsiones 2018
Mayores Mdos EEUU Japón Brasil Reino Unido Rusia
Gasto M€ 5.342 3.884 3.676 1.836 1.634
Previsiones 2018
Menores Mdos Irlanda Portugal Perú Chile Sudáfrica
Gasto M€ 99 120 124 139 149
Hemos visto el nivel de gasto previsto en los países con mayor consumo y aquellos con
menos consumo, según las previsiones de EAE Business School para 2018. Ahora nos
centraremos en los crecimientos individuales de los países y veremos cuáles serán los
más dinámicos y cuales los menos. Este comportamiento no coincide lógicamente con
los países mencionado en los cuadros anteriores. Los resultados son interesantes
Porcentaje de crecimiento esperado en gasto en maquillaje hasta el 2018:
Previsiones 2018
Mayor Crecimiento Brasil India Venezuela Sudáfrica China
Gasto 62% 39% 39% 29% 27%
Previsiones 2018
Menor Crecimiento Italia España Japón Francia Irlanda
Gasto 0% 2% 6% 8% 10%
2.2 Datos del sector en España
Dentro de la Unión Europea de los 27 España es el quinto mercado por importancia en
el sector de la cosmética y la higiene personal, por detrás de Alemania, Francia,
Inglaterra e Italia (COSMETICS, 2014). Val Díez, Directora General de la Asociación
Nacional de Perfumería y Cosmética Stanpa, afirma que “La perfumería y la cosmética
españolas se encuentran al más alto nivel mundial en lo que se refiere a calidad,
innovación y desarrollo”. (STANPA, 2015)

En nuestro país, este sector se caracteriza por una gran diversidad de empresas:
PYMES, microPYMES, familiares y multinacionales. De hecho, las pequeñas y
medianas empresas representan el 84% de la totalidad. Junto a ellas, España es sede de
importantes plantas de producción de empresas multinacionales.
El consumidor español gasta anualmente una media de 136 euros en productos de
perfumería, cosmética y cuidado personal (STANPA, 2015). Dentro de este gasto en
2013 se destinaron 31,5 euros al aseo e higiene personal, 37,4 euros al cuidado de la
piel, 27,3 euros a perfumes, 29,1 euros al cuidado del cabello, y 11,1 euros a la
cosmética del color. (STANPA, 2013)
Un ámbito en el que destaca nuestro país dentro de este sector son las exportaciones, ya
que actualmente es el sexto exportador mundial de productos de cosmética y
perfumería. En 2014 alcanzó unas exportaciones record, con presencia en más de 150
países y un crecimiento acumulado del 50% en los últimos cinco años. (STANPA,
2015)
En cuanto a tendencias futuras, se espera que el gasto en maquillaje suba hasta los 659
millones de euros en 2018, un 2,01% más que las cifras registradas en 2012. Las
Comunidades Autónomas con mayores cifras de gasto en maquillaje serán Andalucía,
Cataluña y Madrid, con 112, 108 y 76 millones de euros respectivamente. Las que
tendrán las menores cifras serán La Rioja, Cantabria y Navarra, con 6, 10 y 12 millones
de euros respectivamente (EAE 2014).

3. L’Oréal
3.1 Historia de L’Oréal
Hijo de un panadero alsaciano, Eugène Schueller nace el 20 de marzo de 1881 en París.
Licenciado de la promoción de 1904 del Instituto de Química aplicada de Paris, su
destino da un vuelco cuando, con 26 años, es buscado por un peluquero-barbero que
requiere de sustancias distintas de las vegetales para teñir las canas de sus clientes
evitando falsos reflejos. Estamos en Noviembre 1907: Eugène se ha convertido en jefe-
preparador en la Farmacia Central de Francia y crea el primer tinte capilar de síntesis
bautizado L’Aureale (palabra juntando aureole-boreale), un nombre que evoca los
dorados y cercano a la denominación del peinado en voga en esa época L’Aureole.
En 1909, crea la Société Française des Teintures Inoffensives pour Cheveux (Sociedad
Francesa de Tinturas Inofensivas para el Cabello) en el 7 bis Rue du Louvre , origen del
grupo que el 4 de abril 1939 pasaría a llamarse "L'Oréal". A partir de 1912 la compañía
empieza a vender en Austria, Holanda e Italia. En1920 ya tiene negocios en 17 países.
Eugène se casa en 1909 con Louise Madeleine Berthe Doncieux, de quen enviuda en
1927. Tienen una única hija y heredera, Liliane, actualmente la segunda mujer más rica
del mundo según Forbes.
La fama de los productos L'Oréal cruza muy rápido las fronteras y en 1910, los
peluqueros autriacos e italianos utilizan los tintes capilares de L'Oréal. Al inicio de la
primera Guerra Mundial, la marca está presente en Hungria, Países Bajos, Suiza,
Alemania, Bélgica y en Rusia pero también en Estados Unidos, Canadá, Inglaterra y
Brasíl. Hoy en día, un millón de peluqueros en el mundo utilizan los productos L'Oréal
Professionnel.
Cuando termina la segunda guerra mundial, la sociedad cambia muy rápido, la
economía se activa y todo bulle. El número de salones de belleza explota: 14 000 en
1921 y 30 000 en 1937.

Los análisis sobre consumidores no existen todavía cuando Eugène Schueller se anticipa
mediante la investigación y la innovación. ¿Y si las mujeres con pelo castaño quieren
volverse rubias?, ¿o al contrario?
Hasta la década de los treinta e incluso los cuarenta, L'Oréal es una marca reservada a
las peluquerías. El grupo cambia y se convierte en una firma de productos para el gran
público cuando, trás el fallecimiento de Eugéne Schueller en 1957, François Dalle,
director de L’Oréal –Mon Savon desde 1942 se convierte en Presidente del grupo de
1957 a 1983.
François Dalle amplió los negocios del grupo saliendo del puro ámbito capilar para
introducir L’Oréal en otros productos de belleza, utilizar nuevos canales de distribución
tales como las grandes superficies y los grandes almacenes que permitían un acceso a
grandes capas de población. Al mismo tiempo, invirtió en laboratorios de investigación,
firmó acuerdos con otros grupos como Nestlé para colaboraciones, y apostó por la
formación.
El Grupo L’Oréal tiene una presencia cada vez mayor en los distintos mercados. En
1960 la facturación del grupo fuera de Francia sumaba el 3%, en 1975 era el 10% y hoy
en día el negocio internacional aporta el 80% de las ventas del grupo L’Oréal.
Su mensaje es fuerte y sencillo, habla y se relaciona con todos los credos y etnias
buscando una clientela que los medios de comunicación actuales bombardean
continuamente con propuestas comerciales. De ahí el eslogan “Porque yo lo valgo”
lanzado por McCan Ericson en 1971 para la línea Préference en USA que luego pasó a
ser “Porque tú lo vales” en los 90 y “Porque nosotras lo valemos” en los años 2000.
Las campañas son mundiales salvo en el caso de White Perfect, una gama
comercializada en Asia exclusivamente. Además de esta presencia en todos los canales
de telecomunicaciones, el grupo es muy activo en Foros y Congresos relacionados con
el medio ambiente, el desarrollo sostenible, la investigación médica, etc.
L’Oréal es más que un grupo dedicado a los productos de belleza. Ha sido pionero en
multitud de tratamientos de belleza y en cuidados para la piel, ha fomentado la
capacitación de los empleados locales en los países en los que se ha instalado y se ha
involucrado en proyecto de protección al medio ambiente.

3.2 Organización y estructura.
L’Oréal es hoy en día el líder mundial en belleza.
Figura 1: Ranking de ventas “BEAUTY’S TOP 100”
Se trata además de un modelo de negocio sostenible, y sus dividendos por acción no han
dejado de subir desde su salida a bolsa, en 1963.
Figura 2: Evolución dividendos por acción

No sólo los accionistas de l’Oreal se han beneficiado de unos beneficios crecientes del
grupo sino que además el pay-out o proporción del resultados destinado a dividendos ha
aumentado a lo largo de los años. En efecto, entre 1997 y 2013 cada año se ha
incrementado este porcentaje pasando durante este periodo del 29,1% al 48,7%
(L’ORÉAL, 2014 b).
Más de un tercio de las ventas totales de la compañía provienen de Europa Occidental,
un 35’1%, concretamente, mientras que el 25’1% de las ventas se produce en Norte
América y el 39’8% en los países restantes. Esto requiere una organización meticulosa a
nivel mundial, pero también a nivel nacional.
Actualmente, en España, L’Oréal organiza la compañía fraccionándola en cuatro
divisiones, en función de la distribución: Cosmética Activa, L’Oréal Luxe, L’Oréal
Profesional, y Gran Consumo (ZAERA, 2015).
La división de Cosmética Activa (o K.E., como es conocida internamente por los
empleados de L’Oréal) se dedica a los productos distribuidos en la web de Canal
Farma, y a través de e-retailer de manera online, y en farmacias y parafarmacias de
manera offline. Algunas marcas que se engloban en esta división serían Vichy, La
Roche-Posay, o Innéov.
La división L’Oréal Luxe está enfocada a marcas y productos de gama alta, y utiliza
como canales de venta grandes perfumerías como Sephora, boutiques, o ciertos centros
comerciales como por ejemplo El Corte Inglés. Sus marcas más representativas serían
Lâncome, Yves Saint Laurent, o Byotherm.
En cuanto a L’Oréal Profesional, distribuye a peluquerías del mundo entero productos
profesionales de marcas como Kérastase, L’Oréal Professionel, Essie o Matrix. El canal
de venta de mayor importancia, sin embargo, se encuentra en las peluquerías que
utilizan sus productos. No existe el eCommerce (entendido en este caso únicamente
como compra-venta online) en esta división, pero sí cuenta con e-retailers. Sin embargo,
no se les da tanto protagonismo como a los centros de peluquería, por no canibalizar las
ventas de este último canal.
Por último, la división de Gran Consumo engloba los productos cuya distribución se
realiza sobre todo de manera offline mediante flaxseed stores y colaboraciones con
supermercados e hipermercados así como grandes superficies. Al igual que en el

apartado anterior, y con menos peso aunque año tras año cobran más fuerza, también
existen ventas vía e-retailers como Amazon o Ullabox. En esta división encontramos
Garnier, Maybelline, o L’Oréal Paris.
Estas cuatro divisiones se reproducen también a nivel mundial, con unas ventas totales
por división y por región como se indican en la siguiente imagen.
Figura 3: L’Oréal: beneficios por División y Región

4. Marketing digital y Web 2.0
4.1 Marketing Digital y Web 2.0
“El Marketing es una función organizacional y un conjunto de procesos para generar,
comunicar y entregar valor a los consumidores, así como para administrar las
relaciones con estos últimos, de modo que la organización y sus accionistas obtengan
un beneficio.” Esta es la definición que ofrece la AMA (American Marketing
Association) del concepto de marketing. Sin embargo, el marketing ha evolucionado
tremendamente a lo largo de las últimas décadas.
La introducción de internet en la vida diaria del gran público ha marcado un antes y un
después en el marketing. Ha sido el mayor protagonista de los cambios culturales,
económicos y sociales del siglo XXI, al otorgar al consumidor el poder de la
información. En el ámbito del marketing, los usuarios consiguieron toda la información
sobre marcas, productos, empresas, etc., que deseaban, mientras que las empresas
consiguieron acceso al gran público, a escala mundial, todo ello al alcance de un click.
Si bien en los años noventa internet se utiliza como un simple escaparate unidireccional
cuyo contenido tiene únicamente una labor informativa (las primeras web son, al fin y
al cabo, meros folletos digitales), esto no tardará en cambiar, con el paso de la Web 1.0
a la Web 2.0. (MANCEBO, 2012)
Constantinides y Fountain se refieren a la Web 2.0 como "una colección aplicaciones
online de código abierto interactivas y controladas por el usuario, que expanden la
experiencia, el conocimiento y el poder de mercado de los usuarios y participantes en
procesos sociales y de negocios. Las aplicaciones Web 2.0 apoyan la creación de
usuarios informales 'redes de facilitar el flujo de ideas y conocimientos, permitiendo la
generación, difusión, distribución y edición eficiente/refinado del contenido
informativo" (CONSTANTINIDES, 2008). Por lo tanto la Web 2.0, cuyo nombre fue
acuñado por Darcy Dinucci en su artículo “Fragmented Future” de 1999, se
distinguiría principalmente de su predecesora, la Web 1.0, en que las aplicaciones Web
2.0 son creadas por y para las personas.

La llegada de la Web 2.0 se caracteriza con lo cual por la creación y utilización de
herramientas interactivas que permiten el intercambio de información entre usuarios a
través de páginas webs (para presentar información), blogs (para recopilar artículos o
textos de manera cronológica en una misma web), chats (para conversar
simultáneamente a través de internet), o las redes sociales (para manejar usuarios y
comunidades), entre otros. “Estos sitios se caracterizan por su capacidad de crear y
compartir información directamente por los usuarios en forma de texto, fotografías,
sonidos, vídeos y música, y de hacer posible la comunicación e interacción entre sus
usuarios.” (MATA, 2014)
De este modo, el marketing digital pasó de ser estático a convertirse en un medio
dinámico, en que lo primordial era, no ya la información sobre los productos o las
ofertas con las que conseguir vender más a corto plazo, sino el consumidor.
En el estudio de 2007 de la Fundación de la Innovación Bankinter “WEB 2.0: El
Negocio de las Redes Sociales”, se menciona que “la Web 2.0 está modificando la
forma en que los usuarios perciben la publicidad. Por ello, las agencias están
realizando esfuerzos titánicos para adaptar sus campañas a esta nueva realidad, que
pasan por una mayor interacción con los usuarios y la creación del sentimiento de
comunidad. Básicamente, las marcas no buscan clientes, sino fans, que consuman los
productos por convicción y sirvan, a su vez, como publicidad para otros
consumidores” (BANKINTER, 2007).
De este modo, se ponen de manifiesto los cambios y revoluciones que han supuesto la
aparición primero de Internet, y más tarde de la Web 2.0, para el Marketing Digital.
Internet y la Web 2.0 se han convertido en una herramienta que permite crear y
mantener relaciones estables con los potenciales clientes, a través de nuevas formas de
interacción que cada día acercan más a las dos partes. Podemos concluir afirmando que
tanto Internet como la Web 2.0 han propiciado el desarrollo de nuevos usos de
marketing y de modelos de estrategia, que han de ser competitivos en Internet e
integrarse en la estrategia de marketing de la organización (RODRIGUEZ, 2008).

4.2 eCommerce. Comprador online
Al igual que en 2014, el sector de Salud, Belleza, Moda y Complementos, vuelve a
liderar el mercado eCommerce en España. En un mercado online cada vez más
diversificado, el sector de la moda se asienta como la actividad online de mayor
importancia en nuestro país, dado que un 65% de las compras online son en este sector
(en el que se engloba el 3% de salud y belleza), según un informe de IAB. Le sigue, con
un 59%, el sector de venta de tickets, tanto de avión como de tren (IAB, 2015).
El Observatorio Cetelem 2015 muestra que el tiempo que se le dedica a las compras está
creciendo gracias a Internet. De hecho, si bien el tiempo empleado en tienda ha
disminuido para prácticamente el 40% de los europeos, el tiempo empleado en Internet
ha aumentado en uno de cada dos consumidores (CETELEM, 2015).
Nos encontramos por lo tanto ante una forma de comercio en auge, y que
potencialmente seguirá creciendo en los años venideros. El 81% de los comercios que
venden online ve el futuro de manera optimista, dado que esperan crecer durante el
2015, y de ellos más de la mitad vaticinan un incremento en sus ventas de más de un
10% (44% del total), frente al 37% restante que esperan crecer aunque consideran ese
10% como un máximo. Eso sí, este aumento tiene como causa motora nuevos clientes
que confíen en la venta online como modo de compra. Aún queda cierto margen de
mejora. De los internautas, todavía queda un 44% que jamás ha realizado compras
online, lo cual, traducido a personas, supone quince millones de usuarios que sólo
compran offline frente a los doce millones de usuarios online que utilizan el
eCommerce (CETELEM, 2015).
El eCommerce, en 2015, también crecerá de manera internacional. En el informe sobre
la encuesta realizada por parte del Observatorio eCommerce a más de 4.500 tiendas
online vemos que un 56% de los encuestados (igual que en 2014) quiere aumentar su
presencia en el extranjero, y de ellos un 19% prevé hacerlo en tres o más países,
mientras que un 25% apostará por ampliarse tan sólo a uno o dos países por ahora. El
44% de los encuestados, una parte importante del sector, se resiste a ampliar su negocio
fuera de sus fronteras y admite no tener previsto enfocar sus negocios hacia el exterior.
En cuanto al consumidor online, hay que destacar que cada vez es más complicado
separarlo del consumidor offline. Esto se debe a que el consumidor va saltando de un

método a otro, en función del tipo de compra que desea realizar, las ventajas de un canal
u otro, y las ofertas disponibles en cada momento.
No obstante, se ha detectado un claro crecimiento tanto en el número de consumidores
online, así como en el tiempo que dedican a sus compras online. De este modo, se
conoce que en los últimos seis meses de 2014 el número de internautas que realizan
compras online ha aumentado en un 6’3% (32’5% frente al 26’2% del primer semestre
de 2014) (GFK, 2014).
Además, como se comentaba antes, si bien el tiempo empleado en tienda ha disminuido
para prácticamente el 40% de los europeos, el tiempo empleado en Internet ha
aumentado en uno de cada dos. Todos los grupos de compradores, sea cual sea la
evolución de su situación financiera o sus dificultades de poder de compra, comparten
esta doble tendencia de fondo. Esto pone de manifiesto que dicho cambio no es
sencillamente una reacción derivada de la crisis financiera, o del poder de compra de
cierto número de consumidores. Con situaciones presupuestarias idénticas, tiendas e
Internet se arbitran conjuntamente y a veces de forma diferente (CETELEM, 2015).
Figura 4: Tiempo dedicado a compra online y offline
Se trata de consumidores más en alerta que antes: 8 de cada 10 europeos declaran estar
“más atentos al precio” que antes de la crisis y “hacer más compras inteligentes”
(CETELEM, 2015); y en su mayoría menores de 45 años. Concretamente, y según un
estudio de 2015 de eCommerce llevado a cabo por el Interactive Advertising Bureau
(IAB), la media se encuentra en 2’8 compras mensuales de 70 euros de gasto, que se

convierten en 3’4 si sólo se tiene en cuenta compradores online de entre 16 y 30 años, y
en 85 euros de gasto medio si sólo se tienen en cuenta compradores online de entre 40 y
55 años. (IAB, 2015)
Cabe mencionar también el tipo de dispositivo que utilizan estos usuarios para realizar
sus compras vía internet: durante el segundo semestre de 2014 un 92’5% de ellos utilizó
ordenador, un 17’5% utilizó smartphone, y un 14’7% utilizó una tablet, frente al 88’8%,
10% y 9’9%, respectivamente, del primer semestre de 2014. Además, el 38% utilizó una
aplicación para llevar a cabo compras online, de entre las cuales Amazon, iTunes, Ebay,
La Nevera Roja, AliExpress o El Corte Inglés se encuentran entre el top 10 de las más
utilizadas. (IAB, 2015)
Por último, se puede decir que hablamos también de consumidores satisfechos, y es que
según la encuesta realizada por el IAB en su Estudio sobre eCommerce de 2015, tres de
cada cuatros consumidores online se sienten muy satisfechos tras su compra, siendo la
calificación media de 8’1. Esto se debe principalmente gracias al precio (el 64% de los
encuestados menciona el precio como una de las razones por las que se encuentra
satisfecho con su web de compra habitual), aunque también, entre otras razones, a la
facilidad de uso (47%), a la forma de pago (44%), a los plazos de entrega (43%), o a la
política aplicada en devoluciones y cambios (35%). (IAB, 2015)
4.2.1 Diferencia con el Social Commerce
Sergio Cortés, fundador y CEO de Social Buy, da 7 claves para diferenciar el comercio
electrónico del comercio social (SOCIAL-BUY, 2011):
- La naturaleza del medio
Habla del lugar en que se desarrolla el proceso de compra-venta, y es que, si
bien el eCommerce ubica dicho proceso en la web, el Social Commerce “genera
una interacción fluida entre el entorno web y las redes sociales”. El Social
Commerce presenta por lo consecuente un paso hacia delante en la evolución de
la compra en medios online dado que traslada parte o todo el proceso al lugar en
que los consumidores consumen tanto tiempo, las redes sociales
- Usuario, epicentro del proceso de compra

En la actualidad, la importancia del consumidor y su relevancia a la hora de
tomar decisiones. Sin embargo, en su mayoría, las plataformas de venta online
no reflejan este criterio. El Social Commerce soluciona esta problemática
haciendo del consumidor el epicentro del proceso de compra, de modo que la
tienda no sea un mero escaparate, sino que ofrezca toda una experiencia única y
personalizada a cada usuario.
- Componente social
Otra de las evoluciones del Social Commerce frente al eCommerce, y que los
diferencia fácilmente, es el componente del primero. Esto radica en la
posibilidad por parte del consumidor de comentar sus adquisiciones,
impresiones, opiniones, etc, además de recibir esa misma información de sus
amigos o familiares, todo ello mientras que compra. En breves palabras, el
Social Commerce abre las puertas a la interacción y al intercambio de
información durante el proceso de compra
- Relación marca-consumidor
La capacidad de interacción que ofrece el Social Commerce no sólo se da entre
los consumidores y otros contactos en redes sociales, también la empresa
consigue una gran interacción con su público potencial. El eCommerce, en
cambio ha sido de manera tradicional un canal unidireccional y estático, en que
se ofrecía una información con la cual el consumidor decidía si comprar o no.
Gracias a las RRSS, comerciantes y consumidores pueden comunicarse,
fortaleciéndose el vínculo existente entre las marcas y sus consumidores.
- Conocimiento del consumidor
La quinta de las diferencias entre el comercio electrónico y el comercio social
reside en el conocimiento del consumidor, dado que este es mucho más
exhaustivo en el segundo caso. En el Social Commerce, como sostiene Sergio
Cortés, “Los compradores dejan de ser números para convertirse en personas
cuyo perfil las empresas conocen gracias al grafo social.” De mismo modo, la
información que los usuarios comparten en sus perfiles y publicaciones de RRSS
también ayuda a los comerciantes a hacerse una idea sobre el entorno en que se
mueve el cliente, sus aficiones, etc.
- Adecuación a la oferta
Como consecuencia del conocimiento del consumidor que acabamos de
mencionar surge otra de las diferencias. Un mayor y mejor conocimiento del

cliente permite al vendedor ofertar productos mejor adaptados a los gustos y
necesidades de los consumidores. En el eCommerce, los negocios online basan
sus recomendaciones en criterios de complementariedad entre productos
visitados, o en criterios de navegación. Con el Social Commerce las nuevas
aplicaciones ofrecen a las empresas un motor de recomendaciones mucho más
sofisticado a través del cual estas pueden ofrecer una serie de productos
adecuados a las características de cada usuario, facilitando que la oferta llegue al
consumidor apropiado.
- Compra en exclusiva
Por último, muchas marcas deciden ofrecer a su cliente, de manera directa y
premiando su fidelidad a la marca, condiciones especiales de compra. El Social
Commerce se presenta como el escenario ideal para este tipo de maniobra, que
se lleva a cabo a través de descuentos sociales, o promociones que permiten al
cliente conseguir rebajas por la simple acción de publicar o recomendar un
producto en sus RRSS.
4.3 Social Commerce
A medida que avanza la tecnología también lo ha hecho el eCommerce, y uno de los
ejemplos más claros de esta evolución ha sido el nacimiento del Social Commerce o
Social Commerce, que representa un fenómeno emergente surgido como aplicación de
la Web 2.0, combinando el comercio con las actividades ofrecidas por las redes sociales
(WANG, 2009).
Las redes sociales, son estructuras sociales compuestas por organizaciones o individuos,
relacionados o conectados entre sí, y a los que llamamos nodos (CROSS, 2004). Y toda
la importancia residiría en dichos nodos, dado que la característica más importante de
una red social virtual no es la facilidad que proporciona para conocer a gente nueva,
sino la posibilidad de estructurar y articular las redes sociales de sus usuarios, es decir
sus conexiones o nodos (MATA, 2014)
Las redes sociales permiten hoy en día a las empresas llegar a más clientes y con mayor
rapidez que nunca, y es que el 83% de los internautas de entre 18 y 55 años las utilizan
(IAB, 2015). Resulta comprensible con estos datos que la evolución natural del
eCommerce haya sido el Social Commerce. Esto se hace más evidente aún si tenemos

en cuenta que el Social Commerce no sólo beneficia a las empresas sino también a los
compradores en RRSS, que pueden tomar sus propias decisiones, basándose no sólo en
la información proporcionada por las empresas sino también en la información aportada
por otros consumidores en forma de opiniones, quejas, recomendaciones... Por su parte,
las empresas de nuevo se pueden beneficiar, dado que no sólo cuentan con un público
de gran tamaño como se ha demostrado antes, sino que además disponen de
recomendaciones y opiniones positivas por parte de los consumidores, atrayendo y
fascinando de este modo a los posibles compradores (CURTY, 2012). Además, el Social
Commerce les da la oportunidad de fortalecer las relaciones con sus socios así como con
los clientes, vaticinar las tendencias del mercado y reconocer posibles oportunidades de
negocio. Consecuentemente, podemos considerar el Social Commerce en un contexto
mucho más amplio que simple el simple acto de compartir experiencias de compra con
los demás.
Centrándonos en las tendencias actuales del Social Commerce, cabe destacar el
crecimiento que está experimentando. La mitad de las empresas afirma ofrecer sus
productos o servicios vía RRSS, y el 44’2% aprovecha para lanzar ofertas y
promociones, aunque tan sólo el 18% realmente ofrece venta directa. Facebook y
Twitter son las redes más utilizadas para el Social Commerce en un 26’4% y 14’2%
respectivamente. El Facebook Commerce se asienta como una oportunidad de futuro,
por la personalización y experiencia de compra profesional que ofrece (el 43% de las
empresas que quieren avanzar en el uso del Social Commerce utilizará Facebook).
Además, el 66% de las empresas que todavía no utilizan las RRSS opinan que éstas les
ayudarán en un futuro cercano a conseguir una ventaja competitiva en la estrategia de
venta online de sus productos. (SOCIAL-BUY, 2014).
4.3.1 Influencers y engagement
Para entender este apartado, primero debemos definir los conceptos de influencer y
engagement. El concepto de branded content se definirá después, al hablar de cómo
crear y gestionar campañas de influencers. De acuerdo con el Glosario de Social Media
Marketing de AMDIA (Asociación de Marketing Directo e Interactivo de argentina) un
influencer, o influenciador, es “aquel que logra que un tercero realice o piense lo que
él desea, modificando así la conducta de grupos o sociedades” (AMDIA, 2015).

En el mismo glosario se dice que el engagement es “un indicador que refleja el
compromiso y, en algunos casos, la interacción de la “audiencia” con una propiedad de
social media (marca). Existen diferentes formas de calcular ese indicador: la más
común es el número de interacciones (likes, shares, comments), dividido por el número
de seguidores/fans/conexiones, multiplicado por cien”.
AUGURE es una empresa que comercializa un software de gestión de comunicación y
marketing de influencers. Este software permite a las empresas y a sus agencias
incrementar su cobertura y notoriedad de marca en medios de comunicación, blogs y
medios sociales. Para entender mejor el fenómeno de los influencers, analizamos la
encuesta que han hecho sobre este tema realizada en primavera 2015 (AUGURE, 2015).
El cuestionario se envió a 967 profesionales (57% mandos intermedios, 43% altos
directivos); la completaron al 100% 603 de ellos. 48% de los encuestados pertenecían al
área de Marketing y 41% a Relaciones Públicas (RRPP). 41% eran grandes empresas
con más de 1.000 empleados, 32% medianas empresas entre 1.000 y 51 empleados,
27% PYMES con 50 o menos empleados. 56% empresas europeas, 34%
norteamericanas y 9% latinoamericanas.
Lo más destacable de este segundo Estudio de Augure (el primero se hizo en 2014) es
que nada menos que un 84% de las empresas tienen previsto realizar acciones o
campañas que involucran a influencers. También es importante reseñar que un 81% de
los encuestados (un 2% más que en 2014) “estima que las relaciones con influencers
son eficaces o muy eficaces a la hora de alcanzar sus objetivos”.
Figura 5: AUGURE, 2015: eficacia influencers
En USA esa eficacia es la mejor valorada (91%) frente a Europa (77%) o Latinoamérica
(69%). Por este motivo, y en especial por la crisis, frente al 60% de empresas USA

incrementará su presupuesto en este apartado en2015 frente a sólo un 20% en Europa.
Los sectores que dicen obtener menos beneficio de este tipo de estrategia son
construcción, sector público, banca y seguros. Veamos ahora su eficacia.
Figura 6: AUGURE, 2015: eficacia influencers según objetivos
Lo que buscan las empresas con los influencers es sobre todo “aumentar la visibilidad y
el valor de marca”, 93% considera que son muy eficaces o eficaces para generar
notoriedad de marca; 75% para crear oportunidades comerciales y 76% en estrategias de
fidelización de clientes. Los profesionales de marketing están más orientados a
objetivos de negocio, por eso un 36% de ellos consideran los influencers muy eficaces
para generar leads frente a sólo un 20% de profesionales de comunicación; 34% y 20%,
respectivamente en lo relativo fidelización.
Las principales tareas a desempeñar en este ámbito siguen siendo las mismas que en el
2014: Identificar influencers relevantes (75%), utilizar las técnicas de engagement
adecuadas (69%) y ser capaces de medir los resultados de las campañas (53%).
Figura 7: AUGURE, 2015: desafíos relación con influencers

El principal uso de los influencers es para la distribución de contenidos (67%), el
llamado branded content, seguido por el lanzamiento de productos (59%) y la creación
de contenidos (59%). Tras ellos, gestión de eventos y comunicación corporativa.
Figura 8: AUGURE, 2015: situaciones en las que se usan influencers
Canales más eficaces: twitter (68%), Blogs (54%) y Facebook (51%, en USA 65%). Las
plataformas visuales, como Instagram o, en menor medida Pinterest, son el segundo
canal preferido para el sector de la cosmética.
Figura 9: AUGURE, 2015: canales más eficaces con influencers
La forma más eficaz de colaboración de influencers es a través de eventos (70%),
artículos en blogs (69%) y vídeos (44%), seguidos por webinars, estudios e infografías.
Figura 10: AUGURE, 2015: contenidos más eficaces con influencers

Y lo que motiva a los influencers para colaborar / trabajar con las marcas es en primer
lugar incrementar su audiencia (55%) y ofrecer contenidos de calidad (45%). Conseguir
ingresos, de forma directa), parece ser un motivo no tan prioritario (24%).
Figura 11: AUGURE, 2015: motivaciones de los influencers
Quizás por eso al 69% de los influencers no se les remunera nunca o casi nunca. Esto no
es así en USA, donde el 54% de empresas declara remunerarles siempre o a menudo.
Los profesionales de marketing que remunera sistemáticamente son el 12%, frente a la
2% de comunicadores. Los sectores que remuneran más habitualmente son moda,
electrónica, bebidas y retail. Y el presupuesto para influencers se mantendrá en el 41%
de empresas, aumentará en el 33%, no tendrá el 20% y o bajará el 6%. Como en
apartados anteriores USA dedica más presupuesto que Europa, y los profesionales de
marketing más que los de comunicación.
El puesto encargado de la relación con influencers depende sobre todo del tamaño de la
empresa, como se ve en el siguiente gráfico:
Figura 12: AUGURE, 2015: responsable de relación con influencers
Las herramientas que se utilizan para identificar influencers son Twitter (42%),
herramientas de monitorización digital (42%), prensa y blog (39%), Google (37%)

En definitiva, lo que demuestra el estudio de Augure es que el uso de influencers es una
tendencia en significativo crecimiento, ya la que prestan especial atención muchas
marcas. Entre ellas la inmensa mayoría del sector de la cosmética, y L’Oréal en
particular, como veremos más adelante.
4.3.2 Gestión de campañas con influencers
Para entender mejor el “Influencer Marketing” y cómo utilizarlo en una estrategia
digital y de Social Media, vamos a tener en cuenta una presentación de David Soler,
blogger, experto en eCommerce y Director de Postgrado en Marketing Online en la
escuela de negocios EADA.
Antes de nada es necesario definir el término Branded Content, que como hemos visto,
es el principal motivo por el cual reclaman las marcas a los influencers. Branded
content es “una estrategia a medio y largo plazo en la que la marca ofrece contenidos
interesantes, contenidos de valor a sus clientes o potenciales clientes” (SOLER, 2014).
Dicho contenido puede ser un post en Facebook o en un blog; contenido relevante para
el público objetivo de la marca. De hecho, David Soler diferencia el Branded Content
del llamado Marketing de Contenidos. La principal diferencia es que el primero “habla”
de lo que interesa al cliente y el segundo de lo que la marca quiere comunicar; el
primero es más sutil (puede que ni mencione a la marca) y el segundo deja claro que es
una acción de comunicación y/o marketing donde la marca aparece destacada y como
producto o servicio que el usuario puede comprar.
En el gráfico siguiente vemos una matriz que puede ser de ayuda en la orientación,
búsqueda y creación de contenidos en función de nuestros objetivos de marketing. La
matriz establece 2 ejes, por un lado lo emocional versus lo racional, y por otro, la
notoriedad de marca (awareness) frente a la conversión o compra. Estos 2 ejes generan
4 cuadrantes que nos permitirán definir mejor el tipo de soportes que podemos utilizar
para difundir nuestros contenidos: entretenimiento, inspiración, información (educate) y
demostración o argumentación (convince) (SMART INSIGHTS, 2015).

Figura 13: Matriz para la creación de contenidos
Esos contenidos, que aportan valor al usuario, serán más fácilmente compartidos por
influencers y por usuarios anónimos. Buscar imágenes, vídeos, información valiosa que
tenga buena acogida entre nuestro target. Y si se asocia a una causa solidaria mejor.
Los distintos tipos de influencers se resumen en esta infografía, cuya información está
sacada de la de un informe de la plataforma de gestión Traackr (TRAACKR, 2013)
Figura 14: Tipos de influencers

Celebridades. Son los que más impacto conseguirán pero son los que más te costarán
desde todas las perspectivas: dinero, tiempo y burocracia.
Autoridad. Dominan mucho un tema o un grupo de personas. Directivos, por ejemplo.
Conector. No domina nada en concreto pero es “especialista” en conectar personas
porque es muy activo. Son los típicos que te interesan en un evento porque lo tuitean
todo. Se conecta con todo el mundo.
Reputado. Es un personaje respetado. No tiene por qué tener muchos seguidores, pero
es una autoridad en lo suyo. No da volumen pero da calidad.
Analista o Content Curator. La gente le sigue porque siempre aporta cosas interesantes.
Vale más por lo que comparte que por lo que “sabe”.
Activista. Lo moverá porque se lo cree. Son como los conectores pero con muchísimos
menos contactos.
Experto. Son como las autoridades pero con menos puntos de contacto. Dominan un
tema y escriben sobre él.
“Espía”. Adelanta las noticias. Lo sabe antes que nadie. Clásico blog de novedades. Les
gusta probarlo todo antes que nadie
Agitador. Va contra todo. Te lía y duda de lo que haces.
“Periodista”. Comparte todo de manera compulsiva pero sin “amor”.
Es importante saber quién es influyente, y si lo es, que tipo de influencer es, para
utilizarlo de la forma más idónea.
David Soler propone una serie de pasos para detectar y valorar posibles influencers:
1. Preguntar a contactos, colegas, amigos, etc.,, que conozcan el tema. Esto a través
de email, DM de Twitter, posts en Facebook o en grupos de Linkedin.
2. Hacer búsquedas en Google con palabras clave (keywords) y ver posibles
influencers y su relevancia.
3. Buscar en webs, páginas o grupos muy específicos, en Redes Sociales y en
perfiles.
4. Finalmente en sitios dedicados exprofeso a clasificar influencers, como
www.twellow.com, www.bitacoras.com o http://es.paperblog.com,
www.klout.com, www.karmacracy.com
Después habrá que clasificarlos por número de contactos, tipos de redes, actividad en su
blog, número de seguidores y de posts, etc. Y a partir de ese momento viene diseñar la

campaña, decidiendo que tipo de acción vamos a llevar cabo, con que herramientas y la
gestión posterior. Visto de forma esquemática:
1. Decidir el tipo de acción: Recomendar una página web, hacer RT; hacer fotos y
subirlas a Instagram o Pinterest; escribir un post en su blog; asistir a un evento...
2. Herramientas a utilizar: Definir un hashtag; definir un claim para la campaña;
material adicional que usamos para la misma y que les pueda servir a ellos para
tener contenido adicional.
3. Gestión posterior: Pensar cómo aprovechar esas acciones en la campaña online
y offline; ver cómo usar sus contenidos dentro de nuestros sitios: RTs, álbumes
de fotos, etc…
Es importante analizar y seguir a los influencers de forma continua, no sólo cuando
tenemos una campaña específica. Personalizar la relación con ellos, medir bien los
resultados y ayudarles, en la medida de lo posible en su tarea de creación y distribución
de contenidos (SOLER, 2014).

5. Estrategias de Social Commerce
en cosmética
5.1 Social Media Marketing y engagement en
cosmética
Ya hemos visto que un buen branded content y la utilización de influencers son claves
dentro del Social Media Marketing para conseguir un buen engagement. La consultora
digital InfiniGraph analiza las claves para conseguir un mayor engagement comparando
las 15 marcas top de la cosmética (INFINIGRAPH, 2015). El informe señala 6
“secretos”:
1. Entender el engagement de forma dinámica. Las grandes marcas han dejado de
ser “logos” estáticos e inamovibles que representaban la visión, posicionamiento y
beneficios de un producto o servicio de una empresa. Esos valores siguen siendo
importantes, pero en el nuevo mundo digital y social, la marca debe interactuar con
sus clientes y usuarios. Las marcas no son “cosas” que los clientes compran. Los
consumidores buscan experiencias donde ellos son los protagonistas: la marca es
ahora un medio, no un fin. La Web 2.0 y las Redes Sociales priorizan el
“storytelling”. La marca debe ser capaz de contar su propia historia, con contenidos
únicos y diferentes. Como decía el Cluetrain Manifesto: “los mercados son
conversaciones” (CLUETRAIN, 2015).
Para ir más allá de la reputación y notoriedad (awareness), las marcas de cosmética
deben ser transparentes, dar servicio de forma entretenida, aportar valor y crear
experiencias únicas, exclusivas.
2. Gestionar correctamente el EdgeRank. Facebook admite que las publicaciones en
páginas (no perfiles) de Facebook llegan a un máximo de 16-17% de sus seguidores
(followers). Según la consultora PageLever este dato podría ser sólo el 3% para
marcas con millones de seguidores. Esto así debido al EdgeRank. EdgeRank es el
algoritmo de Facebook que determina el número de fans a los cuales se muestra el
contenido que publica una página y depende de 3 factores (ANTEVENIO, 2015):
a. Afinidad. Grado de interacción que existe entre el usuario y el creador de los
contenidos.

b. Relevancia (peso) del contenido publicado. Según algunos análisis compartir
tiene un peso alto, comentar tiene un peso medio-alto, pulsar un “me gusta”
tiene un peso medio y un enlace tiene un peso bajo.
c. Tiempo. Cuanto más tiempo tenga la publicación, menor será su relevancia.
Facebook da más valor a la actualidad y, por tanto, coloca por delante siempre
los últimos contenidos publicados, la información más reciente. Esto obliga a
una actualización constante.
Las empresas tienen que crear mucho y buen contenido para sus seguidores.
Pero Facebook filtra lo que considera un exceso de contenidos como si fuesen
spam, colapsando tu “marketing funnel”. Así que la empresa tiene también que
promocionar (esponsorizar) sus propios contenidos para hacerlos visibles. Esto
tiene un coste significativo. Una publicación promocionada en Facebook pude
costar aproximadamente 200 $. Publicando 2 contenidos al día, implica un coste
de 134.400 $ al año. Y esto no incluye creatividad, producción, software de
difusión y Community Managers.
La solución está en hacer publicaciones con contenidos cada vez más atractivos
y relevantes para el usuario. Y también en analizar a nuestra competencia: tipo
de contenidos, frecuencia, engagement, días y horas de publicación. InfiniGraph
aconseja un 50% de contenido de terceros o recopilado (“curated content”), 30%
de contenido promocional y 20% de contenido original de alta calidad.
3. Saber qué funciona y qué no. La mayoría de las marcas busca incrementar: su
valoración positiva, su participación en el canal (SOV, share of voice), awareness,
interés, ratios de conversión y de ventas, fidelización, “evangelistas” (brand
advocaters) y prescriptores. Para conseguirlo, la marca debe entender 3 cosas: 1-
qué es lo que de verdad interesa y atrae a su audiencia, 2 – cómo hacer un buen post,
y 3 – cómo lo está haciendo frente a sus competidores. Las herramientas analíticas
para keywords (palabras clave) son demasiado limitadas en un escenario donde se
producen 3,5 mil millones de publicaciones en RRSS cada semana. Las empresas de

cosmética necesitan herramientas de “Interest Graph Intelligence” para entender de
qué “están hablando” los consumidores. InfiniGraph pone el ejemplo de una foto de
un nuevo esmalte de uñas colgada en Facebook con la pregunta ¿Qué te parece? Ni
en el post ni en los más de mil comentarios se menciona la marca, ni siquiera que es
un esmalte de uñas.
Figura 15: Anuncio de esmalte de uñas
Hace falta una plataforma “Interest Graph” que reconozca el cosmético y nos aporte
información del tipo de los miles de millones de interacciones que tienen lugar al
margen de las keywords. Se trata de entender de forma proactiva cuales son las
necesidades e intereses de nuestros clientes actuales y potenciales.
Figura 16: Actitudes reactivas y proactivas en Social Commerce
4. Analizar los datos de nuestros competidores. Algunas de las empresas cosméticas
con un engagement más alto publican con menos frecuencia que sus competidores,
pero la calidad d sus contenidos es mayor. Sería el caso de empresas como OLAY o
COVERGIRL, no así de L’ORÉAL que está en el puesto 11 de las 15 marcas
analizadas. Las fotos son el contenido que más engagement consiguen en Facebook
y twitter para las 15 marcas de cosmética. Después ofertas, vídeos, estado (status) y

enlaces (links), por ese orden. El miércoles es el mejor día de la semana, seguido de
martes, jueves y viernes. Lunes, domingo y sábado son los peores. Son datos USA
que podrían no ser de total aplicación en Europa y España.
5. Utilizar los datos obtenidos para mejorar nuestro engagement. Analizando y
aplicando los cambios adecuados, las empresas podrían mejorar en un 30% su
engagement. Algunas de las medidas a tomar serían: 1 - Cambiar y mejorar la
estrategia, 2- Monitorizar los resultados tácticos, 3 – Mejorar el compromiso de
marca, 4 – Analizar y mejorar la calidad de contenido, 5 – Cambiar días y horas de
publicación, 6 – Optimizar canales y 7 – Mejorar nuestro público objetivo (target).
6. Definir una estrategia de Social Media Marketing. El análisis de InfiniGraph
revela que muchas marcas de cosmética pasan por alto cuestiones estratégicas
cuando se trata de comunicación digital en Redes Sociales y actúan casi en
exclusiva en cuestiones tácticas. Algunas decisiones estratégicas precisan de una
información de calidad sobre hábitos online, afinidades de la marca, tipo de
“conversaciones online”, influencers, advocates y embajadores de la marca,
comportamiento de compra, etc.
También es fundamental definir cómo se va medir el cumplimiento de objetivos y el
retorno de la inversión (ROI), las métricas a utilizar.
5.2 Análisis Top 10 de la cosmética
En enero 2015 la consultora digital Alianzo presentó un informe comparando las 10
mayores de cosmética mundial y su actuación en Redes Sociales. El “Special Report
Top 10 Beauty Industry on Social Media” analiza e identifica sus estrategias en “Social
Media Marketing”. Las 10 empresas analizadas por Alianzo son, por orden alfabético:
Avon, Dove, Estée Lauder, Lancôme, L’Oréal, Neutrogena, Nivea, Olay, Pantene,
Shiseido (ALIANZO, 2015).
Alianzo analiza sólo las que considera las 3 principales redes sociales para el sector:
Facebook, Twitter y YouTube. También hay que tener en cuenta que se analizan sólo
“perfiles globales” de cada empresa, sin determinar países ni divisiones o líneas de
producto, y en inglés como idioma principal. Los KPI (key performance indicators -
indicadores clave de rendimiento) para cada una de las RRS son los siguientes:

Figura 17: Resumen datos Top 10 Beauty - Alianzo
Se observa que la audiencia más alta está claramente en Facebook, pero el engagement
es muchísimo mayor en YouTube, aun teniendo la media de post más baja de las tres
redes. Twitter consigue el peor engagement a pesar de tener el mayor número de posts.
El número de posts es lógicamente mayor en Twitter, dadas sus características.
Facebook. Dove es líder en audiencia única, y junto con Nivea “copa” el 58% de la
audiencia total de las 10 empresas. L’ORÉAL ocupa el noveno lugar, tan sólo por
delante de Shiseido.
Las empresas comparten una media de 1 post al día, aunque AVON comparte 64 posts
al mes (más de 2 al día). L’ORÉAL solo comparte 1 post cada 2 días. Lo habitual es que
los posts se compongan de una foto, con texto relacionados con un producto
determinado, y con un enlace a la web o a un microsite. En algún caso, también se
cuelgan vídeos. También suelen incluir un hashtag a medida del producto o la campaña.
La media de interacciones conseguidas es de 28.297 interacciones al mes. L’ORÉAL
está en esa media (100% mujeres) frente a Estée Lauder que consigue más de 100.000
interacciones (4 veces más que la media). Los países donde los líderes, Dove y Nivea,
tiene más número de fans son Brasil y USA.
Figura 18: Resumen datos Top 10 Beauty – Alianzo. Facebook

Twitter. Shiseido, Nivea y Lancôme no tienen un perfil global en Twitter. Estée Lauder
y Dove concentran el 46% de la audiencia. La media de tuits (tweets) por día es de 14,
salvo para Dove que publica 65 tuits por día, ¡¡1.968 tuits al mes!! En los posts se
incluyen RT de menciones positivas a la marca, fotos de productos y enlaces a vídeos.
Estée Lauder tiene el mayor engagement con, 5.265 interacciones por mes, más del
doble de la media.
Figura 19: Resumen datos Top 10 Beauty – Alianzo. Twitter
YouTube. L’ORÉAL no tiene un perfil global en YouTube, aunque sí perfiles locales
de algunas de sus divisiones, en especial de L’Oréal Paris. En esta red son AVON y
Pantene las que concentran casi la mitad de la audiencia (44%). La media de vídeos
subidos a YouTube por marca es de sólo 3 al mes. Muy poco. Estée Lauder y Olay
duplican la media subiendo 6 vídeos al mes. Los contenidos más habituales son
tutoriales sobre maquillaje, anuncios comerciales y consejos de belleza.
La prueba de que a los usuarios les gustan los vídeos es que la media de interacciones es
de 57.796 por mes. El auténtico rey de YouTube en cosmética es Estée Lauder con
581.555 interacciones por mes (!!)
Figura 20: Resumen datos Top 10 Beauty – Alianzo. YouTube

Conclusiones. Hay claras diferencias entre las grandes marcas de cosmética en sus
estrategias y acciones en Redes Sociales, y también en el uso de una u otra red.
L’ORÉAL está por debajo de la media en todas las RRSS, aunque consigue un
aceptable engagement en Facebook. También habría que sopesar si el informe penaliza
a la francesa L’ORÉAL al tener en cuenta sólo “perfiles globales” y en inglés.
L’ORÉAL parece estar haciéndolo mejor en mercados locales y promoviendo su enseña
L’Oréal Paris.
Aunque no se detalla en el informe, la casi totalidad de grandes empresas de cosmética
tiene perfiles globales también en otras redes, como Google Plus, Instagram o Pinterest
(las fotos e imágenes son muy afines a la cosmética). Los consejos para el cuidado del
pelo, maquillaje, etc., funcionan muy bien. También es relevante el uso de hashtags,
que sirven para recuperar contenidos relacionados entre sí. Los mejores en sus
respuestas a los usuarios son Shiseido, Nivea, Estée Lauder y Lancôme.
De L’ORÉAL, Alianzo destaca su uso de “gente de la calle”: chicas a las que fotografía
y luego entrevista. En definitiva, hay cosas buenas y otras mejorables. En especial en la
creación y publicación de buenos vídeos en YouTube, que tanto atraen a los usuarios.

6 L’Oréal y su estrategia de Social
Commerce
6.1 Nueva Política Digital de L’Oréal
La revolución digital está actualmente en el centro de los grandes cambios en la
industria de la belleza, y está cambiando profundamente la relación de L’Oréal con sus
clientes. Están surgiendo nuevas prioridades y oportunidades, que obligan a la empresa
a revisar las estrategias de comunicación y la inversión para dar cabida a los recursos
digitales. El comercio electrónico ofrece insospechadas posibilidades que deben ser
aprovechadas.
Por ello L’Oréal está reforzando sus equipos y su experiencia digital. El grupo está
haciendo esto para estar mejor preparados para los cambios globales que ya se empiezan
a sentir y que están cambiando el comportamiento del consumidor y provocando un
aumento de datos y canales de comunicación, incluyendo las redes sociales.
La nueva estrategia digital de L’Oréal se construye alrededor de un principio de 360º.
De este modo, la marca quiere potenciar el eCommerce y en especial aprovechar la
venta por medio de e-retailers. En 2013 las ventas por eCommerce ascendieron al 20%
del total anual, y se destinó un 12% de los gastos netos de medios de comunicación.
Además, el mercado que más contribuyó al eCommerce fue China (L’ORÉAL, 2014 a y
b). El objetivo es mejorar estas cifras y conseguir la globalización de las ventas online
en un futuro cercano.
Los equipos de marketing y comunicación digital elaboran estrategias de comunicación
de 360º para el Grupo, las marcas y los productos de los que son responsables, que
vayan en consonancia con los objetivos y el posicionamiento de dicha marca, y se
ocupan de supervisar el desarrollo eficaz de las campañas. Diseñan webs de e-
commerce que gestionan y actualizan, con contenido relevante que mejora la imagen de
marca. Por último, utilizan herramientas para incrementar el número de visitas a los
sitios web y enriquecer así la base de datos de clientes.
Estos equipos cuentan, entre otros puestos, con:
- Gestor de contenidos. Desarrolla comunicación online y offline para aumentar la
imagen de los productos y sus marcas, en función de los objetivos de las
mismas.

- Gestor internacional de contenidos digitales. Define y ejecuta una estrategia
internacional de 360º online acorde con el posicionamiento y objetivo de la
marca.
- Director digital nacional. Define y ejecuta nacionalmente la estrategia integrada.
- Community manager. Se encarga de mejorar a través de RRSS la imagen de
marca de la que es responsable.
- Gestor de redes sociales. Define la estrategia de RRSS en consonancia con el
posicionamiento y objetivo de la marca, y la lleva a cabo.
6.2 Estrategias digitales de L’Oréal París
La información reflejada en este apartado se ha obtenido de diversas conversaciones
mantenidas con Dª Eva Zaera Cabrero, Digital Marketing Director de Productos
Profesionales, en L’Oréal España (ZAERA, 2015).
L’Oréal diferencia y planifica sus estrategias digitales alrededor de su consumer journey
map, es decir, la experiencia del cliente al interactuar con la empresa lo largo del
proceso de compra, desde a fase de awareness en la que se da la primera atención o
toma de contacto, hasta la fase de advocacy en que el cliente pasa a apoyar o defender la
marca, por ejemplo recomendándola a sus círculos.
La marca considera que el verdadero valor añadido para sus clientes es que estos
“compren todo un set de eCommerce”, lo cual significa no sólo ver la compra como una
transacción de dinero a cambio de un producto, sino como toda una experiencia cuyas
distintas etapas tendrán como finalidad última conseguir, para sus consumidores, un
consumer journey óptimo. Se explicará por lo tanto el consumer journey map y las
estrategias digitales que L’Oréal utiliza según características y necesidades de cada fase:
- Awareness: nos encontramos ante la fase de primer contacto con el potencial
cliente, así como la primera fase del marketing digital que esta empresa lleva a cabo. En
este caso, el equipo de eCommerce de L’Oréal apuesta en primer lugar por una fuerte
estrategia SEO. “SEO (Search Engine Optimization) es la práctica de utilizar un rango
de técnicas, incluidas la reescritura del código html, la edición de contenidos, la
navegación en el site, campañas de enlaces y más acciones, con el fin de mejorar la

posición de un website en los resultados de los buscadores para unos términos de
búsqueda concretos.” (IAB, 2010).
Figura 21: Funnel de compra
Se centra en los tres pilares del SEO. El primer pilar es la indexabilidad, para lo cual se
aseguran de no integrar en su página web tecnologías no entendidas por el buscador,
como ciertos contenidos Flash o que requieran ejecución de código javascript, evitando
al máximo cualquier problema de servidor, como caídas de servidor o un tiempo muy
lento de respuesta, y asegurándose de que sus contenidos estén todos enlazados, ya que
un contenido sin enlazar o enlazado muy profundamente (es decir, que el buscador
requiera seguir muchos enlaces para llegar a dicho contenido) será más difícil de
encontrar por los buscadores. El segundo pilar es la popularidad, y resulta tan sencillo
como vigilar el número de veces que la página web de L’Oréal es enlazada, así como la
calidad y tipo de sitios que la enlazan. Con todo ello, la firma trata de conseguir la
mejor posición posible en internet, en lo que a resultados orgánicos se refiere.
Junto a la estrategia SEO, L’Oréal también realiza una campaña display, comprando
medios digitales en forma de banners, en páginas web como por ejemplo www.telva.es.
También realiza esta campaña con ayuda de redes de afiliación. Esto significa que llega
a un acuerdo con una empresa que une anunciantes con afiliados (propietarios de blogs
o páginas web que desean rentabilizar sus dominios incluyendo publicidad).

En estos casos L’Oréal paga por lead (CPL), un modelo de precio según el cual se paga
una cantidad fija cada vez que se consigue un lead o contacto cualificado, o, en otras
palabras, cada vez que un potencial cliente al que se le ha mostrado publicidad de la
firma en forma de banner no sólo hace click para llegar a la página web de L’Oréal, sino
que además rellena un formulario dando información personal como podría ser su
email, o su edad o lugar de residencia.
Con esto lo que L’Oréal Paris persigue es conseguir potenciales clientes cuya
probabilidad de compra sea mucho mayor, dado que, por ejemplo, si han dado su email
se les podrá enviar ofertas o boletines o revistas digitales con anuncios sobre los nuevos
productos disponibles. Si el usuario ha dado además su zona de residencia, su edad, u
otros datos personales, estas ofertas podrán personalizarse para cada lead
específicamente.
- Consideration: esta es la segunda etapa del consumer journey map. Es la etapa
en la que el consumidor online presenta algún tipo de interés por la marca y sus
productos, y en la que probablemente navegue por la página web de la marca u otros
medios digitales como foros o redes sociales, investigando los precios, las ofertas, las
opiniones de amigos, familia, o influencers, y otras características.
La estrategia digital que L’Oréal ha implantado en esta fase es una estrategia CRM, o
Consumer Relationship Managment, enfocada al conocimiento de sus clientes, de
manera que se pueda llegar a conocer sus necesidades, así como posibles fallos que
puedan disuadir al cliente de la compra y que, una vez detectados, podrán ser
enmendados. Mendiante las aplicaciones informáticas de hardware y software de CRM,
L’Oréal Paris logra saber cuántos clicks dan los consumidores online antes de
abandonar su página web, qué incluyen en sus carritos de compra, y si acaban
comprando esos productos que incluyen en su carrito.
De este modo la empresa puede estudiar los resultados de los análisis, y ver en el primer
caso dónde falla y pierde consumidores en su página web, en el segundo caso qué
productos son más demandados o qué productos tienden a comprarse conjuntamente, y
en el tercer caso con qué frecuencia de compra se “llena un carrito” y cuántos usuarios
no acaban comprándolo.

El siguiente paso sería con lo cual solucionar cualquier problema o mejorar todo lo
mejorable, ya sea incrementar la facilidad de navegación de la página web, enriquecer
partes de la web en que se pierden consumidores, facilitar el salto de un producto a otro
que los clientes suelan comprar junto al primero, y llevar a cabo medidas con aquellos
que no han finalizado la compra, como enviarles un email en que se les recuerde que
habían dejado sin acabar su carrito de la compra, ofreciéndoles terminarlo y proceder a
la compra.
Cabe mencionar en esta línea el caso de L’Oréal Paris USA, que el año pasado mejoró
su página web mediante CRM por considerar que a pesar de la efectividad al resaltar los
productos clave y nuevos lanzamientos la web no era todo lo interactiva que debiera ser,
y no conectaba a L’Oréal Paris USA con su cliente todo lo que ellos deseaban. Cambios
en la navegación por la web, los saltos de un producto a otro, y la funcionalidad de
búsqueda resultaron en un 20% de incremento en la satisfacción de los consumidores
online, y un impresionante incremento del 75% en los registros opcionales, entre otros
resultados positivos. (FORESEE, 2014)
- Purchase & Repurchase: el tercer eslabón en el consumer journey sería el de
compra, que en este caso unimos al de re-compra. Hacemos esto porque las estrategias
llevadas a cabo en esta fase buscan como objetivo principal que el cliente repita y
vuelva a comprar productos a L’Oréal.
Cabe destacar que esta marca no vende online directamente al consumidor dado que
considera que, al menos por ahora, no sería rentable. Lo que hace es que trabaja con e-
retailers como Amazon o Ullabox, que distribuyen sus productos por internet.
Si bien en las anteriores fases las estrategias digitales se centraban más en el
eCommerce, en la tercera y la cuarta fase veremos también estrategias de social
commerce, o Social Commerce.
Para asegurarse la plena satisfacción del cliente, desencadenante de una re-compra,
L’Oréal trata de “mantener el contacto” con el comprador. Se envían correos
electrónicos con ofertas y correos de tipo newsletter a aquellos consumidores online que
lo deseen, de manera que se mantengan no sólo informados sino también interesados
(vuelta a la fase de consideration).

También se intenta que el cliente siga las redes sociales de la firma para de nuevo
“mantener el contacto”. La página oficial de Facebook de L’Oréal Paris España cuenta
con más de 20 millones de likes y publica casi a diario, así como la página de Twitter,
que suma ya más de 70.000 followers, y la de Instagram, que siguen casi 38.000
usuarios.
En ambas redes sociales se aprecia contenido totalmente actualizado, con publicaciones
recientes y muy llamativas. Se utilizan muchos soportes digitales como fotografías o
vídeos, y entre el contenido encontramos concursos, noticias sobre la firma, posts sobre
nuevos productos, artículos de belleza de blogs ajenos, y mucha interacción con los
consumidores online con forma de retweets en el caso de Twitter, y de respuestas a
comentarios sobre las publicaciones en el caso de Facebook.
- Advocacy: la última fase del consumer journey es la conocida como advocacy, y
determina el momento en que los consumidores pasan de ser meros compradores a
sentir una conexión con la marca que les impulse a defenderla o apoyarla.
Una de las estrategias digitales más importantes que lleva a cabo L’Oréal en nuestro
país es sin duda la que correspondería con esta fase, y se basa en los influencers. Son
personas con un impacto mayor a la media en algún nicho específico, y que por lo
general gozan de buenas conexiones en redes sociales. En otras palabras, y tal y como
se puede intuir por su nombre, es gente que ejerce cierta influencia sobre las decisiones
y opiniones de otros consumidores online.
L’Oréal utiliza estos influencers especialmente vía YouTube, en que conocidos
youtubers ofrecen opiniones, tutoriales, etc. L’Oréal paga a estos influencers por incluir
sus productos en sus videos, formando parte de este modo del escaso 9% de empresas
que afirma pagar siempre a sus influencers, frente al 33% que admite no pagarles nunca.
Si bien hasta ahora sólo se han expuesto las diferentes estrategias digitales que L’Oréal
utiliza a lo largo de las etapas de su consumer journey map, un factor vital a la hora de
conseguir que resulten realmente efectivas es la medición de cada etapa. De este modo
la marca logra saber dónde están sus puntos fuertes y cuáles son sus fallos, y puede
mejorar el consumer journey map sobre la marcha, para así captar más clientes y
conseguir para ellos la mejor experiencia posible a cada momento. (ZAERA, 2015)

6.3 Algunos ejemplos prácticos
Como se ha dicho, L’Oréal apuesta fuerte por el nuevo entorno digital. Así lo declara
abiertamente en su web y en las últimas presentaciones de su Presidente Jean-Paul
Agon. También en los nuevos puestos que contratan (Social Managers, Community
Managers, etc.) y en los nombramientos, en el área de Marketing, de personas con un
claro perfil digital.
L’Oréal se dio cuenta de que había gran afinidad entre su negocio, la belleza y el mundo
de los medios digitales. Tuvo claro que Internet era el medio idóneo para captar nuevos
clientes y conseguir recomendaciones positivas mediante las RRSS, bloggers,
celebrities y “embajadores” de la marca.
El desarrollo de una un nuevo canal de negocio a través del comercio electrónico es
también un desafío importante. Y no sólo, como hasta ahora en la división de lujo sino
también en el resto de divisiones
En palabras de la propia L’Oréal: “Social is a vital tool to enable our unending quest to
understand our customers”. A continuación vemos algunas de sus iniciativas más
recientes.
Blog Makeup.com
En este nuevo blog de L’Oréal se dice que su actualización es diaria y que los usuarios
van a recibir información e inspiración, disfrutando al mismo tiempo.
Figura 22: Blog Makeup.com de L’Oréal

En el blog se incluyen noticias sobre belleza y cosmética, consejos y tutoriales, ideas
para elegir tu “look”, asesoramiento en productos y vídeos explicativos. Una enorme
cantidad de contenidos que van a ser compartidos en las redes sociales, por L’Oréal y
por sus seguidores más entusiastas. En paralelo también se abren blogs locales, como
Makyaj.com en Turquía. Un magazine online que ayuda a la captación de nuevos
clientes y a servir de escaparate de la marca. La web tiene también acuerdos con medios
de comunicación locales y bloggers para aumentar su popularidad, así como enlaces a
los principales sitios web de comercio electrónico turcos.
Figura 23: Blog MAKYAJ.COM de L’Oréal Turquía
Aplicación MAKEUP GENIUS
Información extraída de la web Engadget (GUERRERO, 2015). L’Oréal Paris ha creado
una tecnología de reconocimiento facial en movimiento. Esta aplicación móvil, Make
Up Genius, consigue que el usuario pruebe productos de maquillaje en tiempo real y en
movimiento, como si se mirase a un espejo utilizando su móvil o tableta.
Figura 24: Aplicación para móvil MAKEUP GENIUS de L’Oréal

La aplicación ha sido desarrollada por Connected Beauty Incubator, una start-up creada
por L’Oréal en 2013. Esta empresa colaboró a su vez con colaboró con Image Metrics,
especialista en análisis y reconocimiento facial.
Make Up Genius usa una tecnología de reconocimiento facial en movimiento y en
tiempo real capaz de hacer que tu teléfono o tablet funcione prácticamente como un
espejo. Pensada para emplear la cámara delantera del equipo, la aplicación se encarga,
tras un escáner previo bastante rápido, de analizar los rasgos de la cara, permitiendo
tener un registro bastante detallado del volumen de la cara, proporciones y rasgos. Para
conseguirlo, se basa en un complejo algoritmo basado en el análisis de cientos de
rostros de diferentes etnias y utiliza un complejo mapeo facial basado en tres núcleos
fundamentales: el rastreo de la cabeza, con la captura de su movimiento y el
seguimiento de sus rotaciones (hasta 60 grados); el rastreo de las expresiones, captando
hasta 64 puntos de la cara y 100 expresiones faciales; y el análisis de texturas, teniendo
en cuenta las dimensiones de volumen.
La aplicación es capaz incluso de aplicar el maquillaje sobre el rostro aunque se lleven
gafas, de forma que las personas que las usen no deben preocuparse. En cuanto a la
interfaz, resulta sencilla y amigable, con opción a poder aplicar diferentes elementos por
separado. Las imágenes que ves en pantalla de tu maquillaje podrán compartirse en las
redes sociales, guardarse en favoritos y, claro está, acceder a su compra online, a través
de la asociación de L'Oréal con diferentes distribuidores.
La idea es que no se entienda Make Up Genius como una aplicación solitaria, sino
como una plataforma, con miras a evolucionar, actualizarse y ser capaz de aplicarse en
otras áreas (por ejemplo en tratamientos de piel). Se trata de entender la cosmética como
una combinación de belleza, personalización y tecnología.
Brush Contest
En la “Brush Contest”, o “Duelo de Brochas”, L’Oréal te ofrece la oportunidad de
convertirte en maquillador oficial de su marca. El premio un contrato de un año
valorado en 100.000 euros. La acción promocional se lleva a cabo en colaboración con
la revista Telva, y es nuevamente una oportunidad para dar notoriedad y viralidad a la
marca en redes sociales. Esta acción se hace a nivel mundial y el ganador. La gran final,
con concursantes de 13 países, será en París en Mayo 2016 y la presentará la celebrity
Eva Longoria (VAZQUEZ, 2015).

Figura 25: Web de TELVA
Pero estas y otras iniciativas de L’Oréal se quedarían cortas si no contasen con una
buena estrategia de difusión en redes sociales. Muchas de las marcas del grupo L’Oréal
cuentan con presencia en Facebook, Twitter, YouTube, Instagram, etc. Pero también se
apoyan en gran medida en el uso de bloggers (influencers) a nivel mundial. La bloguera
de cosmética más conocida es sin duda Michelle Pahn http://michellephan.com.
Michelle Phan, 28 años, era una estudiante de ilustración que empezó publicando
tutoriales sobre maquillaje en YouTube en 2007. Ahora tiene más de 5 millones de
suscriptores. Michelle Pahn ha sacado su propia línea de maquillaje, contando con el
apoyo de L’Oréal: www.emcosmetics.com. Otras blogueras de cosmética influyentes a
nivel internacional son Cara Brook – www.maskcara.com o Maria Morrison –
www.mariamorrison.com o Bethany Mota – www.youtube.com/user/Macbarbie07.
En España algunos blogs conocidos y con éxito son Cosmetik – www.cosmetik.es, La
Pinturera – www.lapinturera.com, Centro Mujer – www.centromujer.es, The Beauty
Blog – http://beautyblog.es, o Simplemente yo, Raqueleita – www.raqueleita.com.

7. CONCLUSIONES
7.1 Resumen y principales hallazgos
Resumo en este apartado los aspectos más relevantes de la investigación realizada.
La industria de la cosmética, tras pequeñas bajadas por la situación económica, vuelve a
mostrar crecimiento y se consolida. Este crecimiento es especialmente notable en Asia y
países emergentes. En consonancia L’Oréal, como líder destacado muestra crecimientos
importantes y por encima de la media en casi todos los mercados mundiales.
No obstante L’Oréal, lejos de contentarse con esta situación, continúa buscando la
excelencia empresarial y reforzar su posición. Esto quiere conseguirlo a través de la
innovación, de la orientación al cliente y de un uso eficiente de las nuevas tecnologías.
En palabras de su presidente Jean-Paul Agon el nuevo L’Oréal del siglo XXI debe ser
“universal, digital y sostenible”.
Hemos visto que el desarrollo digital en nuestro país es continuo, y que junto con el uso
de nuevas tecnologías (Internet, smartphones, tablets…) hay también un cambio radical
en la relación entre individuos, y entre consumidores y empresas. Este cambio viene
dado especialmente por el uso de las herramientas de la WEB 2.0, como son blogs y
redes sociales.
Estas nuevas formas de interrelación hacen necesario entender los cambios que se han
producido en los procesos de información y compra del consumidor y la aparición de
figuras hasta ahora inexistentes. Ha habido un cambio significativo en el llamado
“funnel” de compras y han aparecido los influencers. La gestión de contenidos, el buen
uso de las redes sociales y la gestión de la relación con estos nuevos prescriptores es
esencial para conseguir el ansiado compromiso (engagement). Un consumidor cada vez
más activo y que tiene voz y voto a la hora de atender de forma más eficiente y
satisfactoria sus necesidades y deseos. Esto es así en todos los ámbitos y quizás de
forma más notoria en la cosmética y en la higiene personal, que representan opciones
muy íntimas del individuo.
Hemos visto que las estrategias de Social Commerce son indispensables. Entendiendo
Social Commerce no sólo como venta directa (como sería el caso de los botones de

compra en redes sociales) sino de forma significativa como una manera idónea de
generar leads, prospectos, clientes y evangelistas (brand advocaters).
Las enormes fortalezas de L’Oréal tanto en su marketing como en sus resultados no
están en consonancia con su desempeño digital, tal como se ha visto en la comparativa
con el resto de grandes industrias y marcas del gran sector. Lo que en parte podría ser
lógico, dado que es más fácil implementar nuevas ideas y tecnologías en estructuras de
menor tamaño.
En positivo, cabe señalar que L’Oréal ha sido plenamente consciente de esta situación y
ha apostado, junto con un decidido apoyo a la innovación en productos y procesos, por
llevar a cabo una auténtica revolución digital, como grupo y en cada una de sus enseñas.
Así, hemos podido comprobar que, más allá de las grandes palabras (“nuevas políticas
digitales”), L’Oréal está aplicando estrategias digitales orientadas a un mejor Social
Commerce. Y así se constata también en los ejemplos prácticos vistos en el capítulo 6.
A título personal, la elaboración del TFG ha supuesto un esfuerzo considerable, pero al
mismo tiempo muy gratificante. Al principio tuve problemas para definir la idea, pero
sentía un especial interés por estos temas, y me gustaría dedicarme profesionalmente a
ello. Razón por la cual elegí esta idea y me centré en el caso de L’Oréal.
Como he señalado en la introducción siempre me he sentido atraída por el sector de la
cosmética y por su innovador marketing. También me siento muy cercana a las nuevas
formas de comunicación digital, con las que convivo más como generación Z que como
Millenial.
Por este motivo me siento satisfecha de haber hecho este TFG, y creo sinceramente que
el resultado es bueno y debe ser valorado positivamente.
7.2 Recomendaciones y cuestiones pendientes
Al hilo de lo visto creo que L’Oréal debiera reforzar y acelerar más si cabe, su actividad
digital en general y en Social Commerce en particular. En este sentido parece ser que, al

menos en L’Oréal España, no se plantea la posibilidad de crear en un futuro cercano
sistemas de venta directa en redes sociales y en la web. Por supuesto, esto llevará
aparejado una investigación y un análisis detenido, no sólo de los procesos y
herramientas a utilizar sino también del posible conflicto en el canal de distribución.
Otra área a investigar en profundidad sería la integración de las formas de relación del
consumidor de cosmética online con sus experiencias directas y presenciales, tanto en el
punto de venta como en medios analógicos tradicionales (televisión, revistas, etc.). Esto
afectaría tanto a los canales como al tipo de soporte utilizados, en información, venta o
atención y servicio al cliente o consumidor.
También debiera haber una investigación más detallada sobre perfiles y segmentación
de usuarios en la nueva WEB 2.0 y su imbricación con el mundo de la cosmética.
Pido disculpas por la extensión del trabajo, que excede lo aconsejado. Sólo puedo alegar
que todo lo aquí reseñado me parece de importancia para el tema y que no he sido capaz
de sintetizarlo más y mejor.
Por último, mi agradecimiento a Eva Zaera, Digital Marketing Director de Productos
Profesionales, L’Oréal España, por su ayuda desinteresada.

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Marketing Director de Productos Profesionales, L’OREAL España.

Glosario
Este glosario, recopilado de diversas fuentes (en especial de AMDIA, 2015) y
modificado en algún caso por la autora, no es en absoluto exhaustivo y recoge tan sólo
aquellos términos que se han considerado más relevantes para este TFG.
ADWORDS
Plataforma de publicidad online de Google para configurar anuncios de pago en la que
se pueden configurar campañas enfocadas a un potencial público objetivo teniendo en
cuenta determinadas palabras clave (keywords). El anunciante paga a Google en una
base por clic, en la que él mismo puede elegir las palabras clave que los usuarios verán
en sus búsquedas en Google. En el SEM el anuncio aparece junto a los resultados de
búsqueda, con lo que estos anuncios estarán dirigidos a un público interesado en ellos
de alguna manera.
ALCANCE
También conocido como cobertura, este término proviene de la publicidad tradicional y
se trata de la audiencia total que recibe el impacto de un anuncio, una campaña o una
plataforma. Según la definición de Facebook, es el “número de personas a las que se
mostró tu anuncio”.
ALCANCE ORGÁNICO
Es el número total de usuarios que ve una publicación determinada sin que medie una
inversión en pauta publicitaria.
ALCANCE SOCIAL
En Facebook, número de personas a las que se mostró tu anuncio con información
social. Puede diferir del número de veces que el anuncio se mostró; por ejemplo, si tres
personas ven dos veces, cada una, un anuncio que dice que a un amigo le gusta tu
página, se contabilizará como tres impresiones sociales.
ANUNCIO SOCIAL
Es un formato publicitario que integra el grafo social de los usuarios, expande el alcance
y la relevancia por el contexto social. Es propio de los espacios publicitarios disponibles
en diferentes plataformas sociales.

AUDIENCIA PERSONALIZADA
En Facebook conocido también como “públicos personalizados” o custom audiences,
son una opción de segmentación avanzada dentro de esta red social, que permite al
anunciante ofrecer un anuncio, una página u ofertas especiales a personas que la
empresa ya conoce.
Asimismo esta alternativa de audiencia personalizada o lista de publico se encuentra
disponible en Twitter. Estas listas se crean mediante la subida de un archivo que
contiene datos propios del anunciante de tal manera que los registros se emparejan con
personas que están activas en Twitter para que la empresa pueda segmentarlos en sus
campañas.
BACKCHANNEL
En eventos, congresos o videoconferencias, un segundo espacio de proyección donde se
muestran en tiempo real las conversaciones de la gente relacionadas con la disertación
que se está dando en ese momento. La idea es saber qué piensa el público en ese
momento a través de Twitter, principalmente.
BACKTYPE
Es un servicio cuyo objetivo principal es medir las reacciones que generan en las redes
sociales los contenidos publicados en Internet. Cuenta con una herramienta llamada
BackTweets, que ayuda a entender el alcance de las publicaciones en Twitter, así como
su capacidad de generar tráfico hacia determinados sitios web o ventas. Recientemente,
BackType ha sido adquirido por Twitter.
BLOG (weblog o bitácora)
Es un sitio web donde se recopila información, generalmente monográfica, procedente
de uno o varios autores. Dicha información se actualiza con cierta periodicidad y se
organiza de manera cronológica, mostrándose el último artículo publicado en primer
lugar. Cualquier artículo de un blog puede ser objeto de discusión, donde los lectores
publican sus opiniones al respecto y el autor da su réplica , estableciéndose de esta
manera un diálogo diferido. Ejemplo de herramientas: WordPress, Blogger,
LiveJournal, Freewebs.
BRAND ADVOCATE
Es un defensor de la marca. Nos ayuda a aumentar el WOM positivo hacia la marca.
BRANDED CONTENT
Estrategia a medio y largo plazo en la que la marca ofrece contenidos interesantes,
contenidos de valor a sus clientes o potenciales clientes.

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