Sucesión en la empresa familiar

JUNIO 2014
“Alternativas para dar
continuidad a tu negocio”
¿Te preocupa la continuidad de tu empresa?
Ciclo de jornadas

La sucesión en la PYME familiar
Ciclo de Jornadas: ¿Te preocupa la continuidad de tu empresa?
Ciclo de tres jornadas dirigido a empresarios de medianas y pequeñas
empresas (PYMEs) que afrontan el reto de la Sucesión en el seno de la
familia o que, sin tener sucesor, se están planteando cesar en su actividad;
y que desearían que este hecho no pusiera en riesgo la continuidad de
la empresa, que el proceso no fuera traumático y, a poder ser, se preservara
o se hiciera líquido su patrimonio empresarial.
El objetivo de este ciclo de jornadas es sensibilizar y abrir alternativas de
enfoque a los empresarios que se encuentran en esa situación.
No se pretenden abordar todas las posibles situaciones, pero sí aquéllas
más frecuentes en nuestro entorno empresarial.
“Alternativas para dar continuidad a tu negocio”

Jornada 1: La sucesión en la PYME familiar
Fecha. 12 de junio 2014
Horario. 9:00-11:00 horas
Lugar. Sede de Adegi
Jornada 2: Toma de participación en la empresa de directivos o
trabajadores
Fecha. 26 de junio 2014
Jornada 3: La venta de la empresa o la entrada de un inversor
Fecha. 4 de julio 2014
Ciclo de Jornadas: ¿Te preocupa la continuidad de tu empresa?

JUNIO 2014
LA SUCESIÓN EN LA PYME FAMILIAR

I Propiedad accionarial: La mayoría de las acciones con derecho a voto son propiedad de la
persona o personas de la familia que fundó o fundaron la compañía.
II Control: La mayoría de los votos.
III Gobierno: Al menos un representante de la familia o pariente participa en la gestión o
gobierno de la compañía.
IV Derecho de voto*: A las compañías cotizadas se les aplica la definición de empresa familiar
si la persona que fundó o adquirió la compañía (su capital social), o sus familiares o
descendientes poseen el 25% de los derechos de voto a los que da derecho el capital social.
0 Introducción
Condiciones para considerar una empresa como familiar

0 Introducción
Importancia de la empresa familiar
Fuente: Instituto de la Empresa Familiar

0 Introducción
Importancia de la empresa familiar

0 Introducción ¿Qué preocupa a la empresa familiar?

0 Introducción Estrategias de Salida
73%
70%
65%
`Traspaso siguiente generación´
(algún tipo de ) Venta
Cierre
Gerencia profesional

Grandes desafíos de la empresa familiar de cara al futuro.
0 Introducción
Trabajar para que el
negocio resulte
rentable y sostenible
(Internacionalización, Innovación,
dimensión…)
Seguir siendo
propiedad familiar
Preservar el legado
familiar
Continuidad familiar

La sucesión el gran reto al que deben hacer frente
las empresas familiares para asegurar su continuidad
0 Introducción

 La sucesión piedra angular para la continuidad del negocio empresarial.
 En la empresa familiar la sucesión cobra gran relevancia ya que no solo se trata de
garantizar el futuro empresarial sino de privilegiar las relaciones en la
propia esfera familiar
 Anticipación elemento fundamental.
 La sucesión debe verse como un proceso y no como un acontecimiento puntual, un
proceso orientado al futuro y que la generación entrante y saliente deberían
planificar conjuntamente.
0 Introducción

0 Introducción
Empresas familiares vs. empresas no familiares
Contraposición de valores
e intereses…

1 Los tres ejes principales: Propiedad, familia y empresa
La familia es el sistema que diferencia la empresa familiar del resto de empresas. Es
un sistema que se guía por criterios totalmente distintos al resto – los sentimientos- más subjetivos,
mas fuertes, más intimo.
Fuente: Adaptado de DODERO 2002

F1. Planificación y diseño. Hoja de ruta del proceso
sucesorio. Duración de la fase variable. Para un empresario la
edad límite serían los 60 años. Clave contar con la
colaboración de la familia y los directivos, deseable contar con
apoyo de asesores externos.
F2. Preparación del sucesor. La comparación entre las
exigencia del perfil y las competencias del sucesor
marcan el contenido de esta fase. Su duración es variable
dependerá del sector y del sucesor, pero a rasgos generales
esta etapa podría durar entre 3- 5 años máximo.
F3. Traspaso del empresario y el sucesor. Opción más
aconsejable es un traspaso gradual con el objetivo del que se
asimile el cambio y los resultados no se resientan. Duración
depende de la celeridad en la que el empresario delegue sus
responsabilidades, en una pyme no es aconsejable que la
coincidencia de ambos dure más de 1 año.
F4. Retirada. La importancia de esta esta etapa radica en
que si el proceso no se cierra adecuadamente el
empresario puede tener tentación de volver a la empresa. La
duración dependerá en gran medida de las resistencias del
empresario de su salida de la empresa. No obstante, la edad
máxima del retiro no debiera superar lo 70 años si un
sucesor toma el relevo pasados los 45 años tiene pocas
posibilidades de consolidarse.
2 ¿Cuáles son las etapas de un proceso de sucesión y su posible
duración?

Normalmente, se utiliza el término sucesión de manera global, entendiendo por tal el relevo
que protagoniza la siguiente generación en el proceso de sustitución de la generación que la
antecede, pero para enmarcar el concepto de sucesión es necesario diferenciar tres
ámbitos:
La sucesión en la gestión, el gobierno y la propiedad
Sucesión en la gestión de la empresa
Sucesión del gobierno corporativo de la
empresa
Sucesión de la propiedad en la empresa
3

RELEVO Y PROFESIONALIZACIÓN SON COMPLEMENTARIOS
“Una empresa familiar está profesionalizada cuando la familia propietaria aplica criterios
profesionales en la selección”
3 La sucesión en la gestión, el gobierno y la propiedad

 No debe haber dilema alguno entre un miembro familia o un externo.
No es una cuestión de apellido. Es una cuestión de capacidad. La empresa familiar ha de contratar la
persona mas adecuada para ocupar el puesto. Y toda la organización ha de conocer y compartir estos
criterios.
 Meritocracia.
Es el único camino para ganarse la autoridad necesaria y dirigir el negocio familiar.
 Dejar de lado los criterios emocionales
No tener la empresa familiar como refugio para los familiares desempleados hasta que se “apañen” y/o
encuentren “otra cosa”.
 No crear puestos de trabajo pensando en el perfil de los familiares que lo puedan ocupar.
 Todas las empresas familiares que crecen.
Y llegan a la situación en la que observan que la familia no puede proveer todo el
talento necesario para cubrir las necesidades que requiere una cada vez más compleja estructura
organizativa. La cuestión puede ser resuelta mediante la búsqueda de profesionales externos que
con su trabajo y experiencia aporten valor a la organización.
.
¿ Un miembro de la familia en la Gestión? … ¿Profesionales
externos en la Gestión?

 Necesario que la persona que ha de protagonizar el relevo desee hacerlo, cuente con
las habilidades necesarias y esté formado para ello. Es aconsejable para el sucesor:
 Contar con experiencia previa en otra empresa y una vez incorporado se le asignen
encargos concretos, explicables y mesurables desde el principio.
 Que pueda dirigir cuanto antes una unidad de negocio. Lo importante es que aprenda a
dirigir, que se comprometa en la gestión de una cuenta de resultados y en la dirección
completa de un proceso de negocio y un equipo humano. Esto hará posible el desarrollo de su
capacidad emprendedora.
 Rotar en distintas funciones y responsabilidades, aspecto que debe ser programado y
que haga posible su integración y conocimiento profundo de las distintas funciones de la
empresa.
 Evitar situarle en un área de mediocre comodidad.
 Ello acompañado de la evaluación de sus capacidad y la revisión de sus actitudes
¿ Un miembro de la familia en la Gestión? … ¿Profesionales
externos en la Gestión?

Para aumentar las posibilidad de éxito de un proceso sucesorio en la
gestión deben manejarse adecuadamente conceptos como:
 Objetividad, ver la realidad tal y como es
 Veracidad, no engañarse y engañar
 Asignación de recursos: tiempo, capacidad y autoridad
 Valentía para lo necesario.

Varios propietarios con intereses en la empresa que
pueden NO ser coincidentes.
Distintos niveles de participación en la toma de
decisiones
Necesidad de disponer de mecanismos para
mostrar sus preferencias en la empresa.
¿Porqué la existencia de Órganos de Gobierno corporativo?
El Gobierno Corporativo tiene como uno de sus objetivos fundamentales limitar y resolver los
conflictos de intereses que surgen entre los diferentes colectivos implicados, directa o
indirectamente, en la actividad de la empresa

Fuente : IESE . Catedra Familia

 Constituyen un lugar ideal para que los familiares conozcan los derechos y
responsabilidades que suponen la propiedad y la dirección de la empresa
familiar.
 Permiten diferenciar entre familia y empresa al favorecer que los que no
trabajen en ella expresen sus opiniones.
 Dotan a la familia de ámbitos adecuados para discutir temas relativos a su
relación con la empresa de manera más profesional.
 Proporcionan una estructura para ayudar a la familia a generar una visión
compartida y un código de conducta que regula la comunicación familiar
¿Porqué establecer órganos de gobierno para la familia?

Regula las relaciones de la familia
con los otros subsistemas
Esta formado por todos los integrantes de la
familia que tengan o no alguna relación con la
empresa y trabajen o no en ella.
• Fija la dirección y políticas para la familia.
• Evalúa al Consejo de Administración
• Foro para la discusión de problemas y
conflictos familiares
• Prepara la sucesión familiar a nivel de familia
y gestión de la empresa
• Es el que redacta el documento que regula las
actividades y relaciones con la empresa
familiar. El protocolo familiar
Es la máxima representación de la
propiedad. Aglutina todos los
propietarios cada uno con el peso
que tiene su porcentaje de
propiedad
• Censura la gestión social, aprueba las
cuentas anuales y la aplicación del resultado.
• Nombra y separa a los administradores.
• Modifica los estatutos de la empresa.
• Aumenta y reduce el capital social.
• Decide sobre modificaciones, fusiones y
escisiones de la sociedad
• Otros asuntos determinados por Ley o
Estatutos.
• Frecuencia mínima 1 año
CONSEJO DE LA
FAMILIA
JUNTA GENERAL DE
ACCIONISTAS
Foro de debate y un lugar de encuentro entre
los familiares, donde los conflictos,
diferencias y otras circunstancias afloran y se
discuten

Responsable por delegación de la Junta
Formado por consejeros. Establecen la
orientación y políticas de empresa.
Organismo de supervisión y control
• Aprobación de las estrategias generales de la
sociedad.
• Proveer el liderazgo necesario para ponerlos en
práctica.
• Supervisar el desempeño de los directivos.
• Supervisar la gestión del negocio.
• Rendir cuentas de su labor ante los accionistas.
• Nombramiento, retribución y, en su caso,
destitución de los más altos directivos de la
sociedad.
• Identificación de los principales riesgos de la
sociedad e implantación y seguimiento de los
sistemas de control internos y de información
adecuados.
• Determinación de las políticas de dividendos,
información y comunicación con los accionistas.
Cómo órgano de gobierno de la
Gerencia
• Misión y Valores: se ocupa de la
implantación
• Estrategia: Diseño, propuesta e Implantación
• Control: Estratégico, Financiero y Operativo
• Desarrollo Institucional: Ejecución, Impulso
• Desarrollo de talento directivo y de Equipos:
Toda la Empresa
• Decisiones de Inversión y Asignación de
Recursos: Propuesta, Ejecución
• Fusiones, Adquisiciones, Accionistas:
Propuesta; Ejecución
CONSEJO DE
ADMINISTRACIÓN
COMITÉ DE
DIRECCIÓN

 La anticipación con que el empresario la prepare. El proceso debe gestionarse con tiempo,
cuanto más, mejor, existen riesgos incontrolables que pueden, incluso de forma súbita,
malograr un proceso de sucesión bien planificado.
 “Jugar limpio", es decir, abordar el proceso con voluntad de realizarlo.
 La sucesión es un hecho previsible, y por tanto, susceptible de planificación. La
Sucesión es un proceso continuado no un hecho instantáneo.
 Contar con un diagnóstico correcto de la situación de la familia, la empresa y la propiedad
y que la empresa cuente con un plan estratégico.
 La propiedad se hereda el talento no. Disponer de un sucesor válido líder-emprendedor,
profesional. Atraer talento externo es útil y enriquecedor para la empresas familiares.
 Alinear voluntades entre sucesor y predecesor. El primero debe estar dispuesto a ceder
el control y estar convencido de que el sucesor está preparado para sumir el reto; y el sucesor
debe estar capacitado para tomar el revelo y querer hacerlo.
 La sucesión en la propiedad y en la gestión no tienen, necesariamente, que
producirse al mismo tiempo.
 Establecer las Estructuras de Gobierno. Estructuras permiten garantizar un
funcionamiento adecuado al negocio familiar
...resumiendo, algunas claves para que la sucesión tenga éxito

¿Cuando y a quién cedo la propiedad?
1. Sucesor. Único beneficiario.
 Hijo único con capacidad. Dirección y propiedad al hijo
 Hijo único sin capacidad de gestión pero con interés en propiedad. Gestión
externa y propiedad al hijo.
 Único hijo que trabaja en la empresa y el resto alejados. Aconsejable dejar
toda la propiedad al sucesor y compensar al resto de hermanos con otros
bienes.
2. Hay varios hijos que reciben una parte de la empresa.
 Todos los hijos trabajan en la empresa. Habitual reparto igualitario.
Aconsejable que quién lleve las riendas se quede la mayor parte.
 Unos hijos trabajan en la empresa y otros no. Habitual reparto igualitario.
Ideal que los hijos que no trabajan se vean compensados con otros bienes.
3. No existe sucesor al frente de la Dirección
 Dirección en manos de un externo y propiedad en manos de la familia.
Necesario la puesta en marcha de los Órganos de Gobierno
 Familia no interesada. Venta

• CONCEPTO: Vínculo de dependencia que somete a una persona a alguno de los
diferentes ordenamientos jurídico civiles aplicables.
• GRAN IMPORTANCIA: Determina, entre otros aspectos, la sucesión "mortis
causa", que se regirá por la ley del causante al tiempo de su fallecimiento.
• ADQUISICIÓN DE LA VECINDAD CIVIL:
 Regla general: por filiación (en su caso, nacimiento).
 Cambio de residencia puede implicar cambio de vecindad civil:
• Declaración expresa: residencia continuada durante dos años.
• Automática: residencia continuada durante diez años, sin manifestación
expresa en contrario (querer conservar la antigua).
4 Límites civiles a la sucesión en la empresa familiar: la
vecindad civil

GIPUZKOA: Especialidades sucesión del caserío (evitar su disgregación); resto: Derecho
Común (Código Civil).
BIZKAIA: (Zona AFORADA): legítima descendientes muy amplia: 4/5 partes de la
herencia; pero es global ("apartamiento"); sucesión troncal; testamento mancomunado.
ARABA: (Zona AYALA): Libertad de testar; (Llodio & Aramaio) = BIZKAIA Aforada.
NAVARRA: Libertad de testar y legítima formal; en la sucesión intestada los hermanos
son llamados tras descendientes antes que los ascendientes; testamento mancomunado.
GALICIA: Legitima descendientes: ¼.
CATALUÑA: Legitima descendientes: 1/4; en la sucesión intestada el viudo es llamado
tras descendientes antes que los ascendientes.
BALEARES: Legitima descendientes: 1/3 (si 4 o menos ) o 1/2 (si más de 4).
ARAGÓN: legítima GLOBAL descendientes: 1/2; testamento mancomunado.
5 Breve reseña de algunos límites sucesorios (descendientes) en
regímenes forales

• LEGÍTIMA: Porción de bienes de que el testador no puede disponer por haberla
reservado la ley a determinados parientes (herederos forzosos o legitimarios).
• QUIÉNES SON LEGITIMARIOS: en el ámbito del Código Civil:
1. Los hijos y descendientes.
2. En su defecto, los padres y ascendientes.
3. El viudo/a, en usufructo (de forma concurrente) (¿parejas de hecho?).
• DESHEREDACIÓN: privación de los derechos legitimarios de un heredero forzoso
por alguna de las causas taxativamente señaladas por la ley.
Ejemplos: atentar contra la vida del testador o de sus familiares
imputar de forma calumniosa al causante algún delito grave
maltrato grave de obra o palabra
negación injustificada de alimentos, etc.
Interpretación restrictiva y carga de la prueba en favor del legitimario.
6 Limitaciones sucesorias en Derecho Común: las legítimas y los
distintos supuestos sucesorios

 1/3 Legítima estricta: 1/3 en pleno dominio a hijos-
estirpes de hijos por partes iguales (derecho de
representación). Nula libertad de disposición (salvo
desheredación).
 1/3 Mejora: 1/3 en pleno dominio a cualquiera de los
descendientes (hijos, nietos) en la proporción que el
testador quiera. Grado medio de libertad de
disposición.
 1/3 Libre disposición: 1/3 en pleno dominio a
cualquier persona. Grado máximo de libertad de
disposición.
A.- Fallecimiento de persona con descendientes
y sin cónyuge
1/3 Legítima estricta
1/3 Mejora
1/3 Libre disposición

 1/3 Legítima estricta: 1/3 en pleno dominio a hijos-
estirpes de hijos por partes iguales.
 1/3 Mejora: 1/3 en nuda propiedad a cualquiera de los
descendientes (hijos, nietos) en la proporción que el
testador quiera. El/la viudo/a tiene derecho al
usufructo de este tercio.
 1/3 Libre disposición: 1/3 en pleno dominio a cualquier
persona.
Práctica habitual: cautela socini: el viudo/a puede optar
(con penalización para disidentes) entre:
 Usufructo universal de la herencia.
 Usufructo del tercio de mejora y el pleno dominio
del tercio de libre disposición.
B.- Fallecimiento de persona con descendientes
y con cónyuge
1/3 Legítima estricta
1/3 Mejora

 1/2 legítima ascendientes: 1/2 en pleno
dominio a los ascendientes (o ramas de
ascendientes pero sin derecho de
representación).
 1/2 libre disposición.
 ¿Pareja de hecho?
C.- Fallecimiento de persona sin descendientes,
con ascendientes y sin cónyuge
1/2 Legítima ascendientes

 Legítima ascendientes: 1/3 en pleno dominio a
los ascendientes (o ramas de ascendientes pero
sin derecho de representación).
 Legítima de viudo/a: usufructo de ½.
 Libre disposición:
 1/2 en nuda propiedad.
 1/6 en plena propiedad.
D.- Fallecimiento de persona sin descendientes,
con ascendientes y con cónyuge
1/3 Legítima ascendientes
1/2 Legítima de viudo/a (usufructo)

 Legítima viudo/a: usufructo de 2/3.
 Libre disposición:
 2/3 en nuda propiedad.
 1/3 en plena propiedad.
E.- Fallecimiento de persona sin descendientes,
ni ascendientes y con cónyuge
2/3 Legítima viudo/a (usufructo)

 Libre disposición: 100% patrimonio hereditario.
 No hay legitimarios.
F.- Fallecimiento de persona sin descendientes,
ni ascendientes, ni cónyuge
100% Libre disposición

Orden de prelación excluyente:
1. Descendientes (en su caso, usufructo viudo/a de 1/3)
2. Ascendientes (en su caso, usufructo viudo/a de 1/2)
3. Viudo/a
4. Colaterales de segundo (hermanos) y tercer grado (sobrinos): por cabezas o
por estirpes, según los casos
5. Colaterales de tercer grado (tíos)
6. Colaterales de cuarto grado
7. Administraciones Públicas
G.- Fallecimiento de persona sin testamento

• En Derecho Común, a falta de Capitulaciones Matrimoniales, el R.E.M. vigente es el de
sociedad de gananciales, que se caracteriza por la coexistencia de tres masas de
bienes: privativa del cónyuge 1, privativa del cónyuge 2 y gananciales.
• Si el empresario fallecido estaba casado en separación de bienes, lo normal es que
la empresa familiar sea privativa y exclusiva suya; en tal caso, la misma se integrará
directamente en su herencia, sin necesidad de realizar ninguna operación adicional.
• Si el empresario fallecido estaba casado en gananciales, habrá que analizar qué
naturaleza tenía la empresa familiar, pues su fallecimiento produce dos efectos:
 No sólo hay que liquidar su herencia; también, con carácter previo, hay que
liquidar el R.E.M. de gananciales.
 Hay que decidir qué activos se adjudica el viudo/a por disolución de la sociedad
de gananciales y qué activos se integran en la herencia (mitad de gananciales más
privativos del difunto).
 Normalmente, ambos negocios se formalizan en única escritura mixta: a los
herederos, sólo se les puede adjudicar bienes derivados de la liquidación de la
herencia; pero al viudo/a, se le adjudicarán bienes por ambos títulos: herencia y
liquidación de sociedad de gananciales.
7 Limitaciones en Derecho Común derivadas del Régimen
económico matrimonial

• Pueden existir limitaciones adicionales a la sucesión mortis causa de una empresa
familiar si ésta desarrolla su actividad a través de una sociedad mercantil capitalista
(S.A. o S.R.L.): limitaciones derivadas de la Ley de Sociedades de Capital o de los
Estatutos Sociales.
• Regla general: si nada dicen los Estatutos, la transmisión sucesoria mortis causa es
libre: el heredero o legatario se convierte en socio.
• Es muy frecuente que los Estatutos establezcan restricciones a las transmisiones
mortis causa:
 Derechos de adquisición preferente
 Establecimiento de sistemas de autorización previa
• El problema con la valoración: el concepto del “valor razonable” :
 En S.R.L.: auditor específico designado por Registrador Mercantil
 En S.A.: auditor específico designado por Administradores
 Distintas interpretaciones según diferentes Registros Mercantiles
8 Limitaciones societarias a la sucesión mortis causa de la
empresa familiar

• La adquisición hereditaria por un heredero o legatario de una de empresa
individual, de un negocio profesional o de participaciones en entidades constituyen un
hecho imponible del Impuesto sobre Sucesiones y Donaciones (ISD). Base imponible =
“valor real”.
• La adjudicación por el viudo/a de una de empresa individual ganancial, de un
negocio profesional ganancial o de participaciones significativas en entidades
gananciales como consecuencia de la liquidación del R.E.M. de sociedad de
gananciales no constituye un hecho imponible del ISD.
• La cuota tributaria del ISD: fluctúa en función del parentesco:
 Descendientes, ascendientes consanguíneos, cónyuges y parejas de hecho: tipo
fijo 1,5%
 Ascendientes y descendientes por afinidad, hermanos, tíos y sobrinos
consanguíneos: tarifa progresiva (del 5,7% al 34,78%)
 Otros parientes y extraños: tarifa progresiva endurecida (del 7,60 al 42,56%)
• Existe una reducción general por cada heredero/legatario que fluctúa en función del
parentesco: (400.000 euros, 16.150 euros y 8.075 euros) y discapacidades.
9 Aspectos fiscales (Gipuzkoa) a tener en cuenta en la sucesión
mortis causa de la empresa familiar

• Adicionalmente, posible reducción especial del 75% de la base imponible del ISD
en transmisiones mortis causa de empresas si se cumplen los siguientes requisitos:
 Subjetivos: transmitente: al tiempo de su fallecimiento, su principal fuente de
ingresos (rentas de trabajo o de AAEE) debían proceder de la empresa que se
transmite.
 Subjetivos: el adquirente (heredero/legatario) ha de ser un descendientes,
ascendiente, cónyuge, pareja de hecho o colateral hasta el tercer grado del
causante.
 Objetivos: la reducción se aplica a transmisiones de empresas individuales,
negocios profesionales, participaciones significativas en entidades (5% individual,
20% conjunto familiar) o usufructos sobre las mismas, siempre que no sean
meras sociedades de gestión de patrimonio mobiliario o inmobiliario.
 Temporales: permanencia: el adquirente debe mantener la adquisición durante
los 10 años siguientes al fallecimiento del causante, salvo que aquél falleciera
dentro de ese plazo.
9 Aspectos fiscales (Gipuzkoa) a tener en cuenta en la sucesión
mortis causa de la empresa familiar

• Desde el punto de vista civil, todos los límites establecidos por el sistema de
legítimas también resultan de aplicación a las donaciones:
 “Nadie puede dar ni recibir por donación más de lo que puede dar o recibir por
testamento”.
 Reducción de donaciones por inoficiosidad.
 Las donaciones se computan para el cálculo de las legítimas.
• Para donar participaciones sociales gananciales, se exige el consentimiento de ambos
cónyuges. Por el contrario, para donar acciones gananciales, acciones privativas y
participaciones sociales privativas, basta con el consentimiento del cónyuge titular
(Libro Registro de Acciones Nominativas).
• Desde el punto de vista societario, por regla general, las donaciones de
participaciones sociales y de acciones son libres en favor de parientes cercanos. Pero,
hay que tener en cuenta las posibles limitaciones que establezcan los Estatutos.
10 Donación de la empresa familiar: aspectos civiles, societarios y
fiscales (Gipuzkoa)

• Desde el punto de vista fiscal, “la donación es más cara que la sucesión”:
 La adquisición por un donatario de una de empresa individual, de un negocio
profesional o de participaciones en entidades constituyen un hecho imponible
del ISD (base imponible = valor real) y su cuota tributaria fluctúa en función
del parentesco (tres tipos ídem sucesión mortis causa: tipo fijo 1,5%, tarifa
progresiva y tarifa progresiva endurecida).
 Para donaciones no existe ninguna reducción general ni tampoco ninguna
reducción especial en ISD.
 La donación también constituye un hecho imponible en IRPF para el
transmitente: una ganancia de patrimonio generada por diferencia entre valor de
transmisión y valor de adquisición.
fiscales (Gipuzkoa)

• Por excepción, pueden quedar no sujetas a IRPF las ganancias de patrimonio derivadas
de donaciones de empresas o participaciones, si se cumplen los siguientes requisitos:
 Subjetivos: transmitente: (i) que su principal fuente de ingresos (rentas de trabajo
o de AAEE) debían proceder de la empresa que se transmite; (ii) que al tiempo de
su donación, el transmitente tenga 65 años o más o encontrase en situación de
incapacidad permanente absoluta o gran invalidez; (iii) que si viniera ejerciendo
funciones de dirección y gerencia, cesare en ellas y de percibir remuneraciones
por su ejercicio.
 Subjetivos: el adquirente (donatario) ha de ser un descendientes, ascendiente,
cónyuge o pareja de hecho del donante.
 Objetivos: la reducción se aplica a transmisiones de empresas individuales,
negocios profesionales, participaciones significativas en entidades (5% individual,
20% conjunto familiar) o usufructos sobre las mismas, siempre que no sean
meras sociedades de gestión de patrimonio mobiliario o inmobiliario.
 Temporales: permanencia: el adquirente debe mantener la adquisición durante
los 5 años siguientes a la donación, salvo que aquél falleciera dentro de ese plazo.
fiscales (Gipuzkoa)

11 El Protocolo Familiar
¿Qué es un Protocolo Familiar?
Convenio suscrito entre los diferentes propietarios de una empresa (o varias), que a
su vez son miembros de una familia (o varias), en el que se regulan las relaciones
personales, profesionales y económicas de aquéllos y éstas, teniendo como finalidad
principal asegurar la continuación de dichas empresas, con el consiguiente y natural
relevo generacional, sin perjudicar la convivencia e intereses de los respectivos
propietarios.
Desde el punto de vista formal
• Es un documento matriz: un acuerdo de socios.
• Pero que se ha de complementar con otro conjunto de documentos que lo
desarrollan (e.g. testamentos, capitulaciones matrimoniales, modificaciones
estatutarias, restructuraciones societarias, contratos, etc.).

Su importancia: ¿Para qué sirve?
• La familia y empresa son dos instituciones con intereses, si no contrapuestos, sí
diferentes. Protocolo familiar como instrumento de equilibrio de intereses y
prevención de conflictos.
• Una característica típica de la empresas familiares: confusión:
 Confusión de conceptos (propiedad y capacidad).
 Confusión de roles (socio-administrador-trabajador).
 Confusión de funciones (dentro de cada órgano).
 Confusión de conceptos económicos (dividendos, salario, retribución
administrador).
Característica más agudizada en la primera generación; más conflictiva en la segunda.
Protocolo Familiar como instrumento que evita la “confusión”.
• No ha de incurrirse en el error de pensar que los problemas que se plantean en otras
empresas familiares no ocurrirán en la “nuestra”.
• Desmitificar. Lo más importante: el proceso de reflexión que conlleva.

La eficacia del Protocolo Familiar: instrumento muy “adaptable”; distintos tipos de
Protocolos en función de su grado de eficacia o vinculación:
• Grado mínimo (“gentlemen agreement”): mero acuerdo moral, declaración de
“buenas intenciones”; pero su incumplimiento carece de transcendencia jurídica.
• Grado medio (Protocolo Contractual): el “Protocolo Familiar” pasa a tener
vinculación jurídica con relación a los firmantes (e.g. acuerdos contractuales, con/sin
penalizaciones en caso de incumplimiento, …).
• Grado máximo (Protocolo Institucional): el “Protocolo Familiar” adquiere
vinculación jurídica con eficacia incluso frente a terceros:
 Mediante su acceso al Registro Mercantil (distintos grados).
 O mediante la utilización de instrumentos jurídicos que producen dichos efectos:
modificaciones estatutarias, creación de sociedades holding, prestaciones
accesorias, etc.

El contenido del Protocolo Familiar: Su contenido depende de las concretas
necesidades o aspiraciones. Ejemplos:
• Principios inspiradores: decálogo normativo en el que se plasman los principios
inspiradores del “Protocolo Familiar”, la filosofía del Grupo.
• Aspectos orgánicos:
 Determinación del sistema de administración social más adecuado.
 Reglamento del Consejo de Administración.
 Composición del Consejo (número, consejeros dominicales, socios que no
trabajan, directivos y/o consejeros independientes, ...).
 Reforzamiento de quórums y mayorías para la adopción de acuerdos de especial
trascendencia (e.g. decisiones estratégicas, endeudamiento, nuevas actividades,
…).
 Posible regulación del “Consejo de Familia” y de otros Órganos estrictamente
familiares (e.g. “Asamblea o Junta de Familia”, “Comisiones especiales”, etc.).
• Política de información: determinación de los sistemas de relación de los órganos
familiares con los órganos societarios a los efectos de hacer fluida la canalización de la
información relevante.

El contenido del Protocolo Familiar:
• Política laboral:
 Formas de acceso, retribución y promoción a los diferentes niveles laborales de la
empresa por los miembros de la familia.
 Recomendación práctica: normas claras.
 Motivación y retención del personal clave.
• Sistema de dirección de las empresas: procedimiento de designación, cese,
retribución, etc. de los directivos.
• Régimen de transmisión de acciones o participaciones:
 Normas aplicables a compraventas, permutas, transmisiones mortis-causa
(herencias, legados) y las transmisiones forzosas (e.g. embargos, situaciones de
crisis conyugales, …).
 Regulación de mecanismos que restrinjan la posible entrada de terceros no
deseados (e.g. derechos de adquisición preferente, autorización previa,
testamentos, capitulaciones matrimoniales, ...).

• Sistemas de actuación conjunta de las familias propietarias:
 Decisión de agrupación en torno a personas o estirpes.
 Creación de sociedades holding familiares.
 Creación de distintas clases o categorías de acciones o participaciones (garantizar
sistemas de representación en los Órganos de Administración, la preferencia en
caso de transmisiones de participaciones dentro de cada grupo de socios.
 Pactos de sindicación y constitución de comunidades de bienes.
• Política de dividendos:
 Establecimiento de un dividendo mínimo (salvo acuerdo mayoritario).
 Regulación de otras formas de retribución del capital (e.g. autocartera,
reducciones de capital con restitución de aportaciones, ...).
• Política de financiación a miembros de la familia (e.g. proyectos autónomos,
becas, …)..

• Política de inversiones futuras.
• Política de liquidez: mecanismos para permitir la “salida” de la empresa de algún
socio:
 Creación de bolsines-reservas.
 Autocartera (compra de acciones o participaciones propias).
 Regulación de derecho de separación.
 Derechos de “acompañamiento” (tag along) y “arrastre” (drag along).
• Política de prevención/solución de conflictos:
 Evitar el conflicto en las sociedades productivas (holdings).
 Opciones y compromisos de compra y venta.
 Exclusión de socios.
 Arbitraje.

12 Algunas recomendaciones prácticas
• Conocer las limitaciones testamentarias derivadas de la vecindad civil del
causante.
• Meditar acerca de la elección del/ de los sucesor/es en la empresa familiar:
 HABLAR ABIERTAMENTE DEL TEMA.
 Meditarlo a conciencia.
 Empleo de la figura del legado.
 Realizar un testamento particional.
• Meditar acerca de si se quiere igualar o desigualar económicamente a dicho
sucesor frente al resto de sucesores:
 Conocer el verdadero valor real de la empresa: articular mecanismos de
valoración.
 Meditarlo a conciencia.
• En caso de quererse desigualar económicamente al sucesor en la empresa frente
al resto de sucesores: Empleo de la “mejora” y de la parte de libre disposición.

12 Algunas recomendaciones prácticas
• En caso de no quererse desigualar económicamente al sucesor en la empresa
frente al resto de sucesores:
 Desmembración del usufructo y de la nuda propiedad.
 Creación de acciones o participaciones privilegiadas, sin voto, con dividendo
privilegiado.
 Articular la compensación equitativa con cargo al causante: otros legados,
restructuración del patrimonio.
 ¿Articular la compensación equitativa con cargo a los propios sucesores en la
empresa familiar? (“regalo envenenado”).
• Coordinar adecuadamente la sucesión en la empresa familiar con el cónyuge:
 Ser conscientes del carácter ganancial o privativo de las acciones o participaciones
de la empresa familiar.
 Recordar los derechos sucesorios del viudo/a (usufructo).
 Analizar la conveniencia de realizar capitulaciones matrimoniales.
• Meditar profundamente antes de realizar donaciones en vida.
• Analizar acerca de la conveniencia de “invertir” mucho tiempo, ganas (y recursos) en la
negociación y posible suscripción de un Protocolo Familiar.

Ayudas a la Sucesión
Apoyar los procesos de reflexión en las microempresas, pequeñas y medianas empresas de la CAPV, con el fin de
ayudarles a planificar la sucesión en la gestión y/o propiedad y lograr que ésta se realice de una
manera ordenada, tratando de asegurar la continuidad de las empresas y consecuentemente el mantenimiento de
puestos de trabajo. Se exige que la actividad objeto de este apoyo sea desarrollada y tutelada por un consultor externo
durante el proceso de ejecución de las diferentes fases del proyecto.
Objeto
1.- Realización de Diagnóstico Previo sobre la gestión, el gobierno y la propiedad de la empresa con asesoramiento
personalizado al empresario y a las demás personas involucradas en el proceso de sucesión.
2.- Elaboración y posterior formalización del Protocolo de Sucesión que represente una mayoría del capital
social.
3.- Acompañamiento de consultor externo en la puesta en práctica y revisión periódica del protocolo de
sucesión, durante un período máximo de seis meses.
Actuaciones subvencionables
13

1º Borrador sujeto a cambios.
30% de los gastos considerados como subvencionables* en cada fase. Límite máximo de ayudas para las diferentes fases:
• Asesoramiento personalizado y elaboración de diagnóstico: 1.000 euros. (Plazo 3 meses)
• Elaboración y formalización del protocolo de sucesión: 10.000 euros. (Plazo 12 meses)
• Acompañamiento en la puesta en práctica y revisión: 4.000 euros. (Plazo 6 meses)
* Todos los honorarios del consultor que se deriven de la asesoría y asistencia profesional para la elaboración del diagnóstico previo,
protocolo de sucesión y acompañamiento.
Cuantía de las ayudas
• Mínimo de 6 personas y que se encuentren o prevean estar a corto/medio plazo en un proceso de sucesión.
• Centro de actividad económica en la CAPV
Requisitos
Ayudas a la Sucesión13

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