1. 4 Tema 2 Análisis de Estados Financieros
Objetivo: El alumno aprenderá a realizar un análisis cualitativo y cuantitativo de los
estados financieros
Subtemas:
1. Introducción.
2. Análisis Cualitativo.
a) Fuerzas de Porter
b) Análisis de los riesgos dentro de la empresa a través del análisis tipo
D.A.F.O.
3. Análisis Cuantitativo.
a) Análisis Horizontal.
b) Análisis Vertical.
c) Análisis utilizando Razones Financieras.

2. TEMA II
INTRODUCCIÓN:
El análisis de estados financieros es una actividad que da valor agregado cuando los gerentes
tienen información financiera completa acerca de las estrategias y de los factores institucionales de
las empresas.
Para entender la importancia del análisis de los estados financieros en importante entender las
fuerzas que moldean los estados financieros.
Un analista que hace un análisis del negocio tiene que ser consciente de la influencia que hay en
los estados financieros tanto de las actividades propias de las empresas como de su sistema
contable.
CARACTERÍSTICAS DEL SISTEMA CONTABLE:
1.- CONTABILIDAD DEVENGADA:
Los estados financieros están preparados según un sistema contable en base devengado y no en
base efectivo.
La diferencia radica principalmente en el reconocimiento de los costos e ingresos asociados con
las actividades económicas y el pago real y la recepción del efectivo.
Un ejemplo es la utilidad neta, ya que está calculada en base a lo esperado y no en base a lo real.
La necesidad de la contabilidad base a devengado radica en que se tienen que hacer cortes
(Períodos) a la información financiera para cumplir con la demanda de los usuarios de los estados
financieros.
PRINCIPIOS CONTABLES Y DE AUDITORIA:
Debido a que la contabilidad base devengado maneja expectativas futuras de efectivo que son
consecuencias de eventos actuales, es subjetiva y recae en una gran variedad de supuestos.
Para evitar la subjetividad en la información existen las Normas de información Financiera ( NIF
antes PCGA) que limitan las distorsiones que los gerentes pueden introducir en la información
financiera.
Otra forma de evitar la subjetividad y el manejo de la información contable es através de la
auditoría de estados financieros, la cual verifica la integridad de la información que se reporta en
los estados financieros.
• ESTRATEGIA DE LOS GERENTES PARA REPORTAR LA INFORMACIÓN.
- Los sistemas contables reales permiten que el gerente tenga un campo de acción para
que pueda de alguna manera influenciar la información financiera a esto se le llama
discrecionalidad.
- Esta discrecionalidad se da en el sentido de que los NIF establecen distintas formas de
presentar la información por lo que los gerentes pueden elegir la que mejor se adapte a
sus necesidades.
- El trabajo del analista consistirá en saber identificar la información que solo agrega ruido
de la que es útil.

3. PASOS A SEGUIR EN UN ANÁLISIS DE ESTADOS FINANCIEROS
• PASO 1: ANÁLISIS DE LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO.
• Identificar los puntos clave y los riesgos del negocio, así como valuar el potencial
de la empresa para generar utilidades.
• PASO 2: ANÁLISIS CONTABLE
• Valuar el grado en que el sistema contable realmente refleja la realidad del
negocio.
• PASO 3: ANÁLISIS FINANCIERO
• Evaluar el desempeño pasado y actual de la empresa y medir su sustentabilidad
através del tiempo.
• PASO 4: ANÁLISIS DE FUTURO
• Proyectar o estimar el futuro de la empresa a través de las técnicas de
presupuestación y de valuación.
• PASO 1: ANÁLISIS DE LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO.
¿QUÉ ES LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA?
Conjunto de decisiones coordinadas diseñadas para que la empresa fije y logre sus objetivos a
medio y largo plazo, considerando los factores externos e internos de la misma y apoyadas en sus
capacidades exclusivas valoradas por una parte significativa del mercado.
La especificación de la estrategia de la empresa incluye la determinación de:
1.- EL PRODUCTO-MERCADO EN EL CUAL LA EMPRESA DEBE COMPETIR: El
objetivo de la empresa se define por los productos que ofrece y por los que decide no
tratar, por los mercados que busca servir o no servir, y los niveles de interacción vertical.
Podemos representar gráficamente la cartera de productos, así como un producto en el
mercado.
Cada uno de los productos esta representado por una posición el cual se establece por la
tasa de crecimiento en ventas del producto ( Eje Vertical) y por su participación relativa de
mercado (eje horizontal).
La participación del mercado se mide en relación a las ventas del líder en el sector o
mercado. La participación relativa del mercado es el cociente entre las unidades de venta
de un producto respecto a las unidades del mismo producto que vende el mayor
competidor de la empresa.
Todos los productos que ostentan liderazgo en su mercado tienen una participación relativa
superior a la unidad, puesto que por definición, sus ventas son superiores a las de su
competidor inmediato.

4. La unidad es pues la división natural del eje vertical, con ello todos los productos líderes se
sitúan en la parte derecha de la matriz.
2.- EL NIVEL DE INVERSIÓN: Aun cuando existen sutilezas evidentes, resulta útil
conceptualizar las alternativas como sigue:
• Invertir para crecer (o introducir el producto en el mercado)
• Invertir solo para mantener la posición existente.
• Ordeñar la empresa minimizando la inversión.
• Recuperar lo máximo posible mediante la liquidación desinvirtiendo en el negocio.
La situación más probable para una empresa diversificada es que en su cartera tenga
productos que se encuentren en posiciones distintas en términos de crecimiento del
mercado en el que operan y de la participación que ostentan en el mismo.

5. Las consideraciones anteriores sugieren la posibilidad de desarrollar un esquema de
apoyos mutuos que permita aprovechar al máximo las oportunidades singulares de
crecimiento o generación de fondos que se abren ante cada producto determinado.
Los productos líderes en mercados de bajo crecimiento deben ser los que sus fondos
excedentarios (Vacas) permiten financiar otras actividades a futuro.
Los candidatos mas obvios para beneficiarse de ésta ayuda son aquellos productos que
tienen una baja participación en mercados atractivos por el crecimiento que se espera
experimenten. Tales productos aparecen denominados como interrogantes, retoños o
gallinas en el cuadro superior derecho.
El objetivo de esta operación de subsidio o canalización de inversión es conseguir que
tales retoños consigan una participación dominante en el mercado cuando este todavía
esta en fase de crecimiento. Es decir que se conviertan en estrellas.
Si no lo consiguen la madurez del mercado llegara y los empujara a una posición
secundaria y competirá teniendo baja participación en un mercado de crecimiento lento o
inexistente, los productos con éstas características son productos o mercados
denominados pozos, trampas de cajas o perros.
La forma mas divulgada para representar visual y metafóricamente estas consideraciones
será así:

6. 3.- LA(S) VENTAJA(S) COMPETITIVA(S) SOSTENIDA(S) QUE GENERA(N) LA
ESENCIA DE LA EMPRESA: El requisito estratégico esencial es desarrollar o
mantener ventajas competitivas sostenidas en los productos con los cuales se sirve al
mercado. A menos que se puedan crear estas ventajas, los beneficios, si existen,
tendrán corta vida.
4. LAS COMPETENCIAS O ACTIVOS DISTINTIVOS EN LOS CUALES SE APOYARAN
LA GENERACIÓN O MANTENIMIENTO DE LAS VENTAJAS COMPETITIVAS
SOSTENIDAS: Una competencia distintiva es aquella que en una unidad de negocio
se desarrolla excepcionalmente bien y que tiene importancia estratégica para la
empresa, un activo distintivo es aquel recurso que resulta vital frente a los
competidores.
La formulación de la estrategia debe considerar los costos de factibilidad de generar o
mantener una competencia distintiva o activo que proporcione la base de una ventaja
competitiva sostenida.
5. LOS OBJETIVOS QUE GUIAN LA TOMA DE DICISION ESTRATEGICA: Los objetivos
estratégicos deben reflejar perspectivas a largo plazo y a menudo, necesitan
relacionarse con esfuerzos para desarrollar competencias distintivas o activos.
5. LAS POLÍTICAS FUNCIONALES DE AREAS REQUERIDAS PARA COMPETIR EN EL
PRODUCTO-MERCADO SELECCIONADO: Las políticas de áreas funcionales , como
marketing, producción, servicio e ingeniería proporcionan tres papeles, primero, proveen
de medios para implementar una estrategia, ya que la generación de una competencia
distintiva o activo generalmente se apoya, como mínimo, en una área funcional, segundo,
dichas políticas proporcionan la posibilidad de asegurar que las áreas funcionales se
coordinan entre si como apoyo a la estrategia, tercero coordinan y enlazan áreas sub-
funcionales como la publicidad, las ventas y la distribución.

7. EN DEFINITIVA LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA INCLUYE LA DETERMINACION
DE LOS OBJETIVOS PRODUCTO-MERCADO, LA INTENSIDAD DE LA INVERSIÓN, LA
VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIDA, LA COMPETENCIA O ACTIVOS DISTINTIVOS
A UTILIZAR, ASI COMO LOS OBJETIVOS Y LAS POLÍTICAS DE AREAS
FUNCIONALES.
Cuando se hallan implicados grupos de empresas, la estrategia corporativa es la que interviene en
la asignación de recursos sobre las unidades de negocio y la creación de sinergia. La ventaja
competitiva sostenida puede estar basada en una de las 3 estrategias genéricas:
• Bajo Costo.
• Diferenciación
• Enfoque en una porción de mercado o línea de productos.
La UEN es una unidad de la empresa cuya estrategia de negocios es definida y gestionada por un
gerente con responsabilidades para desarrollar y poner en práctica esa estrategia.
La gestión estratégica de mercado se desprende del ciclo de planificación anual, debido a la
necesidad de una toma de decisión, continuidad para enfrentarse a los cambios rápidamente
variantes del entorno entre las características y tendencias relacionadas con la gestión estratégica
de mercado, cabe señalar:
• ORIENTACIÓN EXTERNA DE MERCADO
• POSTURA PROACTIVA
• IMPULSO EMPRESARIAL
• COMPRENSIÓN DEL IMPACTO DE UN ENTORNO INTERNACIONAL
• NECESIDAD DE REALIZAR UNA GESTION CON HORIZONTES DE TIEMPO
MAS PROLONGADOS
• INVESTIGACIÓN EMPÍRICA Y HALLAZGOS EN CONSTANTE INCREMENTO
• DESARROLLOS METODOLOGICOS UTILES
• CONTRIBUCIONES PROVENIENTES DE DIVERSAS DISCIPLINAS
INCLUYENDO LA DE LA DISCIPLINA DE LA GESTION ESTRATEGICA DE
MERCADO.
La planificación estratégica de mercado implica costos considerables, sin embargo, proporciona un
enfoque para tratar temas complejos y para manejar organizaciones complejas en contextos de
rápido cambio.
La identificación y selección de la estrategia surge como consecuencia del análisis externo e
interno de la organización:

8. ANÁLISIS TIPO DAFO
ANALISIS DEL CLIENTE
ANALISIS EXTERNO ANALISIS DE LA COMPETENCIA
( AMENAZAS Y OPORTUNIDADES ) ANALISIS DEL SECTOR
ANALISIS ESTRATEGICO ANALISIS DEL ENTORNO
LOGROS DE OBJETIVOS
ANALISIS INTERNO ORGANIZACIÓN INTERNA
(DEBILIDADES Y FORTALEZAS) CULTURA
ANALISIS DEL COSTO
ANALISIS DE PORTAFOLIO DE
PRODUCTOS
ANÁLISIS EXTERNO
El análisis externo implica el examen de los elementos exógenos relevantes a la empresa. El
análisis deberá ser riguroso, enfocado solo lo que resulta más importante para el desarrollo de la
empresa.
Como se muestra en las figuras

9. el output del análisis externo es la identificación y comprensión de las amenazas o riesgos y
oportunidades, tanto presentes como potenciales, a los que se enfrenta la empresa.
La oportunidad es la tendencia o evento que puede conducir a un cambio ascendente en los
niveles de las ventas y de los beneficios, siempre y cuando la respuesta estratégica sea adecuada.
Una amenaza o un riesgo, por el contrario, es la tendencia o evento que en ausencia de una
respuesta estratégica, se traduce en una curva descendente en lo que se refiere a ventas actuales
y niveles de beneficios.

10. Otro output consiste en la identificación de cuestiones o aspectos estratégicos. Se considera que
una cuestión estratégica es como un área de incertidumbre relativa a una empresa o su entorno,
que tiene el potencial de afectar la estrategia.
Su importancia dependerá de si requiere un análisis en profundidad que conduzca a una decisión
estratégica, o de si debe ser monitoreado en el tiempo.
El marco de referencia para un análisis externo es, generalmente una unidad estratégica de
negocio definida, sin embargo, en ocasiones puede resultar también productivo mediante unidades
estratégicas de negocios agregadas como divisiones o empresas.
El análisis externo se divide en 4 secciones o componentes:
• análisis del cliente.
• análisis competitivo.
• análisis del sector.
• análisis del entorno.
ANÁLISIS DEL CLIENTE
Para efectuar el análisis externo, el primer paso consiste en identificar el segmento de
consumidores de la empresa, sus necesidades y motivaciones y como se les sirve.
La identificación del segmento ayuda a definir alternativas de producto-mercado y a estructurar la
decisión estratégica de inversión (que nivel de inversión asignar a cada negocio)
El análisis de las motivaciones del consumidor y sus necesidades proporciona información acerca
de si la empresa puede y debe tratar de obtener una ventaja competitiva sostenida.
ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA
El análisis competitivo, se inicia con la identificación de los competidores y los competidores
potenciales, generalmente resulta útil agrupar los competidores con el fin de conocer que tanto
compiten con el producto de referencia y que tan similares son sus estrategias.
En ocasiones, el análisis de los grupos resultantes de competidores deberá realizar con mayor
profundidad que con otros y es igualmente importante considerar tanto a los competidores
potenciales como a los actuales.
Para poder desarrollar una estrategia es importante comprender al competidor, conocer su
performance, objetivos, estrategias presentes y pasadas, cultura y organización interna, estructura
de costos y puntos fuertes y débiles.

11. Comprender la ventaja competitiva sostenida del competidor, así como anticiparse a sus
movimientos estratégicos futuros, es un objetivo del mismo modo, conocer los puntos fuertes y
débiles del competidor reviste un interés especial.
A menudo se enfoca el desarrollo de la estrategia con miras a aprovechar los puntos débiles del
competidor o a neutralizar o evitar su fuerza.
ANÁLISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL
El análisis del sector industrial, incluye el estudio del producto mercado relevante dentro de un
sector. El objetivo del análisis del sector industrial será determinar lo atractivo del sector y los
submercados para los competidores del sector, e identificar los factores claves de éxito.
FACTORES CLAVE DE ÉXITO. Para competir con éxito, el factor clave constituye una habilidad o
ventaja competitiva.
Las empresas de éxito, no serán usualmente débiles en un área clave de éxito, sino que,
contrariamente serán fuentes de fuerza.
A la hora de decidir que punto débil de la competencia se debería explotar, resulta útil unirlo a un
factor clave de éxito, esto ara que exista una elevada probabilidad de generar una ventaja
competitiva sostenida.
TAMAÑO. Una característica básica de un sector industrial y sus sub-mercados es su tamaño, en
términos de las ventas actuales y de su potencial. Resulta interesante su potencial, así como las
ventas adicionales que se pueden generar en el caso de atraer nuevos usuarios, hallar nuevos
usos convencer a los consumidores existentes para que utilicen mas frecuentemente el producto o
servicio.
ESTRUCTURA DEL SECTOR. La intensidad competitiva del sector dependerá de su estructura.
Las barreras de entrada son un componente estructural importante que afectan a la capacidad de
los competidores potenciales para ingresar en el sector.
Es muy probable que siempre se busque adoptar una estructura financiera similar a la que parece
predominar en la generalidad de las empresas del sector. El hecho de que un determinado nivel de
endeudamiento sea mayoritario en el sector no lo convierte en correcto.
Lo normal no siempre es lo normativo. Es recomendable hacer nuestro análisis cualitativo antes de
pasar al sectorial, solo después de esto, utilizaremos la información del sector que posteriormente
compararemos y sacaremos conclusiones.
Si el análisis propio conduce a una política que contrasta marcadamente con la predominante en el
sector puede resultar conveniente cuestionarse si las circunstancias particulares de la empresa
justifican esta disparidad a si por el contrario se ha omitido algún factor de peso, en el análisis
independiente.
Otros componentes estructurales incluyen la cantidad y dinamismo de los competidores existentes,
la amenaza de productos sustitutivos, el impacto en el beneficio de proveedores poderosos y el
poder de los consumidores que representan una amplia porción del volumen de negocio de la
empresa.

12. ESTRUCTURA DE COSTOS. En lo que respecta a este tema, implica determinar que parte del
proceso es el que agrega mayor valor añadido y representa el componente del costo más
importante dentro de nuestros productos.
Es evidente que ser un productor de bajo costo constituye un medio estimable de obtener fortaleza
competitiva pero el liderazgo en costos no es la única estrategia genérica que una empresa puede
contemplar como marco de acción comercial. No siempre se puede dar la diferenciación comercial.
Si se opta por una estrategia de diferenciación, debe tenerse en cuenta su potencial defensivo
frente a las maniobras de imitación que todo éxito provoca, es más fácil mantener la ventaja en
precios si se tiene que cualquier otra.
Otro tema relacionado con el costo seria si el sector industrial es apropiado para realizar una
estrategia de bajo costo basada en el modelo de curva de experiencia.
Es posible reducir los costos unitarios de forma regular t predecible a través de la simple
acumulación de experiencia en las unidades producidas.
A medida de que aumenta el número de veces que hemos ejecutado una actividad se reduce el
tiempo de realización de esta actividad, es comprobado que los costos unitarios de mano de obra
descienden un 15 % cada vez que doblamos la producción, a esto se le conoce como curva de
experiencia del 85 %.
CURVA DE APRENDIZAJE
100
50
PRODUCCION TOTAL DE UNIDADES

13. Las implicaciones estratégicas de la curva de experiencia son grandes. Constituye una barrera de
entrada potencialmente más sólida incluso que la que puede proporcionar las economías a escala.
Es valido preguntarse si los métodos y las personas en la que se concreta la experiencia son
copiables o adquiribles por un competidor.
CANALES DE DISTRIBUCIÓN. Podría tener una importancia estratégica la compresión de los
canales de distribución alternativos y las tendencias en su importancia relativa.
Es primordial en este tema:
• ENTENDER LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES.
• FORMULAR NUEVOS CONCEPTOS DE CANALES.
• HACER PRUEBAS PILOTO
• ESTUDIAR LOS RESULTADOS A ADAPTAR EL CANAL.
• ADMINISTRAR LOS CONFLICTOS ENTRE LOS CANALES
• MAXIMIZAR LOS CANALES
TENDENCIA DEL SECTOR. Las tendencias del sector son aquellas que se dan dentro del mismo
y que pueden afectar a los factores claves de éxito o las valoraciones correspondientes a su
atractivo, por ejemplo:
Una tendencia de los hoteles de lujo pueden inclinarse a ofrecer a los hombres de negocios
servicios de apoyo, como secretarias, terminales de computadoras, fax Internet, etc.
ESQUEMA DE ESTUDIO SECTORIAL
1.- COYUNTURA ECONOMICA
1.1- SITUACION GENERAL DE LA ECONOMIA
1.2- PIB, POBLACION, BALANZA DE PAGOS
2.- EVOLUCION HISTORICA DEL SECTOR
2.1- LA OFERTA:
SERIES HISTORICAS DE PRODUCCION E IMPORTACION.
LOCALIZACION.
ESTRUCTURA DE LAS EMPRESAS, NÚMERO, TAMAÑO Y CONCENTRACION.
RELACIONES Y CAPACIDAD FINANCIERA.
COSTOS Y PRECIOS.
REDES DE COMERCIALIZACION Y DISTRIBUCION, INCIDENCIA DEL TRANSPORTE.
CONCLUSIONES.
2.2- LA DEMANDA
SERIES HISTORICAS DE CONSUMO Y EXPORTACION.
LOCALIZACION.
ESTRUCTURA DE LAS EMPRESAS, NÚMERO, TAMAÑO Y CONCENTRACION.
RELACIONES FINANCIERAS
COSTOS Y PRECIOS.
POSIBILIDADES DE EXPORTACION.

14. CONCLUCIONES.
3.- INTERVENCION ESTATAL
3.1- POLITICA ARANCELARIA.
3.2- POLITICA FISCAL.
3.3- POLITICA DE PRECIOS.
3.4- MEDIDAS ESPECIALES ( PLAN DE DESARROLLO, ACCION CONCERTADA).
4.- EVOLUCION TECNOLOGICA
4.1- INNOVADORES TECNICOS, PROCESOS Y MATERIAS PRIMAS.
4.2- COMPETENCIA CON OTROS PRODUCTOS SUSTITUTIVOS.
4.3- EVOLUCION EN OTROS PAISES.
5.- FUTURO DEL SECTOR
5.1- CONSUMOS PERCAPITA EN PAISES MÁS DESARROLLADOS.
5.2- PROYECCIONES DE LA OFERTA.
5.3- PROYECCIONES DE LA DEMANDA
5.4- COMPETENCIA EXTRANJERA.
5.5- POLITICA ESTATAL.
5.6- NECESIDADES DE CAPITAL.

15. PERSPECTIVAS DE CRECIMIENTO DEL SECTOR. Deben considerarse la valoración de la
tendencia del crecimiento y el momento del ciclo de vida del producto para el sector industrial y sus
submercados.
La inversión que se realiza en un sector industrial en declive no siempre es imprudente, aunque si
lo es si se cree equivocadamente que dicho sector no esta en declive.
Contrariamente debe considerarse a menudo invertir en contextos en crecimiento, aun cuando
consideraciones tales como presiones de la competencia lo hagan poco atractivo.
Todo ente económico se enfrenta a un conjunto particular de circunstancias que reclaman la
concepción de un sistema específico de objetivos y políticas, esto es, de una estrategia.
Pero al mismo tiempo, la concepción y desarrollo de una estrategia singular debe basarse en un
conocimiento profundo del marco estructural, que marca límites a la vez que abre posibilidades.
DETERMINANTES BÁSICOS DEL CRECIMIENTO SOSTENIBLE:
Los objetivos de crecimiento de una empresa concreta suelen estar influidos notablemente por su
postura competitiva dentro del sector.
Consideraciones de naturaleza estratégica pueden aconsejar alternativamente el aumento, la
reducción o el simple mantenimiento de la cuota de mercado. Cada una de estas opciones se
traduce en objetivos determinados de crecimiento de ventas.
Tales objetivos generan necesidades de fondos para financiar las nuevas inversiones que deben
apoyar el mayor volumen de ventas. El volumen requerido de financiación será mayor cuanto mas
intensiva en capital sea la industria en la que se opere. Este factor (la intensidad de capital)
depende en gran medida de características tecnológicas, y económicas propias del sector. La
dirección de la empresa suele tener un cierto margen de maniobra para manipular esta variable
con objeto de mejorar su posición competitiva.
Una empresa puede sobre invertir en capacidad productiva con el ánimo de desanimar a otras
empresas que estén considerando entrar al sector de actividad.

16. No toda la nueva inversión necesaria deberá financiarse con recursos propios. Lo más normal será
que se financie, a mediano plazo, en las proporciones de deuda y capital propio que han venido
siendo habituales para la empresa en cuestión.
Cuanto mas apalancada pueda estar una empresa, es decir cuanta más deuda utilice en una
estructura de financiación, mayor podrá ser el crecimiento sostenible con una porción dada de
nuevos recursos propios. Este es uno de los lados positivos del mayor endeudamiento: LA
POTENCIACION DEL CRECIMIENTO EN EL NIVEL DE OPERACIONES.
Si la fuente de recursos es propia el volumen de crecimiento estará determinado por los por los
márgenes de utilidad que la empresa puede obtener en sus productos.
La capacidad de cargar precios bastante superiores a los costos incide en el crecimiento
sostenible.
ES BASICO:
• MEJORAR MARGENES A TRAVES DE MAYORES PRECIOS, MENORES COSTOS O
AMBAS COSAS.
• UTILIZAR LOS ACTIVOS PRODUCTIVOS DE MANERA MÁS EFICIENTE, REDUCIENDO
ASI LA INVERSIÓN NECESARIA PARA APOYAR UN NIVEL DADO DE OPERACIONES.
• FINANCIÁNDOSE CON DINERO DE TERCEROS QUE LLEVE APAREJADO UN COSTO
INFERIOR A LA RENTABILIDAD QUE LA EMPRESA OBTIENE DE SUS ACTIVOS.
LA RENTABILIDAD SOBRE RECURSOS PROPIOS ES UN MARCO LIMITADOR DEL
CRECIMIENTO SOSTENIBLE.
A PARTIR DE UNA POLÍTICA DADA DE ENDEUDAMIENTO, LA EXPANSION DE LOS
ACTIVOS REQUIERE UN AUMENTO PROPORCIONAL DE LOS RECURSOS PROPIOS Y, EN
AUSENCIA DE NUEVAS AMPLIACIONES, LOS BENEFICIOS GENERADOS POR LAS
OPERACIONES CONSTITUYEN EL PUNTO QUE LIMITA EL CRECIMIENTO DEL CAPITAL.
SOLO UNA VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE PERMITE A UNA ORGANIZACIÓN
RESPONDER ADECUADAMENTE A LAS DEMANDAS DE LAS PERSONAS QUE HAN
INVERTIDO EN ELLO SU CAPITAL Y/O SU VIDA LABORAL Y PROFESIONAL

17. ANÁLISIS DEL ENTORNO
Factores exógenos al sector industrial en que compite la empresa configuran su operación e
impulso. El análisis del entorno versará sobre la identificación y comprensión de las oportunidades
y amenazas que surgen y que son creadas por estos factores.
Resulta importante limitar el análisis del entorno para que sea manejable y relevante. El análisis del
entorno puede diferenciarse en 6 componentes:
• SOCIALES.
• POLÍTICOS.
• ECONOMICOS.
• LEGALES.
• TECNOLÓGICOS.
• DE MERCADO.
La comprensión del entorno económico al que se enfrenta un país o un sector industrial puede
coadyuvar a la proyección en el tiempo de las ventas del sector, y a identificar riesgos y amenazas
especiales.
En diversos contextos, el juicio estratégico puede verse afectado por el entorno cultural, por
ejemplo:
EL FACTOR CLAVE DE ÉXITO PARA NUMEROSOS SECTORES DE LA CONFECCION ES SU
CAPACIDAD DE ESTAR ≪AL DIA≫ CON RESPECTO A LA MODA. LAS TENDENCIAS
CULTURALES IMPLICAN CAMBIOS DRÁSTICOS O SUTILES EN EL ESTILO DE VIDA.
Para las diversas empresas, las tendencias sociales pueden ser relevantes. Los patrones de edad,
resultan vitales para aquellas empresas cuyos consumidores son niños, estudiantes y jubilados.

18. ANÁLISIS INTERNO
AUTOANALISIS
En la figura 1 se resume el autoanalisis , con ello se intenta proporcionar una comprensión
detallada de aquellos aspectos de la empresa cuya importancia es estrategica. En particular
resulta importante identificar puntos fuertes y debiles estrategicos, problemas, restricciones y
diversas cuestiones, en su mayor parte el autoanalisis se dirige hacia éste fin.
El autoanalisis, al igual que el analisis externo, posee normalmente una UEN como marco de
referencia, aunque tambien puede ser conducido eficazmente a nivel bajo de las UENS tal como
divisiones.
ANALISIS DE LOGRO DE OBJETIVOS
El autoanalisis se inicia, a menudo con un analisis del logro por objetivos. El criterio principal es
generalmente el retorno de la inversion a largo plazo. Aunque parezca claro en su concepto,
resulta complejo aplicarlo debido a su dificultad en la proyeccion de la rentabilidad a largo plazo.
Aunque este permanece como el eje conceptual del proceso de evaluación.
La empresa requiere determinar cuales son los indices de retorno que resultan deseables,
aceptables e inaceptables. Las oportunidades de inversion alternativas afectaran este juicio de la
misma manera que las percepciones en el riesgo de la inversion.
No siempre los objetivos financieros tales como el retorno de la inversion, son buenos indicadores
de las perspectivas futuras.
Asi pues a menudo resulta util desarrollar una serie de objetivos que reflejen las expectativas a
largo plazo por ejemplo: para un saneamiento a largo plazo sera esencial el desarrollo de una
fuerza en I+D
Los objetivos relacionados con el perfeccionamiento de I+D. incluyen cantidades de patentes, o
numeros de nuevos conceptos de productos generados.
La creencia seria que el logro de estos objetivos de I+D contribuira a obtener el objetivo financiero
final a largo plazo. En todas las áreas claves de resultado deberia procederse a la cuantificación de
objetivos y performance, dichas areas que se refieren a crecimiento, innovación, productividad y
desarrollo de los responsables de la gestion, areas que son criticas para la supervivencia y
prosperidad de la empresa.

19. REVISIÓN DE LA ESTRATEGIA
El autoanalisis incluye la revision de la estrategia y los objetivos existentes ¿Se considera que la
estrategia ha sido la de ordeñar, mantener o crecer?, ¿Cuáles son los segmentos objetivos? ¿Cuál
es la ventaja diferencial sostenida?
PROBLEMAS ESTRATÉGICOS
Se considera que un problema de tipo estrategico, si no se solventa puede acarrear implicaciones
estrategicas peligrosas.
En general , los problemas se corrigen y los puntos debiles se neutralizan o compensan con los
puntos fuertes.
LA ORGANIZACIÓN INTERNA
El autoanalisis requiere la inclusión del analisis de la organización interna, su estructura, individuos,
cultura y sistemas.
La organización interna puede ser una fuente de puntos fuertes.
En algunas empresas, la cultura, sus valores, el servicio al cliente , es su primera prioridad y sus
normas de comportamiento (POR EJEMPLO, RESPONDER RAPIDAMENTE A CUALQUIER
QUEJA O RECLAMACIÓN DEL CLIENTE) puede ser tan fuerte y positiva que proporcione las
bases para lograr una ventaja competitiva sostenida, en cambio, tambien puede ser una fuente de
puntos debiles.
Puede ocurrir que una empresa carezca de profesionales especializados en marketing y este sea
el factor clave de éxito.
La organización interna puede resultar tambien una limitacion que debe adecuarse a la estrategia
propuesta, una valoración realista de la organización puede excluir algunas estrategias.
ANÁLISIS DE COSTOS
El analisis de costos puede reflejar sus ventajas y desventajas, asi como indicar cuales son sus
componentes y como realizar un proyecto de costos.
Una buena estrategia puede estar basada en el desarrollo de una ventaja competitiva sostenida de
costo.

20. ANÁLISIS DEL PORTAFOLIO DE PRODUCTOS
El analisis del portafolio de productos examina el mix del producto con el fin de efectuar un balance
entre aquellos nuevos productos y los que se hallan en estados de madurez.
La organización que carezca de un flujo de nuevos productos se enfrenta a un estancamiento o
declive. Debe existir un equilibrio entre los productos que generan cash y aquellos que lo utilizan.
RECURSOS Y LIMITACIONES FINANCIERAS
El analisis de los recursos financieros disponibles para realizar una inversion, ya sea atraves de la
planificación del cashflow o a traves de la financiacion externa, determinara la inversion neta que
deba considerarse.
PUNTOS DEBILES Y FUERTES
A menudo las estrategias futuras se desarrollan a partir de puntos fuertes, tratando de neutralizar
los debiles.
La realización de un inventario de los activos de la empresa y sus competencias distintivas
reflejaran puntos fuertes, debiles y limitaciones.
Los activos pueden referirse a los recursos financieros, a la fuerza de ventas, a las instalaciones, a
los recursos humanos, a la imagen o quizas al sistema operativo.
La competencia distintiva es aquello en que la organización destaca particularmente bien, como
por ejemplo el marketing de consumo o la fabricación a bajo costo.

21. IDENTIFICACIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS
ESPECIFICACIÓN DE LA MISIÓN
La primera pregunta a formularse es: ¿CUÁL ES NUESTRO NEGOCIO Y QUE DEBERIA SER?
Esta pregunta conduce a la consideración de la relacion de misiones alternativas.
La relacion de misiones define, generalmente, las areas del negocio en las cuales se alla
comprometida, señalando cuidadosamente como diferiria de la competencia, en ocaciones la forma
mas idonea de identificar la envergadura de la empresa es logrando la especificación del producto-
mercado involucrado.
IDENTIFICACIÓN DE LA ESTRATEGIA ALTERNATIVA
Los objetivos del analisis externo y del autoanalisis son dobles: generar alternativas estrategicas y
proporcionar criterios para seleccionar entre ellas.
Existe por supuesto una variedad ilimitada de estrategias especificas, sin embargo resulta util
agruparlas en estrategias genericas.
LA FIGURA 2 INCLUYE UNA LISTA RESUMIDA.
La estrategia de inversion especifica en que PRODUCTO-MERCADO deberia operar la empresa y
cual deberia ser la inversion a asignar a cada una de ellos.
En particular, puede resultar apropiado reducir o controlar la inversion en un area del negocio llega
a ser incompatible con el impulso general de la empresa.
EN LA FIGURA 2 SE INDICAN DIVERSAS ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO MUY
DIFERENTES.
Un enfoque seria aumentar la participación en EL PRODUCTO-MERCADO, ya sea incrementando
el uso en los consumidores existentes o bien atrayendo a consumidores de la competencia.
Otro seria el PRODUCTO-MERCADO, entrando en nuevos mercados o bien desarrollando nuevos
productos.
La tercera alternativa seria la INTEGRACIÓN.

22. LA INTEGRACIÓN hacia adelante significa trasladarse a una corriente de negocio hacia abajo,
como por ejemplo: EL FABRICANTE QUE SE PASA A LA VENTA AL DETALLE.
LA INTEGRACIÓN hacia atrás contrariamente es un movimiento hacia arriba como por ejemplo:
UN FABRICANTE QUE ADQUIERE UNA FUENTE DE MATERIA PRIMA.
LA INTEGRACIÓN Representa una estrategia de crecimiento que ofrece el potencial, no solo de un
mayor retorno, sino tambien de un incremento del control sobre el TOTAL DEL NEGOCIO.
Existe por supuesto una disminución en la flexibilidad y un aumento del riesgo. La diversificación
puede estar relacionada de alguna manera con el negocio existente, como por ejemplo:
COMPARTIENDO UNA EXPERIENCA EN PRODUCCIÓN O UN CANAL DE DISTRIBUCIÓN,
Aunque tambien puede no estar en absoluto relacionada.
En cualquier caso, provee una FLEXIBILIDAD para mover rapidamente los recursos entre las areas
de negocio.
Existe un mayor riesgo de quedar atrapado en un area de negocio poco atractiva, o perder una que
si lo sea.
Ya describieron las 3 estrategias genericas que proporcionan la base para obtener LA VENTAJA
COMPETITIVA SOSTENIDA. Todo puede lograrse de muy diversas maneras por ejemplo:
La diferenciación puede basarse en la calidad del producto, sus caracteristicas, innovación,
servicio, distribución o una marca poderosa.
Las estrategias de bajo costo pueden basarse en la curva de experiencia que vincula la reduccion
del costo con el volumen acumulado de producción.
Sin embargo puede basarse tambien en otros factores tales como productos o procesos de
producción automatizada.
SELECCIÓN DE ENTRE ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS
La figura 2 proporciona una lista de algunos criterios que pueden considerarse a la hora de
seleccionar alternativas. Estan agrupados en 5 criterios generales:
SENSIBILIDAD ANTE EL ENTORNO EXTERNO.
Deberia existir un nexo natural entre el analisis externo y la identificación y selección de
estrategias, asi pues, deberian evaluarse las alternativas estrategicas con el fin de determinar si
son sensibles a las oportunidades y amenazas provenientes del entorno.
INVOLUCRAR LA VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIDA.
Conocer si existe una ventaja competitiva sostenia como parte de la estrategia, es un criterio
operativo util.
Es poco probable que exista un atractivo retorno a largo plazo, a menos que la unidad de negocio
posea o desarrolle una ventaja competitiva real que sea sostenida en el tiempo de cara a la
reaccion de la competencia.
El logro de una ventaja competitiva sostenida implica, generalmente explorar los puntos fuertes de
la organización y los puntos debiles de la competencia.

23. RESPUESTAS A LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACION.
El proposito primordial de los objetivos es ayudar a realizar decisiones estrategicas. Asi pues,
utilizarlos como guia resulta adecuado.
En forma similar, la mismion deberia generar la reflexion para conocer la envergadura deseada del
negocio y su direccion de crecimiento. Luego deberia analizarse la estrategia para determinar su
grado de compatibilidad.
FACTIBILIDAD.
Un criterio muy practico es que la estrategia sea factible; deberia formar parte de los recursos de la
organización al mismo tiempo deberia ser consistente con otros aspectos de la organización, tales
como estructura, recursos humanos, sistemas y cultura.
RELACION DE ESTRATEGIAS DE OTRAS EMPRESAS.
Otro criterio involucra el mantenimiento de un portafolio equilibrado. Las unidades de negocio
deberían estar equilibradas en lo que respecta al uso del cash. Algunas de ellas deberian generar
cash y otras ofrecer donde invertirlo.
La introducción de nuevos productos y esfuerzos para incrementar la participación de mercado
( quiza motivado por la consideración de la curva de experiencia ) requerira inversiones
sustanciales . Consecuentemente otras unidades de negocio deberian generar el cash necesario.
Frente a una incertidumbre, el logro de un retorno a largo plazo puede ser incrementado si a una
opcion estrategica se le incorpora o genera flexibilidad.
Esta puede ser creada atraves de activos no utilizados, tales como exceso de cash, limitando el
compromiso financiero, como el uso de join ventures, expandiendo el numero y diversidad del
producto-mercado en el cual se halla inmersa la organización.
La empresa siempre debera tratar de generar y explotar la sinergia atraves de las unidades de
negocio. La sinergia se refiere al impacto combinado de dos negocios mayores que la suma de
cada uno trabajando de forma independiente.
Por ejemplo puede ocurrir que un nuevo producto tenga efecto sinergico con la linea de productos
existentes si compartes un sistema de distribución, si confiere un nombre de producto o si absorbe
parte del exceso de la capacidad de producción.
CUESTIONES ESTRATEGICAS.
La figura 1 alude al concepto de las cuestiones estrategicas. A menudo una decisión estrategica
dependera de una cuestion especial que surja del analisis externo o de autoanalisis.
¿CUÁL SERA LA ESTRATEGIA DEL COMPETIDOR? ¿CÓMO SERAN LAS
REGLAMENTACIONES GUBERNAMENTALES? ¿SE PODRA SOLUCIONAR UN PROBLEMA
TECNOLÓGICO? EL EJERCICIO DE UNA TOMA DE DECISIÓN INTELIGENTE DEPENDE, EN
OCASIONES, DE LA CAPACIDAD PARA IDENTIFICAR CUESTIONES ESTRATEGICAS
CLAVES, YA SEA OBTENIENDO JUICIOS SOBRE ELLA O CONTROLÁNDOLAS
SISTEMÁTICAMENTE EN EL TIEMPO.

24. FIGURA 2. SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS
IDENTIFICACIÓN DE ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS
ESTRATEGIA DE INVERSIÓN POR PRODUCTO-MERCADO
RETIRARSE
ORDEÑAR
MANTENER
ENTRAR/CRECER
INCREMENTAR LA PARTICIPACIÓN
EXPANDIR EL PRODUCTO-MERCADO
INTEGRACIÓN VERTICAL
DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA O NO RELACIONADA
ESTRATEGIAS PARA OBTENER LA VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIDA
DIFERENCIACIÓN
BAJO COSTO
ENFOQUE
CRITERIOS DE SELECCIÓN INCUYEN:
SENSIBILIDAD A LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DEL ENTORNO
INVOLUCRAR UNA VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIDA
EXPLORAR PUNTOS FUERTES DE LA ORGAINIZACION Y PUNTOS DEBILES
DE LA COMPETENCIA
NEUTRALIZAR LOS PUNTO DEBILES DE LA ORGANIZACIÓN O LOS PUNTOS
FUERTES DE LA
COMPETENCIA
RESPONDER A LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN
RETORNO DE LA INVERSIÓN A LARGO PLAZO
OTROS OBJETIVOS COMO CRECIMIENTO O DESARROLLO DE LOS PUNTOS
FUERTES
COMPATIBILIDAD CON LA MISIÓN
FACTIBILIDAD
DISPONIBILIDAD DE RECURSOS
COMPATIBILIDAD CON LA ORGANIZACIÓN INTERNA
RELACION CON LA ESTRATEGIA DE OTRAS EMPRESAS
BALANCE DEL PORTAFOLIO DE PRODUCTOS
FLEXIBILIDAD
SINERGIA

25. IMPLEMENTACION
El estado de implementación o ejecución implica convertir alternativas estrategicas en un plan
operativo. Si lo que se pretende es entrar en un nuevo PRODUCTO-MERCADO, entonces se
requerira desarrollar un programa sistematico o adquirir productos que proporcionen el vehiculo de
entrada, ahora bien, si se trata de ensamblar un grupo de I+D poderoso, la empresa requerira un
programa para contratar y organizar profesionales y obtener instalaciones.
Cabe que la organización deba sufrir ajustes a fin de que pueda acomodarse la estrategia. El plan
operativo podra necesitar varios años de planificación detallada adicional, asi como objetivos
especificos a corto plazo para los años venideros.
REVISIÓN ESTRATEGICA
Una de las consideraciones clave en el sistema del Management estrategico de mercado surge de
la pregunta: ¿CUÁNDO REQUIERE LA ESTRATEGIA REVISIÓN Y CAMBIO? MGeneralmente
resulta util controlar un numero limitado de medidas clave tanto en lo que respecta a la accion de la
estrategia como al entorno. Así se podra informar y analizar regularmente sobre las ventas. La
participación en el mercado, los margenes y los beneficios. Externamente, el proceso resulta mas
complejo.
Para lograr una mayor efectividad, se necesita un sistema externo de busqueda de información. La
parte vital de éste sistema es la identificación de una serie de cuestiones estrategicas que
requieren una consideración constante.
EL PROCESO
La figura 1 implica un proceso secuencial logico . La mision estara establecida una vez se haya
completado el analisis externo y el autoanalisis. Se detallan entonces las opciones estrategicas y
se seleccionan las mas optimas.
Finalmente se formulan el plan operativo y el programa de revision de la estrategia, posteriormente,
y quizas en el proximo ciclo de planificación anual, se repetira el proceso y se actualizara el plan.
A pesar de que la figura 1 proporciona una estructura util, el proceso deberia ser mas circular que
secuencial , durante el analisis externo y el autoanalisis deberian surgir la identificación y selección
de estrategias.
Ademas el proceso de evaluación de estrategias sugiere a menudo la necesidad de efectuar
analisis externo, esto indica pues la necesidad de que el proceso atraviese un ciclo varias veces
Como sugerimos anteriormente resulta necesario controlar continuamente las estrategias para
evitar el obstaculo de un ciclo de planificación anual.
Usualmente se emplea un proceso de tres ciclos. El primer ciclo implica el desarrollo y
especificación de la mision, objetivos y alternativas estrategicas mas importantes.
Si se utilizan diversos niveles de la organización, este proceso ocurrira en cada nivel y la
aceptación por parte de los directivos precedera al proximo ciclo.
En el segundo ciclo se involucran los gerentes funcionales a medida que se detallan las
alternativas estrategicas mas relevantes y quiza de aquí surja un plan operativo.

26. El ultimo ciclo gira alrededor de la creación del plan anual, con sus presupuestos y objetivos
detallados.
El proceso puede ser llevado a cabo por los niveles menos elevados de responsabilidad. Cuando la
responsabilidad del gerente de una unidad de negocio estrategica es completa, quiza solo sujeta a
un proceso puede ser llevado a cabo por los niveles menos elevados de responsabilidad.
Cuando la responsabilidad del gerente de una unidad de negocio estrategica es completa, quiza
solo sujeta a un proceso de aprobación, es muy probable que sea altamente sencible al entorno
inmediato y este se alle muy motivado para cumplir el plan. Sin embargo cuando la autoridad está
muy descentralizada existe el reisgo de que la funcion de asignación de recursos sea
prácticamente cuestionada o incluso ignorada.
Las unidades de negocios deberian tender a disponer de recursos de inversion proporcionales a
los beneficios, deacuerdo con los poderes persuasivos de gerente.
La organización deberia ser capaz de asignar recursos con el propositote proveer a algunas UENS
de recursos financieros sustanciales, mientras los demas actuan como contribuyentes.
Uno de los desafíos de la alta direccion lo constituye el cumplimiento de esta asignación, al mismo
tiempo que gozar de las ventajas de una gestion descentralizada y de un sistema de planificación,
desafío que debería contribuír al proceso de gestion estrategica de mercado.

27. ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA:
- SE UTILIZA EL MODELO DESARROLLADO POR PORTER DE LAS CINCO
FUERZAS.
• FUERZA 1: RIVALIDAD ENTRE LAS EMPRESAS EXISTENTES.
SE ESPERA QUE LAS EMPRESAS DE UN SECTOR COMPITAN ACTIVAMENTE ENTRE ELLAS
PARA EL BENEFICIO ULTIMO DEL CONSUMIDOR, PERO ES CIERTO QUE UN GRADO
EXCESIVO DE HOSTILIDAD PUEDE SER PERJUDICIAL PARA EL SECTOR Y PARA EL
CONSUMIDOR FINAL.
ES POR LO TANTO , LÓGICO QUE LAS DISTINTAS EMPRESAS QUE ACTUAN EN UN
SECTOR SE PLANTEEN EL PROBLEMA DE CONTROLAR EL PROCESO COMPETITIVO A FIN
DE MANTENER LA HOSTILIDAD DENTRO DE CIERTOS LIMITES.
• TASA DE CRECIMIENTO DE LA INDUSTRIA.
EL DEBILITAMIENTO DE LA DEMANDA O EL BAJO CRECIMIENTO DE LA INDUSTRIA HACE A
LOS ACTORES MAS AGRESIVOS Y ES POR ESTO QUE GENERALMENTE BUSCARAN UN
TERCERO QUE SANCIONE OPORTUNAMENTE SI LOS COMPETIDORES DEL SECTOR O
NUEVOS INTEGRANTES QUISIERAN ROMPER LAS REGLAS IMPUESTAS POR EL MISMO
SECTOR.
• CONCENTRACIÓN DE COMPETIDORES.
LA JERARQUIA INDISCUTIDA ENTRE LAS EMPRESAS DEL SECTOR Y UNA ACEPTACIÓN
IMPLÍCITA DE LAS REGLAS DEL JUEGO POR PARTE DE LA MAYORIA DE ELLAS. ESTAS
SON TAMBIEN FACTORES CLAVES PARA CONSEGUIR UN BAJO NIVEL DE RIVALIDAD.
SECTORES CON EMPRESAS DE SIMILAR TAMAÑO SUELEN CARACTERIZARSE POR UNA
MAYOR RIVALIDAD, AL ASPIRAR A UNA POSICIÓN DE LIDERAZGO, MIENTRAS QUE CON
SECTORES CON EMPRESAS NO SIMILARES LAS POSICIONES YA ESTAN DADAS.
LA ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES POCO FAMILIARIZADOS CON LAS REGLAS NO
EXPLICITAS DE CONCURRENCIA, TIENDE A PROVOCAR LA RIVALIDAD SECTORIAL., ESTO
ES MAS COMUN SI LOS NUEVOS COMPETIDORES PROVIENEN DE OTROS PAISES DONDE
LAS PRACTICAS DE NEGOCIO PUEDEN DIFERIR EN GRAN MEDIDA..
• GRADO DE DIFERENCIACIÓN Y COSTOS FLEXIBLES.
TIENDE A EXACERBAR LA RIVALIDAD ENTRE LAS EMPRESAS DE UN SECTOR,
FOMENTANDO ADEMÁS LA EXPRESIÓN DE LA MISMA A TRAVES DE MANIFESTACIONES
POCO SUTILES COMO LA REDUCCIÓN GENERALIZADA DEL PRECIO QUE PUEDEN TENER
EFECTOS DEVASTADORES PARA LA RENTABILIDAD DEL SECTOR.
• BARRERAS A LA SALIDA.
A PESAR DEL ENFOQUE RACIONAL QUE DEBERIA PREDOMINAR EN LA GESTION
ECONOMICA DE LA EMPRESA, LOS CASOS EN QUE UN GRUPO DE DIRECTIVOS SE
OBSTINAN EN PROSEGUIR UN NEGOCIO FRENTE A LA EVIDENCIA ABRUMADORA QUE
ACONSEJA LO CONTRARIO, NO SON INFRECUENTES.

28. ALGUNAS VECES LAS BARRERAS DE SALIDA SON DE NATURALEZA ECONOMICA, LOS
GASTOS DE LIQUIDACIÓN PUEDEN SER MUY ELEVADOS, EN FUNCION DEL CONTEXTO
LEGAL.
LAS INDEMNIZACIONES POR RESCISION DE CONTRATO LABORAL SON MUY CUANTIOSAS.
LAS BARRERAS DE SALIDA SUELEN INFLUIR SOBRE LA ATRACTIVIDAD ESTRUCTURAL DE
UN SECTOR A DESINVERTIR
• FUERZA 2: AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES.
BAJO ESTA DENOMINACIÓN AGRUPAMOS UN CONJUNTO DE FACTORES QUE
CONSTITUYEN UN FRENO O IMPEDIMENTO PARA QUE OTRAS EMPRESAS ENTREN EN EL
SECTOR, ES DECIR , INICIEN LA PRODUCCIÓN Y VENTA DE LOS BIENES O SERVICIOS
CARACTERÍSTICOS DEL MISMO.
LA NOCIÓN DE BARRERAS DE ENTRADA SURGE DE LA OBSERVACIÓN DE UN SENCILLO
FENÓMENO ECONOMICO: LA PERSISTENCIA EN EL TIEMPO DE ALTAS RENTABILIDADES
PARA SECTORES Y/O EMPRESAS CONCRETAS.
EN CUALQUIER SISTEMA QUE PERMITA UN CIERTO GRADO DE INICIATIVA ECONOMICA Y
QUE INCORPORE INCENTIVOS AL ÉXITO EN ESTE CAMPO, LA APARICION DE ALTAS
RENTABILIDADES ESTIMULA UN FENÓMENO DE IMITACIÓN, CUYA CONCLUSIÓN LOGICA
ES LA REDUCCIÓN DE TALES TASAS A NIVELES COMPETITIVOS. POR LO TANTO, LA
CONSTATACION DE QUE ESTE FENÓMENO NO SIEMPRE TIENE LUGAR, NOS REMITE A LA
EXISTENCIA DE FRENOS O IMPEDIMENTOS AL PROCESO.

29. A CONTINUACIÓN SE DETALLAN LAS PRINCIPALES FUENTES DE BARRERAS DE ENTRADA
EN UNA ECONOMIA CONTEMPORÁNEA:
ECONOMIAS DE ESCALA
ECONOMICAS CURVA DE EXPERIENCIA
VENTAJAS DEL COSTO
FINANCIERAS NECESIDADES DE CAPITAL REALES
AUTOIMPUESTAS
COMERCIALES DIFERENCIACION DEL PRODUCTO
ACCESO A CANALES DE DISTRIBUCION
INSTITUCIONALES BARRERAS LEGALES
BARRERAS ARANCELARIAS
• ECONOMÍAS DE ESCALA.
O TAMBIEN CONOCIDA COMO REDUCCIONES DEL COSTO UNITARIO DEL PRODUCTO QUE
SE ORIGINAN POR MAYORES VOLÚMENES DE PRODUCCIÓN POR PERÍODO. LAS
ECONOMIAS DE ESCALA SUPONEN UN OBSTÁCULO PARA AQUELLAS EMPRESAS QUE
ESTAN CONTEMPLANDO SU ENTRADA EN EL SECTOR AL OBLIGARLES A
COMERCIALIZAR, DESDE EL PRINCIPIO, UN GRAN VOLUMEN DE UNIDADES (LO QUE
CONLLEVA UN ALTO RIESGO DE FUERTE REACCION POR PARTE DE LAS EMPRESAS
EXISTENTES ) ALTERNATIVAMENTE, A ENTRAR CON UNA DESVENTAJA SIGNIFICATIVA EN
TERMINOS DE COSTO.
• VENTAJA DEL PRIMERO EN MOVER.
O TAMBIEN LLAMADO VENTAJAS DE COSTO, EN ALGUNAS SITUACIONES, LAS EMPRESAS
EXISTENTES PUEDENGOZAR DE LA VENTAJA QUE PROPORCIONA UN MENOR COSTO
UNITARIO POR RAZONES DISTINTAS DE LAS ECONOMIAS A ESCALA.
DE ACUERDO CON LA CURVA DE EXPERIENCIA EL COSTO DE UN PRODUCTO SE REDUCE
EN UN DETERMINADO PORCENTAJE CADA VEZ QUE SE DOBLA LA PRODUCCIÓN TOTAL
ACUMULADA. ELLO SUPONE ( SI ESTE SUPUESTO SE CUMPLE ) UNA BARRERA DE
ENTRADA FORMIDABLE , SUPERIOR A LA QUE PROPORCIONAN LAS ECONOMIAS DE
ESCALA. ESTAS PUEDEN SER DUPLICADAS RAPIDAMENTE, SI LA EMPRESA CUENTA CON
LOS RECURSOS FINANCIEROS Y TECNOLÓGICOS SUFICIENTES. PERO ALCANZAR LA
PRODUCCIÓN ACUMULADA DEL LIDER DE UN SECTOR, PUEDE SER UNA TAREA
IMPOSIBLE.

30. • ACCESO A CANALES DE DISTRIBUCIÓN Y RELACIONES.
ALGUNAS VECES SURGE DEL ACCESO PRIVILEGIADO A DETERMINADAS FUENTES DE
MATERIAS PRIMAS, O DE SERVICIOS UNICOS QUE HACEN IMPOSIBLE REPETIR O
IGUALAR EL SERVICIO O PRODUCTO.
EN NUMEROSOS SECTORES, LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN TIENEN UNA CAPACIDAD
LIMITADA DE MANEJAR PRODUCTOS. SI TAL CAPACIDAD ESTA FUERTEMENTE
ABSORBIDA POR LOS PRODUCTOS EXISTENTES, ELLO PUEDE SUPONER UNA BARRERA
DE ENTRADA DE DIFÍCIL SUPERACION.
EJEMPLOS, DETERGENTES, PAÑALES ( PARA PODER DESPLAZAR CHAROLAS EN SUPER
HAY QUE TENER UN PRODUCTO DIFERENTE O CON ALGO QUE NO TENGAN LOS QUE YA
EXISTEN.
• BARRERAS LEGALES.
AUQUE SEA LA MAS VISIBLE, NO SIEMPRE ES ESTA LA BARRERA INSUPERABLE
CONCRETAMENTE EN AQUELLOS CASOS EN LOS QUE LA LICENCIA DE LA
ADMINISTRACIÓN ES UNA CONDICION NECESARIA PARA PODER ESTABLECER UNA
NUEVA EMPRESA DEL SECTOR.
• NECESIDADES DE CAPITAL.
DETERMINADOS PROYECTOS PUEDEN REQUERIR UNAS INVERSIONES TAN CUANTIOSAS
QUE SE SITUEN, SIMPLEMENTE, FUERA DEL ALCANCE DE UN GRAN NUMERO DE
EMPRESAS. TAMBIEN PUEDE SER A QUE CARECEN DE ACCESO AL MERCADO DE
CAPITALES O QUE TIENEN AGOTADA SU CAPACIDAD DE ENDEUDAMIENTO.
ALGUNAS VECES NO SE ACCEDE AL MERCADO DE CAPITALES POR EL SENTIMIENTO DE
PERDIDA DE AUTONOMIA QUE MUCHOS DIRECTIVOS O DUEÑOS EXPERIMENTAN
CUANDO SU PLAN DE NEGOCIO DEPENDE DE LA VOLUNTAD QUE LOS INVERSIONISTAS
EXTERNOS PUEDAN TENER AL FINANCIARLO.
NUMEROSAS EMPRESAS HAN DECIDIDO SENCILLAMENTE LIMITAR LAS OPERACIONES
DEL NEGOCIO A LA CAPACIDAD DE FINANCIACION INTERNA A TRAVES DE LA RETENCION
DE BENEFICIOS, LA CUAL PERMITE UN MAYOR ENDEUDAMIENTO, PERO SIEMPRE
DENTRO DE UNOS LIMITES DADOS.

31. • FUERZA 3: AMENAZA DE PRODUCTOS SUBSTITUTOS.
• PRODUCTOS QUE REALIZAN LA MISMA FUNCIÓN.
• VOLUNTAD DEL CLIENTE DE CAMBIAR DE PRODUCTO.
RELACION ENTRE PROVEEDORES Y CLIENTES:
LA RENTABILIDAD DE CUALQUIER SECTOR ECONOMICO, TIENE COMO BASE EL VALOR
AÑADIDO QUE SE GENERA EN EL MISMO.
SI ESTA MAGNITUD DE PARTIDA ES PEQUEÑA, OBTENER UN BENEFICIO SATISFACTORIO
ES MAS DIFÍCIL, EN PRINCIPIO PARA CUALQUIER EMPRESA.
UNA PANERA UTIL DE ENTERDER ESTE FENÓMENO ES CONSIDERAR EL VALOR
ECONOMICO DE UN SECTOR COMO UN ESLABON EN UNA CADENA QUE VA DESDE LA
EXTRACCIÓN DE LA MATERIA PRIMA MAS ELEMENTAL, HASTA EL CONSUMIDOR FINAL.
EL VALOR AÑADIDO TOTAL QUE UN SECTOR PUEDE APROPIARSE, VIENE DETERMINADA
EN BUENA MEDIDA POR EL PODER NEGOCIADOR QUE POSEA RESPECTO A
PROVEEDORES Y CLIENTES..
EL SECTOR ECONOMICO OBTENDRA UNA MAYOR PORCION EN LA MEDIDA
EN QUE PUEDA EXTRAER RENTAS SUPERIORES DE SUS CLIENTES Y
REDUCIR LAS QUE DEBE CEDER A SUS SUMINISTRADORES DE MATERIAS
PRIMAS.
• FUERZA 4: PODER DE NEGOCIACIÓN CON CLIENTES.
• SENSIBILIDAD AL PRECIO.
• PODER DE NEGOCIACIÓN RELATIVA.
• FUERZA 5: PODER DE NEGOCIACIÓN CON PROVEEDORES.
• EXISTEN POCOS PROVEEDORES.
• EXISTEN POCOS SUBSTITUTOS.
• INTEGRACIÓN HACIA ATRÁS.