2. Índice
¿Qué es innovación?
¿Qué es open innovation?
Fuentes de innovación
Escenarios de innovación
Innovación abierta intraorganizacional
Innovación abierta interorganizacional
Innovación de usuario
Innovación colectiva
3. ¿Qué es INNOVACIÓN ?
ideas valor
La innovación consiste en convertir ideas en valor
para el clientes, generando con ello un beneficio
sostenible para la organización
Proceso de innovación tradicional
Ideas y tecnologías
desarrolladas en la
organización Proceso de Innovación
Nuestro mercado
4. ¿Qué es INNOVACIÓN ?
El proceso de innovación tradicional se ha representado tradicionalmente como un embudo en
el que se introducen todas las ideas y tecnologías disponibles por un extremo y por el otro
obtenemos el producto final.
Robert G. Cooper y otros diseñaron un modelo, llamado modelo Stage Gate® (www.stage-
gate.net), para la gestión de la innovación. Este método se basa en dos elementos:
a) etapas de desarrollo del proyecto
b) puertas de revisión que operan como filtros en donde el equipo directivo autoriza o no
el continuar a la siguiente etapa.
Fortalezas de este tipo de procesos de innovación:
Aumenta probabilidades de éxito por la prevención temprana de proyectos pobres.
Obliga a establecer criterios y metas de negocios claras.
Debilidades de este tipo de procesos de innovación:
El modelo establece un proceso secuencial.
Existe tensión entre la organización y los aspectos creativos.
1 2 3 4
Búsqueda de Generación de Desarrollo: Implementación:
oportunidades de ideas de producto -Prototipo -Fabricación
innovación -Testeo -Lanzamiento/Difusión
-Refinación -Explotación
5. ¿Qué es INNOVACIÓN ?
Durante la mayor parte del siglo XX la innovación se realizo dentro de los confines de
entidades cerradas. Las premisas fundamentales de la innovación tradicional son:
Los mejores expertos en esta área trabajan
con nosotros.
Para aprovecharnos de nuestro I+D
tenemos que descubrir, desarrollar y
distribuir el producto por nosotros mismos.
La empresa que introduzca primero una
innovación en el mercado ganará.
Si somos quienes más y mejores ideas
creamos en el mercado, ganaremos.
Deberemos controlar nuestra propiedad
intelectual para que la competencia no se
aproveche de ellas.
6. ¿Qué es OPEN INNOVATION ?
La innovación abierta es un paradigma según el cual, para
conseguir el avance de sus tecnologías, las organizaciones
Henry Chesbrough
pueden y deben utilizar ideas externas, así como ideas Executive Director of the Center
internas, y también vías internas y externas hacia el for Open Innovation at the
University of California, Berkeley
mercado.
Mercado de otras
organizaciones
Nuestro nuevo
Licencias, spin mercado
Ideas y tecnologías out, etc.
desarrolladas dentro de la
organización
Participación de
Nuestro mercado
entidades de
capital riesgo
Ideas y tecnologías
Insourcing de
desarrolladas fuera de la
tecnologías
organización
externas
7. ¿Qué es OPEN INNOVATION ?
http://www.100open.com/2010/11/complexity-open-innovation-and-cheese-strings/
8. ¿Qué es OPEN INNOVATION ? EL CASO P&G
La mayor parte de las organizaciones de I+D siguen fieles al
modelo de innovación donde desarrollas una infraestructura física,
reclutas a las personas más competentes y desarrollas una Larry Houston
presencia global. Una vez que has adquirido una dimensión global, Vicepresidente de innovación y
empiezas a hacer I+D en distintas partes del mundo y, después, la conocimiento de P&G
siguiente fase es unirlas para poder transferir las ideas de modo
interno. El problema que plantean estos cambios graduales es que
son parches en un modelo roto.
Actualmente, la cuestión es cómo crear un animado mercado de
conexiones donde uno aproveche rápidamente el talento, las ideas
y los activos de los demás para pasar después a otra cosa. Las
alianzas y las empresas conjuntas no abren el espíritu del
capitalismo en el seno de la empresa. Constituyen vestigios del
planteamiento de planificación centralizada, cuando lo que se
necesita, en cambio, son mecanismos de libre mercado.
9. ¿Qué es OPEN INNOVATION ? EL CASO P&G
El caso de P&G
En Procter & Gamble el proceso de apertura empieza con la llegada del Sr. Lafley en junio de
2000. Lafley heredaba una empresa cuyas acciones habían caído hasta 110 USD,
aproximadamente la mitad en menos de medio año.
10. ¿Qué es OPEN INNOVATION ? EL CASO P&G
“We fundamentally had a
growth problem. Our
current brands were
performing well. But we
weren’t developing many
new brands”
C. Wynett
Junto con el Sr. Gil Cloyd (CTO o Chief technology officer) se fijaron unos hitos y unas metas sin
duda muy ambiciosas: “La mitad de las ideas deben proceder de fuera y tenemos que
duplicar la capacidad de innovación de la compañía sin incrementar los costes”. De aquí
nacio la iniciativa “Connect&Develop”. En el momento de empezar la iniciativa, P&G tenía
8.200 personas trabajando en innovación, 7.500 dentro de la compañía, 400 con proveedores
y unos 300 externos. Hoy, tienen unos 16.500, 7.500 internos, 2.000 con proveedores y 7.000
con partners. Sus éxitos más conocidos provienen de su programa “Connect&Develop”, de
donde provienen iniciativas tan exitosas como el Crest SpinBrush.
11. Hemos pasado del paradigma…
TU DEPARTAMENTO DE I+D ES EL MEJOR DEL MUNDO
A este otro…
EL MUNDO ES TU DEPARTAMENTO DE I+D
12. FUENTES DE INNOVACIÓN
Las organizaciones exitosas de hoy tienen fronteras abiertas y porosas, y compiten
extendiéndose más allá de las cuatro paredes para aprovechar conocimientos, recursos y
capacidades externas a ellas.
Cuando la membrana externa de una organización se vuelve porosa, las organizaciones pueden
colaborar con mayor facilidad junto con otros agentes para crear valor.
13. FUENTES DE INNOVACIÓN
Las fuentes de innovación pueden estar al otro lado de los muros de la organización, pueden ser
los propios clientes quienes sean la fuente de innovación, o los usuarios finales, o los
fabricantes, o los proveedores o más aún, las distribuidores y asociaciones, clusters,
centros tecnológicos, universidades, organismos públicos, etc.
14. Innovación abierta intraorganizacional
Diferentes ESCENARIOS de innovación abierta
Innovación colectiva
Innovación abierta interorganizacional
Innovación de usuario
16. Innovación abierta INTRAorganizacional
En este escenario el proceso de innovación se abre hacia el interior de la organización abriendo
la posibilidad de participación a todos los trabajadores. Se trata de un escenario donde todas las
personas pueden participar en el proceso de innovación. Ya se han venido aplicando prácticas
que favorezcan este escenario como son el buzón de sugerencias o la bolsa de nuevas ideas,
pero las prácticas deben ser aún mucho más efectivas.
Este escenario surge de la reflexión sobre la incoherencia de tener una organización abierta al
exterior pero cerrada internamente. En este escenario es interesante identificar los cauces de
participación así como incentivos para que las personas aporten sus conocimientos a la
organización.
17. Innovación abierta INTRAorganizacional
Mecanismos para poner en marcha iniciativas de innovación abierta intraorganizacional:
Buzón de sugerencias
Repositorio de ideas, por ejemplo en la intranet
Concurso de ideas en el seno de la organización
Comunidades de práctica
Sistemas de comunicación vertical y horizontales (transparencia en la comunicación)
…
22. Innovación abierta INTERorganizacional
Este escenario está siendo estudiado profundamente por diversos investigadores, entre ellos Henry
Chesbrough. Se trata de una apertura para la colaboración entre agentes externos a la
organización como proveedores, aliados, universidades, centros tecnológicos y hasta los propios
competidores.
Según Chesbrough y Schwartz la colaboración en el desarrollo de productos o servicios es uno de
los temas que más importancia tiene en los modelos de innovación abierta. El uso de partners
externos puede crear modelos de negocio que reduzcan los presupuestos de I+D además de los
riesgos, aumenten los resultados de la innovación y descubran nuevos mercados.
A la hora de mover una organización hacia este escenario es imprescindible poner en marcha
prácticas como la colaboración y co-creación. Esto significa una cierta pérdida de control, ya que
no habrá una única organización que tome las decisiones sino que estas deberán ser consensuadas
por todos los agentes que participan en la creación del producto o servicio.
23. Innovación abierta INTERorganizacional
La innovación abierta interorganizacional es un término en el que podemos incluir la
innovación en red. Este último término no es un término novedoso, ya desde los años 70 las
investigaciones sobre innovación señalaban la importancia de la colaboración con empresas,
aunque el término de redes como tal no aparecía de forma explícita.
Los factores que propician la innovación en red son, entre otros, los siguientes:
Las tecnologías de la información y comunicación. En organizaciones más
distribuidas como las actuales son necesarias las tecnologías de la información y
comunicación para tareas como la coordinación de tareas, desarrollo de productos
colaborativos, etc.
Los límites de la organización. Parece que existe una tendencia a la disolución de las
organizaciones monolíticas, verticalmente integradas mientras que cada vez más y más
actividades son externalizadas (hasta la innovación está siendo externalizada).
La expansión de la base de conocimientos. En la actualidad las grandes
organizaciones de base tecnológica han expandido su base de conocimientos sobre
tecnología a un rango mayor de tecnologías. Esta diversificación tecnológica ha sido
una de las causas principales del crecimiento de las organizaciones.
25. Innovación abierta INTERorganizacional
Las redes de innovación proporcionan grandes beneficios a la hora de ser implantadas en las
organizaciones:
Distribución de los costos
Generación, incremento o complementación de capacidades tecnológicas
Mejora del control de las incertidumbres tecnológicas
Mejora de la comunicación entre las distintas funciones del negocio
Desarrollo de nuevos productos y servicios
Aprendizaje organizacional
Desarrollo más rápido de productos y servicios
Optimización las inversiones de Investigación y Desarrollo (I+D)
Mejora de la comprensión de las necesidades de los mercados
Comercialización con más éxito de la innovación
Mejor anticipación a las necesidades de los clientes
Mayor diferenciación competitiva
Construcción de herramientas de cambio social
Promoción del desarrollo y reducción de las diferencia espaciales y sociales
Activación y difusión del conocimiento generado localmente
Promoción de la innovación tecnológica y la competitividad regional
Mayor acceso a la información y a las redes de conocimiento
Fortalecimiento de la cooperación entre universidades, industria, gobierno y otros actores
26. Innovación abierta INTERorganizacional
Existen diferentes tipos de redes de innovación :
Redes de innovación interorganizacionales
Redes gestionadas por intermediarios
Redes que incorporan al cliente
27. Innovación abierta INTERorganizacional
Redes de innovación interorganizacionales
Las redes interorganizacionales son modos de organización entre empresas legalmente
independientes, con modos de gestión diversos, que voluntariamente deciden establecer vínculos
flexibles y compartir activos colectivos unas con otras para mantener o reforzar su posición
competitiva.
Una forma de clasificación de acuerdo a la interrelación de los actores con sus respectivas
cadenas de valor es la siguiente:
Redes de innovación verticales basada en la colaboración entre organizaciones dentro de
una misma cadena de valor.
Redes de innovación horizontales basada en la colaboración entre compañías que están
situadas al mismo nivel dentro de la cadena de valor.
Redes de innovación laterales basada en la colaboración entre una empresa y otras
organizaciones cuyas actividades no están vinculadas de forma permanente desde el punto
de vista económico.
28. Innovación abierta INTERorganizacional
Redes de innovación gestionadas por intermediarios
Al tipo de intermediario que ayuda a a las organizaciones a encontrar soluciones en un mercado de
ofertas detectando, interpretando y organizando estas se le denomina habitualmente
innomediario.
Los innomediarios, como plataformas para captar talento externo, son una figura bastante reciente
en el mundo de la innovación. Parten de la premisa de que si el conocimiento está ampliamente
disponible, ¿por qué va una empresa en concreto a tener solos las mejores ideas?
32. Innovación abierta INTERorganizacional
Redes de innovación que incorporan a los clientes
Este tipo de redes se describirán en el siguiente escenario, el escenario de innovación de usuario.
38. ¿Qué es la INNOVACIÓN DE USUARIO?
La innovación de usuario se origina cuando los usuarios juegan un papel
activo en el desarrollo de nuevos productos o mejoran productos y
servicios. Permitiendo a estos usuario la participación en los procesos de Eric von Hippel
innovación y en la co-creación de productos y servicios las organizaciones Professor and Head of the
pueden incrementar la velocidad de desarrollo y reducir de manera Innovation and Entrepreneurship
Group at the MIT Sloan School of
eficiente los costes de desarrollo. Management
Lead users
Pre-mercado Ciclo de vida tradicional de adopción tecnológica de un
producto en el mercado
La innovación de usuario se refiere fundamentalmente al uso de los ”lead
users“ en los modelos de innovación de las organizaciones. Si bien es
posible contar con los “innovators” en algunos casos. Los “lead users” son
aquellos usuarios que acceden al producto antes de que salga al mercado
y son capaces de manipular el producto o hacer un uso extremo de él.
39. Innovación de USUARIO
La definición de Eric von Hippel sobre los “lead users” hace referencia la característica fundamental
de estos usuarios. Los “lead users” disponen de los requisitos para nuevos productos o tienen
tales necesidades insatisfechas que motivan a estos a modificar los productos existentes.
Algunos estudios identifican varios tipos de usuarios que pueden participar en los procesos de
innovación de las organizaciones:
Lead users
Profesionales y/o usuarios esponsorizados
Trabajadores apasionados
40. Innovación de USUARIO
Lead users
Los lead users pueden diseñar y desarrollar los productos para su propio uso personal. Estos
desarrollos dan respuesta a unos requisitos que no son satisfechos por las industrias, por lo que
estos desarrollos pueden ser de gran utilidad en un futuro para las industrias. Esto significa que los
lead users no solo desarrollan soluciones innovadoras para ellos mismos, sino que benefician al
resto de usuarios cuando los productores industriales las tienen en cuenta.
Estos usuarios se caracterizan por ser apasionados con lo que hacen y una relación más semi-
profesional con dicha actividad. Esta pasión les lleva a hacer un uso extremo de los productos y
desarrollar nuevas técnicas. Además, son fuente de sugerencias a nuevos productos y proveen de
feedback sobre cómo mejorar la calidad o las funcionalidades de los productos existentes. Estos
amateurs apasionados son también llamados amateurs profesionales (pro-am) debido a su
extenso conocimiento del dominio.
41. Herbert J. “Burt” Munro
“Herbert J. "Burt" Munro (1899 – 1978). Nacido en Invercargill, Nueva
Zelanda fue un entusiasta de la motocicleta. En 1915 ya tenía su primera
motocicleta, una Douglas. En 1920 adquirió su Indian Twin Scout por la
irrisoria cantidad de 50 libras. Estuvo durante toda su vida modificando y
mejorando su Motocicleta Indian. Construyó él mismo en su garaje de forma
artesanal muchas de las piezas que usaría en su motocicleta como los
pistones, las cabezas de los cilindros y el embrague, utilizando incluso latas de
conservas como materia prima.
Con 68 años cumplidos, pero con espíritu juvenil en su interior, en 1967,
Munro decidió poner una culminación a la obra de su vida viajando desde
Invercargill, Nueva Zelanda, hasta Bonneville Salt Flats, en el estado
norteamericano de Utah, para intentar participar en la carrera de la Semana
de la Velocidad que se celebra cada año, y probar así las posibilidades de su
moto. A pesar de no estar inscrito logró superar las barreras burocráticas y
consiguió un récord de velocidad de motocicletas de menos de 1000cc
superando los 300 kilómetros por hora (201,488 millas por hora). Regresó a su
país para volver unas nueve veces más (resultando cada una en un record)
antes de fallecer.”
Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Burt_Munro
http://www.youtube.com/watch?v=BOvfIbpLv1A
42. Innovación de USUARIO
Lead users / Amateurs profesionales
Llámelos "prosumers" o "Pro-Am", los amateurs Charles Leadbeater
profesionales están aquí para quedarse al mismo tiempo Leading authority on innovation
que gradualmente van transformando muchas de las and creativity. He is a researcher
at the London think tank Demos
realidades profesionales que ahora damos por sentada.
Charles Leadbeater describe algunos mecanismos para que las
organizaciones colaboren con los usuarios:
Identificar grupos de usuarios capaces de innovar o desarrollar
nuevos productos y buscar vías de colaboración.
Eliminar barreras para la innovación de usuario.
Ofrecer a los usuarios incentivos para innovar.
Ofrecer a los usuarios herramientas fáciles de utilizar, información y
habilidades para que puedan innovar.
Crear espacios donde las nuevas ideas y prototipos puedan ser
testeadas.
Crear comunidades de usuarios donde los usuarios intercambien
ideas.
43.
44. Innovación de USUARIO
Lead users
Rodeo Kayak Kitewing
Kitewing es una pequeña empresa finlandesa que produce unas
cometas especiales. Kitewing fue creado únicamente por dos
personas; un apasionado del surf y un apasionado del ala delta.
La idea era encontrar algo que hacer en invierno, cuando no
podían practicar surf. La primera generación de cometas fue
El Rodeo kayak empezó cuando a finales de 1960 un apasionado desarrollada únicamente para ellos, pero en unos pocos años
del kayak llamado Walt Blackader empezó a evolucionar los decidieron crear una empresa que comercializase dicho
métodos para penetrar las olas desde diferentes puntos. producto.
45. Innovación de USUARIO
Profesionales y/o usuarios esponsorizados
Los profesionales son aquellos usuarios que utilizan o realizan actividades como parte de su
trabajo. Estos profesionales pueden ser atletas, exploradores, guías de montaña, esquiadores, etc.
Gracias a su status estos usuarios suelen ser esponsorizados por algunas organizaciones de modo
que hagan de prescriptores.
Karhu dispone de un equipo de ski formado por profesionales que
tienen como obligación en su contrato de esponsorización el tomar
parte en el desarrollo de nuevos productos.
Una de las principales características del proceso de desarrollo de
nuevos productos de Karhu ha sido la cercanía con los profesionales
más prestigiosos, tales como Harri Kirvesniemi. Estos prueban los
prototipos recién salidos de la fábrica ofreciendo análisis muy
analíticos de dichas pruebas.
46. Innovación de USUARIO
Trabajadores apasionados
Estas personas trabajan en una organización y al mismo tiempo son unos apasionados de su
trabajo y de los productos que ofrece la organización. Estos trabajadores están familiarizados con
las necesidades de los usuarios, además de conocer los requisitos técnicos, valores culturales de la
comunidad de usuarios, etc.
Suunto es una empresa productora de instrumento deportivos
orientados al mercado del submarinismo y deportes al aire libre.
Los trabajadores de dicha empresa son particularmente útiles a la
hora de desarrollar nuevos productos ya que conocen lo que la
comunidad de usuarios necesita así como lo que la organización
puede fabricar.
Los trabajadores están involucrados en las comunidades de
usuarios y actúan como mediadores entre las necesidades de los
usuarios y la compañía. Por lo tanto la clave está diseñar
procesos participativos de diseño de nuevos productos donde se
incorporen las opiniones tanto de los trabajadores como de la
comunidad de usuarios.
47. Innovación de USUARIO
Participación de los usuarios en el proceso de innovación:
Ofrecer feedback y soporte
Elaboración de contenido para productos existentes
Modificaciones menores de productos existentes
Modificaciones mayores de productos existentes
Creación de nuevos productos
PROCESO DE INNOVACIÓN
1 2 3 4
Búsqueda de Generación de Desarrollo: Implementación:
oportunidades de ideas de producto -Prototipo -Fabricación
innovación -Testeo -Lanzamiento/Difusión
-Refinación -Explotación
más oportunidades menos oportunidades
48. Innovación de USUARIO
Incentivos para la participación de los usuarios en el proceso de innovación:
Motivación intrínseca se evidencia cuando el individuo realiza una actividad por el simple
placer de realizarla, sin que nadie de manera obvia le de algún incentivo externo.
Motivación extrínseca aparece cuando lo que atrae no es la acción que se realiza en sí,
sino lo que se recibe a cambio de la actividad realizada. Podemos diferenciar el tipo de
recompensas en tangibles tales como pagos, promociones, etc. e intangibles tales como la
alabanza o el elogio en público, etc.
Motivación social: Cuando el comportamiento de un individuo es influenciado por el de
otros, la motivación social puede complementar los otros dos tipos de motivación. Esto
ocurre normalmente en grupos o comunidades donde el comportamiento de una persona es
visible para el resto. Si una persona se identifica con los objetivos y valores de una
comunidad, la motivación social puede convertirse en un factor fundamental en su forma de
comportarse.
51. Innovación COLECTIVA
La INTELIGENCIA COLECTIVA como elemento clave
de la INNOVACIÓN COLECTIVA
La inteligencia colectiva es una forma de inteligencia que surge de la colaboración y concurso de
muchos individuos. Es una inteligencia repartida en todas partes, valorizada constantemente,
coordinada en tiempo real, que conduce a una movilización efectiva de las competencias.
52. Innovación COLECTIVA
Crowdsourcing es un término acuñado por el escritor Jeff Howe y el editor
Mark Robinson de la revista tecnológica Wired que hace referencia a un
modelo de colaboración diferente basada en la participación masiva de
Jeff Howe
voluntarios y la aplicación de principios de autoorganización.
Contributing editor at Wired
El crowdsourcing es una de las múltiples aplicaciones de la innovación Magazine
abierta, permitiendo que cualquiera pueda tomar parte en el proceso de
innovación.
63. Es necesario derribar las murallas de la organización para dar paso a
una organización abierta que aproveche las fuentes de
innovación del interior y del exterior
64. referencias BIBLIOGRÁFICAS
Portfolio Management For
New Products
Robert G. Cooper, Scott J.
Edgett, Elko J. Kleinschmidt
2002
