1. RoAño de la Promoción de la
Industria Responsable y del
Compromiso Climático
UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR
DE SAN MARCOS
Docente: Carmela Malaver Soto,
Tema:Liderazgo y Gestión de Conflictos.
Grupo: NeoLegión.
Integrantes:
 Anthony Polo López.
 Robert Quispe Enriquez.
 Frank Lenys Aguilar.
 David Lozano.
 José Enrique Basurto Pedroza.
 Kevin Daniel Mendoza Vásquez.
 Frank Bill Palma Luna.
LIMA-PERÚ
2014

2. ÍNDICE
INTRODUCCIÓN............................................. 3
OBJETIVOS: .................................................. 4
CONTENIDO TEMÁTICO ................................ 4
1.-Concepto: ................................................. 4
¿Que es liderazgo? ...................................... 4
¿Qué es un conflicto? .................................. 4
2.-Tipos de Conflictos: ................................... 5
2.1 Tipos de Liderazgo: .................................. 6
3.-Factores Intervinientes: .............................. 8
4.-Relacion entre Comunicación, Conflicto y
Liderazgo: ....................................................10
5.-Estilos en el Manejo de conflicto: ...............12
6.-EL Dialogo-Mediación ...............................17
7.-El Modelo Coaching: .................................19
CONCLUSIONES...........................................21
BIBLIOGRAFÍA .............................................22
ANEXOS .......................................................23

3. INTRODUCCIÓN
El conflicto es un aspecto que ocupa un considerable lugar en la vida,
pensar que se puede pasar sin ello es utópico. Pero lo que sí podemos
hacer es aprender a solucionarlo de forma creativa.
Nuestra vida es un ejercicio de elección continua. Si reflexionáramos
un momento sobre las decisiones que tomamos en un día, nos
sorprendería la extensión del listado. Por ello, y porque las decisiones
que tomamos afectan a otros, es inevitable que surjan los conflictos
con frecuencia.
No obstante hay mecanismos para atenuar estos conflictos, así como
para evitarlos, pero un conflicto en si no es algo “malo”, por llamarlo
así,se puede sacar provecho desde las situaciones más
desfavorables, es cuestión de tener una visión de los mismo , temas
que aquí se tratarán ,así como algunas pautas para llevarlos mejor y
porque no fortalecerse de las mismas.
La gran parte del trabajo se centrará en ahondar en el origen, tratado
,y final del conflicto , es decir su ciclo de vida ,además como se
relaciona este aspecto frecuente en nuestras vidas , con el concepto
de líder .Esperamos que el trabajo sea del agrado.

4. LIDERAZGO Y GESTION DE CONFLICTOS
OBJETIVOS:
1.-El principal objetivo es dar la persona una idea más
clara de lo que es un verdadero líder añadiendo algunas
cualidades propias de él, como lo es la gestión de
conflictos.
2.-Impulsar la realización o mejor dicho experimentación
de algunos métodos de resolver problemas aquí
propuestos.
CONTENIDO TEMÁTICO
1.-Concepto:
¿Que es liderazgo?
Según Cyril Levicki , tratadista que escribe estudios acerca del liderazgo
empresarial o el liderazgo en la empresa. En su teoría del gen del liderazgo,
Levicki diferencia a los líderes de los gerentes; entiende a los líderes como las
personas encargadas de equilibrar los intereses de otras muchas personas,
además de ser visionarios y jueces. Deben saber dar ejemplo y marcar la
diferencia con el fin de cambiar el ambiente y la atmósfera para que la
organización evolucione hacia el objetivo que se quiere conseguir. Los líderes
administran y manipulan todo el conjunto de recursos, personas, activos eso los
diferencia de los gerentes.
¿Qué es un conflicto?
Según JA Marina(Pedagogo español), es obstáculo que dificulta nuestro avance y a
veces nos paraliza. También es una decisión difícil de tomar. Pero que sea difícil no
significa que no se pueda abordar. Son pocas las cosas que no tienen ninguna solución...
quizás solamente haya una.

5. 2.-Tipos de Conflictos:
Según Moore (1994) hay cinco tipos de conflictos en función de sus causas:
Los conflictos de relación: Se deben a fuertes emociones negativas, percepciones
falsas o estereotipos, a escasa o nula comunicación, o a conductas negativas repetitivas..
Estos problemas llevan frecuentemente a lo que se han llamado conflictos irreales (Coser,
1956) o innecesarios (Moore, 1986), en los que se puede incurrir aún cuando no estén
presentes las condiciones objetivas para un conflicto, tales como recursos limitados u
objetivos mutuamente excluyentes. Problemas de relación, como los enumerados arriba,
muchas veces dan pábulo a discusiones y conducen a una innecesaria espiral de
escalada progresiva del conflicto destructivo.
Los conflictos de información: Se dan cuando a las personas les falta la información
necesaria para tomar decisiones correctas, estás mal informadas, difieren sobre qué
información es relevante, o tienen criterios de estimación discrepantes. Algunos conflictos
de información pueden ser innecesarios, como los causados por una información
insuficiente entre las personas en conflicto. Otros conflictos de información pueden ser
auténticos al no ser compatibles la información y/o los procedimientos empleados por las
personas para recoger datos.
Los conflictos de intereses: Están causados por la competición entre necesidades
incompatibles o percibidas como tales. Los conflictos de intereses resultan cuando una o
más partes creen que para satisfacer sus necesidades, deben ser sacrificadas las de un
oponente. Los conflictos fundamentados en intereses ocurren acerca de cuestiones
sustanciales (dinero, recursos físicos, tiempo, etc...), de procedimiento (la manera como la
disputa debe ser resuelta), o psicológicos (percepciones de confianza, juego limpio, deseo
de participación, respeto, etc...). Para que se resuelva una disputa fundamentada en
intereses, en cada una de estas tres áreas deben de haberse tenido en cuenta y/o
satisfecho un número significativo de los intereses de cada una de las partes.
Los conflictos estructurales: Son causados por estructuras opresivas de relaciones
humanas (Galtung, 1975). Estas estructuras están configuradas muchas veces por
fuerzas externas a la gente en conflicto. Escasez de recursos físicos o autoridad,
condicionamientos geográficos (distancia o proximidad), tiempo (demasiado o demasiado
poco), estructuras organizativas, etc...,promueve con frecuencia conductas conflictivas.
Los conflictos de valores: Son causados por sistemas de creencias incompatibles. Los
valores son creencias que la gente emplea para dar sentido a sus vidas. Los valores
explican lo que es bueno o malo, verdadero o falso, justo o injusto. Valores diferentes no
tienen por que causar conflicto. Las personas pueden vivir juntas en armonía con
sistemas de valores muy diferentes. Las disputas de valores surgen solamente cuando
unos intentan imponer por la fuerza un conjunto de valores a otros, o pretende que tenga
vigencia exclusiva un sistema de valores que no admite creencias divergentes.” (Moore,
1994, pp. 5-6).

6. Uno de los criterios más ampliamente utilizados para clasificar los conflictos es el de los
actores o personas implicadas. Así Lewicki, Litterer, Minton y Saunders, 1994 los
clasifican de la siguiente forma:
Conflicto intrapersonal o intrapsíquico: En este nivel el conflicto ocurre dentro de los
individuos. El origen de los conflictos incluye ideas, pensamientos, emociones, valores,
predisposiciones, impulsos, que entran en colisión unos con otros. Dependiendo del
origen del conflicto intrapsíquico, será un dominio de la psicología u otro quien se ocupe
de él: psicología cognitiva, teoría de la personalidad, psicología clínica, etc.
Tradicionalmente la disciplina de Análisis y Resolución de Conflictos no se ha ocupado del
estudio de estos aspectos.
Conflicto interpersonal: Este tipo de conflictos ocurre entre las personas individuales:
marido y mujer, jefe y subordinado, amigos, etc.. La mayoría de la teoría sobre
negociación y mediación se refiere a la resolución de los conflictos interpersonales.
Conflicto intragrupal: Este tipo de conflicto se da dentro de un pequeño grupo: dentro de
las familias, corporaciones, clases, etc... En este nivel se analiza como el conflicto afecta
a la capacidad del grupo para resolver sus disputas y continuar persiguiendo eficazmente
sus objetivos.
Conflicto intergrupal: En éste último nivel el conflicto se produce entre dos grupos: dos
naciones en guerra, sindicatos y patronal, etc. En este nivel el conflicto es muy
complicado debido a la gran cantidad de gente implicada y a las interacciones entre ellos.
Los conflictos pueden darse simultáneamente dentro y entre grupos.
2.1 Tipos de Liderazgo:
Existen muchos tipos de liderazgo como el natural, permisivo, burocrático , pero
estos en sí se desprenden de los tipos clásicos los cuales son , el de líder
autoritario, el líder democrático y el liderazgo Ausente y el liderazgo natural.

7. Se entiende como líder natural
aquella persona que, pese a tener
una actual sobresaliente en la
mayoría de los casos, su figura no
está reconocida como tal. Se
caracteriza por tener grandes
habilidades comunicativas y
motivadoras entre las personas, así
como satisfacer eficientemente las
necesidades de su equipo de
trabajo.
Lider Natural
Lider Democratico
Experimento:
Totalmente opuesto al liderazgo
natural o participativo. Su principal
características es el poder absoluto
que tiene en la toma de
decisiones, dando indicaciones
precisas de cómo y cuándo llevar a
cabo las tareas. Le gusta tenerlo
todo bajo su control y gestiona a
las personas con mano de hierro
Lider Autoritario
Muy parecido al natural, este tipo
de liderazgo, pese a tener él
mismo la última decisión, no
duda en consultar y evaluar las
opiniones del resto de equipo de
personas en el proceso de toma
de decisiones. Su motivación
principal es crear un gran espíritu
de equipo donde cada individuo
se sienta importante dentro de la
organización y sobre todo
valorado, teniendo así un
impacto muy positivo en la
motivación del grupo de trabajo
Lider Permisivo (Laissez-Faire)
Se produce cuando el
líder no pone orden
en su grupo , la gente
hace lo que quiere, no
hay metas fijas, es un
líder solo de pintura.
Kurt Lewin un distinguido profesor de la universidad de Berlin y Lowa en 1939
hizo un experimento psicosocial el experimento fue el siguiente.
Se formo 3 grupos de niños de edades comprendidas entre 8 y 10 años que se
reunían después de clase para realizar trabajos de manualidades. A cada grupo
se le asignó un monitor que fue previamente adoctrinado para desempeñar un
estilo de liderazgo específico. Se propusieron 3:

8.  Grupo 1, Liderazgo autocrático: el monitor ordenaba en todo momento lo
que se debía hacer de forma estricta, sin dar lugar a debate o a que los
niños tuvieran algún tipo de iniciativa.
 Grupo 2, Liderazgo liberal: los niños tenían completa libertad para
desarrollar el trabajo a su gusto, sin pautas específicas.
 Grupo 3, Liderazgo demócrata: el monitor sometía a debate todas las
tareas que se iban a desempeñar en clase, y tenía en cuenta todas las
opiniones de los alumnos, dejando siempre un margen para que los
alumnos tuvieran iniciativa propia.
RESULTADOS
 Grupo 1: los niños mostraron conductas agresivas y exageradamente
competitivas, llegando al extremo de descalificar el trabajo de sus
compañeros para realzar el propio. Aunque superaron los objetivos de
trabajo que se marcaron con creces, sólo trabajaban cuando el monitor
estaba presente, y cuando éste abandonaba el aula se comportaban de
forma violenta con sus compañeros.
 Grupo 2: los alumnos no alcanzaron ninguno de los objetivos de trabajo y, a
pesar de que el monitor estuviese en el aula, mostraban una actitud de
pasotismo absoluto, desarrollando una conducta completamente anárquica
e imposible de controlar.
 Grupo 3: se alcanzaron los mismos objetivos que en el Grupo 1, pero las
diferencias fueron notables respecto a la actitud de los niños. Éstos
desarrollaron valores de compañerismo y cooperación, e incluso cuando el
profesor abandonaba el aula seguían trabajando disciplinadamente.
3.-Factores Intervinientes:
Los conflictos al igual que todo fenómeno social, suelen aparecer ligados a varios
factores y no a uno concreto. Suelen ser de origen y tipo diverso, por ejemplo la
educación recibida por el sujeto, su relación con el entorno, la propia personalidad,
etc. Por este motivo, se puede afirmar que la causa de los conflictos es múltiple y,
por tanto, precisara de una intervención multidisciplinar.
En la siguiente tabla se recogen los principales factores que influyen en la
aparición de conflictos. Esta clasificación toma como referente la ubicación del

9. estudiante: bajo la cobertura de un centro institucional (universidad) o fuera de sí
misma, bien sea en la sociedad o en la familia. No puede considerarse una lista
cerrada, sino que existen concreto en el que se produzca el conflicto.
Institución educativa Familia y sociedad
 Cultura interna del centro
 Discrepancias organizativas
 Satisfacción personal
 Concepto de disciplina no
compartido
 Fracaso escolar
 Escasez de recursos humanos
y materiales
 Escasa implantación real de
tutoría
 Aislamiento del departamento
de orientación
 Relaciones interpersonales
 Concentración en instituciones
públicas de alumnado con
mayor conflictividad.
 Poco desarrollo preventivo de
la educación para la paz y
convivencia.
 Competitividad
 Desintegración social y familiar
 Crisis de la legitimación del
papel del profesorado como
único poseedor de
conocimientos
 Influencias de medios de
comunicación y nuevas
tecnologías
 Excesiva presencia de la
televisión en el modelado de
los valores
 Roles desarrollados en
determinados videojuegos
 Familia
 Amistades
 Crisis de determinados valores
sociales
Sin lugar a dudas, unos factores son más importantes que otros por este motivo
destacamos en forma agrupada aquellos que a nuestro juicio tienen una mayor
relevancia en el momento actual:
- Orientación y tutoría: ambos conceptos vienen a poner un toque de calidad
de sistema educativo, sin embargo cuando no se utilizan adecuadamente o
simplemente no se utilizan, provocan el efecto contrario.
- Familia: son muchos los factores asociados al ámbito familiar que tienen su
repercusión directa en la aparición de conflictos, los más relevantes a
nuestro juicio son:
 Padres violentos o agresivos.
 Falta de dialogo.
 Desestructuración.
 Descontrol en el uso de la televisión, videojuegos e internet.
 Desintegración del modelo de familia tradicional.
 Educación muy permisiva o tolerante versus educación excesivamente
punitiva.

10. - Nuevas y no tan nuevas tecnologías: todavía está sin evaluar la influencia
de algunas páginas web en la aparición de episodios violentos en jóvenes,
pero empieza a aparecer ya una sospecha unión entre grupos violentos e
internet, como lo confirma que sea a través de la red la forma en que los
grupos terroristas exponen algunas de sus medidas de presión a través de
la difusión de videos en los que se ejecutan personas que no cumplen las
condiciones que estos imponen.
- Modelo de sociedad:la sociedad de la información de la información ejerce
una poderosa influencia en las personas, no solo en cuento al uso de las
nuevas tecnologías, sino que también en el desvanecimiento de las
relaciones personales directas. Si a esto unimos la alta competitividad en la
que viven inmersos todos los sectores sociales, la desintegración social y
familiar que alcanza tasas históricas y, por si fuera poco, la llegada masiva
de inmigrantes, obtenemos un caldo de cultivo que hace fácil la
proliferación de conflictos en cualquier ámbito de nuestra sociedad.
4.-Relacion entre Comunicación, Conflicto y Liderazgo:
Como ya sabemos, el liderazgo se entiende como la capacidad de tomar la
iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o
equipo, así mismo, el liderazgo tiene una relación de interdependencia con la
comunicación, ya que sin comunicación no sería posible el liderazgo.
También es importante recalcar que la comunicación desarrolla su rol
preponderante en la gestión de un liderazgo efectivo y en pos de minimizar
posibilidades de conflicto, ya que el conflicto es usual y universal y es inevitable,
normal e inherente a la raza humana; el conflicto debe darse necesariamente en
una sociedad democrática por lo que hay que hablar, y aprender, para su gestión y
mediación.
Por tanto, el conflicto en sí mismo no es ni malo ni bueno sino que son los
mecanismos, estrategias y recursos que se usen para manejarlo lo que
determinará su signo.
a) Sin intervención de un tercero:Cuando hablamos de una solución de un
conflicto sin la intervención de un tercero, nos referimos a que este sistema es la
manifestación de la autonomía de las partes y de su voluntad soberana,
dependiendo sólo de ellas la solución final. Dentro de este campo, la estrategia
más conocida es la Negociación.

11.  La negociaciónpuede definirse como un proceso interactivo de solución de
conflictos a través del cual las partes pueden llegar a alcanzar una posición
nueva, distinta de las planteadas originalmente, y que satisface, en todo o
parte, sus intereses conflictivos.
b) Con intervención de un tercero: Cuando hablamos de una solución de
conflictos con intervención de un tercero deducimos que se trata de conservar en
forma intacta la autonomía en el proceso. El tercero sólo debe buscar acercar las
posturas de las partes. Entre estos mecanismos encontramos:
 Conciliación:procedimiento por el cual el tercero reunirá a las partes en
conflicto, las estimulará a examinar sus posiciones y les ayudará a idear sus
propios intentos de solución.
 Arbitraje:procedimiento en el cual el tercero está facultado para tomar una
decisión que ponga fin al litigio.
 Mediación:el tercero prestará una asistencia más directa a las partes para
encontrar una solución aceptable, logrando incorporar sus propuestas como
parte de la solución, de modo que las partes las sientan como propias.
Es por tal motivo, que a la comunicación, al conflicto y al liderazgo se les asigna
que “son las vértices de un triángulo equilátero”, ya que hay o existe una
interrelación entre estos tres términos y que hay que saber manejarlos para que
todo marche bien. Por lo tanto se tiene que practicar la democracia por encima de
la autocracia para mermar el conflicto entre las personas que conforman algún
grupo en especial.
SER HUMANO LENGUAJE
PODER ACCIÓN

12. 5.-Estilos en el Manejo de conflicto:
La conceptualización realizada por Thomas (1976) es una reinterpretación de la
aproximación efectuada por Blake y Mouton (1964). Para Thomas (1976),las dos
dimensiones básicas que determinan la distinción entre los distintos modos de
manejo del conflicto son, por una parte, el grado de asertividad mostrado por el
individuo, es decir, la medida en que intenta satisfacer sus propios intereses; por
otro lado, el grado de cooperatividad desplegado por el sujeto o el intento de
satisfacer los intereses de la otra parte.
En la conceptualización deThomas, ambas dimensiones tienen dos puntuaciones
extremas: asertivo vs. No asertivo y cooperador vs. No cooperador.

13. La graduación efectuada por Blake y Mouton (1964) ya no está presente. Así
pueden distinguirse también cinco estilos de conducta conflictiva1
 Competir:Me preocupo por mis metas, pero no por las metas del otro.
Soy asertivo pero no cooperador
 Negociar:Me preocupo por mis metas al igual que por las del otro.
Soy poco asertivo y soy poco cooperador,
 Evadir:No me preocupo por mis metas, ni por las del otro.
No soy asertivo ni cooperador.
 Acomodar:No me preocupo por mis metas, pero si me preocupo por las del
otro.
No soy asertivo, pero soy cooperador.
 Colaborar:Me preocupo por mis metas y por las del otro.
Soy muy asertivo y muy cooperador.
Instrumento Thomas Kilmann de Manejo de Conflictos
Fue diseñado para evaluar la conducta de un individuo en situaciones de conflicto.
Estas dos dimensiones básicas de la conducta pueden utilizarse para definir cinco
modos
específicos de manejar los conflictos, tal se muestra en el diagrama siguiente.

14. Estilo “colaborativo” “cooperar”
Trabajar para que las dos partes consigan el máximo de lo que pretenden sin que
nadie pierda
Vimos que el estilo colaborador es aquél en el que intentamos defender nuestros
intereses y el de todas las personas implicadas en el conflicto. Este estilo es
sumamente eficaz en aquellos casos en que necesitamos buscar una solución
integradora porque los intereses de todas las partes son tan importantes que no
admiten concesiones. También es útil cuando es importante que todas las partes
aprendan y combinen sus diferentes puntos de vistas y perspectivas. Además es
muy recomendable cuando algunas de las partes de conflicto albergan
resentimientos pendientes como resultado de conflcitos anteriores.
Estilo “competitivo” “impositivo” “forzar”
Es la respuesta más agresiva: es ir a por todas para dejar al otro
El estilo competitivo se corresponde con aquél en el que desoímos los intereses
de las otras partes y nos limitamos a defender el nuestro. A primera vista puede
parecernos muy competitivo, muy agresivo y poco adecuado si defendemos
valores como la solidaridad o la empatía. Sin embargo, el estilo competidor se
revela como el único eficaz cuando las demás partes del conflicto no están
practicando el juego limpio. También puede ser aconsejable en situaciones de
emergencia, en las que se necesita una acción decidida y eficaz por parte del
líder, o en los casos que requieren que tomemos medidas impopulares que son
necesarias, a pesar de que estas puedan afectar a otras personas.
Estilo de “compromiso” “negociar” “Comprometer”
La solución de compromiso se encuentra en el dominio de la negociación. En este
espacio todas las partes del conflicto deben renunciar a una parte de sus
posiciones para llegar a un acuerdo satisfactorio para todos. Es la solución más
eficaz cuando las partes del conflicto defienden intereses que son mutuamente
excluyentes. También cuando estas partes están condenadas a entenderse y falla
la colaboración o la competición. No obstante, piense que es totalmente posible un
escenario de negociación en el que el resultado no satisfaga a ninguna de las
partes.
Estilo “evitativo”
No menosprecie la posibilidad de evitar el conflicto como forma de afrontarlo. Evite
el conflicto en aquellas situaciones en que éste gira en torno a asuntos que son
triviales para usted o, simplemente, cuando su existencia no contribuye de
ninguna manera al logro de sus objetivos. También hay ocasiones que no nos
encontramos en el momento más adecuado para abordar un conflicto o en las que
su coste excede su posible beneficio. Tenga además en cuenta que existen
momentos en los que es necesario crear un espacio y un tiempo para que se
reduzcan y se calmen las posibles tensiones que genera el conflicto.

15. Estilo “acomodativo” “Ceder”
La quinta posición respecto al conflicto, la acomodación, consiste en ceder y es
una posición que también tendemos a menospreciar. Sin embargo resulta ser la
más adecuada en aquellas situaciones en que debemos reconocer que hemos
cometido un error o que estábamos equivocados. También es de gran utilidad
cuando nos han superado y hemos perdido. Si es así, cualquier postura agresiva
sólo contribuiría a perjudicar nuestra causa.
Actitudes más frecuentes ante al conflicto
 El modelo «del más Fuerte» o del «competidor»: se pretende do-minar el
conflicto y la relación, a todo o nada (ganar o perder).'
 El modelo «de esconder la cabeza bajo el ala» o del «evitador»: se busca
evitar el estallido o desarrollo de un conflicto abierto y ex-presado
(renunciar o perder/ganar).
 El modelo «del comerciante» o del «compromisario»: todo es negociable, lo
material y lo inmaterial, incluso los términos de la relación (minimizar en lo
posible el binomio «ganar/perder» para hacer viable la relación y los
intereses).
 El modelo «de la tirita» o del «acomodaticio»: solución rápida para salir del
paso y no perder la relación (ceder o perder/ganar),
 El modelo del «colaborador», interesado tanto en los aspectos materiales
del conflicto como en salvar la relación, tendente a buscar una solución
mutuamente beneficiosa (ganar/ganar).

16. Según los especialistas:Las situaciones en las cuales son más efectivos cada uno de estos
estilos pueden resumirse en lo siguiente.
Forzar
Se recomienda
utilizar la estrategia
(estilo) de “Forzar”
cuando: es
necesario una
decisión rápida; hay
cuestiones
importantes en las
que hay que tomar
decisiones
impopulares; o
contra personas
que pueden
aprovecharse de
comportamientos
mas “flexibles”, por
considerarlos una
debilidad.
Evitar
Es recomendable la
estrategia de
“Evitar (eludir)”
cuando es algo no
significativo; el
costo de la
confrontación
puede ser superior
a lo que se pueda
obtener al
enfrentarlo; cuando
no tenemos toda la
información sobre
el problema; o es
algo que le
corresponde o
puede ser resuelto
mejor por otros.
Ceder
La estrategia de
“Ceder”, se recomienda
cuando: comprendemos
que estamos
equivocados o
cometimos un error
(esto nos da mas
autoridad en el futuro);
el asunto es más
importante para la otra
parte que para nosotros
y el “costo” que
tenemos que pagar no
es significativo; así
como para obtener
aceptación en asuntos
posteriores más
importantes para
nosotros.
Comprometer
La estrategia de
“Comprometer”,
puede resultar
conveniente
cuando ambos
“oponentes” tienen
igual poder y
desean obtener
metas mutuamente
excluyentes; para
lograr arreglos
temporales en
cuestiones
complejas; o
cuando la
competencia y la
colaboración no
tienen éxito.
Colaborar
La estrategia de
“Colaborar” se
recomienda para:
integrar intereses y
criterios de personas
con diferentes
puntos de vista cuya
satisfacción solo es
posible con la
cooperación de
ambos; lograr
adhesión, al
incorporar intereses
en consenso;
resolver problemas
de sentimientos que
han obstaculizado
una relación; o
cuando el objetivo
es garantizar un
acuerdo que
perdure. Esta
estrategia solo es
posible cuando
ambas partes la
comparten.

17. 6.-EL Dialogo-Mediación
¿Qué es un diálogo?
 El diálogo es la base de las relaciones sociales; es el intercambio de información
coherente que tiene lugar entre dos o más personas que se comunican
directamente entre sí
 El diálogo es una forma de discurso oral y escrita
Mediación
¿Qué es la mediación?
• Sharon Press,dice que la mediación “es un proceso en el cual una tercera
persona” neutral que no está involucrada en el conflicto, se reúnen con las partes
que pueden ser dos o más y las ayuda para que puedan manifestar su particular
situación y el problema que los afecta. El mediador facilita las cosas para que los
que asisten a la audiencia puedan hablar francamente de sus intereses, dejando
de lado sus posiciones adversas.
Características:
• Voluntariedad de las
partes.
• Esfuerzo de las partes por
comunicarse y llegar a
acuerdos.
• Intervención de terceras
personas, los
mediadores/as.
Funciones del mediador/a:
• Dirigir el proceso pero no los
resultados.
• Ayudar a identificar y satisfacer
intereses y expresar
sentimientos.
• Generar confianza.
• No juzgar.

18. Finalidad de la
mediación:
. Presentación y reglas de juego. Cómo va a ser el proceso.
. Cuéntame: desahogo. Qué ha pasado.
. Aclarar el problema. Agenda de temas.
. Proponer soluciones. Cómo salimos.
. Acuerdo. Quién hace qué, cómo, cuándo y dónde.
Se crea un ambiente de
convivencia.
• Desarrolla actitudes de
respeto hacia el otro.
• Disminuye el número de
conflictos.
• Los alumnos/as son más
autónomos.
• Desarrolla capacidad de
diálogo y habilidades de
comunicación.
• Mejora las relaciones
personales.
Ventajas:
• Lo más importante es la
manera de resolver el
conflicto.
• La mediación busca un
acercamiento y
estrechamiento de la
relación entre las partes.
El proceso:

19. 7.-El Modelo Coaching:
El coaching es una relación de ayuda entre un coach y un coachee, en la cual el
primero ayuda a facilitar y potenciar el desempeño del segundo, para que este
logre sus metas y objetivos.
En el proceso del coaching, es el coachee el experto en sí mismo y el auto
responsable en el proceso de cambio y crecimiento.
El coach y el coachee son responsables del 50% del proceso. Pero el Coachee es
responsable del 100% de los resultados.
Se trabaja en base a los recursos y estrategias internas y en la superación y
reconfiguración de las creencias limitantes.
El coach no aconseja ni soluciona directamente, sino que acompaña y facilita el
proceso.
El coaching está orientado hacia la acción; cuando se logran las metras y se
obtienen resultados satisfactorios generan cambios y crecimientos internos que se
traducen en nuevas habilidades, nuevos recursos disponibles para nuevos
desafíos de crecimiento.
El desarrollo del proceso sigue básicamente de los siguientes 5 pasos:
1. Observar -La observación de nuevos puntos de vista será fundamental para
que el entrenado encuentre soluciones y permitirá al individuo elegir entre las
alternativas de que dispone para alcanzar sus objetivos.
2. Toma de conciencia -La observación permite la toma de conciencia,
básicamente acerca de nuestro poder de elección. El entrenador centrará al pupilo
en las elecciones que toma y sus consecuencias, brindándole herramientas
específicas para elegir conscientemente y con mayor efectividad.
3. Determinación de objetivos- Es esencial para todo proceso de coaching, el
contar con objetivos claramente definidos que servirán de guía para la toma de
decisiones y acciones.
4. Actuar -Una vez reunida toda la información, hay que actuar de forma
sostenida en el tiempo. El entrenador acompañará de cerca este proceso
ayudando a superar las dificultades que aparecen al llevar a la práctica las
actuaciones.

20. 5. Medir -En todo momento es imprescindible comprobar si nos acercamos o
nos alejamos del objetivo marcado. Esto permitirá tomar acciones correctivas y así
contribuir a la obtención de los logros buscados.
Modelo Grow.
Sirve de guía para desarrollar sesiones eficaces. No debe seguirse siempre en la
secuencia que se plantea usualmente, sino que la misma, es una forma de
esquematizar las sesiones para aprender a desarrollarlas, reconociendo sus
etapas y funciones:
•Goal(meta):Meta de la sesión, tanto para el corto como el largo plazo.
•Reality(realidad):Explorar la situación presente.
•Options(opciones):Contemplar opciones y estrategias, o cursos de acción
alternativo.
•Will(voluntad):Que se va a hacer, cuando, quien y la voluntad para hacerlo.
Este modelo es útil en todas las sesiones de coaching, sin embargo, resulta de
mayor utilidad como esquema genérico en las primeras sesiones. Y su contexto,
es la conciencia, auto creencia y la responsabilidad, de lo contrario no tiene ningún
valor.

21. CONCLUSIONES
 Los líderes son las personas encargadas de equilibrar de los
intereses de muchas personas además de ser visionarios y
jueces.
 En cuanto a los tipos de líderes se podría decir que ningún tipo
de líder es mejor que otro puesto que cada líder ha demostrado
a través de la historia tener resultados, tanto el líder autoritario ,
el líder permisivo ,el líder natural, y el líder democrático , tienen
que tener en cuenta el contexto en que se encuentran para así
poder generar un clima acorde con su tipo de persona.
 Se puede plantear que ningún estilo o estrategia para manejar
conflictos es necesariamente el “mejor”. Su efectividad
dependerá de nos propongamos, lo que podamos alcanzar y de
las circunstancias en las que se mueve el conflicto.
 El coaching surge para superar bloqueos y obtener un mayor
rendimiento en el área deportiva, de la misma manera pasó al
área empresarial y personal. Para poner en práctica el coaching
es importante que la persona tenga valores como la
responsabilidad, sinceridad, humildad etc. El Coaching se hace
para lograr, alcanzar, o conquistar, un objetivo muy concreto, es
una forma de aprender un método que permitirá al que hoy es
entrenado pasar a ser su propio entrenador hacer Auto
Coaching.

22. BIBLIOGRAFÍA
 Carnegie, Dale. Cómo ganar amigos e influir sobre las personas.
Hermes. México, 2003.
 Libro:La solución de conflictos en la escuelaEscrito por Randall Salm
.Coop. Editorial Magisterio, 1999
 “Grid Gerencial” comoliderazgo “Blake y Mouton .The Social
Psychology of Intergroup Relations, Montery, CA: Brooks/Cole, 1979).
 Gestión de conflictos, taller de mediación: un enfoque
socioafectivoEscrito por Sergi FarréSalváEditorial Ariel, 2004
 Eyssette, Francois. "Cómo resolver los pequeños conflictos en el
trabajo"
LINKOGRAFÍA
 http://www.gerente.com/detarticulo.php?CodArticl=957
Enciclopedia Encarta, 2005.
 www.eluniversal.com.mx
 http://www.degerencia.com/tema/coaching
 http://es.slideshare.net/maseidiizu1/principios-y-modelos-del-coaching
 http://roble.pntic.mec.es/msanto1/lengua/dial.htm
 http://es.slideshare.net/iesvillengua/el-dilogo-2
 http://blog.isdfundacion.org/2012/10/22/experimento-psicosociales-n%
C2%BA-5-estilos-de-liderazgo-kurt-lewin-1939/
 http://liderazgo.euroresidentes.com/2013/12/liderazgo-segun-cyril-levicki.
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 http://www.insumisos.com/lecturasinsumisas/liderazgo%20y%20resol
ucion%20de%20conflictos.pdf

23. ANEXOS
"Estrategias para Resolver un Conflicto"
El conflicto es parte de nuestra convivencia social, surge desde que
nacemos cuando necesitamos aprender a vivir haciendo uso de muchas
herramientas para asegurar nuestra sobrevivencia. Luego, la vida familiar
nos enseña a negociar con las demandas contradictorias u opuestas de
nuestros padres y el medio ambiente. En el camino de crecer, desarrollarse y
diferenciarse de los demás, tratando de alcanzar metas propias, el ser
humano siempre estará determinado por las limitaciones de un universo con
recursos insuficientes y demandas crecientes. De este modo la vida sin
conflictos es una falacia pues sin ellos nos privaríamos de la oportunidad
para desarrollar nuestras habilidades pues se aprende a través y gracias al
conflicto.
La interacción y desarrollo del ser humano en sociedad se suscita por
etapas que son generalmente situaciones de cambio movilizadas por el
conflicto generado por la etapa anterior que no se resolvió totalmente.
Entendiendo el conflicto como una incompatibilidad entre conductas,
percepciones, objetivos o afectos entre individuos y grupos que definen
estas metas como mutuamente incompatibles, podemos decir que en éste
intervienen conducta y afectos, elementos básicos del conflicto.
Cinco formas de resolver un conflicto:
1. Competición: Distributiva (ganar-perder) regateo. Satisfacer sus
necesidades es importante; satisfacer las necesidades de los demás no es
importante para usted.
2. Colaboración: Integrativa (ganar-ganar). Satisfacer las necesidades tanto
suyas y las de su contraparte es importante.
3. Compromiso: Satisfacer las necesidades suyas y las de su contraparte es
moderadamente importante.
4. Evitar: Usted es indiferente tanto a sus necesidades como a las delos
demás: no actúa gustosamente.
5. Acomodar: Simplemente rendirse o conformarse (no es problema para
usted y es problema de la otra persona).

24. En general, los más exitosos negociadores inician asumiendo una
negociación colaborativa (integrativa) o ganar-ganar. Los buenos
negociadores tratarán una negociación ganar-ganar o contribuirán a una
situación donde ambas partes se sientan ganadores. Las negociaciones
tienden a ser mejores para ambas partes cuando están en una situación
ganar-ganar o ambas partes se acercan a la negociación deseando "crear
valor" o satisfacer tanto sus necesidades como las de la otra persona.
Estrategias de cómo lograr llegar a un acuerdo:
1. Observe su respuesta frente a un conflicto. Si su manera de comportarse
no da resultados, es decir, si se queda cargado con emociones
incontrolables que conducirán a nuevos problemas – trate de cambiar.
2. Exprese sus necesidades y defina el problema. Hable de los temas o
asuntos sin insultar ni echar la culpa a otra persona. No exprese su
posición; esa es su manera de solucionar el problema, más bien compare lo
dicho (posición) con lo que realmente se intentó decir (necesidades).
3. Juntos, discutan varias maneras de llenar las necesidades o solucionar el
problema. Sea flexible y abierto.
4. Luego de haber llegado a un acuerdo sobre el plan a seguir, decidan quién
será el responsable de cada acción.
5. Recuerde:
a. Elija el momento oportuno.
b. Planifique de antemano.
c. Hable directamente.
d. No asigne culpas ni insulte.
e. Brinde información.
f. Escuche.

25. g. Demuestre que está escuchando.
h. Discuta el problema a fondo.
i. Busque una solución.
j. Cumpla y ejecute.