Por qué es tan lento el progreso en calidad y seguridad del paciente

¿Por qué es tan lento el progreso en calidad y
seguridad del paciente?
Factores de éxito en programas de mejora
Dr. Ezequiel Garcia Elorrio
Departamento de Calidad en Atención Médica y Seguridad del
Paciente
Instituto de Efectividad Clínica y Sanitaria
IV Curso Internacional de Calidad y
Seguridad del Paciente
Lima, Octubre 2014

Contenidos
• Las limitaciones del impacto de los programas
de calidad en salud
• Revisión de la literatura sobre factores de
éxito
• Reflexiones sobre los hallazgos
• Recomendaciones

Sobre el IECS
• Instituto de Efectividad Clínica y Sanitaria.
• Formado a partir de la Maestría en Efectividad Clinica de la UBA
creada en 1999. Inspirada y relacionada con profesores de la
Harvard School of Public Health.
• En funcionamiento desde 2002, dedicado a la investigación en
servicios de salud, capacitación y cooperación técnica a nivel
nacional y regional.
• Diversas areás de interés:
• Salud de la madre y el niño
• Evaluación de tecnologías y economía de la salud. Cochrane.
• Enf Crónicas (CESCAS)
• Epidemiología (enf transmisibles)
• Póliticas de salud
• Calidad de Atención Médica y Seguridad del Paciente

En C y S desarrollamos
– Proyectos de Investigación:
– Promocion del lavado de manos (WHO)
– Adaptacion del HCAHPS a poblaciones pediatricas (F. Mapfre)
– Validación de Indicadores para brecha en salud Cardiovascular (Fogarty International Center- NIH)
– Adopción de manejo activo del alumbramiento en Nicaragua (PATH-USAID)
– Empoderamiento de pacientes. Adaptacion de instrumentos (CIHR)
– RS en intervenciones para disminuir el error en medicación.
– Evaluacion de brechas calidad en el maneko de la HTA (MOH Arg)
– Reduccion de mortalidad materna por el mejor manejo de emergencias en Eiopia (Gates Harvard)
– Intervenciones esenciales en maternidad en Uganda (FIGO)
– Programas de capacitación en forma presencial y a distancia
– Proyectos de Cooperación Técnica: Programa de Seguridad de Pacientes, mejora de
procesos y evaluación externa.
– Proyectos de Networking: Foros Arg y LAC, CLICCS, IHI Open School, ACI e ISQUA Education
– Editor asociado del Int J Qual in Health Care

Soluciones
Hay suficiente evidencia para la implementación
de soluciones basadas en la evidencia para el
control de infecciones, lista de verificación
quirúrgica, CPOE, barcoding, y mejora de la
calidad de trabajo en cuanto a horas y transiciones
de cuidados.
1.Pronovost P, Needham D, Berenholtz S, et al. An intervention to decrease catheter-related bloodstream infections in the ICU. N
Engl J Med 2006;355:2725-2732[Erratum, N Engl J Med 2007;356:2660.]
2.Haynes AB, Weiser TG, Berry WR, et al. A surgical safety checklist to reduce morbidity and mortality in a global population. N
Engl J Med 2009;360:491-499
3.Jha AK, DesRoches CM, Campbell EG, et al. Use of electronic health records in U.S. hospitals. N Engl J Med 2009;360:1628-
1638
4.Ulmer C, Wolman DM, Johns MME, eds. Resident duty hours: enhancing sleep, supervision, and safety. Washington, DC:
National Academies Press, 2009.

Evidencia en SP: prácticas y
recomendación
Prácticas fuertemente recomendadas
· Lista de verificación quirúrgica.
· Paquetes de medidas que incluyen la lista de verificación, para la prevención de
bacteriemias asociadas a catéteres venosos centrales.
· Intervenciones para reducir el uso de catéteres urinarios.
· Paquetes de medidas para reducir las neumonías asociadas a ventilador.
· Higiene de manos.
· La lista para no utilizar abreviaturas peligrosas.
· Intervenciones para reducir las úlceras por presión.
· Las precauciones de barrera para disminuir infecciones
· El uso de Doppler para la colocación de vías venosas centrales.
· Intervenciones para prevenir la enfermedad tromboembólica.
Ann Intern Med. 2013;158:365-368.

Pero no puede parece medirse
mayor progreso….
n engl j med 363;22

¿Son los Hospitales más seguros que hace 15 años con la
publicacion del informe del IOM?
Se calcula que actualmente la prevalencia de muertes
relacionadas con eventos adversos durante la internación es de
1000 casos por dia (cerca de 400K por año) en los EEUU
(James JT. J Patient Saf. 2013;9[3]:122-128)
La falta de un sistema se seguimiento puede ser parte del
problema.
Hubo grandes avances con el control de infecciones pero
todavia hay mucho por hacer en otras disciplinas
Dr. Ashishi Jha HSPH
JAMA Published online August 20, 2014

La mala noticia
• Más allá de las numerosas experiencias
exitosas de calidad, no estamos convenciendo
a los académicos sobre el impacto de las
mejoras en salud en la población.
• Por otro lado el refinamiento de los métodos
de medición de eventos adversos sugiere que
la prevelencia real se acerca al 25%.

Hechos
• Tamaño del problema: IOM, CS ´90 IBEAS, AMRO,
AFRO y estudios de brechas en la atencion (Mc Glynn)
• Impacto del problema: BMJ Qual Saf 2013;22:809-815
• Causas del problema: aclaradas en países
desarrollados
• Soluciones para el problema
– Paquetes (Bundles)
– Listas de cotejo.
– Campañas
– Acreditación
Concepto de segunda víctima (Albert Wu)

La inspiración para esta
conferencia
¿Por qué cuesta tanto?

Las cosas a las que les
deberiamos prestar atención
• Mirar más alla de las complicaciones
prevenibles: la importantancia del sobreuso
• Una intervención no es igual para todos:
interés por procesos de mejora robustos (LSS)
• La cultura es importante: Factor clave de
éxito
HEALTH AFFAIRS 32, NO. 10 (2013): 1761–1765

Estudio de barreras y facilitadores para la implementación de iniciativas en Seguridad
de Pacientes
Objetivo: Evaluar y calificar barreras y facilitadores relacionadas con la
implementacion de intervenciones en seguridad del pacientes en nuestros país
Diseño: Estudio cualitativo basado en una revision bibliográfica previa
Metodos
Encuesta sobre frecuencia de barreras
Discusion en pequeños grupos
Productos
Informe sobre barreras y Facilitadores
Propuesta de encuesta sobre estado de situacion
Barreras y Facilitadores

Principales Barreras para la
implementación de
iniciativas en seguridad del
paciente.
Respuestas del grupo de expertos a
través de la encuesta on-line
(n=18)
Nº %
Lasrutinasyhábitosinstalados.
Resistencia al cambio.
Comodidado actitud pasiva por
parte de losprofesionales.
10 55%
Limitada participaciónde los
profesionalesen la elaboración
de losplanesdemejora.
8 44%
Ausencia de liderazgo claro en
seguridad.
7 38%
Falta de trabajoenequipo. 6 33%
Falta de comunicación y cultura
de notificacióndel evento
adverso.
5 27%

Principales Facilitadorespara la
implementación de iniciativas en
seguridad del paciente.
Respuestas del grupo de
expertos a través de la
encuesta on-line (n=18)
Nº %
La existencia de equipos directivos que
motiven la promoción de cambios
institucionales en pos de la calidad y
seguridad del paciente.
10 55%
Creación de un comité interno en cada
uno de los centros con aportaciones
interdisciplinares en equipos
multidisciplinares
8 44%
Implementación de sistemas de
acreditación (evaluación externa)
8 44%
Diseño de estrategias culturalmente
apropiadas para cada realidad
/organización/ equipo de trabajo
7 38%
Introducción de políticas de calidad y
seguridad en las instituciones sanitarias
6 33%

Actividades 2014
Estado de situación de iniciativas relacionadas
con la seguridad del paciente en nuestro país:
Resultados de una muestra de hospitales
A- Características generales de la institución:
B. Organización del área a cargo de Calidad y Seguridad del
PCa- cCieunlttuera
D- Actividad de Medición del desarrollo de iniciativas de
seguridad del paciente
E- Capacitación al personal
F- Atención Centrada en el Paciente
G- Modelo de mejora implementados a nivel institucional
H-Personal
I-Higiene y Seguridad
https://es.surveymonkey.com/s/CQD6DWV

Reacciones ante el cambio
• Los datos estan mal.
• Los datos estan bien pero no hay un problema
• La datos son correctos, es un problema pero no
es mi problema.
• Mejoremos…
Donald Berwick
www.ihi.org

Otros problemas
• Evidencia aún escasa en la región.
• La ciencia de la mejora es aún discutida en sus métodos a
nivel global.
• Todavia no logramos vender el caso de negocio de la calidad y
la seguridad.
• La evaluación externa es el método de preferencia a nivel LAC
pero no necesariamente el más efectivo.
• Cambiar es MUY dificil
• La sociedad aún no ve la calidad y la seguridad en forma
integral.
Elaboración propia del expositor
IV Curso Internacional de Calidad y Seguridad del Paciente

¿Qué hacer?: Ideas sueltas
• Usar modelos de cambio basados en la evidencia
• Planeamiento
• Adaptar
• Pilotear
• Marketing social
• Mostrar y medir
• Datos
• Cálculo de impacto
• Aprender de experiencias previas.
Elaboración propia del expositor

Otros problemas
• Evidencia aún escasa en la región.
• La ciencia de la mejora es aún discutida en sus métodos a
nivel global.
• Todavia no logramos vender el caso de negocio de la calidad y
la seguridad.
• La evaluación externa es el metodo de preferencia a nivel LAC
pero nos necesariamente el más efectivo.
• Cambiar es MUY dificil
• La sociedad aún no ve la calidad y la seguridad en forma
integral.

The Salzburg Seminar

Recommendations for Charting the way forward:
The Salzburg Statement and Actions
The Salzburg Global Seminar enabled participants to chart a way forward on how to make health care
better in low and middle income economies. We sought to bridge the gap between what we know to
work and what is actually being practiced. As a way forward, the Seminar participants develop the
Salzburg Global Statement. The Statement addresses the key stakeholders involved in improving the
quality of care:
•Health policy leaders to adopt & promote quality improvement as a cornerstone for better health for
all
•Patients to be empowered and at the forefront of their country’s shared vision for better health for all
•Communities to actively advocate for quality healthcare as part of their rights and responsibilities
•Healthcare workers to continuously improve the delivery of expert & compassionate care to patients
and their families
•Those providing technical assistance in global health to incorporate evidence-based improvement
methods in their work
•Development partners to invest in approaches that drive sustainable context-specific improvements
in global health
•Governments to be accountable for the improvement of healthcare through legislation, policies and
necessary resources

Qué es EPOC?
(Effective Practice and Organisation of Care group)
Preparan y actualizan revisiones sistemáticas sobre el
efecto de intervenciones en el cuidado de la salud para
que los profesionales puedan tomar decisiones bien
informados.
Evalúan intervenciones educacionales, de
comportamiento, financieras y organizacionales de los
servicios de salud de cualquier área clínica.
www.epoc.uottawa.ca

Factores críticos de éxito para un programa
JC Journal of Quality and Safety April 2005 Volume 31 Number 4
1. Compromiso Ejecutivo
2. Participación de Directivos (Board)
3. Estructura efectiva de supervisión
4. Involucrar expertos en mejoras
5. Participación activa de los médicos e interés por dar cuenta
6. Participación activa de los empleados
7. El uso eficaz de la información y datos utilizados para la toma
de decisiones
8. Estrategia de Comunicación Efectiva.

Factores críticos de éxito para un programa
JC Journal of Quality and Safety April 2005 Volume 31 Number 4

Algunos lugares comunes:
BMJ Qual Saf 2012;21:876–884
Desafío 1: Convencer a la gente de que hay un problema
•Utilizar los datos duros y asegurar el compromiso emocional con historias de
pacientes y sus voces.
Desafío 2: Si lo haces, ¿funcionará? Convencer a la gente de la solución.
•Venga preparado con hechos claros y figuras, con medidas convincentes de impacto y
ser capaz de demostrar las ventajas de su solución.
Desafío 3: La recolección de datos y sistemas de monitoreo
•Esto siempre toma mucho más tiempo y energía que nadie anticipa. Vale la pena
invertir fuertemente en datos desde el principio.
Desafío 4: Proyeccion y ambiciones
•El exceso de ambiciosos objetivos y hablar mucho de "transformación" puede alienar
al personal si consideran que el cambio es imposible. Evite dar la impresión de que la
actividad de mejora es improbable que sobreviva el período de tiempo del proyecto.

BMJ Qual Saf 2012;21:876–884
Desafío 5: contexto organizacional, cultura y capacidades
•Explicar los requisitos para las personas y proporcionar apoyo continuo. Asegurarze
objetivos de mejora estén alineados con los objetivos más amplios de la organización,
para que la gente no se siente tirado en demasiadas direcciones.
Reto 6: El tribalismo y la falta de compromiso del personal
•Aclarar quién tiene el problema y la solución, acordar los roles y responsabilidades,
en primer lugar, trabajar con objetivos comunes y usar un lenguaje compartido.
Desafío 7: Liderazgo
•Conseguir el liderazgo para la mejora de calidad adecuada requiere una combinación
delicada de plantear una visión y sensibilidad a las opiniones de los demás. "Más bajo"
liderazgo, orientado a la inclusión, la explicación y la persuasión suave, puede ser más
eficaz.
Reto 8: Incentivar la participación
•Basándose en las motivaciones intrínsecas del personal para mejorar la calidad te
puede llevar muy lejos, especialmente si las "zanahorias", en forma de incentivos son
apropiadas

BMJ Qual Saf 2012;21:876–884
Desafío 9: Garantizar la sostenibilidad
•La sostenibilidad puede ser vulnerable cuando los esfuerzos son vistos como
"proyectos" o recurra a los individuos particulares.
Reto 10: Los efectos secundarios del cambio
•No es poco común que para orientar con éxito una respuesta al mismo
tiempo se causen nuevos problemas en otros lugares. Esto puede hacer que
la gente pierda la fe en el proyecto. Estar alerta sobre la detección de
consecuencias no deseadas y estar dispuestos a aprender y adaptarse.

Factores contextuales
1. Impetú por la transformación
2. Compromiso del liderazgo por la calidad
3. Iniciativas de calidad que integren al personal
4. Alineamiento de objetivos y recursos.
5. Integracion a lo largo de la intervencion
Kaplan et al. Milbank Quarterly 2010

Evidencia sobre intervenciones
sobre la cultura organizacional
• Recorridas ejecutivas
• Intervenciones para mejorar el trabajo en equipo
• Capacitacion para mejorar la comunicacion entre profesionales.
-La evidencia no da señales consistentes por resultados heterogeneos-.

Clima de Seguridad
del Paciente
Imagen de los involucrados
sobre los aspectos de la
cultura:
– Exploración:
• Encuestas
• Recorridas ejecutivas
• Entrevistas
– Enfoque de mejora:
• Apertura y reporte de incidentes
• Entrenamiento de los equipos
• Comunicación y devolución de
resultados
Capacitación
Singer SJ, Vogus TJ. Safety climate
research: taking stock and
looking forward.
BMJ Qual Saf. 2012.
Vigilancia

Iniciativas propuestas por IHI para
fortalecer la cultura
1. Llevar adelante recorridas de seguridad
2. Desarrollar un sistema de reporte de errores.
3. Designar un encargado de seguridad (PSO)
4. Actuar en problemas de seguridad
5. Involucre a pacientes en iniciativas de seguridad.
6. Designe a un campeón de seguridad en cada unidad.
7. Discuta errores en cada pase.
8. Simule posibles efectos adversos.
9. Cree un equipo de respuestas ante errores.
10. De feedback al personal sobre iniciativas de seguridad.
IHI White Paper on safety culture

Organizaciones de alta confiabilidad
HRO
Son organizaciones que trabajan en situaciones de riesgo
y daño potencial a gran escala pero que logran
balancear la efectividad, la eficiencia y la seguridad.
Research scan: High reliability organisations, 2011.

CARACTERÍSTICAS:
• Hipercomplejidad
• Estricta coordinación
• Extrema diferenciación jerárquica
• Múltiples decisiones en una red de comunicación
compleja
• Alto grado de responsabilidad
• Necesidad de feedback frecuente e inmediato
• Presión por los tiempos
• Alta movilidad de la fuerza de trabajo
• Pacientes en lugar de máquinas
Becoming a High Reliability Organization, 2008.

LOS COLABORADORES:
• saben que tienen un rol clave que desempeñar
• comprenden y actúan en su obligación de reconocer de
manera temprana y reportar condiciones inseguras,
comportamientos inadecuados y errores.
• se hacen responsables por adherir consistentemente a las
prácticas/procedimientos seguros
LA ORGANIZACIÓN:
• actúa rápidamente para remediar los problemas y
comunicar las mejoras a las personas que los señalizaron.

Pensamiento de alta confiabilidad
 Sensibilidad a las operaciones
 Renuencia a la simplicidad
 Preocupación por las fallas
 Respeto por la experiencia
 Resiliencia

Another Framework
Improvement and
Measurement
Accountability Teamwork
Leadership
Continuous Learning
Patient and Family Centered Care
Culture Learning System

¿Qué es CAMBIO?
• Changing AMTSL Behaviors In Obstetrics
• Replicacion del proyecto GUIAS Publicado en NEJM. Orientado a
demostrar estrategias para lograr modfiicar conductas profesionales.

CAMBIO: Mapa Conceptual
Selección de los
Facilitadores
Médicos,
enfermeras,
parteras
• Nominados por sus
pares
• 3 - 6 por hospital
Implementación y
mantenimiento
• Entrenamiento en
habilidades manuales
• Recordatorios
• Reportes mensuales
• Uso de UNIJECT
Taller de Guías
• Desarrollo de Guías
•Prevención de HPP
•Uso de episiotomía
• Métodos de diseminación
Diseminación de las Guías
•Seminario
•Visitas Académicas
La
intervención
3er Encuentro Latinoamericano de Calidad y Seguridad del Paciente

Resultados del estudio
• El uso de manejo activo:
hospitales Antes Después
Intervención 2.1% 83.6%
Control 2.6% 12.3%
• Uso de episiotomía:
hospitales Antes Después
Intervención 41.1% 29.9%
Control 43.5% 44.5%

Replicación de CAMBIO en
Nicaragua
• Serie temporal par demostrar que
– Se puede aumentar/sostener tasas de AMSTL
– Se puede reducir tasas de episiotomía
• Financiado por USAID
• 2 SILAIS de Nicaragua. 3 Hosp/7 CAPS
• 6 meses de seguimiento
• Intervenciones similares a CAMBIO + Uniject
• Logró sostener AMSTL, reducir 50% episiotomias.

Promoviendo la higiene de manos
• Ensayo clínico escalonado para demostrar que puede
mejorarse la frecuencia de HH en UCIs
• Financiado por OMS.
• Estudio que esta terminando en 11 UCIs de BA.
Moderados/Altos niveles de HH.
• Intervención
– Recordatorios, Feedback de resultados, Recorridas, checklist,
compromiso directivo.
• 11200 observaciones en 100 etapas de análisis.

HH: Resultados crudos y ajustados
Clinic
Month
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Clinic 1 60.2 73.5 82.5 79.0 85.7 88.9 65.7 72.3 60.0
Clinic 9 53.3 55.9 50.4 59.6 54.2 58.3 66.7
Clinic 2 70.9 61.4 73.9 80.3 83.9 88.9 77.7 83.0 82.1
Clinic 4 56.9 58.0 59.0 54.6 65.1 64.0 53.6 50.0 67.6
Clinic 5 71.1 74.4 75.3 72.0 81.0 86.3 91.0 91.0 93.0
Clinic 10 54.9 64.2 64.5 85.0 86.5 82.8 81.5 81.5
Clinic 11 60.8 55.0 55.2 56.8 68.2 76.3 74.3 87.2 86.6
Clinic 6 82.0 84.4 71.4 77.6 89.1 84.5 76.7 84.4 93.4
Clinic 7 41.1 40.2 57.1 55.6 67.0 70.8 68.6 48.5 62.4
Clinic 8 66.7 68.9 65.0 61.1 64.4 68.4 67.9 72.4 75.5
Clinic 3 73.7 73.3 87.5 80.7 84.5 92.7 92.5 94.9 94.2
Efecto de la Intervención
OR (95% CI) P value
Efecto de la intervención 1.18 (1.14 - 1.22) <0.0001
Primeros dos meses de Intervención vs. control 1.07 (1.01 - 1.14) 0,0463
Tercer y cuarto mes de Intervención vs. control 1.16 (1.11 - 1.22) <0.0001
Quinto y más meses de Intervención vs. Control 1.21 (1.16 - 1.25) <0.0001

Sobre emergencias obstetricas
• Los sangrados post parto y las crisis hipertensivas constituyen
2/3 de las causas de muerte en madres alrededor del mundo
(330K). La OMS definío com MGD la reducción al 50% de al
cifras en cada país.
• El IECS ha iniciado una cooperación con la Maternal Task
Force de ESP de Harvard para contribuir a estos objetivos en
Etiopia y la India.
• La intervención prevista son “Emergency Drills” que ensayan
el manejo urgencias como estrategia mejora.
• La simulación es la base del cambio.

Aprendiendo a través de
simulacros
• Formación a través de ejercicios que pretende ofrecer un
espacio para la reflexión, la autoevaluación y la voluntad de
mejorar.
• No tiene la intención de "calificar" el desempeño de los
participantes.
• Diseñados para practicar y adquirir las habilidades necesarias
para actuar de manera eficaz cuando se produzcan sucesos
raros.
Ejercicios y sesiones de devolución suelen ser experiencias de
aprendizaje significativas para los participantes, ya que requieren un
alto nivel de participación y la exposición.

Adiós Bacteriemias:
Aumentando el Impacto
Eliminando las Bacteriemias Asociadas a Catéter Venoso Central en las
Unidades de Cuidados Intensivos Latinoamericanas

Fase I: Participación
• 4 paises
• 14 hospitals
• 39 ICUs
• 3184 camas
• 486 camas UCI

Medida de resultado
Tasas de Bacteriemias en UCI
n=39

Fase II: Participación UCIs
registradas
• 11 paises
• 116 hospitales
• 278 UCIs
• 19,329 Camas Hospital
• 3,115 Camas UCIs
1-5 hospitales
Más de 10 hospitales

Medida de Resultado: CLABSI
Goal
Start
Date
2014

Algunas recomendaciones
• Obtener inspiración de usted pueda
• Aprecie la honestidad
• Mary Poppins tenía razón
• Aplicar pensamiento militar (y sistemas)
• Elisabeth Kubler-Ross en realidad estaba escribiendo s
sobre la mejora de la calidad y mejora, no la muerte
• Medir dos veces, cortar una vez
• Escucha las señales (pero establecer algunas prioridades)
• Tome (algunos) riesgos
Gregg Meyer
Partners USA

Obtenga inspiración donde
pueda

Aprecie la honestidad…
• Conoce tu misión
• Pide Feedback
General Charles A. Gabriel

Mary Poppins estaba en lo
correcto…
• Bien iniciado es mitad de hecho…
• Tenga un plan
– Y cambielo constantemente
• Una cucharada de azucar ayuda a
tragar los remedios…
– Aplicar incentivos modestos y progresivos
• Necesitamos CPOE
• Premio
• Costo
• Obligación

Aplicar pensamiento y sistemas
militares
• Elegir inteligentemente las batallas
– Sun Tzu and The Art of War
• Elegir entre blitzkrieg y sitzkrieg
• “El tiempo y yo contra cualquiera otros
dos…”
Baltasar de Gracian (1601 -1658)
Jesuita español
• “Pueden demorarme pero no
vencerme…”
MLK, Jr.

El cambio duele
• SI tu objetivo es dejar
contentos a todos estas en
problemas…
• Si recibes fuego estas en un
objetivo de alto valor
– Pero no te demores sobre
el objetivo!

Las reglas de oro de la mejora
• Equipos B con sistemas A siempre siempre
vencerán a equipos A con sistemas B
– Es es sistema (s)
– Necesitamos un equipo A, No individuos A y tenemos de que
desarrollar sistemas A para ellos.
• No es la semilla es el suelo…
– La cultura influye en todo…
– La innovación debe estar balaceada con la diseminacion.
– Lo pólítico es mucho más desafiante que lo técnico
• Datos + Anecdota = Acción
– Se necesitan las dos

Elisabeth Kubler-Ross estaba escribiendo
sobre C y S no sobre la muerte
Los 5 estadios sobre la actitud frente a la calidad y la
seguridad
• Negación
• Enojo
• Negociación
• Depresión
• Aceptación
Tenemos que ayudar a la gente a atravezar estas etapas
– Liderazgo badado en el ejemplo

Mide dos veces, corta una…

Estando atento a las señales:
Sinergia en los vientos de cambio
• Creación de la tormenta perfecta
– No deperdiciemos una buena crisis

Poniendo prioridades
Safety
Reports
Occ.
Health
Cuantitativos y Cualitativos
SVP
Debriefs
Risk
Mgmt.
OPA
MESAC
PFACs
P4P (Govt.,
Comm.)
Objetivos
potenciales
Safety
Culture
Surveys
Patient
Experience
Surveys
Leap-frog
CRICO/RMF
HAIs
Natl.
Prior.
Patient
Narratives
Disparities
Comm.
Exec.
WalkRound
s
Internal
Audits
QA Staff
Concerns
Compliance
Concerns
HPM
Close
Ombuds-man
SREs
NPSGs
JC
Findings

Muchos ojos: Muchas prioridades

Tomar algunos riesgos
No tomar una decision es una decisión, y
usualmente mala
35.0%
30.0%
25.0%
20.0%
15.0%
10.0%
5.0%
0.0%
Costo en Salud Federal de los Estados Unidos
1985
1988
1991
1994
1997
2000
2003
2006
2009
2012
2015
2018
2021
2024
Medicare Medicaid
Source: Congressional Budget Office. Long Term Budget Outlook. December
2005. Medicad projection is federal share only.
3500
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
1966
1968
1970
1972
1974
1976
1978
1980
1982
1984
1986
1988
1990
1992
1994
1996
1998
2000
2002
2004
2006
Per Capita NHE in $
Source: 2009 presentation by Stuart
Altman, PhD titled Growing Healthcare
Spending: Can or Should It Be Controlled to
Prevent a Health System “Meltdown” ?

Tensiones
–Detrás de la complejidad yace la
simplicidad (Einstein)
• Pero no tan simple.
–Cada problema complejo, hay una
solucion simple, clara e incorrecta
• (H. L. Mencken)

El Optimismo es una fuerza
multiplicadora (Colin Powell)

“La marea creciente eleva todos los botes”
John F. Kennedy
¿Esta subiendo la marea?
¿Estamos preparados?
¿Podremos aprovechar esta oportunidad?

” El conocimiento no es suficiente
debemos usarlo. Querer no es
suficiente, debemos hacer”
Goethe

¡Muchas gracias!
egarciaelorrio@iecs.org.ar
www.iecs.org.ar

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