PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA ORGANIZACIONES NO GUBERNAMENTALES. Caso: Intervención Organizacional en Vila Social de Balneário Camboriú

UNIVERSIDAD DE SANTIAGO DE CHILE
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN Y ECONOMÍA
DEPARTAMENTO DE GESTIÓN Y POLÍTICAS PÚBLICAS

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA ORGANIZACIONES NO
GUBERNAMENTALES
Caso: Intervención Organizacional en Vila Social de Balneário Camboriú

FELIPE ANDRÉS VARELA ZEPEDA

Profesora Guía:
Paulina Hidalgo Pérez. Magíster en Dirección
de Empresas, Pontificia Universidad Católica
de Valparaíso.

Seminario para optar al título de
Administrador Público.

Santiago – Chile
2013

DERECHOS DE AUTOR
© Felipe Andrés Varela Zepeda
Se autoriza la reproducción parcial o total de esta obra, con fines
académicos, por cualquier medio o procedimiento, siempre y cuando se
incluya la cita bibliográfica del documento

ii

DEDICATORIA
Este seminario está dedicado a todos quienes me han ayudado a ser
lo que soy en la actualidad.

A mis padres, María Inés Zepeda y Marco Antonio Varela (QEPD), y a
mis hermanos, Cristian y Gonzalo, que han hecho de mi vida una serie de
momentos llenos de alegría y afecto.

Al resto de familiares que han estado ahí siempre para apoyarme de
uno u otro modo; abuelos, primos, tíos.

A mis amigos, que a lo largo de mi vida me han dejado importantes
aprendizajes, lealtad y cariño.

A todos quienes pasaron por mi vida y me hicieron un poquito mejor.

iii

AGRADECIMIENTOS
Agradezco la colaboración directa o indirecta de quienes han hecho
este trabajo posible.

A Paulina Hidalgo, quien guio la investigación y me respaldó en los
aspectos metodológicos y técnicos con mucho profesionalismo y calidez.

A AIESEC, por ser la organización que me permitió crecer, aprender,
realizar este proyecto y, lo más importante, conocer a personas realmente
notables que terminaron por ser mis amigos.

A Reti Jane Popelier y Angelina De Borba, por confiar en mí y dar todo
de sí para que la intervención organizacional tuviera un resultado positivo.

A Andrés Freudenberg, quien se tomó el tiempo de responder a mis
dudas afablemente aun cuando estaba de vacaciones junto a su familia, y a
Ana Laura Spósito, quien proporcionó material y ayuda desinteresada y
amenamente, a pesar de su ocupada agenda.

¡Muchísimas gracias a todos!

iv

TABLA DE CONTENIDOS
RESUMEN................................................................................................... 10
Abstract .................................................................................................... 10
Resumo .................................................................................................... 11

CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN ................................................................... 12
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ................................................ 12
1.2. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA ......................................................... 16
1.2.1. Objetivos ..................................................................................... 17
General ................................................................................................. 17
Específicos ............................................................................................ 17
1.3. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN ........................................ 17
1.4. SURGIMIENTO DEL PROYECTO INTERCAMBIO ........................... 20
1.5. ALCANCE ......................................................................................... 21
1.6. LIMITANTES ..................................................................................... 21
1.6.1. Semánticas ................................................................................. 21
Organización No Gubernamental (ONG) ........................................... 22
Utilidad Social ....................................................................................... 23
Intervención Organizacional .................................................................. 24
1.6.2. Temporales ................................................................................. 25
1.6.3. Geográficas ................................................................................. 25

CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO ............................................................... 26
2.1. EL TERCER SECTOR Y LAS ONG’s ................................................ 26
2.1.1. Orígenes ..................................................................................... 26
v

2.1.2. Escenario Actual ......................................................................... 28
2.1.3. Aspectos Económicos ................................................................. 30
2.1.4. Presencia en el Mundo ................................................................ 31
2.1.5. Foco en Servicios de Bienestar ................................................... 31
2.1.6. Ingresos ...................................................................................... 31
2.2. INTERVENCIONES DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL ........... 32
2.2.1. Características y Efectividad ....................................................... 33
2.2.2. Contingencias Relacionadas al Objetivo de Cambio ................... 35
2.2.3. Intervenciones Estratégicas......................................................... 36
2.3. ESTRATEGIA Y SU PLANIFICACIÓN .............................................. 37
2.3.1. Propósito Estratégico .................................................................. 39
El Rol de la Dirección ............................................................................ 40
2.3.2. Planificación Estratégica ............................................................. 41
ONG’s y Gobierno ................................................................................. 44
Método y Pasos .................................................................................... 45
2.3.3. El Modelo de Negocio ................................................................. 47

CAPÍTULO III: INTERVENCIÓN ORGANIZACIONAL, EL CASO DE “VILA
SOCIAL” ...................................................................................................... 48
3.1. CONTEXTO ...................................................................................... 48
3.1.1. El Tercer Sector en Brasil ............................................................ 48
Situación Actual .................................................................................... 49
Formalización del Empleo, Remuneraciones y Perfil de los Empleados 49
Marco Legal .......................................................................................... 50
3.2. VILA SOCIAL .................................................................................... 52
vi

3.2.1. Historia ........................................................................................ 52
3.3. INTERVENCIÓN ORGANIZACIONAL EN VILA SOCIAL .................. 57
3.3.1. Situación Inicial ........................................................................... 57
3.3.2. Diagnóstico Organizacional ......................................................... 59
Definiciones y Propósitos Organizacionales .......................................... 59
Estructura .............................................................................................. 60
Personas ............................................................................................... 60
Recursos Materiales y Financieros ........................................................ 61
Sistemas de Control .............................................................................. 61
Entorno ................................................................................................. 62
3.4. EJECUCIÓN DE LA INTERVENCIÓN ............................................... 63
3.4.1. Introducción a Intervenciones: Proceso General y Reglas de
Trabajo. ................................................................................................. 64
3.4.2. Flujo de la Planeación. ................................................................ 66
3.4.3. Recomendaciones de Expertos ................................................... 67
3.4.4. Reflexión Organizacional: Análisis y Matriz FODA. ..................... 69
Fortalezas ............................................................................................. 70
Debilidades ........................................................................................... 72
Oportunidades....................................................................................... 73
Amenazas ............................................................................................. 75
3.4.5. Misión y Visión. ........................................................................... 77
3.4.6. Local Focus Areas (LFA’s). ......................................................... 79
3.4.7. Medidas de Éxito. ........................................................................ 81
3.4.8. Deliverables. ............................................................................... 82

vii

3.4.9. Modelo de Negocio...................................................................... 84
3.4.10. Estructura. ................................................................................. 98

CAPÍTULO IV: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ..................... 100
4.1. RECOMENDACIONES .................................................................... 100
4.1. Plan Estratégico. .......................................................................... 100
4.1.2. Planes Funcionales. .................................................................. 101
4.1.3. Declaración Estratégica. ............................................................ 101
4.1.4. Estructura. ................................................................................. 102
4.1.5. Personas y Talento.................................................................... 103
4.1.6. Liderazgo. ................................................................................. 103
4.1.7. Recursos Materiales. ................................................................. 104
4.1.8. Recursos Financieros. ............................................................... 104
4.1.9. Sistemas de Control. ................................................................. 104
4.1.10. Marketing y Posicionamiento. .................................................. 105
4.1.11. Oportunidades del Entorno. ..................................................... 106
4.2. COMENTARIOS FINALES .............................................................. 106

5. REFERENCIAS ..................................................................................... 109

6. ANEXOS................................................................................................ 113
6.1. Currículo de los Expertos ................................................................ 113
6.1.1. Ana Laura Spósito ..................................................................... 113
6.1.2. Andrés Freudenberg.................................................................. 114
6.2. Plan de Marketing de Vila Social. .....................................................116
viii

INDICE DE ILUSTRACIONES Y
TABLAS
Figura 1. Preguntas Poderosas y Preguntas Estériles. ................................ 65
Figura 2. Flujo del Proceso de Planificación. ............................................... 67
Figura 3. Matriz FODA y Estrategias Posibles. ............................................ 70
Figura 4. Matriz FODA de Vila Social........................................................... 76
Figura 5. LFA's de Vila Social. ..................................................................... 80
Figura 6. Entregables de Vila Social ............................................................ 83
Figura 7. El Segmento de Clientes en un Modelo de Negocio. .................... 86
Figura 8. La Propuesta de Valor en un Modelo de Negocio. ........................ 87
Figura 9. Los Canales en un Modelo de Negocio. ....................................... 88
Figura 10. Relaciones con Clientes en un Modelo de Negocio. ................... 89
Figura 11. Estructura de Costo en un Modelo de Negocio. .......................... 90
Figura 12. Recursos Clave en un Modelo de Negocio. ................................ 91
Figura 13. Actividades Clave en un Modelo de Negocio. ............................. 93
Figura 14. Aliados Clave en un Modelo de Negocio..................................... 94
Figura 15. Estructura de Costos en un Modelo de Negocio. ........................ 95
Figura 16. Comparación del Modelo de Negocios Canvas con el Cerebro
Humano. ...................................................................................................... 96
Figura 17. Equilibrio entre Valor y Eficiencia del Modelo de Negocio. .......... 97
Figura 18. Modelo de Negocio de Vila Social............................................... 98
Figura 19. Funcionograma de Vila Social. ................................................... 99

Tabla 1. Medidas de Éxito de Vila Social. .................................................... 82

ix

RESUMEN
El presente escrito abarca el proceso de intervención de desarrollo
organizacional al interior de Vila Social, una ONG emplazada en Balneário
Camboriú, Brasil. El documento relata cómo el autor, luego de un diagnóstico
organizacional apoyado por expertos del área, llevó a cabo, con la
colaboración de las dirigentes de aquella entidad, el desarrollo de un plan
estratégico que le permitiera a Vila Social definir una estrategia y propósitos
organizacionales claros, comenzar a desenvolverse de un modo más
sistematizado, y a generar utilidad social para su entorno y, en específico,
para sus clientes/beneficiarios. Este plan estratégico constó de la definición
de una declaración estratégica, medidas de éxito, deliverables, estructura y
modelo

de

negocio.

Finalmente,

se

concluye

con

una

serie

de

recomendaciones que faciliten la implementación del plan.

Palabras

clave:

Organización

No

Gubernamental,

Utilidad

Social,

Intervención Organizacional.

Abstract
This document encompasses the process of an organizational
development intervention carried out within Vila Social, a non-profit
organization located in Balneario Camboriu, Brazil. The text narrates how the
author, afterwards an organizational diagnosis supported by experts in the
field, developed, with the collaboration of main heads of the institution, a
strategic plan which enabled Vila Social to define both clear strategy and
organizational purpose, to start performing in a more systematized mode, and
to produce social utility for its environment and, specially, for their
10

clients/beneficiaries. This strategic plan specified strategic statement,
measures of success, deliverables, structure and a business model.

To

conclude, a series of advices are proposed in order to facilitate the
implementation of the plan.

Keywords: Non-Government Organization, Social Utility, Organizational
Intervention.

Resumo
O

presente

escrito

abrange

o

processo

de

intervenção

de

desenvolvimento organizacional ao interior da Vila Social, uma ONG situada
em Balneário Camboriú, Brasil. O documento descreve como o autor, logo de
uma diagnose organizacional apoiada por expertos na matéria, levou a cabo,
com a ajuda das dirigentes da aquela entidade, o desenvolvimento de um
plano estratégico que permitisse à Vila Social definir uma estratégia e
propósitos organizacionais claros, começar a se desempenhar de um modo
mais

sistematizado

e

gerar

utilidade

social

para

seu

entorno

e,

especialmente, para seus clientes/beneficiários. Esse plano estratégico
delineou uma declaração estratégica, medidas de sucesso, entregas,
estrutura e modelo de negócio. Finalmente, conclui-se com uma série de
recomendações que facilitem a implementação do plano.
Palavras

chave:

Organização

Não

Governamental,

Utilidade

Social,

Intervenção Organizacional.

11

CAPITULO I: INTRODUCCION
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Las organizaciones no gubernamentales (ONG), en general, se
caracterizan porque sus focos de atención: (a) están poco definidos, o bien
(b) son múltiples; y además de ello, evidencian falencias en sus procesos de
planificación estratégica, por lo que su actuación parece desorientada. Esto
redunda en que sus resultados son poco claros, lo que en definitiva da
cuenta de una gestión que no se ve acotada. Frente a este escenario, las
energías y los recursos se dispersan, provocando que los esfuerzos por
solucionar los muchos problemas y satisfacer las variadas necesidades que
buscan atender estas organizaciones, parezcan escasos frente al público
objetivo y poco relevantes frente a la comunidad en general, puesto que sus
logros son más bien difusos.
Si bien existen ONG’s que han implementado con éxito este tipo de
procesos (de planificación estratégica) y otras herramientas de gestión,
parece ser que un número importante de ellas aún carece de mecanismos de
planificación que le permitan un desempeño que lleve a la consecución de
sus objetivos y metas más relevantes, sea que estas se encuentren explícitas
o implícitas.

Las organizaciones no gubernamentales surgen, como cualquier tipo
de organización, para dar solución a problemas de la sociedad, mas en este
caso no con el afán de generar beneficios económicos como fin último, sino
que aportar con la creación de valor y utilidad social, en otras palabras, la
generación de un impacto positivo para el segmento de clientes/beneficiarios
12

de la organización, por medio de las actividades que ésta ejecuta. Con todo,
debe aclararse que ser una organización sin fines de lucro, no significa que
los servicios o productos que genera se ofrecen de forma gratuita, lo que
ocurre en realidad es que se ponen a disposición de la sociedad en aras de
contribuir llenando un vacío, esto es, apuntan a un espacio en donde ni
Estado ni mercado están presentes (o donde existen posibilidades de operar
con mayor eficiencia). En el caso de las ONG’s los beneficios obtenidos no
se distribuyen entre los socios o dueños de la organización; en su lugar,
éstos son reinvertidos en pro del mejoramiento de la organización y/o de la
situación de sus clientes.

Las ONG’s presentan algunas características comunes, al menos en
el mundo iberoamericano, por ejemplo, que ellas obtienen sus ingresos de
diversas fuentes y comprenden:
“varias organizaciones en una, con ámbitos de actuación tan
diversos

como

la

prestación

de

servicios,

la

educación

y

sensibilización de la opinión pública, la denuncia, la captación de
fondos, etc. Esto a menudo está asociado a una cierta tendencia a la
dispersión de actividades, al abordaje de iniciativas aisladas y
puntuales al albur de las subvenciones públicas, al emprendimiento de
proyectos de corto plazo y, en definitiva, a enfoques que carecen de la
necesaria integralidad que demanda la intervención social, de manera
que a menudo se producen tanto solapamientos como áreas
desatendidas” (Cámara, 2005, p.23).

13

Como se puede observar en la cita anterior, las ONG’s muchas veces
son entidades multifuncionales e integran, dentro de sí, la voluntad de
resolver problemáticas de diversas índoles en virtud de las necesidades de
los miembros de la comunidad que atienden. Por ello, la incidencia real y
profunda en un área específica se torna lejana, en cambio, sí es posible
advertir mejoras y soluciones marginales en un sinnúmero de ámbitos.

Lo anterior, junto con la ausencia de sistemas de información y control
precisos y confiables hacen bastante más compleja la medición del
rendimiento y el impacto que se está logrando por medio de las diversas
acciones que emprende la organización.

Consecuentemente, este tipo de entidades está incorporando cada
vez con mayor fuerza, elementos e instrumentos de planificación estratégica
que faciliten la comprensión de su entorno –de creciente complejidad– de
manera de prepararse para hacer frente con mayor rapidez y flexibilidad a
posibles obstáculos o amenazas futuras. Algunas ONG’s se valen de los
instrumentos tradicionales para desarrollar mecanismos proactivos de
gestión.

Asimismo, en las últimas décadas han surgido un sinnúmero de
ONG’s, lo que ha creado una paradoja, y es que en un sector colaborativo no
lucrativo, se compite por la captación de recursos y talentos, lo que exige
mostrar planes y núcleos de trabajo concretos que atraigan la atención y el
interés de profesionales y financiadores.

Toda organización debiese definir ciertos elementos (propósitos,
modelo de negocio, estructura, entre otros), al iniciar su funcionamiento, los
que a intervalos planificados serán revisados, ajustados o modificados, en
14

función de aspectos como: (a) los cambios en el entorno, (b) cambios en la
orientación de la ONG, (c) nuevas necesidades de las comunidades que
atiende, entre otras. Estos ajustes son de vital importancia para fijar un foco
nítido y delimitar la acción y el alcance de la entidad; de lo contrario, el dicho
popular “quien mucho abarca, poco aprieta” se vuelve una realidad, más aun
en ONG’s que trabajan asistiendo a las comunidades donde están insertas.
En países donde las prestaciones sociales por parte del Estado son
insuficientes, como ocurre en la mayoría de los países de Latinoamérica, el
rol de las ONG’s es clave, y su capacidad de articularse y reinventarse, es un
factor crítico para la gestión.

Los elementos antes referidos corresponden básicamente a: (i) los
propósitos organizacionales, (ii) medidas de éxito, (iii) deliverables1, (iv)
modelo de negocio y (v) estructura. Por otro lado, una definición clara de los
productos que se van a ofrecer y el establecimiento de un modelo de negocio
apropiado, generarán una situación más sustentable en el tiempo, desde el
punto de vista financiero y organizacional.

La falta de un plan apropiado o la inexistencia del mismo, no significa
que

la

organización

vaya

a

desaparecer

(muerte

o

declinación

organizacional), pero sin duda puede influir bastante en que ello ocurra o
precipitar este desenlace, puesto que los recursos disponibles –humanos,
financieros, materiales y tiempo–, no estarían siendo asignados de la mejor
forma y se podrían estar utilizando de manera inapropiada e inoportuna.

1

En la terminología de gestión de proyectos, tiene relación con un objeto tangible o
intangible que es el resultado de la ejecución de un proceso o proyecto.

15

1.2. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

Esta falta de planificación estratégica fue evidenciada en la ONG “Vila
Social” de Balneário Camboriú, Santa Catarina, Brasil. Se trata de una
organización que se dedica a ofrecer un espacio a las madres trabajadoras
para que dejen a sus hijos, de entre 2 y 12 años, mientras ellas cumplen con
su jornada laboral. Hasta comienzos del año 2013 esta organización no
disponía de un plan estratégico, sus propósitos organizacionales no estaban
claramente sistematizados y sus definiciones estratégicas eran simplemente
inexistentes. La organización estaba al borde de la declinación –había
pasado por difíciles momentos judiciales, el último año y medio los esfuerzos
se centraron en reinventarse, pero los resultados no exhibieron mayor éxito–,
envuelta en una densa neblina, sin claridad alguna respecto a qué hacer o
cómo hacerlo; en términos simples, era una organización “desorganizada”.
Por tanto, no estaba generando ningún impacto positivo o beneficio para las
madres y niños del Bairro dos Municípios, quienes son sus targets.

En virtud de esta realidad es que efectuar una intervención parece una
alternativa plausible, por lo que se optó por ello. A partir de la intervención
efectuada, fue posible identificar la realidad de Vila Social, efectuar
diagnósticos e impulsar medidas que permitiesen subsanar esta debilidad,
mediante una reestructuración y el desarrollo de un plan estratégico
adecuado a su realidad. En definitiva se trabajó en proporcionar a esta ONG
los medios necesarios para permitirle crecer y salir de aquella inercia en que
estaba sumida; finalmente Vila Social desarrolla una tarea que otras
instituciones no efectúan, por tanto, en ausencia de esta ONG, un grupo de
madres que trabajan podrían verse obligadas a dejar de hacerlo para cuidar

16

a sus hijos, situación que podrían redundar en un empeoramiento en la
condición de estas familias.

1.2.1. Objetivos

General


Describir el proceso de intervención organizacional realizado en
Vila Social.

Específicos


Detallar el proceso de recolección de información que antecedió al
diagnóstico organizacional que permitió identificar la situación de
realidad que enfrentaba Vila Social.



Relatar el proceso que se llevó a cabo en Vila Social y que
concluyó con la formulación de un plan estratégico para la ONG.



Recomendar la incorporación de prácticas y acciones, enmarcadas
en el plan definido, tendientes a mejorar los resultados de la ONG.

1.3. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

La planificación estratégica y el desarrollo organizacional son tópicos
que no sólo se remiten a la administración pública o privada (empresarial),
sino más bien constituyen un ámbito de interés para diferentes profesionales
17

del área de la gestión, espacio en el que pueden efectuar aportes relevantes.
En esa línea, este escrito da cuenta del interés que ha surgido por generar
valor en diferentes tipos de organizaciones, en este caso con foco en las
ONG’s; el propósito es acercar más la realidad de estas organizaciones a las
personas y sus necesidades, hacerlas más eficientes y contribuir al
conocimiento desde la narración de una experiencia en gestión de ONG’s, en
este caso Vila Social.

Las ONG’s se han vuelto parte importante de la acción ejecutada por
la sociedad civil para la resolución de conflictos y satisfacción de
necesidades en aquellos ámbitos donde el Estado y/o el mercado están
ausentes o son ineficientes. El resultado de ello, se expresa en el
considerable crecimiento que ha experimentado el llamado “tercer sector”.
Salamon y Anheier (1999) hablan sobre este fenómeno en América Latina y
sostienen que:
“[…] En décadas recientes el sector no lucrativo se ha visto
significativamente revigorizado por la aparición de la teología de
la liberación y por un nuevo asociacionismo que ha habilitado a
nuevos estratos de la sociedad y ha fomentado un amplio
proceso de democratización. El resultado ha sido la aparición de
una amplia variedad de tipos institucionales, todavía dominados
en cuanto a peso económico global por las escuelas y hospitales
de afiliación religiosa, pero que también incluyen a un mayor
número

de

grupos

autónomos

de

base

comunitaria,

organizaciones de derechos humanos y organizaciones no

18

gubernamentales de desarrollo de diversos tipos. Aunque todas
estas organizaciones ocupan un espacio entre el mercado y el
Estado, sólo ahora están empezando a reconocerse como
partes de un sector económico y social único” (p.451).

En 2005, se tenía registro de 276 mil ONG’s en Brasil –a nivel
nacional– (FUNDIBES, 2008); para el año 2012 la estimación superaba las
400 mil (Social Partners Group, 2012). Asimismo, en Chile se contabilizaron
87.046 organizaciones dentro del tercer sector a comienzos de siglo (PNUD,
2000), y seis años después, en 2006, se contaban 106.880 2, representando
un 1,5% del PIB y siendo éste el sector sin fines de lucro más grande de
Latinoamérica (Johns Hopkins Center for Civil Society Studies, 2006).

Pero, para que los objetivos que estas organizaciones persiguen sean
logrados con éxito es preciso llevar a cabo una gestión profesional y
sustentable, donde la formulación, implementación y evaluación de un plan
estratégico pueden jugar un papel fundamental.

Vila Social es una organización que presentaba tales características,
que permitió la realización de un plan estratégico desde cero. De algún
modo, la intervención que se detallará en el Capítulo III, da cuenta de un
proceso de transformación profundo, el que incluyó desde los diagnósticos
hasta la aprobación y validación del plan. La presente investigación relata
cómo la planificación estratégica puede apoyar el desarrollo sustentable de
una ONG y cómo esta puede contribuir a lograr un mejor resultado de
gestión y proporcionar servicios –productos– más apropiados y oportunos a
2

Organizaciones clasificadas como Organizaciones Sin Fines de Lucro (OSFL).

19

los usuarios que atiende. De modo concreto, se describe el proceso a través
del que se logró resolver una problemática real y muestra el positivo impacto
social que genera un modelo de gestión.

1.4. SURGIMIENTO DEL PROYECTO INTERCAMBIO

El autor forma parte de AIESEC (Asociación Internacional de
Estudiantes de Ciencias Económicas y Comerciales, en español), desde
2010. AIESEC es una organización internacional presente en más de 120
países y que ha sido reconocida por la ONU como la organización de
jóvenes más grande del mundo –posee más de 86.000 miembros– y la voz
de la juventud en el mundo.
Esta ONG –presente en la Universidad de Santiago de Chile– tiene
dos principales focos, los cuales son 1) el desarrollo de liderazgo y
habilidades blandas; y 2) proveer experiencias de intercambio a sus
miembros dentro de otras ONG y empresas privadas en los países en que
tiene presencia.

El Vice-Presidente de Intercambios Sociales de AIESEC en Balneário
Camboriú, Ronaldo Oliva Etchechury, se acercó a Vila Social para presentar
el proyecto de intercambio social a la Presidente de aquella entidad, Reti
Jane Popelier. Esta iniciativa consistía en que un estudiante o profesional
extranjero viajase hasta la ciudad de Balneário Camboriú a trabajar en el
área administrativa de la organización. La idea fue acogida por la Presidente,
quien solicitó un perfil que pudiera hacerse cargo del desarrollo de un plan de
marketing y el desarrollo de un sitio web que permitiera generar mayor
20

visibilidad y recaudar fondos para Vila Social, en pos de contribuir a la
sustentabilidad financiera de aquella ONG.

Luego de un proceso de selección global, se decidió que sería el autor
quien se haría cargo de aquella iniciativa. El proyecto se desarrollaría desde
el 4 de febrero al 27 de marzo del año 2013.

1.5. ALCANCE

Esta investigación busca la descripción de las características y el
contexto que rodeaban a Vila Social al momento de efectuar el diagnóstico y
al comenzar la intervención organizacional.

A lo largo del Capítulo III, se describirá la situación de esta ONG, se
detallarán las oportunidades de mejora que fueron detectadas en relación a
su desempeño; para finalizar se incluyen un conjunto acotado de
recomendaciones.

1.6. LIMITANTES

1.6.1. Semánticas
En aras de una apropiada comprensión del texto, se presentan aquí
las delimitaciones de los conceptos que con mayor frecuencia serán
utilizados en la investigación y que son claves para el desarrollo de la misma.
21

Organización No Gubernamental (ONG)
En un sentido literal, cualquier entidad que no pertenece ni tiene
relación directa con el gobierno cabe en esta categoría, incluso una empresa
del retail.

Por lo general, a todas las organizaciones del tercer sector se les
comenzó a denominar por lo que no son, esto es, Organizaciones Sin Fines
de Lucro, Organizaciones No Gubernamentales, entre otros (Cámara, 2005).
Si se trata de no tener fines de lucro, ¿entonces podemos incluir al Estado y
sus reparticiones?

En el desarrollo de este documento se entenderá por ONG a todas las
entidades que, según Salamon y Anheier (1999), presentan las siguientes
características:
a) Organizaciones, es decir, poseen una presencia y una estructura
institucional. Habitualmente están dotadas de personalidad jurídica.

b) Privadas, separadas de los poderes públicos.

c) Autónomas, con capacidad de control sobre sus actividades y libertad
para elegir y cesar a sus órganos de gobierno.

d) No reparten beneficios. Las organizaciones no lucrativas pueden tener
beneficios, pero deben ser reinvertidos en la misión principal de la

22

entidad y no distribuidos entre los titulares, miembros fundadores u
órganos directivos de la organización.

e) Con participación voluntaria, lo que significa dos cosas: en primer
lugar que la pertenencia a ellas no es obligatoria ni está legalmente
impuesta y, en segundo lugar, que la organización debe contar con la
participación de voluntariado en sus actividades u órganos de gestión.

Utilidad Social
Este término se relaciona directamente con lo que se denomina
bienestar social, bien común, interés general, entre otras acepciones. Tanto
utilidad como bien común son términos totalmente relativos, pues no es
posible comparar la utilidad de un bien o servicio con otro, ya que depende
de las percepciones subjetivas de cada persona.

El bienestar social es una condición de la sociedad de una región o
país donde las personas poseen un mayor o menor nivel de calidad de vida.
Generalmente, este concepto se relaciona con estabilidad del empleo,
tiempo disponible para ocio, ingreso per cápita, distribución equitativa de la
riqueza, etc. La utilidad social, por tanto, es el grado de satisfacción que un
bien o servicio puede otorgar a la sociedad en su conjunto.

El modo de presentar la utilidad social de forma más concreta es
relacionarlo con un óptimo paretiano. Según Vilfredo Pareto, economista
italiano, para un nivel de riqueza y una distribución de la misma dadas, los
mecanismos del mercado generarán por sí solos un equilibrio en el que ya no
23

es posible aumentar el bienestar de una persona sin disminuir el de otra
(Economía48). No obstante, cuando el equilibrio no se ha alcanzado –
existencia de necesidades insatisfechas–, es posible generar mejoramientos
paretianos, donde un individuo (o varios) puede aumentar su utilidad sin
mermar la de otros. Una serie de mejoramientos paretianos llevará a una
situación de óptimo o equilibrio en la utilidad social (Zona Económica).
Desde las ONG’s, puede contribuirse al incremento en la utilidad
social, por medio de productos o servicios que hagan aumentar la
satisfacción –elevar la calidad de vida– de sus clientes o beneficiarios, sin
necesariamente generar la disminución de la utilidad de otros.

Intervención Organizacional
Es una serie de actividades, acciones y procesos que han sido
planificados y se llevan a cabo deliberadamente para contribuir al
desempeño y eficiencia de una organización, en base a un diagnóstico previo
y profesional.

Las intervenciones organizacionales pueden apuntar a un sistema u
organización completa, o bien a algunos aspectos que forman parte de la
misma. Así, se pueden realizar intervenciones tecno-estructurales, de
procesos humanos, estratégicas y/o de administración de recursos humanos.

Las de tipo estratégico se aplican a la entidad en su totalidad y
persiguen la creación de un vínculo entre el funcionamiento interno de la
organización y su entorno, es decir, alinear su estructura, estrategia y cultura
con el medioambiente global y establecer posibles planes de acción para
enfrentar las oportunidades y amenazas que este último presenta. Dentro de
24

este tipo de intervención, entonces, es posible profundizar en el cambio
estratégico integrado, comprendido en una planificación que puede aportar
valor agregado a la administración estratégica (Cummings & Worley, 2007),
mediante la definición de nuevos propósitos organizacionales –misión, visión,
objetivos, etcétera–, modelo de negocios, estrategia, sistemas de control o
contención de daños, entre otros aspectos.

1.6.2. Temporales
Los diagnósticos, diseños y recomendaciones propuestas en este
escrito, corresponden al proceso de análisis e intervención organizacional
que se llevó a cabo en la ONG Vila Social entre el 4 de febrero y el 27 de
marzo de 2013. Esta ONG está ubicada en el estado de Santa Catarina,
Brasil.

1.6.3. Geográficas
El caso que se detalla en el Capítulo III está basado en la intervención
organizacional que se realizó en la ONG “Vila Social”, entidad emplazada en
la ciudad de Balneario Camboriú, estado de Santa Catarina, Brasil.

25

CAPITULO II: MARCO TEORICO
2.1. EL TERCER SECTOR Y LAS ONG’s
Las precisiones semánticas sobre éste son variadas, pues los límites
entre el mercado y el estado son, muchas veces, difusos. No existe una línea
fronteriza que indique hasta dónde llega uno y comienza el otro. También
denominado como el Sector No de Mercado, el Tercer Sector congrega a
diversas entidades (ONG’s) que si bien poseen atributos similares, poseen
focos tan diferentes como particulares. La definición más certera se hace en
base a las características de las organizaciones que agrupa. Para recordar,
las ONG’s que lo componen presentan las siguientes particularidades:


Organizaciones formales, dotadas de personalidad jurídica.



Privadas y desligadas de los poderes públicos



Autónomas en sus decisiones y en la elección de sus representantes.



No reparten beneficios, sino que los reinvierten en su propio accionar
y objetivos.



Participación voluntaria, de afiliación no obligatoria y con trabajo de
voluntariado.

2.1.1. Orígenes
En América Latina, la expresión más clara del Tercer Sector en sus
inicios es, quizá, la actividad que realizaba la Iglesia Católica, por medio de
26

escuelas y otras organizaciones de ayuda a la comunidad, tales como
orfanatos, asistencias médicas, asilos, entre otras.

En Europa, por otro lado, es posible advertir un surgimiento de un
Tercer Sector más independiente a partir de fines del siglo XVIII, ligado a
cooperativas y asociaciones populares que agrupaban gente de situaciones
más vulnerables y que veían en este tipo de entidades una forma de
sobrevivir en un contexto de capitalismo industrial creciente y un estado
meramente policial. En estos tiempos, las Friendly Societies se multiplican
por Inglaterra, así como mutualidades y sociedades de socorros mutuos se
esparcen por toda Europa.

En Alemania, el cooperativismo es fuertemente impulsado, tanto en la
ciudad como en el campo, de la mano de las sociedades de socorros
mutuos. Igualmente, a mediados del siglo XVIII, las ideas ligadas al
asociacionismo industrial de los trabajadores fueron difundidas a lo largo y
ancho de todo el país. Incluso más, en 1876 fue preciso regular mediante
una ley imperial el funcionamiento de sociedades de socorros mutuos y
mutuales agrarias.

En España, por otro lado, se da una situación que entrelaza al
asociacionismo popular, el mutualismo y el cooperativismo, bajo el amparo
de la Asociación Mutua de Tejedores que inclusive llegó a formar la
compañía Fabril de Tejedores en 1842, considerada la primera cooperativa
de producción española.

Desde el segundo tercio del siglo XIX, un numeroso surgimiento de
sociedades de socorros mutuos da forma al caso italiano. En 1853, la
Società operaia di Torino creará la primera cooperativa de consumo de Italia.
27

El cooperativismo fue analizado desde diversas perspectivas y surgió
en distintos países de Europa, mas es en Francia donde encuentra un lugar
de desarrollo considerable, de la mano de las asociaciones cooperativas de
producción y algunos exponentes del socialismo francés.

El economista liberal galo, Charles Dunoyer, propugnaba, en 1830,
una visión más moralista de la economía en su “Tratado de Economía
Social”, en una corriente de pensamiento heterogénea de varios economistas
sociales, influenciados principalmente por Malthus y Sismondi. El ahora
llamado Tercer Sector, luego, no plantea ninguna gran alternativa a la
economía capitalista, sino que busca más poner énfasis en que la economía
tiene por fin el bienestar social y no la riqueza de unos pocos (Chaves &
Monzón, 2005).

Por su parte, su compatriota León Walras (segunda mitad del s.XIX)
considera que las cooperativas pueden desempeñar una relevante función
en la resolución de los conflictos sociales, cumpliendo un gran papel
económico que es “no suprimir el capital, sino hacer que el mundo sea
menos capitalista y también un papel moral, no menos considerable, que
consiste en introducir la democracia en el mecanismo de la producción”
(Monzón, 1989).

2.1.2. Escenario Actual
Sin duda alguna, es en la última mitad del siglo pasado es donde más
se aprecia una verdadera revolución asociativa mundial, el auge del Tercer
Sector.

28

Causa de aquello es, en gran medida, la crisis del Estado que se vivió
en

gran

parte

del

mundo.

Fue

posible

advertir

cuestionamientos

considerables a las políticas públicas relativas al bienestar social en el
hemisferio norte desarrollado, al desarrollo dirigido por el Estado en varios
países del hemisferio sur en vías de desarrollo, a los experimentos
socialistas de Europa Central y Oriental, y la falta de preocupación por
temáticas medioambientales. Se critica fuertemente, la enérgica estimulación
de políticas orientadas solamente al mercado, por lo que el foco se centra,
una vez más, en el rol que pueden jugar las organizaciones de la sociedad
civil.
Consecuentemente, las ONG’s han crecido tanto en número como en
magnitud, un surgimiento masivo de actividades de voluntariado particulares
provocado, en parte, por las crecientes dudas referidas a la capacidad del
Estado de enfrentar por sí solo los problemas de bienestar social, el
desarrollo y el medioambiente, así como por el aporte que han hecho las
nuevas tecnologías de comunicación y crecientes grupos de clase media con
formación académica que se incomodan con la carencia de expresión
económica y política que hallan en diversos lugares.

Respecto de aquellas expresiones económicas y políticas faltantes,
Joseph Stiglitz, premio Nobel de Economía, se referiría a éstas en sus
críticas al Consenso de Washington:
“Las políticas promovidas por el consenso de Washington[...] no
son precisamente completas y a menudo han estado equivocadas[…],
los resultados económicos no vienen determinados sólo por la política

29

económica y los recursos humanos, sino por la calidad de las
instituciones de un país” (Stiglitz, 1998).
En esa línea, no son pocos los políticos y países que han propuesto
modelos de desarrollo basados en una “Tercera Vía”, que incluyen políticas y
programas que combinan y equilibran elementos del capitalismo y el
socialismo. Así, Inglaterra, Alemania, Francia, Chile, Brasil, entre otros, han
ido en busca de la construcción de experiencias alineadas a las teorías de
Sen y Giddens, por nombrar algunos autores.

2.1.3. Aspectos Económicos
El Tercer Sector se configura como una considerable fuerza
económica, otorgando empleo a cuotas importantes de la sociedad y
representando parte importante del gasto nacional.

De acuerdo a un estudio de la Universidad Johns Hopkins realizado el
año 1999, este sector mueve más de 1,1 billones de dólares americanos,
constituyéndose en la octava economía del globo, por encima de Brasil,
Rusia, España y Canadá. Aporta con numerosas plazas de trabajo,
superando con creces a las que son proporcionadas por las mayores
empresas privadas de cada país en una proporción de 6 a 1, sin considerar
los millones de voluntarios que trabajan en jornadas dispares y sin paga. Tal
es su magnitud, que representa, en promedio, el 4,6% del producto interno
bruto de los países incluidos en la investigación 3.

3

Para mayor información sobre el estudio, revisar: Salamon & Anheier (1999). Nuevo
Estudio del Sector Emergente: Resumen: Valoración Revisada, Fundación BBV, Madrid,
España.

30

2.1.4. Presencia en el Mundo
Los datos demuestran que el sector no lucrativo tiene una mayor
envergadura en países desarrollados y es mucho menor en regiones como
Latinoamérica, Europa Central y Europa del Este, en contraste con lo que
muchos pudieran pensar. Así, se sienta la hipótesis de que la magnitud del
Tercer Sector tiene directa relación con la disponibilidad de recursos y la
presencia de necesidades sociales o económicas. Igualmente, cuanto más
grande es el sector público, menor cantidad de ONG’s existen.

2.1.5. Foco en Servicios de Bienestar
Dos tercios del empleo brindado por las ONG’s se centran en servicios
de bienestar social: educación (30%), sanidad (20%) y servicios sociales
(18%).

En el contexto latinoamericano, es la educación la que concentra a la
mayor cantidad de empleados del Sector, desplazando a otras áreas del
bienestar social. Con todo, se evidencia una cuota mayor de organizaciones
de desarrollo, en relación a la media de los demás países.

2.1.6. Ingresos
Existen tres principales fuentes de ingresos para las organizaciones
del Tercer Sector, siendo éstas los aportes filantrópicos, aportes del Estado y
cuotas u otros ingresos comerciales. Los primeros representan sólo el 11%
del financiamiento, como media. Las contribuciones del sector público

31

equivalen al 41% y el restante 48% proviene de cuotas y/o pagos por
servicios.

Las cuotas y pagos por servicios se muestran con mayor
preponderancia en América Latina, Europa Central y Europa Oriental, así
como en Australia, Japón y Estados Unidos.

2.2. INTERVENCIONES DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Cuando las ONG’s no se desempeñan ni eficiente ni efectivamente,
entonces es posible que precisen una intervención organizacional para
ayudar a que su trabajo mejore y puedan lograr sus objetivos.

Las intervenciones de desarrollo organizacional (DO) son una serie de
actividades, acciones y eventos que persiguen el mejoramiento del
desempeño y la efectividad de una organización (Cummings & Worley,
2007). Las causas por las cuales se aplican puede ser variadas; por ejemplo,
reducir costos, aumentar la productividad, clarificar la dirección, incrementar
la participación, entre otras (Covin, 1992)

En ocasiones, estas intervenciones se llevan a cabo de forma
consciente e intencionada, pero la gran mayoría de las veces responden a la
solución urgente e inmediata de diversos problemas que ponen en peligro a
la organización (Anderson, 2011).

El objetivo de las intervenciones de DO es generar un cambio
duradero en el carácter y el desempeño de una organización o parte de ella,
32

es decir, incidir trascendentalmente en el funcionamiento, la estructura y sus
procesos. Por ende, son considerablemente visibles, de gran amplitud y
requieren del compromiso tanto de los líderes como de la membrecía en
general (Anderson, 2011).

2.2.1. Características y Efectividad
Las características contemporáneas de una intervención de DO se
dan en torno a tres principales ejes, o sea, participación, duración y rol del
consultor.

Actualmente, los paradigmas de toma de decisiones y recopilación de
información en las cúpulas directivas se han tornado anacrónicos, por lo que
estas intervenciones buscan contar con la participación de la mayor cantidad
de stakeholders posible, incluyendo a distintos niveles jerárquicos e incluso a
clientes o proveedores externos. Esto permite a la membrecía en su conjunto
aprender sobre problemas, perspectivas y desafíos que, de otro modo, quizá
nunca hubiesen conocido (Anderson, 2011).
Dada la multiplicidad de actividades y procesos a llevar a cabo, la
duración se extiende por periodos prolongados. No existe un plazo concreto,
puesto que las particularidades de cada entidad pueden diferir mucho de una
a otra, mas Covin (1992) sugiere que lleva, a menudo, un año.

El consultor, por su parte, toma el papel de un facilitador, es decir,
ayuda a los involucrados a advertir y enfocar de mejor manera los problemas
que los aquejan organizacionalmente, al tiempo en que provee estructuras,
métodos y alienta a los participantes (Anderson, 2011).

33

Ahora bien, para que las intervenciones sean efectivas, Cummings y
Worley (2007), postulan que hay tres criterios principales que proporcionan
tal calidad a las intervenciones. En primer lugar, la adecuación de la
intervención a las necesidades de la organización; segundamente, el grado
en que la intervención se basa en el conocimiento causal de los efectos
deseados; y, por último, el alcance de la transferencia de la capacidad para
gestionar el cambio a los miembros de la organización.

El primer criterio está relacionado con la relevancia que la intervención
tiene para la organización y sus miembros. Una intervención efectiva se basa
en información válida respecto del funcionamiento organizacional, siendo
esta información el resultado de un diagnóstico preciso del desempeño de la
entidad. Es necesario, en este sentido, otorgar a la membrecía instancias
para que se integre activamente al proceso de toma decisiones sobre los
cambios que la afectarán. Asimismo, es crucial contar con el compromiso
interno, esto es, integrantes que se apropian de la intervención y toman
responsabilidades sobre la implementación de ésta, puesto que los cambios
significativos sólo tendrán lugar si todos están comprometidos con su
aplicación.

El segundo criterio se refiere al conocimiento de los efectos. Dado que
las intervenciones persiguen resultados específicos, deben apoyarse en
conocimiento válido que indique que aquellos pueden ser producidos
realmente. De no ser así, no existe base científica para diseñar una
intervención efectiva.

El tercer y último criterio plantea que una intervención es efectiva
cuando aumenta la capacidad de la organización para manejar el cambio,
pues por medio de ésta, los involucrados debieran ganar conocimiento y
34

habilidades en la gestión de éste. Estas competencias son esenciales en el
contexto actual, donde los cambios políticos, sociales, económicos y
tecnológicos son constantes y veloces.

Con todo, el diseño e implementación de una intervención de DO
efectiva demanda cuidadosa atención respecto de las necesidades y
dinámicas de la situación de cambio y la confección de un programa que diga
relación con los criterios anteriormente enunciados. Así como la habilidad de
implementar las intervenciones dependen mayormente del agente o agentes
de cambio, el buen diseño de ellas obedece, en gran medida, a la pericia del
consultor.

2.2.2. Contingencias Relacionadas al Objetivo de Cambio
Las intervenciones de DO buscan cambiar características específicas
o partes de las organizaciones. Dentro de las materias organizacionales
involucradas, existen cuatro que son targets clave de las intervenciones.
1. Estratégicas. Las entidades necesitan decidir qué productos o
servicios ofrecerán y en qué mercados operarán, así como
establecer de qué manera se relacionarán con su medioambiente y
cómo transformarse para mantenerse al ritmo de las condiciones
cambiantes. Estas cuestiones estratégicas están dentro de las más
críticas actualmente, dado el escenario actual en que las
organizaciones se desenvuelven.

2. Tecno-estructurales. Las organizaciones tienen que resolver cómo
dividir el trabajo en departamentos y de qué modo trabajarán
interconectadamente

para

dar

soporte

a

las

directrices
35

estratégicas. También, deben establecer los canales para entregar
sus productos o servicios y de qué forma ligar personas y tareas.
En

síntesis,

actividades

de

DO

concernientes

al

diseño

organizacional, involucramiento del personal y diseño del trabajo.
3. Recursos Humanos. Estos asuntos se corresponden con la
atracción de talento, definición de sus metas, evaluación y
premiación del desempeño y aseguramiento del desarrollo de sus
carreras y manejo de estrés.
4. Procesos Humanos. Aquí se pone foco en los procesos que
ocurren entre los miembros de la organización, tales como la
comunicación, la toma de decisiones, liderazgo y dinámicas de
grupo.

Todo

comportamiento

ello

tiene

que

organizacional,

ver,

principalmente,

resolución

de

con

el

conflictos

y

construcción de equipos (Cummings & Worley, 2007).

2.2.3. Intervenciones Estratégicas
Este tipo de intervenciones relacionan el funcionamiento interno de la
organización y su entorno, es decir, alinean su estructura, estrategia y cultura
con el medioambiente global.

Éstas ayudan a definir los propósitos organizacionales y la dirección
que tomará la entidad hacia el futuro. Algunos autores las denominan como
Intervenciones Direccionales.

A través de ellas, la membrecía comprende y delimita qué acciones
debieran llevarse a cabo para desarrollar la organización para un futuro.

36

Si bien existen diversos tipos de intervenciones estratégicas, como
cambio estratégico en tiempo real, planeación de escenarios y conferencias
de planificación y reflexión, el énfasis de este documento se centra en la
planificación de estrategias.

2.3. ESTRATEGIA Y SU PLANIFICACIÓN

Las intervenciones organizacionales de tipo estratégico buscan,
precisamente, la generación de una estrategia adecuada a la realidad de la
organización que está siendo intervenida.
Estrategia es un término complejo. Desde Sun Tzu, en el “Arte de la
Guerra”, hasta innovadores artículos en revistas especializadas de
management, como Harvard Business Review, se han hecho diversos
aportes al concepto en sí, mas queda claro que estas definiciones nacen
más desde la mirada particular del autor y su background que desde una
verdad establecida.

La definición oficial de estrategia según la Real Academia Española
es:
“estrategia.
(Del lat. strategĭa, y este del gr. στρατηγία).
1. f. Arte de dirigir las operaciones militares.
2. f. Arte, traza para dirigir un asunto.
3. f. Mat. En un proceso regulable, conjunto de las reglas que
aseguran una decisión óptima en cada momento.”(RAE, 2001)
37

El Diccionario Oxford de Inglés añade: “Plan de acción diseñado para
alcanzar un objetivo global o de largo plazo” (Oxford University Press, 2013).
Desde el mundo académico también nacen diversos puntos de vista.
Michael Porter (1996) se refiere a la estrategia como el factor diferenciador
de una organización, esto es, la realización de actividades de un modo
distinto al de los rivales, a fin de lograr ventajas competitivas que faciliten el
logro de los objetivos organizacionales.

Henry Mintzberg, quien ha dedicado gran parte de su carrera al
fenómeno de la estrategia y sus procesos asociados, plantea que ésta es la
respuesta a preguntas como qué producir y para quién, en un sentido
restringido; no obstante, existe una dimensión mucho más compleja, que
incluso va más allá del resultado de un proceso de planificación, donde la
estrategia es la definición, aunque debe cambiar cuando la situación lo
amerite, de la orientación de una organización. Incluso más, la estrategia
sería el “lugar” donde confluyen presente y pasado, pues aparte de ser
planes para el futuro, la organización cuenta con un historial de estrategias
realizadas o patrones de acción ya ejecutadas (1989).

En efecto, las estrategias se piensan y planifican no sólo a través de
procesos de innovación radical, sino que, a menudo, toman forma mediante
varias fases de innovación continua.

Igualmente, las definiciones anteriores carecen de una mirada global,
respondiendo, más bien, a un mindset netamente occidental, que no logra
explicar el ascenso continuo y veloz de empresas chinas y japonesas en las
últimas décadas. Para los orientales no sólo se trata de adecuar ambiciones
a recursos existentes, marginar más, generar grandes economías de escala
y modernizar las plantas de ensamblaje, entre otros factores.
38

2.3.1. Propósito Estratégico
Hamel y Prahalad (2005) analizaron con mayor profundidad esta
forma de ser de las organizaciones japonesas que, sin importar las enormes
diferencias de recursos y experiencia, se propusieron metas y objetivos
realmente ambiciosos para convertirse en líderes de sus respectivas
industrias. De ahí nace el término “propósito estratégico”:
“[…] una obsesión por ganar en todos los niveles de la organización y
conservar esa obsesión de alcanzar el liderazgo global por los
próximos 10 a 20 años […]” (2005, p.150).

Luego, un propósito estratégico no sólo implica visualizar una posición
de liderazgo y decidir los criterios que ayudarán a la organización a llegar a
ese punto prospectivo, sino que involucra, además, un proceso de gestión
activo en que se enfoca a la entidad hacia la esencia del ganar, manteniendo
a la membrecía motivada y proveyéndola de instancias para que cada
persona y equipo pueda contribuir al objetivo. En esa misma línea, el valor
del objetivo es comunicado constante y efectivamente, entregando nuevas
definiciones conceptuales cuando las circunstancias así lo requieren, de
modo que aquel propósito sirva de constante guía para la asignación de
recursos. La pregunta importante, entonces, no es “¿qué tan diferente será el
próximo año del presente?”, sino “¿qué haremos distinto el año siguiente
para acercarnos más a nuestro propósito?” (Hamel & Prahalad, 2005).

39

El Rol de la Dirección
Un propósito estratégico precisa de una maximización considerable en
la organización, viéndose ésta obligada a ser más creativa y a exprimir sus
recursos. Mientras la visión tradicional de la estrategia se concentra en el
nivel de concordancia entre los recursos disponibles y las oportunidades
actuales, el propósito estratégico genera una disociación extrema entre
recursos y ambiciones.

La Dirección, por tanto, debe desafiar a la entidad a acortar esa
brecha a través de la construcción sistemática de nuevas ventajas
competitivas. Igualmente, la decisión de adoptar un intento estratégico no
supone dejar de lado las metas y objetivos más cuantificables, sino dejar
espacios abiertos para la consecución de éstos sin fijar modos y medios
específicos.

Para generar un compromiso global en la organización, Hamel y
Prahalad sugieren lo siguiente:


Crear sentido de urgencia. Exagerar las alertas e indicadores para
crear consciencia sobre la necesidad de mejorar.



Desarrollar un enfoque competitivo en todo aspecto. Los
empleados debieran estar aptos para contrastar sus propios
esfuerzos con el “mejor de la clase”, con tal que el desafío se
vuelva personal.



Proveer a la membrecía las habilidades requeridas para trabajar de
forma efectiva.

40



Dar tiempo suficiente a la organización para asimilar un desafío
antes de proponer otro.



Establecer hitos claros y revisar los sistemas de seguimiento,
asegurándose que los reconocimientos y premiaciones internos
refuercen las conductas y comportamientos deseables.

Crear un sentido de responsabilidad compartida es vital, porque la
competitividad radica en el ritmo al que la entidad integra profundamente
nuevas ventajas.

En esa lógica, la esencia de una estrategia yace en la creación de las
ventajas competitivas del mañana más rápido de lo que los competidores
copian las que uno ya posee actualmente. Así, la habilidad organizacional
para mejorar las destrezas existentes y aprender otras nuevas es la ventaja
competitiva más preciada de todas y entre mayor el inventario de ventajas,
menor es el riesgo al enfrentarse a batallas de competitividad. El fin último
del estratega, por ende, no es encontrar un nicho dentro del mercado en que
opera, sino crear un espacio nuevo que sólo se adapte a las fortalezas
propias de la organización (Hamel & Prahalad, 2005).

2.3.2. Planificación Estratégica
Las estrategias o un propósito estratégico no suelen surgir de la nada.
Con frecuencia, son el resultado de un trabajo que, aunque puede ser más o
menos informal, consiste en dedicación y tiempos de reflexión y trabajo
conjunto. Para ello, los sistemas de planificación estratégica son muy

41

eficientes, sobre todo en tiempos donde las circunstancias y contextos se
ven alterados veloz y constantemente.

Pero, ¿qué diferencia a la planeación estratégica de la que no lo es?
La planificación operacional o regular se aboca meramente a la definición de
metas y un programa ad-hoc para conseguirlas.

La planificación estratégica, mucho más integral, en cambio, es un
proceso deliberado y sistemático para generar futuras decisiones y acciones
fundamentales –estrategias y planes de acción– que guíen y moldeen lo que
la organización es, lo que hace y por qué lo hace (Bryson, 1995), a fin de
mejorar el desempeño organizacional

(King, 1998), alcanzar el éxito y

acercarse a su visión, con claro énfasis en las ventajas competitivas de una
entidad para desenvolverse en el mercado y su entorno (Anthony, 1984).

Requiere gran compromiso de tiempo y energía y la voluntad para
lidiar con temas complejos y diversos puntos de vista para la construcción de
consensos (Laycock, 1990) a lo largo de todo el camino, que comienza en la
identificación del estado actual de la entidad y el análisis del ambiente
externo para facilitar el reconocimiento de oportunidades y amenazas y,
consecuentemente, preparar a la organización para capitalizar las primeras y
evadir o sobrevivir a las segundas (King, 1998).

La planeación estratégica, sin embargo, no predice el futuro (Allyson &
Kaye, 2011), sino que es una herramienta orientada a éste más proactiva
que reactiva, donde los planificadores se ocupan más de los problemas
venideros que los del día actual (Laycock, 1990), pero que en ningún caso
reemplaza el juicio y la experiencia de los líderes de la organización (Allyson

42

& Kaye, 2011), sólo busca ayudar a éstos a decidir de mejor forma (Bryson,
1999).

Como resultado de este proceso, la organización tendrá una idea más
clara de lo que es, lo que posee y los desafíos que debe enfrentar, así como
obtendrá una mejora en su performance y capacidad de respuesta al
medioambiente (Bryson, 1999). Es esa claridad del estado actual y del
destino final –visión– la que ayudará a la entidad a planear más
efectivamente tanto para el corto como para el largo plazo (Espy, 1988), a
asignar recursos según prioridades específicas y a asegurar que todos los
colaboradores trabajen por un mismo objetivo (Allyson & Kaye, 2011). Con
todo, esta hoja de navegación puede significar la diferencia entre el éxito y el
fracaso, mas sólo tendrá valor si es capaz de crear la capacidad y el knowhow suficientes para entregar valor –lo que comprende las relaciones
específicas entre propósitos organizacionales, personas, estructuras y
procesos– (Bryson, 2010), e incluye métodos para comprobar las mejoras
alcanzadas (King, 1998).

Pero, la planificación estratégica no es un fin en sí mismo, sino un
medio para alcanzar los objetivos y metas propuestos y, por lo tanto, debe
complementarse y retroalimentarse lo mejor posible con una implementación
y gestión estratégicas que posibiliten llevar a la práctica la misión,
estrategias, tácticas y programas organizacionales; un aprendizaje continuo;
y la creación de valor. En este sentido, tampoco se trata de concebir este set
de prácticas como una receta rígida e inalterable o un sistema mecánico y
estandarizado que puede ser aplicado de buenas a primeras. Al contrario, la
planificación estratégica es una disciplina flexible que debe ser adaptada
cuidadosamente a las circunstancias particulares de cada organización para

43

promover el pensamiento estratégico y, finalmente, alcanzar el destino final
previamente fijado (Bryson, 2010)

ONG’s y Gobierno
Si bien la planeación estratégica ha sido usada durante décadas en el
sector privado, ha sido adoptada por organizaciones del Tercer Sector y
agencias de gobierno con deslumbrante velocidad a lo largo de los últimos
20 años, pues ambos tipos de entidades han visto en esta herramienta de
gestión una oportunidad para acometer mejor sus desafíos y acercarse a la
consecución de sus propósitos organizacionales. Esto responde a muchas
razones, pero la principal es que existe evidencia que demuestra que
funciona, y con frecuencia lo hace demasiado bien (Bryson, 2010).
La planeación estratégica se ha vuelto tan popular entre ONG’s y
reparticiones públicas, puesto que es capaz de dar dirección y generar un
sinnúmero de beneficios y resultados positivos, desde modestos hasta
sobresalientes y remarcables. Entre los beneficios es posible nombrar:


La promoción del pensamiento, actuar y aprendizaje estratégicos.



Mejora en la toma de decisiones.



Incremento de la efectividad, capacidad de respuesta y resiliencia
de la entidad.



Mayor capacidad para trabajar en redes colaborativas, incluso
fuera de los límites del propio sector.

44



Mayor legitimidad organizacional, mediante la satisfacción e
involucramiento de más stakeholders y la real creación de valor
público a razonables costos.



Satisfacción de la membrecía, dado que se construye capital social
y humano, al tiempo que la moral, las competencias y el clima
laboral se ven directamente optimados (Bryson 2010).

Método y Pasos
Aunque no existe una receta, como se consignó con antelación, hay
muchos quienes, en un intento por facilitar la aplicación de la planificación
estratégica, han elaborado ciertos programas o pasos que pudieran guiarla
de un modo que integre principios comunes y lógicos que hagan sentido al
objetivo final de la misma.

La Fundación para la Investigación de Asociaciones Comunitarias
(2001), en un intento de colaborar con ONG’s y diversas organizaciones de
la Sociedad Civil ha propuesto que la realización de un plan estratégico
debiera incluir las siguientes acciones generales:


Analizar la historia y logros más relevantes de la organización.



Evaluar el estado actual de la entidad, esto es, infraestructura,
situación financiera, situación del público objetivo, entre otros
aspectos.



Observar la estructura de gobernanza actual, para tener en
consideración cómo se asignan las responsabilidades y definir

45

comunicaciones y autoridades. Es trascendental convocar a la
mesa directiva y a los equipos funcionales para evitar malos
entendidos, duplicidades de trabajo, fugas de energía, etc.


Crear/revisar la descripción estratégica de la organización, o sea,
su misión y visión.



Acordar los valores directrices de la ONG o asociación, que
guiarán la estrategia y las acciones de ésta.



Ejecutar un diagnóstico de necesidades, tanto de las áreas claves
de resultado en la que la organización debe ser exitosa, como de
las expectativas del segmento de clientes y otros stakeholders.



Definir aspectos y temas críticos a los que debe hacer frente la
entidad y que deben ser abordados para la consecución de sus
propósitos.



Determinar los roles de personas claves, es decir, quiénes serán
responsables por cada aspecto del plan estratégico, qué
atribuciones tendrán y bajo qué sistemas de control serán medidos.



Finalmente, pero no menos importante, comunicar el plan, ya que
sin una comprensión acabada de todos los integrantes es difícil
que ellos sepan cómo desenvolverse efectivamente e interactuar
con otros.

Para todo ello, es vital que todos los involucrados mantengan un clima
de respeto, imparcialidad –dentro de lo posible– que favorezca la
comunicación y el feedback, el espacio para expresar ideas relevantes a
46

quienes mejor conocen el negocio y, en consecuencia, el desarrollo y
priorización de metas de largo y corto plazo con los respectivos planes de
acción asociados.

2.3.3. El Modelo de Negocio
Si bien el término suena comercial, muy ligado al sector privado, no
tiene, imperiosamente, ese significado. Las ONG’s también precisan tener un
modelo de negocio que les permita operar de mejor manera. Seguidamente,
“un modelo de negocio describe los fundamentos de cómo una organización
crea, entrega y captura valor” (Osterwalder & Pigneur, 2010, p.14)

Porter (1996) habla de las actividades que debe realizar una
organización para diferenciarse de sus competidores. Pues bien, para crear
valor y agregarlo a servicios y productos es necesario, entonces, contar con
un modelo de negocio que permita aquello. No importa si se trata de WalMart, Transparencia Internacional o Vila Social. Este modelo es único para
cada organización y se construye en concordancia con los propósitos
organizacionales y características exclusivas de cada una.

47

CAPITULO III: INTERVENCION
ORGANIZACIONAL, EL CASO DE
“VILA SOCIAL”
3.1. CONTEXTO
3.1.1. El Tercer Sector en Brasil
La sociedad brasilera se ha visto afectada por innumerables
problemáticas que han provocado distintos niveles de descontento e
insatisfacción,

tales

como

altos

índices

de

violencia,

marginalidad,

incremento de vagabundos, involucramiento de niños en el tráfico de drogas
con progresiva intensidad, policías asociados al crimen organizado,
corrupción en todos los niveles de los poderes estatales, entre otros. El
Estado no ha estado a la altura de los desafíos planteados, mostrando
incapacidad e ineficiencia para hacerles frente (Mota, 2008).

La poca eficiencia en su actuación se ha expresado notoriamente en
el área social, para dar respuesta a las demandas de la población menos
favorecida por mejores servicios sociales. Esto ha contribuido al crecimiento
del Tercer Sector –y en especial al de las ONG’s– cuantitativa y
cualitativamente, con mayor fuerza en aquellos sectores donde tanto el
Estado como el mercado han sido incapaces de otorgar los bienes y
servicios básicos para el bienestar general de las personas (Pereira, 2009).

A partir de la década de 1990 se comenzaron a configurar
oportunidades de alianzas estratégicas y trabajo conjunto de organizaciones
sin fines de lucro con empresas privadas y el gobierno, lo que vino
48

acompañado,

consiguientemente,

de

mayores

exigencias

de

profesionalización de los planteles y de distanciamiento de grupos políticos
(Roseli, 2007). Ya en 1995, el sector tenía gastos operativos por 10.600
millones de dólares, un 1,5% del PIB (Salamon & Anheier, 2001)

Situación Actual
De acuerdo a las cifras entregadas por el IBGE (2012), el año 2010
existían 290.692 Fundaciones Privadas y Asociaciones Sin Fines de Lucro,
un 5,6% en relación a todas las organizaciones del país registradas hasta
ese momento, con y sin fines de lucro, lo que da cuenta de un crecimiento
porcentual del sector de un 8,8% entre 2006 y 2010. Las estimaciones
indican que el año 2012 la suma ascendía a más de 400 mil (Social Partners
Group, 2012).

De aquellas organizaciones catastradas en 2010 por el IBGE, el
18,6% se dedica a la implementación de políticas públicas que dicen relación
con salud, educación investigación y asistencia social. Los grupos más
vulnerables de la sociedad –niños, ancianos, adolescentes conflictivos y
personas con capacidades especiales–, eran atendidos por más de 30 mil
organizaciones de asistencia social (ABONG, 2012).

Formalización del Empleo, Remuneraciones y Perfil de los Empleados
Del total de 290.692 organizaciones sin fines de lucro, un 72,2% no
contaba con al menos un empleado formalizado, de lo que se deduce el gran
aporte de voluntarios y otras contribuciones. De aquellas personas que sí

49

contaban con un salario, las mujeres ocupan un 62,9% de los cargos. En la
asistencia social, el porcentaje aumenta a 71,7%.

Los profesionales remunerados, por su parte, representan el 33% de
los planteles de las entidades no lucrativas de Brasil, quienes perciben una
renta promedio de 5,8 sueldos mínimos –620 reales en 2012–, por bajo de la
media de las empresas del mercado, que pagan 7,6 salarios mínimos
(ABONG, 2012).

Marco Legal
Es habitual que en Brasil se hable de ONG’s para las organizaciones
sin fines de lucro. Es más, la entidad más relevante que las agrupa se llama
Asociación Brasilera de Organizaciones No Gubernamentales, ABONG.

Pero ONG no es una denominación que exista en el marco legal
regulatorio del Tercer Sector brasileño. En cambio, se habla de personas
jurídicas de derecho privado sin fines lucrativos, lo que agrupa a
asociaciones, fundaciones, sociedades, organizaciones religiosas y partidos
políticos, lo que ha creado un espacio difuso para su regulación y una
confusión jurídica considerable. Si a ello se le agrega que estas entidades
deben tramitar la Declaración de Utilidad Pública –a nivel municipal, estadual
y federal, según a los recursos que se quiera acceder–, el Certificado de
Entidad Benéfica de Asistencia Social (CEBAS), entre otros documentos
anacrónicos que sólo abarcan a organizaciones de educación, salud y
asistencia social y dejan fuera de resguardo a otras tantas que actúan en
distintas y variadas áreas, la situación se complejiza todavía más.
Lamentablemente estas entidades no sólo deben lidiar con la atemporalidad
de aquellos certificados, sino que su obtención es bastante engorrosa por
50

causa de la cultura burocrática y clientelista de las agencias de gobierno, así
como de la discordancia y duplicidad de requisitos que forman parte de los
distintos reglamentos y leyes (Roseli, 2007).

Y aunque aún el marco legal alberga disposiciones extemporáneas, el
año 1999 se promulgó la ley 9.790, más conocida como el nuevo marco
regulatorio del Tercer Sector, para intentar dar solución –o al menos
introducir mejoras– a esta situación de incerteza y confusión jurídica. Por
medio de esta ley se crea la figura de las OSCIP, esto es, Organizaciones de
la Sociedad Civil de Interés Público (Roseli, 2007). OSCIP es la calificación
que reciben las organizaciones cuyo foco está en la asistencia social,
actividades culturales, conservación del patrimonio histórico y cultural, salud
y educación gratuita, entre otras áreas de actuación. Así, se hacía la
diferenciación entre organizaciones que pretendían aportar al bien común por
medio de la prestación de sus servicios y productos, y aquellas que, sin tener
fines de lucro (fundaciones estatales, cooperativas, agrupaciones políticas y
religiosas, etc.), apuntaban a objetivos distintos, más particulares (Soares &
Rangel, 2001).

Este nuevo marco regulatorio, si bien mantuvo la vigencia de
requisitos anacrónicos, introdujo cambios positivos como nuevos criterios de
calificación de las organizaciones sin fines de lucro, directrices claras sobre
asociaciones y alianzas con instituciones gubernamentales y empresas, y la
posibilidad de remunerar a los dirigentes de las OSCIP (Soares & Rangel,
2001).

51

3.2. VILA SOCIAL

La realidad descrita en la sección 3.1.1 es, en muchos pasajes, similar
a la de Vila Social.

Este proyecto comenzó a funcionar en 2013 para aportar directamente
a la educación de los niños de entre 2 y 12 años de un sector carente –Bairro
dos Municípios– de Balneário Camboriú, y, al unísono, contribuir a la
tranquilidad de las madres que ahí dejan a sus hijos mientras trabajan.

Las dificultades para su puesta en marcha no fueron pocas, puesto
que tenían que lidiar con algunos conflictos que se arrastraban desde que la
entidad era una casa de abrigo para niños que no podían ser mantenidos por
sus familias, la Casa da Criança de Balneário Camboriú.

3.2.1. Historia4
En Brasil existen leyes bastante específicas sobre los derechos de
niños y adolescentes. El Estatuto del Niño y el Adolescente (ECA, en
portugués), como pilar principal del marco regulatorio de aquella área, la
Constitución Federal y distintos órganos del Estado, como el Consejo
Municipal de Niños y Adolescentes (CMDCA) harían pensar a cualquier
persona, incluso nativa, que existe gran preocupación por el tema y que se
persigue la máxima eficiencia para la generación de utilidad social para los
niños más vulnerables y sus familias. No obstante, aún en 2013 se ven niños
4

Toda la información contenida en esta sección fue extraída de: Popelier, R. (2013). Criança
No Brasil, É Prioridade?: A História da Casa da Criança do Brasil de Balneário Camboriú.

52

desposeídos vagando por las playas e importantes lugares de la ciudad. Al
parecer, existen leyes e instituciones que sólo sirven para negociaciones y
cuoteos políticos que proporcionarán, cuando sea periodo de elecciones,
diversos respaldos dentro de las agencias de gobierno.

En 1992, Reti Jane Popelier, quien ya participaba de diversas
actividades sociales y se interesaba bastante por el tema de los niños y su
condición, tuvo un sueño recurrente que la impulsó a gestar una idea
concreta para ayudar a los infantes, pues no existía ningún lugar que
albergara a niños en situaciones de riesgo y/o violencia. Luego de un año de
conversaciones y búsqueda de apoyo entre sus conocidos, finalmente, se
fundó la Casa da Criança, el día 5 de mayo de 1993.

El proyecto suscitó el apoyo de la comunidad, organizaciones de la
Sociedad Civil, la prensa local y hasta del Ministerio Público y el Poder
Judicial, pues surgía una entidad cuyo objetivo único era atender a niños y
adolescentes de la ciudad que se encontrasen desasistidos, desamparados,
violentados. Reti y un amigo poseían una propiedad, por lo que no era
necesario conseguir un lugar para operar y con el entusiasmo inicial de cada
emprendimiento, se conformó una junta directiva provisoria y se comenzó a
tramitar la personalidad jurídica para la Casa da Criança. Por supuesto, no
todo era miel sobre hojuelas, puesto que debía resolverse la organización
completa y funcional de la casa de acogida y lidiar con las entidades públicas
a quienes competiera el cuidado de los infantes.

Aquel año de 1993, la ONG no recibió ningún aporte proveniente de
arcas fiscales, por lo que los gastos de operación fueron cubiertos en su
totalidad con recursos propios y donaciones aisladas de terceros. Como era
de esperar, la sustentabilidad organizacional, sobre todo la financiera, se vio
53

gravemente menoscabada, a tal punto que a fin de año se consideró la
opción del cierre de la casa. En aras de mantener el sueño a flote, la realidad
de la organización se presentó públicamente en la sede de la Orden de
Abogados de Brasil – Balneário Camboriú, donde un empresario hotelero de
la ciudad se sensibilizó y comprometió ayuda para la Casa da Criança.

El 8 de febrero de 1994 se integró al equipo Christina Barichelo,
esposa del empresario antes señalado, para organizar eventos de
recaudación de fondos con el medio empresarial. El 3 de mayo de ese año,
se conformó la primera junta directiva oficial de la ONG, donde Christina
asumió como Presidente, mientras Reti se ocuparía de la secretaría. La
voluntad por impactar positivamente en Balneário Camboriú era tal, que
incluso al lado de la Casa da Criança instalaron la Casa do Adolescente, de
modo de mantener próximos a hermanos que se encontraban desprotegidos
y que tenía diferencias etarias que no les permitían convivir dentro de la
primera. Tristemente, la Casa do Adolescente se desvirtuó por una serie de
factores que no son relevantes a este relato. Igualmente, la Casa da Criança
continuó con sus actividades y en Septiembre se mudaron a una nueva sede
en el municipio contiguo, Camboriú., con la ayuda de instituciones como
Rotary, Lions y Casas Masónicas que auxiliaron con el transporte de
muebles y otras especies. La instalación definitiva se concretaría el 12 de
octubre.

Exactamente 3 años más tarde, la Casa da Criança se mudaría a su
sede definitiva, en la calle Bom Retiro del Bairro dos Municípios, donde se
construyó un espacioso inmueble con la colaboración del municipio y otras
donaciones federales. El espacio tuvo una demanda instantánea que sólo fue
en aumento, dado que muchos niños que ahí eran enviados pertenecían,

54

precisamente, a aquel barrio, lo que, a su vez, permitía que éstos estuviesen
en contacto con su familia –como propugna el ECA–.

En el mismo año, 1997, se firmó el primer convenio entre la ONG y el
Poder Público, ya que la Casa da Criança ya contaba con su registro de
Utilidad Pública municipal, estadual y federal, asegurándole un ingreso de
9.528 reales. El Estado, entonces, cumplía con su labor de proteger y
cautelar a niños y adolescentes mediante una alianza público-privada con la
Casa da Criança –que no negaba abrigo a ningún niño y funcionaba todo el
año, 24 horas diarias–, entregando dineros que permitiesen pagar las
remuneraciones de los empleados (la Junta Directiva no podía ser
remunerada conforme lo dictaba la Ley), su cargas sociales y los gastos
operativos.

Los recursos otorgados, sin embargo, no eran suficientes para
sustentar la totalidad de los servicios entregados ni las cotizaciones de sus
trabajadores, por lo que, en 2005, Reti Jane Popelier firmaría la primera
repactación con Hacienda, Seguridad Social y otras instituciones que
permitieran tener un documento válido para renovar el convenio municipal.
Se hicieron solicitudes para incrementar el monto del convenio, mas fue
denegado (aquella vez y por los próximos 7 años), dado que la insistencia de
Reti en el CMDCA produjo animadversión en varias personas que lo
componían y en otras tantas que integraban el Ministerio Público, el Ejecutivo
y el Legislativo.

En 2006, Christina se desliga de la Casa para comenzar una carrera
política y fue electa Presidente del Poder Legislativo Municipal, lo que vino
acompañado de una fuerte campaña de acusaciones sobre desvío de
dineros y el consecuente proceso civil contra la Casa da Criança. El 26 de
55

marzo se nombró a dos interventoras judiciales que recomendaron la
contratación de un equipo técnico, cuyos salarios no estaban considerados
en el convenio de 1997. El 31 del mismo mes, se eligió una nueva Junta
Directiva, lo que continúa en trámite hasta la actualidad. Una investigación
contable realizada posteriormente constataría que no había indicios de
desvío de recursos de ningún tipo.

A fines de noviembre de 2008, Balneário Camboriú sufrió una de las
tormentas más severas de los últimos tiempos. Grandes inundaciones
provocaron pérdidas totales en toda la urbe y la Casa da Criança no fue la
excepción, que vio malogrados muebles, ropa, alimentos, computadores,
electrodomésticos, etc. El servicio debió suspenderse hasta enero de 2009,
cuando todo volvió a la normalidad. Nuevamente, se trabajaba 24 horas con
turnos que contaban con educadoras, cocineras, servicios generales,
secretaria y equipo técnico.

Para 2011, el plantel de la ONG estaba conformado por 25 personas:
8 educadoras (algunas ni siquiera sabían leer), 2 cocineras, 2 limpiadoras, 2
conductores, 1 secretaria, 2 coordinadoras, 1 abogado, 1 asistente social, 1
psicóloga, 1 fonoaudióloga, 2 recreadoras, 1 contador y 1persona para
servicios generales. El 12 de abril, finalmente, se aprobó un aumento en el
convenio municipal para entregar 27,5 miles de reales a la entidad, cuando
ya en 2006 se había demostrado que, para entregar un servicio adecuado,
hacía falta contar con 35 mil. En septiembre, la hoja de pagos totalizaba más
de 21 mil reales, sin contar 8 mil por concepto de cargas sociales ni
considerar los gastos por combustible, alimentos, medicamentos y servicios
básicos.

56

Los ingresos de la Casa da Criança equivalían a 32.250 reales –
incluyendo donaciones y otras entradas–, mientras los gastos ascendían a
39.000, es decir, existía un déficit de 7 mil reales cada mes. Esto ocasionó,
entre 2004 y 2007, una deuda total de 216.100 reales con el Estado, que
fueron cubiertos por Reti y aportes variables de terceros.

En octubre, fueron iniciadas acciones legales, por parte del Poder
Judicial, contra el municipio de Balneário Camboriú para que éste
construyera su propia casa de abrigo. La petición fue sancionada en favor del
solicitante y el juez determinó que las obras debían comenzar dentro de 120
días. Hasta la fecha no se ha hecho nada al respecto. Comentarios
proferidos en una reunión del CMDCA indicaban que para hacer funcionar un
hogar de ese tipo era necesario un millón de reales por año, en
circunstancias que a la Casa da Criança sólo le entregaban 330 mil.

El año 2012, luego de nueve años de tramitación, por fin se otorgó la
renovación del CEBAS.

3.3. INTERVENCIÓN ORGANIZACIONAL EN VILA SOCIAL

3.3.1. Situación Inicial
Luego que la Casa da Criança pasara por variadas dificultades y
procesos judiciales, se canceló el programa de abrigo para niños, lo que
obligó a una reestructuración completa de la organización. Fue así como se
da inicio al proyecto de la Vila Social, un lugar que ya no albergaría niños en
57

un régimen de 24 horas, pero que acogería a los hijos de madres
trabajadoras mientras éstas cumplen son sus labores. Así, ellas estarían
tranquilas durante el día y los niños se quedarían en un lugar seguro donde
se les entregaría alimentación, cuidados y una educación integral que incluya
más que reforzamiento de los conocimientos entregados por el sistema
educacional convencional.

El autor llegó a la organización el día 4 de febrero de 2013 y se
encontró con que la Vila Social es un lugar espacioso que cuenta con una
infraestructura de muy buena calidad. La casa principal posee un comedor y
cocina bastante amplios, así como otras habitaciones que serán usadas
como salas de enseñanza y oficinas de trabajo, y un bazar en la parte
posterior donde se vende ropa y calzado que son donados ocasionalmente y
que no sirven para ser usados por los niños atendidos. Existe un segundo
edificio de 2 pisos que alberga una biblioteca, en la parte superior, y una sala
de computación, en la planta baja. Por último, hay un tercer edificio que se
compone de una sala de danza y una casa habitación. El terreno no
construido es vasto y se constituye como una gran área verde que incluso
tiene juegos infantiles con tobogán, columpios y balancín. En síntesis, la Vila
Social es un oasis dentro de un lugar con construcciones artesanales y calles
llenas de tierra.
Las personas que ahí trabajaban eran 5: dos bibliotecarias de medio
tiempo, una cocinera y cuidadora del recinto, un jardinero,

y una

coordinadora general que también se encargaba del bazar. Además, Reti
Jane Popelier, fundadora, Angelina De Borba, Presidente de la Junta
Directiva y otros miembros de aquella instancia se reunían ocasionalmente
en la Vila para ir avanzando en diversos proyectos.

58

3.3.2. Diagnóstico Organizacional
El diagnóstico de la entidad se realizó en dos etapas. La primera
consistió en la generación de una idea global y, que se basa en una mirada
exterior y primeras impresiones que no contemplan opiniones de los
miembros de la organización ni la aplicación de metodologías de diagnóstico
formales. La segunda en tanto, se basó en conversaciones con toda la
membrecía, de modo de incluir, también, los puntos de vista que surgían
desde el interior de la organización, la que de momento no estaba
ejecutando ningún tipo de operaciones enfocadas.

La diagnosis contempló las siguientes temáticas o elementos del
sistema organizacional:
 Definiciones y Propósitos Organizacionales
 Estructura
 Membrecía
 Recursos Materiales y Financieros
 Sistemas de Control
 Entorno

Definiciones y Propósitos Organizacionales
Vila Social no contaba con una definición sistematizada de sus
propósitos. Si bien existía la idea de proveer un servicio de actividades
extracurriculares, para los niños que fueran a clases, y guardería, para
aquellos que aún no estaban en edad, no se habían establecido misión,
visión, objetivos ni metas organizacionales. Por causa de ello, no había un

59

método determinado que indicara a la membrecía cómo realizar sus
actividades y aportar al desarrollo del proyecto.

Estructura
Una organización requiere de una estructura determinada que facilite
la separación de roles y tareas, al mismo tiempo que permite la interacción,
la comunicación efectiva y la recursividad.

Vila Social no posee una estructura formalmente articulada para la
satisfacción

de

sus

necesidades

organizacionales.

Los

recursos

y

responsabilidades eran asignados en forma desordenada e ineficiente.

Personas
La ONG no cuenta con las personas idóneas y poseedoras del knowhow suficiente para llevar a cabo las funciones de la entidad. Las
competencias y la formación de los integrantes no permitían el trabajo
adecuado con infantes ni, tampoco, gestionar de forma adecuada los
aspectos humanos, financieros y materiales de la organización.

Ninguno de los integrantes del plantel se había formado en áreas de
administración,

pedagogía,

psicología

ni

asistencia

social,

lo

que

representaba una brecha considerable entre los conocimientos requeridos
para tratar con menores y las competencias que poseía el personal.

Reti, por su parte, es abogado con más de veinte años de experiencia
en el tercer sector, mas su preparación se relacionaba directamente con los
aspectos legales

que

atingían a

la organización.

Si bien

poseía
60

conocimientos relativos a áreas de la administración, dada su experiencia en
su estudio de abogados, la falta de tiempo para dedicarse a aquellos tópicos
no le permitía gestionar de una forma óptima el desarrollo de las actividades
de la organización.

Recursos Materiales y Financieros
Vila Social cuenta con una infraestructura de muy buen nivel, que
muchas ONG’s quisieran tener. Igualmente, era posible advertir la falta de
mobiliario adecuado para la realización de las actividades que pretendía
llevar a cabo, así como materiales escolares y juegos didácticos.

En términos financieros, la situación parecía no poder ser peor. No
poseía ninguna fuente de ingresos fijos y las remuneraciones debían ser
costeadas por aportes de la fundadora y terceros que, ocasionalmente,
brindaban algún aporte. Servicios básicos como teléfono e internet estaban
fuera de servicio por falta de pago.

No existía una planificación financiera básica y no era preciso efectuar
mayores análisis para advertir que sus ratios financieros no indicarían una
situación saludable.

Sistemas de Control
Al no existir procesos y estructura definidos, no existía nada que
controlar. Lo único medido era la asistencia de los trabajadores y sus
respectivas horas de llegada y salida.

61

El control financiero tampoco se aplicaba, pues casi no había dinero
en la caja de Vila Social.

Entorno
En el ambiente inmediato, el Bairro dos Municípios, no se situaban
otras

organizaciones

de

similares

características

que

pudieran

ser

consideradas como partners ni competidoras. Si bien este es uno de los
barrios más populosos de Balneário Camboriú, no cuenta con grandes
compañías ni prestadores de servicios, salvo supermercados, panaderías y
otros establecimientos comerciales de menor tamaño. Sus habitantes, más
de 7.900(SECTUR/BC), son, en su mayoría, personas de escasos recursos y
el tráfico de drogas, o problemas asociados a éste, afectan a una gran
proporción de la población. Positivo es el emplazamiento del Campus II de la
Universidad del Valle de Itajaí (Univali), una de las casas de estudio más
grandes del país (sólo tiene presencia en la parte norte de Santa Catarina),
que desarrolla diversos proyectos sociales.

En el entorno mediato, la ciudad de Balneário Camboriú posee
diversas tiendas comerciales, hoteles y empresas constructoras que, en
ocasiones, realizan proyectos de impacto social y de los que participó la
Casa da Criança. Existen diversas posibilidades de alianzas estratégicas
para ejecutar iniciativas que produzcan utilidad social y beneficios mutuos
para las organizaciones participantes. Con todo, no hay una Cámara de
ONG’s ni asociaciones que presenten características de ese tipo, por lo que
hay ahí una oportunidad parar emprender y mejorar la capacidad asociativa
de las diversas organizaciones del Tercer Sector presentes en la ciudad.

62

3.4. EJECUCIÓN DE LA INTERVENCIÓN

Una vez hecho el diagnóstico que permitiera visualizar la situación
actual de la organización y el medio en el que se encontraba inserta, el
consultor

resolvió

que

hacía

falta

una

intervención

de

desarrollo

organizacional que permitiera a Vila Social salir de la inercia en la que estaba
sumida. En consecuencia, se propuso la realización de un plan estratégico
que pudiera ayudar a la ONG a definir sus propósitos organizacionales, lo
que fue aceptado por la fundadora y la presidente de la organización. Dado
que Reti y Angelina no sabían mucho de teoría organizacional ni de
estrategia, la intervención fue un proceso en el que, más allá del ámbito
organizacional, fue preciso ir educando a las participantes sobre las materias
implicadas. A continuación, se detallan las aristas comprendidas por la
intervención que guiaron el desarrollo del plan estratégico y se especificará
qué conceptos fueron enseñados tal y como sucedió en las distintas
reuniones, de modo que el lector pueda seguir paso a paso la evolución de la
intervención.

El programa, entonces, constó de las siguientes etapas y fue
construido en base a los conocimientos y experiencia del autor, y a las
recomendaciones de expertos5 del desarrollo organizacional que lo
asesoraron.
 Introducción a las intervenciones: proceso general y reglas de trabajo.
 Flujo de la Planeación.
 Recomendaciones de expertos.
 Reflexión Organizacional: Análisis y Matriz FODA.
5

Los expertos que colaboraron fueron Andrés Freudenberg y Ana Laura Spósito. La experiencia y
carrera de ambos será detallada en la sección de anexos.

63

 Propósitos Organizacionales: Misión, Visión, Local Focus Areas
(LFA’s), Medidas de Éxito, Deliverables.
 Modelo de Negocio.
 Estructura y Funciones.

3.4.1. Introducción a Intervenciones: Proceso General y Reglas de
Trabajo.
El primer paso consistió en entregar a Reti y Angelina una explicación
simple, pero precisa, de lo que involucraba llevar a cabo un plan estratégico.
Aquella explicación no se incluirá en este apartado, puesto que el tema ya
fue tratado en el capítulo II.

Posteriormente se establecieron algunas reglas que sirvieran de
drivers para el desarrollo del plan desde el principio a fin. Para cualquier
intervención, es preciso contar con el compromiso de los involucrados, así
como es necesario que existan a actitud y la disposición adecuadas para que
el proceso se realice con éxito. Estas reglas fueron:
 Todos los participantes se comprometen a entregar el máximo
esfuerzo para obtener un resultado óptimo.
 El proceso se basará en una comunicación abierta y sincera. Se
generarán instancias formales de feedback, sin perjuicio de otros
espacios e instancias que puedan utilizarse para ello. Si existiese
alguna situación o elemento que generase incomodidad en alguno de
los participantes, esto debe comunicarse de inmediato, a modo de
mantener el mood adecuado para el desarrollo del plan.

64

 Todas las ideas son bienvenidas, no existen ideas bobas. Ninguna
idea brillante surge con esa calidad, sino que es resultado de un
proceso de mejoramientos continuos.
 La energía de los involucrados se concentrará en hacer preguntas
importantes y no estériles, esto es, cuestionamientos que permitan
avanzar hacia la producción de propuestas y sugerencias que aporten
valor al plan estratégico. Por ejemplo:

Figura 1. Preguntas Poderosas y Preguntas Estériles.
Fuente: Mentor Group (s.f) Preguntas Poderosas y Preguntas Estériles, Montevideo, Uruguay: Autor.

 El consultor guiará el proceso desde una posición neutral y sus
principales responsabilidades serán proveer la estructura y los
conocimientos necesarios al resto de los involucrados, a fin de facilitar
65

a éstos las herramientas para que puedan, desde su conocimiento y
experiencia, aportar específicamente al desarrollo del plan.

3.4.2. Flujo de la Planeación.
Para comenzar con el trabajo, se presentó el flujo de trabajo general
de una planificación para que Reti y Angelina pudieran comprender de mejor
modo la labor a realizar durante las próximas semanas.

66

Figura 2. Flujo del Proceso de Planificación.
Fuente: Elaboración Propia.

El proceso de planificación de Vila Social no llegó hasta la etapa de
definir un plan y cronograma específicos, puesto que, aparte del tiempo
disponible, lo urgente y esencial era establecer una orientación y definiciones
estratégicas claras.

3.4.3. Recomendaciones de Expertos
Con ánimos de diseñar una intervención de desarrollo organizacional
sólida, el autor solicitó algunas recomendaciones a dos expertos del
desarrollo organizacional, cuya vasta experiencia se ha extendido por
diversos países y mercados. Éstos emitieron sus comentarios luego de la
presentación de las primeras impresiones que el autor se formara y que se
consignaron del siguiente modo:

67

“Mi punto de vista es que ellos precisan de una reestructuración
global. Desde la definición de elementos estratégicos hasta la
decisión de adoptar tal o cual estrategia para desenvolverse en
su medio […] Basta con decir que carecen de: estructura,
personal idóneo, un foco, estrategias, planes, productos,
procesos, etc.” (Varela, 2013).

Andrés Freudenberg concordó en términos generales y expresó:

“[…] En este caso lo más importante es facilitar un proceso de
definición/diseño de la estrategia […] Creo que lo que agregaría
más valor […] es apoyarlos estructuralmente en un proceso de
planning estratégico, revisando misión y visión, y definiendo,
entonces, la estrategia y oferta de valor de la organización.
Posteriormente, es recomendable empezar a mirar hacia
adentro y ver cómo los recursos que tienen se alinean (o no)
con esa estrategia y misión. En virtud de aquello, es preciso
definir las brechas y comenzar un proceso de desarrollo o
cambio” (Freudenberg, 2013).

Ana Laura Spósito, en tanto, complementó mediante los siguientes
comentarios:

68

“Mi recomendación sería partir con una reunión entre los líderes
o responsables de la organización y conducir alguna especie de
FODA, que puede ser un FODA propiamente dicho, o una
reflexión enfocada en detectar qué es lo que se quiere y cuáles
son los problemas que se tienen actualmente para lograr eso
[…] Una vez que tengan un diagnóstico de situación actual, es
necesario esgrimir una estrategia (un plan de acción), para
moverse hacia el cambio y la mejora […] Sienta algunas bases
sobre las que luego se pueda construir […] Si aún no hay
propósito, esa es justamente tu tarea ahora. Comienzas a
construir desde el subsuelo para poder alcanzar el nivel del
piso” (Spósito, 2013).

3.4.4. Reflexión Organizacional: Análisis y Matriz FODA.
De acuerdo a las sugerencias antes mencionadas, se llevó a cabo un
análisis interno de la organización mediante la herramienta FODA, que
permite realizar un diagnóstico estratégico y establecer la relación entre
aspectos propios de la entidad –Fortalezas y Debilidades–, y elementos
provenientes del entorno –Amenazas y Oportunidades–. Esta es una
metodología de diagnosis organizacional que, dada su simplicidad, es
utilizada para la planificación estratégica y gestión de proyectos desde
pequeños emprendedores hasta grandes multinacionales (Chapman, 2004).

69

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA ORGANIZACIONES NO GUBERNAMENTALES. Caso: Intervención Organizacional en Vila Social de Balneário Camboriú

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