Balanced Scorecard para Escuelas

Strategy Execution
BSC
-Metodología de diseño e implantación del
Balanced Scorecard–
Instituto Progreso y Esperanza A.C.
“Educar para la verdad el progreso y la esperanza”
Abril - 2013Abril - 2013

Acerca de Nosotros
Bienvenidos !!
Gerardo H. du Tilly Margain-
www.strate-go.biz
Strate-go Business Solutions S.A. de C.V.Strate-go Business Solutions S.A. de C.V.
El Instructor:
Strate-go
Consultora de negocios especializada en
implantación de la metodología del BSC
Nuestra organización:
75% del valor de mercado de una empresa se deriva75% del valor de mercado de una empresa se deriva
de activos intangibles que las medidas financierasde activos intangibles que las medidas financieras
tradicionales no captan (personas, información ytradicionales no captan (personas, información y
cultura).cultura).

Concepto de estrategia
En términos simples …
…. La estrategia es el rumbo o camino a
seguir para alcanzar una visión de futuro.
… La estrategia está sustentada en una
propuesta de valor única que establezca
claramente las fortalezas diferenciadoras
sobre la competencia.
Cost advantages
from high volume
copyright Kim & Mauborgnecopyright Kim & Mauborgne
Cost savings from
eliminating &
reducing
Superior value by
raising & creating
Costs
Value
Innovation
Buyer value
En términos simples …Según Michael Porter …
…. La estrategia consiste en seleccionar el
conjunto de actividades en que una
organización debe sobresalir para crear
una posición competitiva única y
sostenible …
… La esencia de la estrategia consiste en
seleccionar actividades distintas de la
competencia …
… La estrategia implica decidir “que no
hacer” …
Combinación de
actividades que nos
permiten llegar a un
resultado optimo

Problemática en Instituciones EducativasProblemática en Instituciones Educativas
Estrategias no suficientemente socializadas, no existen herramientas de
gestión estratégica institucional, no existe claridad de metas
institucionales y las personas no tienen claridad de que se espera de ellas,
ni de como pueden aportar valor agregado en sus labores, son algunos de
los problemas que se suele encontrar en muchas de las diversas
instituciones escolares del país, sean exitosas en sus logros o no. Es decir
un problema transversal que requiere solución.
Planes estratégicos poco operantes pues presentaban muchos frentes,
múltiples objetivos estratégicos, sin considerar indicador alguno, ni metas,
ni responsables. En otras palabras, la estrategia suele ser una declaración
de buenas intenciones que se queda durmiendo en los archivos. Dada
estas condiciones comunes en muchos colegios y la necesidad de hacerse
cargo de una propuesta estratégica que realmente lleve a las instituciones
a un nuevo escenario que signifique mayor valor para la propia
organización y sus docentes, para las familias y alumnos, es importante
buscar una herramienta de gestión efectiva

DesafíoDesafío
 Antes de comenzar un rediseño estratégico y para evitar miopía operativa, es
necesario instalar una premisa metodológica: toda propuesta estratégica que
pretenda ser educativa debe ser un aportador de valor para sus actores y por
ende tender a la calidad en sus procesos. Por esto es oportuno preguntarse
¿la propuesta de un determinado colegio esta a la altura de la gestión escolar
actual, dando cuenta de los diversos factores críticos que contribuyen al éxito
educativo? Por esto, en un primer momento se debe analizar los modelos de
gestión educativa de calidad, considerando los diversos factores críticos de
éxito que no pueden faltar en una propuesta que pretenda ser significativa
para sus diversos actores.
 Una vez concluida esta visión global del fenómeno educativo y sus diversos
factores que aportan calidad es deber focalizarse en los desafíos estratégicos
de cada colegio.
 Considerando, la brecha de desempeño entre declaraciones estratégicas
institucionales y la gestión escolar reactiva, entre la falta de rumbo estratégico
y la dispersión organizacional, y entre la valoración de las personas - el
Balanced Score Card se hace cargo de reducir estas brechas de desempeño,
señalando con claridad el vínculo entre estrategia y gestión, entre foco
estratégico y asignación de recursos, entre valoración de las personas y sus
aportes estratégicos.
 Plan de Desarrollo Institucional (PDI) 2011- 2014

Beneficios esperadosBeneficios esperados
El Balanced Scorecard (BSC) es una metodología de gestión estratégica focalizada en el éxito, y es
aplicable a empresas y organizaciones de cualquier índole. Permite definir de manera rápida y
eficaz el futuro que las empresas aspiran materializar –su visión–, a través de la formulación de
objetivos concretos e interrelacionados, que constituyen un Mapa Estratégico, el cual sintetiza,
en una sola página, la esencia de la estrategia.
Los beneficios que trae el Balanced Scorecard a nuestra institución pueden agruparse en
cuatro:
1. Clarificar la visión, misión y estrategia de la institución
2. Comunicar y vincular los objetivos estratégicos con medidas
3. Fijar objetivos y alinear iniciativas estratégicas
4. Fomentar el aprendizaje y la retroalimentación de la estrategia para su mejora continua
Obteniendo así los siguientes resultados:
Se mejora la rentabilidad - brinda resultados casi inmediatos.
Genera oportunidades de negocio – Nos permite definir prioridades e identificar aquellos áreas que
aporten mayores beneficios a la organización.
Aumenta la eficiencia operativa – Alinea procesos operativos enfocados a los objetivos y metas definidos.
Inversiones bien destinadas – Prioritizando nuestras iniciativas se prioritiza también la asignación de
recursos de mayor impacto a la consecución de los objetivos estratégicos.
Mejora sustancial en los procesos del negocio – Ayuda a la organización a re-definir, depurar, y reforzar
aquellos procesos que realmente contribuyan a la consecución de sus objetivos y metas.
Acciones directivas y gerenciales concretas y productivas – Marca el rumbo a seguir ayudando a los
directivos de la institución a enfocarse más hacia los objetivos establecidos, “todos vamos en la misma
dirección”
Vinculación de la estrategia a la operación – Re-direccionar la parte operativa hacia la estrategia – “no
perder el foco”
Mejora el desempeño general de todas las áreas – A través de las relaciones causa y efecto entre las
diferentes perspectivas

Misión
Educar a los niños, adolescentes y jóvenes, a través de una formación
integral humano-cristiana, bajo el enfoque de educación basada en
competencias para la vida y centrado en el aprendizaje, mediante el
Sistema de Gestión de Calidad, que permita alcanzar los perfiles de
egreso vigentes y los principios del Ideario de la Congregación de las
Siervas de la Inmaculada Concepción.
Visión
Nuestra visión consiste en ser una Institución Educativa de alta calidad
académica, donde los integrantes de la comunidad escolar adquieran y
desarrollen los valores y competencias que los preparen para la vida, de
manera que sean responsables, emprendedores, propositivos, creativos
y serviciales, conservando su identidad cristiana en todas sus
decisiones y empresas, teniendo como centro a Jesús Maestro y a la
Inmaculada Concepción, nuestra Patrona.
Cuál es nuestro Propósito? Qué es lo que hacemos?
Cómo vemos nuestro futuro ?

Valores
(Política de Calidad)
Los integrantes de la comunidad escolar del IPE, estamos
comprometidos con la vivencia de VALORES ÉTICO-
SOCIALES Y TRASCENDENTES, como la verdad, el bien, la
justicia, la libertad y la religión; a los que tiene derecho
porque de ellos depende su auténtica felicidad y realización”
Aunado a lo anterior, promovemos la alegría, la sencillez, la
humildad, la igualdad, la solidaridad, la tolerancia, la paz, el
aprecio y respeto a la vida, a la diversidad y a la dignidad de
la persona.

LLóó gica de la Planeacigica de la Planeacióón Estratn Estratéégica en elgica en el
Balanced ScorecardBalanced Scorecard
Misión
Visión
Perspectivas
Estratégicas
Temas Estratégicos
Y Resultados
Objetivos
Mapa Estratégico
Indicadores y Metas
Iniciativas Estratégicas
¿Cuá l es nuestro propósito? ¿Qué es lo que hacemos?
¿Cómo vemos el futuro del Instituto Progreso y Esperanza ??
¿Qué “ sentidos” estraté gicos son los má s adecuados
para evaluar nuestros resultados?
¿Cuá les son nuestras fortalezas?¿Qué resultados
esperamos para satisfacer las necesidades de
nuestros clientes?
¿Qúe actividades de mejora continua se
necesitan para obtener los resultados
esperados?
¿Có mo creamos y ofrecemos a
nuestros alumnos un valor agregado?
¿Có mo sabemos si realmente
estamos alcanzando los
resultados esperados?
¿Cuá les son los proyectos y
programas especí ficos que
van a contribuir a los
resultados esperados?
Necesidades
de Alumnos y
Consejo
Altitud
Estratégica
30,000
25,000
15,000
PISO

¿Qué es el BSC?¿Qué es el BSC?
El Balanced Scorecard es una metodología para medir
las actividades de una organización en términos de su
visión y estrategia. Proporciona a los miembros de la
organización una mirada global de los avances de la
ejecución de la estrategia.
Sirve para llevar a cabo una adecuada
administración de la estrategia, evaluando
continuamente el desempeño de una organización y
sus empleados, en el resultado de sus logros definidos
por el plan estratégico. También contribuye a la
institución en plasmar claramente sus objetivos a
mediano y largo plazo, así como el correcto
establecimiento y seguimiento de las iniciativas o
proyectos que se necesitan implantar para cumplir con
lo esperado en términos de altos resultados
cuantitativos y cualitativos.
Así pues, el Balanced Scorecard es un modelo de gestión que traduce la estrategia en
objetivos relacionados, medidos a través de indicadores y ligados a planes de acción que
permiten alinear los esfuerzos de los miembros de una organización.

Ejemplos de los resultados alcanzadosEjemplos de los resultados alcanzados
Saatchi & Saatchi
21% crecimiento ingresos
14% de reducción gastos operativos
(2 años)
Ingresos más del doble
Resultado neto de $7.8 millones a
$150 millones
(3 años)
Satisfacción del cliente = 70%
Premio oficial público
(3 años)
200% crecimiento EVA entre 2000 y 2003
Alcanzó liderazgo industria en 2004
450% de incremento en # de clientes
Mejor banco en línea
(3 años)
+ $2b valor
(3 años)
30% incremento en utilidades
en dos años (2003 -2004)
Alcanzó liderazgo en la
industria en América Latina
9% incremento en ingresos
33% incremento en resultado neto
(2 años)
Primero a último en ganancias
$1.2b incremento en cash flow
100% incremento en ROI
(2-5 años)
Chrysler Group
$637 millones de perdida
$1.9 billones ganancia operativa
(3 años)
Fuente: David Norton y Robert Kaplan

Beneficios en el tiempo
Las compañías más exitosas en ejecución de la estrategia utilizan el
Balanced Scorecard (BSC) como modelo de gestión y emplean las mejores
prácticas del BSC para generar valor en el largo plazo
Niveldeexcelenciadelas
mejoresprácticasengestión
estratégica
Liderazgo
Ejecutivo
Traducción Alineación
Tarea de
todos
Proceso
continuo
4.5
4.0
3.5
3.0
24 a 30 meses
12 a 18 meses
3 a 6 meses
Beneficios
económicos
Altos
Beneficios
organizacionales y
primeros beneficios
económicos
Beneficios
económicos
medios

Una buena estrategia es suficiente?Una buena estrategia es suficiente?
Logro de laLogro de la
visiónvisión
Formulación de laFormulación de la
estrategiaestrategia
= + Ejecución de laEjecución de la
estrategiaestrategia
Discusión grupal
¿Cuál es el mayor desafío de una organización?
¿Formular la estrategia ó lograr que la misma se
ejecute correctamente?
El BSC es una poderosa herramienta para describir e
implementar la estrategia de una organización

El problema de la ejecución de la estrategiaEl problema de la ejecución de la estrategia
.. En al año 2000 solamente, el 20% de los CEO’s de las 200
compañías más importantes según la lista “Fortune 500”, fueron
removidos de sus cargos por problemas en la ejecución ….
Fuente: Fortune Magazine
… Menos del 10% de las estrategias efectivamente
formuladas son correctamente ejecutadas …
Fuente: Execution - Ram Sharam & larry Bossidy

Barreras para la ejecución de la estrategiaBarreras para la ejecución de la estrategia
Sólo el 5% de la fuerza de
trabajo comprende la
estrategia
Barrera de la VisiónBarrera de la Visión
Barrera de los RecursosBarrera de los Recursos
60% de las organizaciones no
vinculan la asignación de
recursos con la estrategia
Barrera de la GestiónBarrera de la Gestión
Sólo el 25% de los ejecutivos
tienen incentivos vinculados
a la estrategia
Barrera de la GenteBarrera de la Gente
85% de los equipos directivos
invierten menos de una hora al
mes discutiendo la estrategia
…9 de cada 10 organizaciones fallan al ejecutar su estrategia …

Etapas del proyecto y dinámica de trabajo
Construcción
mapa
estratégico
Definición
indicadores
Establecimiento
de metas
Identificación y
mapeo de
iniciativas
Revisión y
actualización
de la estrategia
8 a 10 semanas 2 semanas
Gestión del cambio
• El equipo directivo, proveeEl equipo directivo, provee
definiciones estratégicasdefiniciones estratégicas
• Revisa componentes delRevisa componentes del
modelo y aprueba omodelo y aprueba o
propone modificacionespropone modificaciones
• El equipo de trabajoEl equipo de trabajo
obtiene definiciones delobtiene definiciones del
Equipo de LíderesEquipo de Líderes
• Elabora componentesElabora componentes
del modelo de BSCdel modelo de BSC
EtapasdelDiseñodel
BSCCorporativo
Dinámicadetrabajoen
lasetapasdediseño
Talleres de
trabajo

Factores claves en la etapa de organización
• Entendimiento de que el Balanced
Scorecard no es proyecto de métricas
sino un modelo de gestión estratégica
• Conformación de un Equipo de
Líderes con una presencia activa como
patrocinador de la iniciativa
• Adecuada conformación del Core Team (no
asignar al que tiene más tiempo disponible)
• Reunión de kick off dónde se comunique
claramente que no se trata de proyecto de
métricas y control
• Estructuración de un fuerte plan de
comunicación con foco en: Porqué se ha
decidido implantar el modelo; Cuáles son los
beneficios esperados y Cómo ayudará a cada
persona a generar mayor valor para esta
institución.

Descripción de la estrategia
Fuente: Carl Von Clausewitz - Estratega Militar del siglo XIX
… el primer paso debe ser clarificar los términos y conceptos que están
confusos … sólo después que este acuerdo haya sido alcanzado podemos
esperar compartir una visión de futuro …
El mapa estratégico es el modelo queEl mapa estratégico es el modelo que
permitepermite describir la estrategiadescribir la estrategia de lade la
organización, clarificando el caminoorganización, clarificando el camino
de generación de valor a recorrerde generación de valor a recorrer
para alcanzar la visiónpara alcanzar la visión

Concepto de mapa estratégico
• El mapa estratégico expresa en una página
Es representación visual de las relaciones
de causa efecto entre los componentes de
la estrategia de una organización
• El mapa estratégico se compone de cuatro
perspectivas: Financiera, Clientes,
Procesos y Aprendizaje y Crecimiento
• Las perspectivas financieras y de clientes
describen el resultado que se desea
alcanzar en términos de la creación de
valor y de posicionamiento en el mercado
• Las perspectivas de procesos y
aprendizaje y crecimiento describen los
desafíos que debe enfrentar la
organización para logra su estrategia de
productividad y lograr implementar su
propuesta diferenciadora de valor
Perspectiva de Clientes
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Perspectiva Financiera
Perspectiva de Procesos Internos
¿Qué esperan los accionistas en términos de
rentabilidad, productividad y crecimiento de ingresos?
¿Cuáles es nuestro desafío en términos de adquisición y
retención de clientes?
¿Qué debemos ofrecerle a nuestros clientes en forma
única o diferencial?
¿En que debemos ser excelentes para entregar la
propuesta de valor a nuestros clientes y para ser
altamente eficientes ?
¿Cuáles son las activos intangibles que requerimos para
asegurar la ejecución de la estrategia ?

Perspectiva financiera
Generar
valor en largo
plazo
Mejorar
estructura
de costos
rentabilidad, productividad y crecimiento de
ingresos?
¿Cuáles es nuestro desafío en términos de
adquisición y retención de clientes?
¿Cuáles son las activos intangibles que requerimos
para asegurar la ejecución de la estrategia ?
Productividad
Optimizar
Utilización
activos
Nuevas
fuentes de
ingresos
Crecimiento
Potenciar
fuentes
actuales
• La perspectiva financiera
representa el resultado final
de la estrategia (generar un
retorno para la instutición)
• En la perspectiva financiera la
organización debe identificar cuál es su
estrategia de productividad y crecimiento
para generar un retorno sustentable.
1 Paso 1: Establecer objetivos
financieros

• Un componente clave de la estrategia de
crecimiento es identificar el segmento de
clientes objetivo.
• Para realizar una adecuada segmentación
podrían considerarse:
Por un lado
• Factores demográficos: Edad, ingresos, sexo,
ocupación, salud, etc.
• Factores geográficos: Nación, región, ciudad,
condición urbana o rural, etc.
• Estilo de vida: Orientado a valores, orientado al
lujo. Etc.
Por otro lado
• Beneficios buscados: Precio, calidad,
disponibilidad, variedad, funcionalidad, marca,
etc.
• Tipo de relación buscada: Relación (profundo,
moderado, ninguno), Servicio y atención
(excelente, buena, indistinta)
2 Paso 2: Identificar el segmento
de clientes objetivo (target)
ingresos?

3 Paso 3: Establecer la propuesta
de valor
ingresos?
Producto / Servicio Relacionamiento Imagen
Precio Calidad
Disponibi
lidad
Variedad
Funciona
lidad
Servicio Socio Marca
• La propuesta de valor establece la
combinación de atributos que el instituto va a
entregar a sus clientes (alumnos) en forma única
o diferencial con respecto a sus competidores
• Existen tres propuestas de valor básicas:
•Mejor costo totalMejor costo total
•Liderazgo en producto/servicioLiderazgo en producto/servicio
•Intimidad con el clienteIntimidad con el cliente

Paso 2: Cuestionar en que mercado estamos y que atributos ofrecemos
Metodología de Value Innovation
Fuente: Kim & Mauborgne
¿Qué atributos podrían
ser eliminados que la
industria no esté
apreciando?
ser reducidos por
debajo del estándar de
la industria?
Ahorros en Costos
(por eliminación y reducción)
ser incrementados por
sobre el estándar de la
industria?
ser creados que la
industria nunca ha
ofrecido? Valor Superior para el Cliente
(por incremento y créación)
Value
Innovation
Value
Innovation
Cuestionar quién es
el cliente y sus
necesidades
¿Y si
volviéramos a
empezar ?

“head to head
competition” (red
oceans)
Crear nuevos
espacios de
mercado (blue
oceans)
…. Cuestionar las “verdades” de la industria respecto a la forma de
competir e innovar en la forma de crear valor …
Value Innovation
Cuestionar verdades
asumidas: Quiénes son
los clientes?; Cuáles son
sus necesidades?
Encontrar atributos que
permitirán entregar valor
superior a los clientes
(Cham kim & Renée Mauborgne)
Fuente: Kim & Mauborgne
Metodología del “Value Innovation”

Perspectiva Interna
4 Paso 4: Identificar
procesos core y
Areas de oportunidad
ingresos?
Perspectiva de procesos
Procesos de
Operación
Entregar
y producir producto
• Abastecimiento
• Producción
• Distribución
Procesos de
gestión del Cliente
Gestionar
relación con el cliente
• Selección/
• Adquisición y
retención
• Relacionamiento
• Servicio /
Atención
Procesos de
Innovación
Crear
nuevos productos
• Identificación de
oportunidades
• Gestión de
cartera de
proyectos de
R&D
• Diseño y
desarrollo
• Lanzamiento
Proceso ambienta
les y sociales
Mejorar medio
ambiente y comunidad
• Protección
medio ambiente
• Aseguramiento
seguridad y
salud
• Empleador de
elección
• Inversión en la
comunidad
• Identificar procesos en que la organización debe
ser excelente para entregar la propuesta de valor
• Establecer áreas de oportunidad relacionadas
con dichos procesos

Ejemplo de Mapa Estratégico - Escuela

Caso de Exito – Financial Freedom (EEUU)
Maximizar
valor para el
accionista
Crecer ingresos
a través de volumen y
liderazgo del mercado
Maximizar rentabilidad
a través de una ejecución
óptima
Ofrecer productos
amigables para el
usuario que cu-
bran las necesi-
dades del cliente
Desarrollar
productos
innovadores
para mejorar la
posición de líder
de la industria
Entenderlas
necesidades y
preferencias de
los clientes
Ser un
reconocido
defensor del
bienestar de las
personas de la
tercera edad
Simplificar los
procesos de
negocios
Apalancar una fuerza
de trabajo altamente
comprometida
Cultivar una cultura
basada en “una
compañía exitosa con
conciencia!”
Transformación la
información en una
ventaja competitiva
Proveer una
entrega fácil y
rápida
Escuchar bien y
comunicar
claramente
Construir la marca
FF el líder de la
industria confiable y
considerado

Financiera
F1
Ser una empresa
financieramente sólida y
autosustentable
MercadoyclientesInternaAprendizajey
crecimiento
F3
Optimizar administración
del capital de trabajo
Liderazgo en costos
F4
Optimizar EBITDA
de cuadernos y papeles
F2
Asegurar eficiencia
en costos y gastos
Calidad
Atributos básicos
A1
Asegurar que el soporte de
TI cumpla los niveles de
servicio esperados y cubra
los requerimientos de
información
A2
Tener la estructura
organizacional adecuada y
el equipo humano con las
competencias requeridas
A3
Lograr reforzar la
agresividad en la gente,
que se sienta líder, que
esté dispuesta a retar lo
convencional
A5
Lograr que nuestra gente
este altamente compro-
metida, satisfecha
motivada y orgullosa de
pertenecer a Scribe
A4
Crear una cultura e
identidad propia fundada
en la orientación al cliente
y al logro de resultados
Orientación al cliente con rentabilidad Liderazgo de mercado en múltiples
segmentos
Cumplimiento de exigencias de
sustentabilidad y regulatorias
P5
Asegurar celulosa
a precios
competitivos
P3
Aumentar productivi-
dad en producción de
papel y en conversión
P2
Alcanzar niveles
óptimos de utilización
de servicios
P4
Mejorar eficiencia en
almacenamiento y
distribución
P8
Minimizar las
devoluciones
de clientes
P9
Optimizar los plazos
de crédito y la
cartera vencida
P6
Cumplir los
Compromisos con
los clientes
P7
Asegurar la calidad
del producto P12
Elevar al máximo
potencial el
valor de marca
P13
Fortalecer capacidad
de innovación
Entregas
a tiempo Precio Diseño Variedad Marca
Entregas
completas
Atributos de valor
P11
Asegurar cobertura,
ejecución y servicio
al cliente
P1
Optimizar consumo
de fibra
P14
Generar una imagen
positiva en los merca-
dos objetivo
P15
Cumplir exigencias
ambientales
y regulatorias
P16
Influir activamente
en materia regulatoria
Mercado doméstico
C1
Incrementar ventas
optimizando el portafolio
de productos
Innova-
ción
C2
Mantener exportaciones
optimizando el portafolio
de productos
Mercado internacional
P10
Optimizar portafolio
de productos

Definición de indicadoresDefinición de indicadores

El mapa estratégico no es suficiente
Ejecución de
la estrategia
Descripción de
la estrategia= +
Medición de la
estrategia +
Gestión de
estrategia
Fuente: David P. Norton
... No se puede medir lo que no se puede describir ….
... No se puede gestionar lo que no se puede medir ….
Fuente: David P. Norton
Medición de la
estrategia

Definición de indicadores
Los Indicadores de desempeño son las métricas que utilizamos
para medir el avance en el logro de los objetivos estratégicos
- Traducen claramente el significado del objetivo -

Propósito de los indicadores
 Direccionan a la organización hacia el
comportamiento deseado (rumbo)
 Dan a los individuos una clara definición con respecto a
lo que se espera de ellos
Estrategias
Traducción
Ciclo de
aprendizaje
Operación
Retroalimentación
Traducción y
comunicación
Comunicación de la estrategia
Retroalimentación
 Comprobar el progreso de la organización
en el cumplimiento de sus objetivos
estratégicos
 Monitorear el cumplimiento de las hipótesis estratégicas
establecidas en el mapa estratégico
Estrategias
Traducción
Ciclo de
aprendizaje
Operación
Retroalimentación
Traducción y
comunicación

• Haber crecido los ingresos a
través de la incorporación de
nuevos alumnos
Adquirir
nuevos alumnos
• Porcentaje de ingresos
provenientes de nuevos
alumnos
• Haber reducido el número de
accidentes e incidentes en las
instalaciones de la escuela
Alcanzar excelencia
en seguridad
• Porcentaje de reducción en
accidentes e incidentes
• Estar entre las primeras tres
marcas reconocidas por el
alumnado
Fortalecer
el posicionamiento
de nuestra institucion
• Indice de reconocimiento
de nombre
• Haber logrado la certificación
ISO 2005
Optimizar proceso
de calidad
• Certificación
• Haber logrado que el personal
clave (docente) tengas las
habilidades requeridas
Contar con
Recursos humanos
calificados
• Porcentaje de cobertura de
competencias estratégicas
• Tener un conocimiento 360°
del cliente
Conocer mejor
al cliente
• Porcentaje de clientes A
con perfil completo
Objetivo Resultado esperado Indicador de desempeño
Ejemplo del paso I

Establecer la métrica que
mejor permita medir el
logro del resultado
esperado (procurar una
sola métrica, si existen
varias seleccionar la
mejor)
Identificar claramente los
resultados deseados que
definen el éxito en la
consecución del objetivo
Analizar los objetivos
establecidos en el Mapa
Estratégico
1
2
3
Actividades
Paso I – Establecer el catálogo de indicadores
… Deben estar expresados siempre en términos
cuantitativos (unidad monetaria, porcentaje, unidades
físicas, índices, ratios, etc.)
… Deben servir para poder tomar decisiones a
partir de los datos que arrojan
… Deben ser claros y simples con una fórmula
de cálculo fácil de entender

Objetivo Catálogo de indicadores
F1F1 Asegurar sustentabilidad financiera Resultado antes de impuestos
F2F2 Incrementar ingresos Crecimiento en las ventas
F3F3 Lograr eficiencia en costos Costos operativos sobe ingresos
C1C1 Conquistar mercado de precios bajos Participación de mercado en el segmento de precios bajos
C2C2 Impedir la entrada de la competencia en los segmentos
medio y superior
Participación de mercado en el segmento de precios altos
C3C3 Propuesta de valor Índice de percepción del clientes (focus groups)
P1P1 Asegurar lanzamiento continuo de nuevas actividades Cantidad de nuevas actividades escolares por año
P2P2 Lograr educación de calidad y bajo costo Certificación ISO 9005
Satisfacción de padres de familia
Margen de contribución por docente
P3P3 Posicionarnos cómo la mejor opción en la zona Apariciones de la institución en medios especializados de
educación por año
A1A1 Desarrollar habilidades requeridas en personal clave Cobertura de competencias estratégicas
A2A2 Asegurar la incorporación de nuevas tecnologías Tecnologías incorporadas / Tecnologías identificadas
A3A3 Garantizar alineación de la gente con la estrategia Posiciones clave con objetivos individuales alineados con la
estrategia
Catálogo indicadores (ejemplo)

Paso II – Detallamiento de indicadores
 La frecuencia de actualización,
establece cada cuando se medirá
el indicador y deberá estar definida en función
del objetivo al que se desea medir
 La formula de cálculo debe estar claramente
definida y debe ser simple
 La fuente de la información para su cálculo
debe ser confiable
 Debe existir un responsable para su cálculo y
un responsable por su desempeño
(los cuales generalmente no coinciden)
Una vez definido el
primer borrador del
catálogo, establecer para
cada uno de los
indicadores:
- Unidad de medida
- Frecuencia de
actualización
- Formula
- Fuente de la
información
- Responsable del
indicador
1
Actividades
Completar la matriz de
detallamiento de
indicadores
Establecer semáforos
para cada indicador
2

Establecimiento de semáforos
Una vez definido el
primer borrador del
catálogo, establecer para
cada uno de los
indicadores:
- Unidad de medida
- Frecuencia de
actualización
- Formula
- Fuente de la
información
- Responsable del
indicador
1
Actividades
Completar la matriz de
detallamiento de
indicadores
Establecer semáforos
para cada indicador
2
Finalmente, deben establecerse los rangos de tolerancia bajo
los cuáles el semáforo que acompaña al indicador se
considerará verde, amarillo o rojo
El semáforo verde significa que el desempeño del
indicador alcanza o supera el resultado esperado
El semáforo en amarillo significa que el
desempeño del indicador no alcanza el resultado
esperado, pero la desviación no es tan significativa
El semáforo en rojo significa que el desempeño del
indicador no alcanza el resultado esperado, y que
la desviación si es significativa
Desempeño >/= al resultado esperado
Desempeño hasta x% < al resultado esperado
Desempeño más de x% < al resultado esperado

Disponibilidad de la información
A.Indicador utilizado
• El indicador ya es utilizado y
calculado por la organización en
la forma propuesta
B. Indicador utilizado / forma de cálculo
difiere
• El indicador ya es utilizado pero
no es calculado por la
organización en la forma
propuesta
C. Indicador nuevo / información
disponible
• El indicador nunca ha sido
utilizado pero se encuentra
disponible la información para su
cálculo
D. Indicador nuevo / información no
disponible
• El indicador nunca ha sido
utilizado y la información para el
cálculo de indicador no se
encuentra disponible
Utilizados y/o
disponibles
70%
No disponibles
30%
Situación esperable al término de
la etapa de diseño de indicadores
Fuente: Experiencia en proyectos de Balanced Scorecard

Módulo 6Módulo 6
Establecimiento de metasEstablecimiento de metas

Propósito de las metas
Las metas establecen el desempeño esperado de cada objetivo
en términos cuantitativos
- Traducen claramente el significado del objetivo -
…. Las metas terminan de aterrizar la estrategia en términos muy concretos
eliminando toda posibilidad de zonas grises en su interpretación …
Fuente: Paul R. Niven

Miden brecha de desempeño
Incrementar
ingresos
Asegurar
sustentabilidad
financiera
Lograr eficiencia
en costos
Conquistar
mercado
precio bajo
Consolidar posición
en mercado precios
medio y alto
Desarrollar habilidades
requeridas
en personal clave
Asegurar
la incorporación
de nuevas tecnologías
Garantizar alineación
de la gente con
la estrategia
Calidad MarcaPrecio Diseño Variedad
Posicionar al reloj
como accesorio
de moda
Lograr una producción
masiva de calidad y
bajo costo
Asegurar
lanzamiento continuo de
colecciones nuevas
FinancieraClientesInternaAprendizajey
crecimiento
Incrementar
ingresos
Asegurar
sustentabilidad
financiera
Lograr eficiencia
en costos
Conquistar
mercado
precio bajo
en mercado precios
medio y alto
requeridas
en personal clave
Asegurar
la incorporación
de la gente con
la estrategia
Posicionar al reloj
como accesorio
de moda
masiva de calidad y
bajo costo
Asegurar
colecciones nuevas
crecimiento
Objetivo Indicador Hoy Meta
Asegurar lanzamiento continuo de nuevas colecciones # de nuevas colecc. por año 1 4
Las metas
determinan
claramente la
brecha de
desempeño
Impulsan a la
organización
hacia la mejora
Lograr producción Masiva de calidad y bajo costo Costo unitario de producción $ 10 $ 8
Posicionar al reloj como un accesorio de moda Apariciones en medios
especializados por año
100 700

Ejemplos de establecimiento de metas
• 50%
• 90%
• Lugar 2
• 0
• 85 %
• 100%
Meta
• Haber crecido los ingresos a
través de la incorporación de
nuevo alumnado
Reclutar
nuevos alumnos
• Porcentaje de ingresos
provenientes de nuevos
clientes
• Haber reducido el número de
accidentes e incidentes en la
escuela
Alcanzar excelencia
en seguridad
• Porcentaje de reducción en
accidentes e incidentes
• Estar entre las primeras tres
marcas reconocidas por el
alumnado
Fortalecer
el posicionamiento
de nuestra institucion
• Indice de reconocimiento
de nombre
• Haber logrado la certificación
ISO 2005
Optimizar proceso
de calidad
• Certificación
• Haber logrado que el personal
clave (docente) tengas las
habilidades requeridas
Contar con
Recursos humanos
calificados
• Porcentaje de cobertura de
competencias estratégicas
• Tener un conocimiento 360°
del cliente
Conocer mejor
al cliente
• Porcentaje de clientes A
con perfil completo
Objetivo Resultado esperado Indicador de desempeño

Meta períodos
intermedios
meta de largo
plazo
1
2
Pasos para el establecimiento de las metas
… Las metas deben establecerse siempre con un horizonte de Largo
Plazo (3 a 5 años)
… La meta de largo plazo debe cuantificar el punto “B” al que la
organización quiere arribar en el futuro
.
Hitos
Indicador
Costo unitario
por alumno
Meta de
2018
2015 2016 2017
8 7 6 5
… Las metas para los períodos intermedios permiten identificar si la
organización va recorriendo el camino de mejora de acuerdo a lo
esperado
.
2014
9
Hoy
10
Completar metas períodos intermedios una vez
confirmadas y calendarizadas las iniciativas

Métodos más comunes para establecer metas
Métodos para Establecer
Metas
Indicador Meta
2013 Largo Plazo
• 50% 30
seg. espera
• 2% 30 seg.
espera
• Espera cliente en línea
• Satisfacción cliente • 5 (en escala 1 a
10)
• 8
• Benchmarking
• Mejora basada en el
desempeño histórico
… para establecer una meta es indispensable contar con la información
histórica para identificar claramente dónde está hoy la organización …
Considerar relaciones causales entre
indicadores – las metas no pueden
establecerse en forma aislada

Problemas comunes
… No existe información histórica para cuantificar la
situación actual de la organización (nunca se ha
medido el indicador) …
… No hay información de benchmarks de la industria …
… La organización nunca ha fijado metas a largo plazo
(siempre se ha trabajado en forma reactiva) …
… No se consideran las relaciones causales entre objetivos
e indicadores …
… Actitud muy conservadora por miedo al castigo …

Módulo 7Módulo 7
Identificación y mapeo de iniciativasIdentificación y mapeo de iniciativas
estratégicasestratégicas

Concepto de iniciativas
“Las iniciativas son los proyectos que una organización debe
llevar a cabo para alcanzar los objetivos plasmados en el mapa
estratégico”.
. El mapa estratégico, los indicadores y las metas describen y clarifican “EL QUE” ...
… Las iniciativas definen “EL COMO” …

Importancia de las iniciativas
Incrementar
ingresos
Asegurar
sustentabilidad
financiera
Lograr eficiencia
en costos
Conquistar
mercado
precio bajo
en mercado precios
medio y alto
requeridas
en personal clave
Asegurar
la incorporación
de la gente con
la estrategia
Posicionar al reloj
como accesorio
de moda
masiva de calidad y
bajo costo
Asegurar
colecciones nuevas
crecimiento
Incrementar
ingresos
Asegurar
sustentabilidad
financiera
Lograr eficiencia
en costos
Conquistar
mercado
precio bajo
en mercado precios
medio y alto
requeridas
en personal clave
Asegurar
la incorporación
de la gente con
la estrategia
Posicionar al reloj
como accesorio
de moda
masiva de calidad y
bajo costo
Asegurar
colecciones nuevas
crecimiento
Objetivo Indicador Hoy IniciativaIniciativaMeta
Lograr producción
Masiva de calidad y bajo
costo
Costo unitario
de producción
$ 10 • Modernización
de la planta
$ 5
Las iniciativas
estratégicas
permiten cerrar la
brecha de
desempeño

Acerca de los impactos estratégicos
Incrementar
ingresos
Asegurar
sustentabilidad
financiera
Lograr eficiencia
en costos
Conquistar
mercado
precio bajo
en mercado precios
medio y alto
requeridas
en personal clave
Asegurar
la incorporación
de la gente con
la estrategia
Posicionar al reloj
como accesorio
de moda
masiva de calidad y
bajo costo
Asegurar
colecciones nuevas
crecimiento
Incrementar
ingresos
Asegurar
sustentabilidad
financiera
Lograr eficiencia
en costos
Conquistar
mercado
precio bajo
en mercado precios
medio y alto
requeridas
en personal clave
Asegurar
la incorporación
de la gente con
la estrategia
Posicionar al reloj
como accesorio
de moda
masiva de calidad y
bajo costo
Asegurar
colecciones nuevas
crecimiento
Dónde impactan la iniciativas ?
• Las iniciativas deben
impactar sólo a los objetivos
de las perspectivas interna y
de aprendizaje y crecimiento
Que pasa con las perspectivas
externas?
• Los impactos sobre los
objetivos internos se
traducen a las perspectivas
de clientes y financiera a
través de las relaciones de
causa y efecto
Puede haber objetivos internos y
de aprendizaje sin impactos?
• Todos los objetivos
internos y de aprendizaje y
crecimiento deben ser
impactados al menos por
una iniciativa
Iniciativas

Identificar iniciativas sin
impacto (candidatas a ser
eliminadas)
Identificar impactos sobre
los objetivos de las
perspectivas interna y de
aprendizaje y crecimiento
(procurar colocar uno o
dos impactos para cada
iniciativa)
Relevar las iniciativas
estratégicas que ha
aprobado la organización
(en curso y aún no
iniciadas)
1
2
3
Actividades
Paso I – Mapear las iniciativas estratégicas (ejemplo)
Identificar objetivos sin
impactos
4
Definir iniciativas
adicionales para cerrar
brecha de desempeño en
objetivos sin impactos
5
Se recomienda realizar un taller intermedio con
el Equipo Directivo para revisar el mapeo y
definir nuevas iniciativas

Módulo 8Módulo 8
Revisión y actualización de la estrategiaRevisión y actualización de la estrategia

El loop de aprendizaje estratégico
El loop de aprendizaje estratégico permite hacer de la estrategia un proceso continuo
Loop de aprendizaje
estratégico
Prueba de
hipótesis
Producto
(Resultados)
Reporting
Loop de Control
operacional
Insumos
(Recursos)
ESTRATEGIA
BALANCED
SCORECARD
Planeación
operativa
Ajuste
presupuesto
OPERACION
Ajuste
estrategias

Las Reuniones de Actualización de la Estratégicas (RAE’s) constituyen el motor del
proceso de aprendizaje estratégico
Estrategias
Traducción
Ciclo de
aprendizaje
Operación
Feedback
Objetivos estratégicos
Indicadores y metas
Iniciativas
Probar hipótesis y generar
aprendizaje estratégico
RAE’s
Las Reuniones de Actualización de la Estrategia

RAE’s trimestrales y mensuales
Perspectiva
interna
Perspectiva
clientes
Perspectiva
financiera
Asegurar
excelencia
en mantenimiento
Incrementar
Volúmenes
de producción
Realizar entregas
en tiempo y
forma
Incrementar
ingresos
Incrementar
EVA
Proyecto de optimizació n
del mantenimiento
Trimestral
Análisis de
hipótesis
estratégicas
Revisión
iniciativas
estratégicas
Mensual
Avance
Inversión
25%:
0.25 M
25%:
0.25 M
R M
del mantenimiento
Asegurar
excelencia
en mantenimiento
Hipótesis estratégica
Perspectiva
interna
Perspectiva
clientes
Perspectiva
financiera
Asegurar
excelencia
en mantenimiento
Incrementar
Volúmenes
de producción
Realizar entregas
en tiempo y
forma
Incrementar
ingresos
Incrementar
EVA
del mantenimiento

Algunos aspectos clave de las RAE’s
… Se debe contar con una agenda claramente definida que
establezca los temas estratégicos, objetivos e iniciativas que
serán analizados durante la reunión.
… El análisis debe concentrarse en las relaciones de causa
efecto entre los objetivos e iniciativas.
… Nunca deben analizarse objetivos ni indicadores en forma
aislada.
… Debe crearse un clima propicio para el trabajo en equipo
y aprendizaje estratégico.
… Las reuniones no deben ser para búsqueda de culpables
sino para el análisis y discusión de alternativas y la toma de
decisiones.

El responsable del tema estratégico a ser analizado, identifica sobre el mapa los objetivos y
relaciones causales que serán abordados en la reunión.
Ejemplo de un proceso de RAE Trimestral
Incrementar
ingresos
Asegurar
sustentabilidad
financiera
Lograr eficiencia
en costos
Conquistar
mercado
precio bajo
en mercado precios
medio y alto
requeridas
en personal clave
Asegurar
la incorporación
de la gente con
la estrategia
Calidad MarcaPrecio Diseño
Varieda
d
Posicionar al reloj
como accesorio
de moda
masiva de calidad y
bajo costo
Asegurar
colecciones nuevas
crecimiento

Finalizado el análisis debe concensarse un curso de acción entre el Equipo Directivo:
…Detener una iniciativa y re-direccionar recursos hacia otras
iniciativas (prioritizar).
…Aprobar nuevas iniciativas con un potencial impacto estratégico
de mayor magnitud.
…Redefinir el alcance de iniciativas existentes quitando o
agregando presupuesto.
…Ajustar la prioritización de las iniciativas, apurando las
iniciativas de mayor impacto estratégico y quitando velocidad a
las menos impacto estratégico.
…Modificar objetivos y relaciones causales del mapa estratégico
por necesidades de actualizaciones de la estrategia.
Ejemplo de un proceso de RAE
DecisionesTípicas

Conclusiones
 Las RAE´s son la piedra angular del proceso de aprendizaje
estratégico ya que significan el paso de “la planeación a la
ejecución”
 Con el inicio de las RAE´s el Balanced Scorecard pasa de ser
un “Proyecto” a un “Proceso” en la organización
 Comenzar con la primera RAE dentro del mes siguiente de
finalizado el diseño es uno de los factores clave para el éxito
de un proyecto de Balanced Scorecard

 Mayores Informes:
 Strate-go Business Solutions S.A. de C.V.
 Gerardo H. du Tilly
 gerardo@strate-go.biz
 www.strate-go.biz

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