Legislacion laboral

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Legislacion laboral

  1. 1. A. Legislación Laboral Toda organización debe asegurarse que el manual de empleados de su empresa debeestar al día, sobretodo que se ajusten a la realidad operacional. Las normas de una empresa seconsideran parte de la relación patrono-empleado (Santiago v. Kodak Caribbean, 129 D.P.R.763 (1992). Esta relación es un contrato de servicios y como todo contrato, debe ser cumplido acabalidad por ambas partes. Ocurre con alguna frecuencia, particularmente con las empresaspequeñas y medianas en Puerto Rico, que estos manuales están ajenos a la realidad operacional.El manual dice una cosa y la empresa hace otra. Esta situación puede traer responsabilidad legalal patrono. Las consecuencias de mantener normas inconsistentes se hace patente en casos bajola Ley de Despido en Puerto Rico, Núm. 80 del 30 de mayo de 1976, según enmendad que ladiscutiré más adelante en este portafolio. Dentro de un contrato de empleo, el manual de reglasaprobado por el patrono es parte integral del contrato de empleo. Para que las violaciones a lasnormas del trabajo constituyan “justa causa para el despido, el patrono tiene que probar laracionabilidad de las normas establecidas, que le suministró copia escrita de éstas al empleado, yque este la haya violado. Jusino Figueroa v. Walgreens of San Patricio, 2001 J.T.S. 154. En elcaso Carmelo Rivera v. Pan Pepín, 2004 TSPR 59, el Tribunal Supremo confirmó un despidoinjustificado entre otras cosas porque entendió que el Manual de Normas de la empresa teníaciertas inconsistencias y no había sido aplicado correctamente. Las exigencias, requisitos ysanciones deben ser razonables y, sobre todo, claras y detalladas, de modo que el trabajadortenga presente cuales son sus deberes, así como las consecuencias que acarrea suincumplimiento. Ejemplos que pueden traer resultados similares incluyen: El manual disponeque no se despedirá a un empleado por una primera falta y usted despide al empleado por unprimer incidente; El manual dispone que se celebrará una reunión entre el profesional de recursos
  2. 2. humanos y el empleado a ser sancionado pero usted no tiene un profesional de recursos humanosy/o no lleva a cabo la reunión; Se despide a empleado por negligencia pero dicha falta acarreasolo una suspensión según las reglas de la empresa; Se despide al empleado por no hacer sutrabajo adecuadamente. Luego resulta que de acuerdo al manual se suponía que el empleadorecibiera adiestramiento y no se le dio. Las empresas no están obligadas a preparar un manual deempleados o de conducta; pero si lo van a hacer se deben asegurarse que dichas normas apoyany protegen la operación. Las normas aplicables a empleados deben ser claras y especificas, nosolo en cuanto a lo que tiene que hacer, si no a las consecuencias de no cumplir. Es aconsejableproveerle copia al empleado de las normas y mantenga evidencia de haberlas suministrado. Aunasí las normas deberán ser razonables y seguidas por ambas partes; de lo contrario invalidarán undespido que pudo haber sido justificado. A continuación un resume de lo resuelto por el Tribunal Supremo de Puerto Rico entrelos años 2007-2005: 1) 2007 DTS 047 AEE V. UNION DE TRABAJADORES (UTIER)2007TSPR047 Resumen Derecho Laboral, Obrero-patronal, Impugnación de Laudo Obrero-Patronal. Los árbitros no podrán desestimar sumariamente las querellas sobre mejorasextraordinarias. Tendrán que recibir prueba a los efectos de determinar si constituyenpropiamente una controversia sobre invasión de unidad apropiada, o si son sobre clarificación dela misma. Una vez recibida la prueba, y de acuerdo con lo aquí resuelto, los árbitros decidirán sitienen o no jurisdicción para evaluar la controversia; 2) 2007 DTS 042 ROSARIO SANCHEZ V.JIMENEZ VELAZQUEZ 2007TSPR042 Derecho Laboral, Injuction, Despido por razonespolíticas, Daños y Perjuicios y Derechos Civiles, los demandantes eran empleados de confianzapor lo que no tenían un interés propietario sobre su puesto. La sentencia concluyó que laautoridad nominadora actuó políticamente al despedirlos de sus puestos en violación a sus
  3. 3. derechos a la libre asociación y a la protección de sus ideas políticas; 3) 2007 DTS 035CORPORACION DEL FONDO V. UNION DE MEDICOS 2007TSPR035 Resumen DerechoLaboral, Impugnación de Laudo Obrero Patronal, el acto de pagar a los empleados y a losfuncionarios unos días que no han sido trabajados o cargados a la licencia de vacaciones, cuandodicho cargo haya sido decretado por el Gobernador de Puerto Rico, constituye una regalía y, porende, un desembolso de fondos públicos contrario a la ley. Revocada y Anular el laudo delComité de Querellas; 4) 2007 DTS 029 GARCIA BURGOS V. AEE 2007TSPR029 DerechoLaboral, Procedimiento Sumario. Pago de Indemnización por Despido Injustificado. Por empateel TS se confirma la decisión del TA. Se devuelve para que el TPI determine las cuantías a quetiene derecho el recurrido por concepto de mesada y honorarios de abogado; 5) 2007 DTS 021UMPIERRE BIASCOECHEA V. BANCO POPULAR 2007TSPR021 Derecho Laboral,Hostigamiento sexual en su modalidad de ambiente hostil, Daños y Perjuicios, Prescripción, eltérmino prescriptivo en el caso de autos se interrumpió cuando la recurrida, acudió a laCorporación del Fondo de Seguro del Estado a recibir tratamiento médico por motivo de unasalegadas presiones a las que la sometía su supervisor. Y que el mismo comenzó a transcurrirnuevamente a partir de la resolución final de dicha agencia; 6) 2007 DTS 019 RIVERAPRUDENCIO V. MUNICIPIO DE SAN JUAN 2007TSPR019 Resumen Derecho Laboral,Acción Civil, La Ley de Represalias protege a empleados municipales y al testimonio quepresten ante un foro administrativo municipal. La intención del legislador fue proteger a todoempleado por expresiones vertidas en cualquier foro administrativo sin excepción de persona ysin exceptuar aquellos foros administrativos creados mediante ordenanza municipal que noestuviesen cubiertos por la LPAU. El Tribunal de Primera Instancia posee jurisdicción sobre lamateria y la determinación de que procede dar por admitidos los requerimientos de admisiones
  4. 4. que fueron cursados al Municipio de San Juan; 7) 2007 DTS 013 JIMENEZ MARRERO V.GENERAL INSTRUMENTS 2007TSPR013 Resumen Derecho Laboral, Reclamación deSalario por horas extras y vacaciones. Por la Ley 180, el o los empleados afectados por unfraccionamiento unilateral de vacaciones por parte del patrono, así como el Secretario delTrabajo, motu proprio o a instancia de éstos, podrán presentar las correspondientes denunciascriminales. Adviértase que el artículo 10 de la concernida pieza legislativa consagra la facultaddel Secretario del Trabajo para instar recursos de injunctions y cualesquiera otros que fuesennecesarios para hacer efectivos los términos de la ley. Se revoca la condena a GeneralInstruments, a pagar el tiempo triple las horas trabajadas durante séptimos días que coincidencon horas extras semanales y aquella que ordena pagar nuevamente a uno de los demandantes losdías de licencia de vacaciones disfrutados; 8) 2006 DTS 003 CRUZ GONZALEZ V. PEP BOYS2007TSPR003 Derecho Laboral, Ley 2, Proc. Sumario, Salarios; Ley 45 del Fondo del Segurodel Estado Art. 5-A, Daños y Perjuicios Ley 80, Despido Injustificado; 9) 2006 DTS 162FREIRE AYALA V. VISTA RENTA TO OWN 2006TSPR162 Resumen Derecho Laboral,Discrimen por razón de edad, horas extras y periodos de tomar alimentos trabajados. Empleadoexento y la validez de una cláusula contractual mediante la cual un empleado exento acuerda consu patrono limitar su jornada de trabajo. Es norma de derecho que en el ámbito de la contrataciónlaboral lo que no está permitido es que un empleado contrate con su patrono, individual ocolectivamente, condiciones de trabajo inferiores a las mínimas establecidas en la legislaciónprotectora del trabajo. El Tribunal puntualizó que cualquier disposición contractual con talalcance es nula e ineficaz en derecho por ser contraria a la ley, a la moral y al orden público. ElTribunal determinó que habiendo una genuina controversia sobre hechos materiales y esenciales,sobre si se incumplió o no el contrato de empleo suscrito por las partes, se hace necesario
  5. 5. concederle a éstas la oportunidad de presentar prueba en un juicio plenario. No procede laSentencia Sumaria parcial. La responsabilidad del deudor de buena fe está limitada a los daños yperjuicios previstos o que se hayan podido prever al tiempo de constituirse la obligación y quesean consecuencia necesaria de su falta de cumplimiento. Por otro lado, hemos resuelto que, deordinario, no procede un reclamo de angustias y daños mentales en acciones de incumplimientocontractual; 10) 2006 DTS 153 DIAZ HERNANEZ V. PNEUMATICS & HYDRAULICS2006TSPR153 Resumen Derecho Laboral, Despido ilegal bajo las disposiciones del Art. 16 de laLey de Seguro Social para Chóferes y otros empleados, Reclamación de Salarios, daños yperjuicios y lucro cesante y otros (Procedimiento Sumario). El patrono que incumple con lasdisposiciones del Artículo 16 de la Ley de Seguro Social para Chóferes está sujeto a compensartodos los daños sufridos por el trabajador afectado por el incumplimiento, lo que incluyeangustias mentales; 11) 2006 DTS 150 CABRERA V. ZEN SPA 2006TSPR150 DerechoLaboral, Procedimiento sumario, Despido Injustificado, termino para contestar y anotación derebeldía. Sentencia, confirma la sentencia recurrida de TA de separar algunas causas de accionespor la vía ordinaria y la modifica sólo a los efectos de ordenar la celebración de una vista enrebeldía en la que se presente la prueba que sea necesaria para realizar los cálculos pertinentes alos remedios solicitados; 12) 2006 DTS 146 DIAZ ARROYO V. HOSPITAL DR. SUSONI2006TSPR146 Derecho Laboral, Jurisdicción, Daños y Perjuicios, Art. 1802 Código Civil, 1930,Los Tribunales de Puerto Rico no tienen jurisdicción para atender una reclamación en daños bajoel Artículo 1802 del Código Civil instada por los familiares de una persona que, alegadamente,fue despedida de su empleo a causa de sus actividades sindicales y por lo cual había presentadoya una reclamación ante la Junta Nacional de Relaciones del Trabajo. En la agencia las partesllegaron a un acuerdo sin que el patrono admitiera culpa. Sentencia; 13) 2006 DTS 145
  6. 6. AGUAYO POMALES V. R & G MORTGAGE CORP 2006TSPR145 Resumen DerechoLaboral, Despido Injustificado, Procedimiento Sumario de la Ley Núm. 2 de 1961, Regla 43.3Procedimiento Civil y Jurisdicción. Se interrumpe el término de apelar una moción solicitandodeterminaciones de hechos y de derecho adicionales denegado por el tribunal; 14) 2006 DTS 144HERMANDAD INDEPENDIENTE V. CELULARES TELEFONICA 200TSPR144 Derecholaboral, Derecho de Arbitraje, Despido Injustificado. Un árbitro puede conceder más derechos ybeneficios que la Ley de Despido Injustificado, ley 80. Revoca la sentencia y se ordena lareposición del empleado a su puesto en Celulares Telefónica con el pago de los haberes dejadosde devengar, según lo estableció el laudo de arbitraje; 15) 2006 DTS 142 HERNANDEZ VELEZV. TELEVICENTRO DE PUERTO RICO 2006TSPR142 Resumen Derecho Laboral, Derechocivil, Daños y Perjuicios, Hostigamiento Sexual contra el patrono. El Supremo concluye queTelevicentro no tenía razón de peso alguna para prever que Vélez era capaz de cometer actoscomo los que se le imputan haber cometido. Únicamente existe, en su récord de empleado, unincidente aislado --el de la empleada maquillista-- el cual, examinado en su justa perspectiva, noes suficiente para poner sobre aviso a una empresa sobre la posible comisión de actos futuros dehostigamiento sexual por parte de ese empleado. No procede imponerle responsabilidad --nivicaria ni por omisión-- a la codemandada Televicentro; 16) 2006 DTS 134 UNION GENERALV. CORPORACION DE PUERTO RICO 2006TSPR134 Resumen Derecho Laboral, Derecho dearbitraje, Revisión Judicial de Laudo de Arbitraje. La reclamación de la unión se instó fuera deltérmino dispuesto en el Convenio Colectivo por lo que no era arbitrable procesalmente. Noprocede el planteamiento de la unión de que el agravio o violación al convenio era de caráctercontinuo por lo que el referido término no se había inflingido; 17) 2006 DTS 088 CAMACHOTORRES V. ADMINISTRACION 2006TSPR088 Resumen Derecho Laboral, Derecho
  7. 7. administrativo, Revisión procedente de la Junta de Apelaciones del Sistema de Administraciónde Personal (JASAP), Fue objeto de discrimen político, pero el peticionario no tenía derecho areinstalación en un puesto de carrera en AAFET y que su nombramiento al mismo fue nulo. Esteocupaba dicho puesto de forma ilegal al no tener derecho a la reinstalación. No podemosrefrendar la teoría de que la acción ilegal de la agencia al reinstalar a Camacho Torres en unpuesto de carrera cuando no tenía derecho a ello, pueda ser fuente para reconocer derechos allídonde no los hay; 18) 2006DTS064 ORTIZ LOPEZ V. MUNICIPIO DE SAN JUAN2006TSPR064 Resumen Derecho Laboral, Derecho Administrativo, Revisión Administrativa, elAlcalde no podía subdelegar al Comisionado de la Policía Municipal la facultad para imponermedidas disciplinarias a aquellos policías municipales que incurrieran en faltas graves, a la luzdel ordenamiento jurídico vigente al momento de dicha delegación. Confirma la decisión deCIPA; 19) 2006 DTS 063 MALAVE SERRANO V. ORIENTAL BANK & TRUST2006TSPR063 Resumen Derecho Laboral, Procede despido constructivo, Termino deadministrador según Reglamento 13, Procede el pago de horas extras y mesada por despidoinjustificado. El foro primario actuó correctamente al ordenar la imposición de interesesposteriores a la sentencia que ordenó el pago del dinero adeudado; 20) 2006 DTS 056RODRIGUEZ OQUENDO V. PETRIE RETAIL 2006TSPR056 Resumen Derecho Laboral,Despido Injustificado, Doctrina del patrono sucesor. La venta de activos “libres de gravámenes”(free of liens) bajo un procedimiento federal de quiebras no exceptúa la aplicación de la doctrinade patrono sucesor a una reclamación por despido injustificado; 21) 2006 DTS 027 SANCHEZISAAC V. SYLVANIA LIGHTING 2006TSPR027 Resumen Derecho Laboral, Reclamación deSalarios, Es obligatoria la imposición de costas que surge del Art. 13 de la Ley de Horas y Díasde Trabajo, Ley Núm. 379 de 15 de mayo de 1948; 22) 2006 DTS 002 GONZALEZ NATAL V.
  8. 8. MERCK SHARP & DOHME 2006TSPR002 Resumen Derecho Laboral, Reclamación deSalarios, Término Prescriptivo, Ley de Salario Mínimo, Vacaciones y Licencia por Enfermedadde Puerto Rico. Se limita la reclamación de los demandantes a los salarios devengados y nopagados por los últimos tres años, contados a partir de la radicación de la demanda, para losdemandantes que continúan trabajando para el patrono; y a partir de la cesación en el empleo,para los que hubiesen cesado de trabajar en éste. Todas las reclamaciones de salarios anteriores aesas fechas se desestiman; 23) 2005 DTS 197 LOPEZ COLON V. MIRANDA MARIN,ALCALDE 2005TSPR197 Resumen Derecho Laboral, años y perjuicios, Sentencia Sumaria yDiscrimen Político, este es un caso claro en que no hay controversia de hechos, el discrimenpolítico, por lo que estaban presentes las condiciones apropiadas para resolverlo por la víasumaria; 24) 2005 DTS 184 VELEZ CORTES V. BAXTER HEALHCARE CORP2005TSPR184 Derecho Laboral, Daños y Perjuicios; Despido Injustificado; Discrimen porRazón de Edad. Cierre de una Planta de Manufactura. El tribunal determina que no fue unverdadero cierre a tenor con lo dispuesto en el Art. 2 de la Ley Núm. 80 de 30 de mayo de 1976;25) 2005 DTS 161 VILLANUEVA APONTE V. UNIVERSIDAD DE PUERTO RICO2005TSPR161 Derecho Laboral, Reclamación de Salarios y horas de alimentos, No ha lugar, Seestablece a los empleados públicos un período de retroactividad de tres años, relativo el mismo ala reclamación de salarios no devengados, ello a base de la improcedente aplicación, poranalogía, de la Ley de Salario Mínimo, Vacaciones y Licencia por Enfermedad de Puerto Rico.Vease opinión disidente; 26) 2005 DTS 113 ROSADO CORTES V. AUTORIDAD DEENERGIA ELECTRICA 2005TSPR113 Resumen Derecho Laboral, ProcedimientoAdministrativo, Formulación de Cargos, Jurisdicción, erró el antiguo Tribunal de Circuito deApelaciones al concluir que la determinación del Oficial Examinador como parte del
  9. 9. procedimiento disciplinario aplicable al señor Tosado Cortés no era la decisión final de la AEE,razón por la cual no tenían jurisdicción para entender en el recurso de autos; 27) 2005 DTS 086SANTANA V. GOBERNADORA SILA CALDERON 2005TSPR086 Resumen DerechoLaboral, Derecho Constitucional, Certificación Ínter jurisdiccional del Tribunal Federal,Demanda por destitución de parte de la Gobernadora sin el debido proceso de ley a una DirectoraEjecutiva de un Consejo. El Tribunal señala que la demandada no era una empleada de carrera,conforme a la “Ley de Personal del Servicio Público de Puerto Rico”, por lo que no disfrutaba dela protección que esa ley le reconoce a ese tipo de empleado; 28) 2005 DTS 033 GUZMANVARGAS V. HON. SILA M CALDERON, GOBERNADORA 2005TSPR033 ResumenDerecho Laboral, Derecho Constitucional, Certificación Ínter jurisdiccional, Poder Ejecutivo, Elrequisito de justa causa para la destitución por el(la) Gobernador(a) de un miembro de la Junta deDirectores de la Corporación de Puerto Rico para la Difusión Pública, contemplado en la leyorgánica de la referida corporación, no infringe las facultades constitucionales que tiene el(la)Gobernador(a) de remover funcionarios públicos; 29) 2005 DTS 010 DIAZ MEDINA V.TRANSPORTE CANCEL 2005TSPR010 Daños y Perjuicios, Transacción entre un obrerolesionado en el empleo y el tercero responsable del accidente. La transacción extrajudicial esnula e inoficiosa por violar el art. 31 de la Ley del Sistema de Compensaciones; y, 30) 2005 DTS004 OCASIÓN MENDEZ V. KELLY SERVICES 2005TSPR004 Resumen Derecho Laboral,Despido Ilegal, F.S.E. y Represalias, Ley Núm. 2 de 1961, Ley de Procedimiento Sumario, LeyNúm. 26 de 1992, Ley de Compañías de Servicios Temporeros. Procede dictar sentencia enrebeldía si el patrono no responde dentro de los 10 días, (respondió a los 37 días) siempre ycuando las alegaciones en la demanda estén conforme a derecho.B. Desarrollo de Recursos Humanos
  10. 10. La disciplina es una penalidad impuesta por la gerencia. Puede incluir amonestacionesverbales, amonestaciones escritas, suspensión de empleo y sueldo, degradación, traslados y,finalmente, el despido. La gerencia usualmente cita una de dos razones para tomar medidadisciplinaria, por ejemplo: cree que el empleado es culpable de su conducta errada al no cumplircon las normas, reglamentos o política de la agencia o cree que el empleado no estádesempeñando sus funciones de acuerdo a las normas establecidas. Es la responsabilidad derecursos humanos trasmitir a los supervisores por departamentos el conocer el procedimientopara apelar un caso disciplinario en la eventualidad sea refutado por la persona amonestada,según (Long, 1991). Este sistema de disciplina progresiva se encuentra en los acuerdos firmadosuna vez el empleado comienza a trabajar para la organización. Muy a menudo el proceso difieredel usado para otros casos de conflictos por ejemplo, puede haber una vista pre disciplinaria,conforme al contrato, o si la persona amonestada puede radicar la queja de disciplina conforme apasos y fechas prescriptitas, según sea el caso y sin obviar que en todo caso siempre recae elpeso de la prueba en los casos de disciplina, a la organización en la eventualidad la controversiaproceda a cualquier unidad del Departamento de Trabajo y/o el Tribunales del Estado LibreAsociado de Puerto Rico, sin olvidar que muchos casos de discrimen comienzan en la Unidad deDiscrimen y el EEOC, con sus siglas en ingles “Equal Employment Opportunity Comisión”. La insubordinación es la negativa o el rechazo a llevar a cabo una orden directa. Parasostener que un trabajador se insubordinó, la administración debe dar una orden directa, yconciencia al trabajador de la consecuencia de no cumplir la orden. El término “despidojustificado” tiene como principio básico en los casos de disciplina en la organización, que debeprobar “causa justificada” para imponer la disciplina, (Rosenberg, 1983). Como guías endeterminar que cuan justo son los procedimientos de disciplina progresiva, durante años se han
  11. 11. producido un tipo de medida conocido como las “Siete Pruebas de Causa Justa” que puedeaplicarse a los casos de disciplina. La medida de causa justa está contenida en las siete preguntassiguientes: ¿Tuvo el empleado suficiente advertencia sobre las consecuencias probables de laconducta del empleado? ¿Estuvo las instrucciones del patrono razonablemente relacionada conel funcionamiento eficaz y seguro de la ejecución del trabajo? ¿Investigó la gerencia antes deaplicar la medida disciplinaria? ¿Fue la investigación de la gerencia justa y objetiva? ¿Produjo lainvestigación evidencia sustancial o prueba de que el empleado era culpable de la faltaimputada? ¿Aplica el gerente sus normas, órdenes y penas de manera uniforme y sindiscriminación? ¿Está relacionado el rigor de la disciplina a la gravedad de la falta y al servicioprestado en el pasado por el empleado? y ¿se ajusta el castigo con el incidente? Si la respuesta auna o más de estas preguntas es “no,” el empleado puede disputar que la gerencia no tenía causajusta para tomar la acción disciplinaria, (Garbi, 1988). El obedecer ahora y quejarse después esuna regla general que aplica la organización, ya que se espera que los trabajadores obedezcan lasinstrucciones y directivas de la gerencia. El empleado puede radicar una queja más tarde sipiensa que la instrucción es injusta o haya violado los procedimientos disciplinarios de laorganización. Los práctica suele mantener que el no obedecer las directrices de la administracióno patronal puede resultar en que al empleado se le discipline por insubordinación. Hay dosexcepciones reconocidas al principio de “obedezca ahora, quéjese después.” Los empleadospueden desobedecer la orden de un supervisor cuando ellos consideren que cumpliendo dichaorden estarían haciendo algo ilegal o que estarían en “peligro inminente” su salud y seguridad.Claro que si la gerencia toma medida disciplinaria contra semejante negativa, el empleado deberádemostrar que su creencia sobre la condición insegura se justifica, (George, 1974). La disciplina progresiva normalmente se entiende como un proceso progresivo, no un
  12. 12. castigo, sobre todo donde el problema es el incumplimiento del trabajo asignado. Esto significaque para la primera falta en un asunto dado la asistencia, la disciplina sería un poco severa. Porejemplo, la amonestación verbal o una reprimenda; para las ofensas subsiguientes en el mismoasunto la disciplina se pondrá progresivamente más severa. Otro ejemplo, una suspensión corta,una suspensión más larga, o hasta como última alternativa y mas drástica, el despido, (Gogard,2001). La intención de la disciplina progresiva es proporcionar al empleado la oportunidad demejorar su actuación o corregir la conducta inaceptable. Si la gerencia no aplica la disciplinaprogresiva, el empleado puede hacer que esta omisión forme parte de su caso de queja. Lasprincipales excepciones al concepto de disciplina progresiva son los casos en los que la conductade un empleado es tan severa o inaceptable que la gerencia se siente justificada y procede deinmediato al despido. Por ejemplo, el robo o el uso de droga o alcohol en el trabajo durantehoras laborales o en los predios o propiedad de la organización. Otro ejemplo muy de moda hoydía, es la amenaza en palabras y/o utilizar gestos o violencia física contra clientes, compañerosde trabajo y gerencia, por parte del empleado, en estos casos se procede al despido inmediato,(Hannan, 1984). El termino disciplina progresiva procede de la relación existente entre el discípulo y elmaestro, relación que se basa en la confianza y el aprecio mutuo. De esa simpatía surge laautoridad del educador y la obediencia del educado. Una persona disciplinada esequivalente a una persona obediente y que entusiasmadamente realiza las tareas que se lesolicite, aunque cueste un esfuerzo mayor a la gerencia y el empleado. Uno es disciplinadosi sigue un orden en las tareas y ellas son las que se deben realizar, y no otras. Esinevitable la correlación y coherencia, entre sinceridad, orden y obediencia. En todo caso,como este investigador ha reiterado, en el fondo siempre es uno mismo el que se obedece asi mismo, sea por propia iniciativa o a instancia de los demás. Si no existe la libertad de
  13. 13. obedecer o no hacerlo, no podemos decir que exista este valor de la obediencia. El espíritude obediencia exige sinceridad, búsqueda de realizar, lo mejor posible, aquello a que noshemos comprometido cueste lo que cueste y ello exige fortaleza. Una de las cuatro virtudescardinales es la voluntad de acción, de actuar sin huir ante las dificultades y perseverar enalcanzar los objetivos previstos, exige fortaleza. También obliga para no dejarse seducirpor el atractivo de lo fácil y cómodo; de no dejarse dominar por el atractivo de los sentidosmanteniendo bajo control los instintos, emociones y sentimientos. La falta de confianza enuno mismo, a fuerza de sentirse incompetente y débil, lleva a no saber tomar decisiones ypor ende, a no pasar a la acción para hacerlas posibles. Así aparece la impaciencia y elnerviosismo. Al carecer de un programa de acción que le lleve a poner en práctica algunaactuación, siente miedo y el miedo paraliza. De ahí, la indiferencia, pereza, inconstancia ytendencia a seguir la línea del menor esfuerzo. La dispersión de sus fuerzas mentales ypsíquicas debilitan la energía que lleva a aumentar la falta de confianza en si mismo y otravez a empezar la rueda. Adiestrar la firmeza, estabilidad y fortaleza, no es difícil, si seacomoda a la exigencia con constancia y reconocimiento de los progresos de la gerencia enlas tareas al principio sencillas y de dificultad progresiva. La firmeza se trasmite porcontagio y obliga de una gran dosis de comprensión sin detrimento en la exigencia de lacontinuidad en el cumplimiento de los objetivos propuestos y posibles de la organización.(Stevenson, 1993). La alegría, el buen humor, otorgan un tanto de entusiasmo y este, hacecrecer ante los ojos del supervisor, la certeza y la posibilidad de superar los objetivos. Esose llama tener la moral alta. Trasmitir confianza es transmitir firmeza. Contemplar juntoslos logros que cada día se alcanzan y valorarlos en su justa medida, apreciando el esfuerzoque ha sido necesario para obtenerlos, además de ser un hecho de justicia es un granestímulo para querer seguir peleando por mejorar. Sobre la firmeza hemos de construir ennuestro ambiente de trabajo sinceridad y autenticidad que ha de hacer felices a laspersonas con quien elaboramos. Cuando hablamos de disciplina progresiva nos referimos a la diferenciación de las tareas
  14. 14. ha realizarse y como estas se coordinan. Esto por supuesto indica la forma de cómo estas tareashan de ser definidas y como la jerarquía de la organización, indica las relaciones formales y elpoder en la toma de decisiones. Es el Departamento de Recursos Humanos quien tiene laresponsabilidad en la toma de estas decisiones en cuanto a la selección del personal, motivación,compensación y planificación. Sobretodo, lo que nos concierne de este tema, dentro del contextode la arquitectura organizacional, teniendo en mente y enfocados en los movimientosestratégicos, ya sean presentes y/o anticipados que son críticos en el proceso de adiestramientodel personal. Otro aspecto significativo es el área del proceso que apunta hacia la toma dedecisiones, planificación, distribución de los trabajos a realizarse y la infraestructura de lainformación y tecnología.1 (Cherkasky, 1999). Los marcos teóricos y prácticos antes mencionados por lo regular están relacionados eluno al otro, y deben estar en armonía con las estrategias incorporadas en la organización. Amedida que la empresa crece desarrollan nuevas estructuras, procesos y sistemas tales como:políticas, procedimientos, reglas de recursos humanos que manejan estos sistemas y que debenser manejables dentro de circunstancias complejas y volátiles.2 Ya que estos tres factores estáninteraccionados, hacer cambios en ellos puede ser difícil debido a su interdependencia. Uncambio en uno de ellos, equivale un ajuste en el otro y así sucesivamente. Lo importante es quela novación es vital si ocurre que la estrategia tiene tendencias de ser efectiva. Debido a loscambios externos impredecibles que ocurren, las siguientes características serían críticas para elfuturo de la organización: a) La organización necesita ser flexible y ágil de manera que puedalidiar con cambios anticipados. Esto incluye, el aumento en la adaptación al punto que respondaal ambiente, y pueda monitorear la capacidad del capital intelectual para investigar,1 Ibid.2 El énfasis es nuestro
  15. 15. experimental, aprender y fomentar innovaciones. b) La creatividad y el conocimiento soncríticos ya que son base de la ventaja competitiva. c) A mayor grado de cambios en el mercado,mas rápido la organización tiene que ejecutar, hacer decisiones rápidas para alcanzar nuevosarreglos de negocios, tomando en consideración que el conocimiento y la especialización sonfactores importantes dentro del proceso de la disciplina progresiva. d) Con el aumento de lacompetencia en el mercado de productos, las organizaciones tienen que trabajar en optimizar eltrabajo en altos niveles de logros y a mayores escalas. (Lawrence, 1967). Principalmenteenfocándose en aquellas actividades que se puedan manejar efectivamente, apoyados el resto,utilizando recursos externos sin arrinconar que los elementos inherentes en la vida social de cadaser humano que son importantes, y es por tal razón que la organizacional, dentro del contexto, noes una opción; sino constituye una necesidad fundamental para el éxito dentro de un ambientecompetitivo (Hamel & Prahalad, 1989).3 Las organizaciones han tenido que abandonar muchos de los principios que durante añosle sirvieron de guía y han tenido que desarrollar nuevos mecanismos para manejar el cambiobuscando el ajuste o la adaptabilidad a las demandas del ambiente. Un elemento crítico para quelas empresas puedan aclimatarse a las necesidades del ambiente lo es la forma de cómo manejarlos conflictos internos de la organizacional.”4 (Nadler & Tushman, 1997) han desarrollado unenfoque integrado para el cambio organizacional a través de una tipología de diseño en la cualabarcan los elementos claves que integra la organización (estructura, procesos y sistemas) enbusca de establecer un balance entre la organización y su estrategia. De igual manera integran el3 Hamel, G. & Prahalad, C.K. (1994). Competing for the Future. Harvard Business School Press.4 El diseño organizacional Nadler y Tushman lo definen como las decisiones acerca de la configuración de losacuerdos formales de la organización, incluyendo las estructuras, procesos y sistemas formales que conforman unaempresa
  16. 16. diseño dentro del concepto de la arquitectura organizacional definiéndolo, cito textualmente: “laforma en que se estructura y coordinan los procesos y el personal, con el objeto de aprovechar almáximo sus capacidades”.5 (Huber, 1991) en su instrumento de evaluación desarrollado, y(Offenbeek, 2001), que incluye cuatro escalas de actividades de aprendizaje: a) distribución deinformación; b) interpretar aspectos convergentes; c) interpretar aspectos divergentes; y d)almacenar y recuperar la información.6 También concuerda con otros estudiosos de este campoen la alineación y ajuste o adaptabilidad entre los elementos clave del diseño lo que permite a laempresa desarrollar las capacidades organizacionales en el área de aprendizaje aun cuando estosacadémicos hacen uso de enfoques distintos, utilizan elementos de gran similitud para desarrollarmecanismos que pretenden conducir a la empresa a buscar la alineación de los procesosdisciplinarios.7 La organización legítima “Real Organization”, debe ser internamenteconsistente y la única manera de lograrlo es alineando los elementos hacia un mismo fin según loexpresan. (Nadler & Tushman, 1988). Estos estudiosos están de acuerdo en que la estrategia esel elemento a través del cual fluyen los componentes del diseño organizacional. La estrategiaincluye la misión8 , la visión9, las metas y los objetivos, tareas y valores.10 Esta es tomada por laempresa como punto de partida puesto que define donde está la organización, hacia donde se5 Se enfoca en este caso, el aprendizaje en la organización.6 Alcocer Carlos M., Gil Francisco., Barrasa Ángel. Aprendizaje de equipo: adaptación en una muestra española delas escalas de actividades de aprendizaje. Psicothema 2004. Vol. 16. No. 3. pp. 378-383. Se presenta la adaptaciónespañola y las propiedades psicométricas de este Instrumento.7 Diferentes maneras de alcanzar ajuste, es el resultado de acciones que conducen a una situación o resultado finaldeseado en el proceso de aprendizaje.8 Recalca el propósito de la organización (la razón de existir), encierra además, los objetivos de la organización.Permite que los empleados estén informados sobre las prioridades y decisiones acerca de la selección y colocaciónde recursos para la obtención de las metas propuestas.9 El estado futuro deseado por la organización10 Principios fundamentales que guían el comportamiento de la organización
  17. 17. dirige y provee la ruta a seguir. Mediante los procesos disciplinarios se muestra la relaciónexistente entre la misión, las competencias fundamentales,11 las capacidades organizacionales yel ambiente externo. (Nadler & Tushman, 1988) argumentan que la meta de las organizaciones es la búsquedade ventaja competitiva. Están de acuerdo en que la verdadera ventaja competitiva radica en lascapacidades organizacionales, o sea, la manera en que cada organización estructura su trabajo ymotiva a las personas a lograr los objetivos claramente articulados de su estrategia. Lascapacidades12 como fuente de ventaja competitiva según manifiestan estos autores sonincorporadas a través de la estructura, de la cultura, de los procesos, de los sistemas, del diseño yde las interrelaciones de la organización. Estas son recursos claves de diferenciación (Stevenson,1993)13 fuente de ventaja competitiva en el desempeño de la conducta dentro de la organización.Admiten además que el logro de esa ventaja, requiere de un arduo trabajo, una voluntad y undeseo genuino de colaboración de parte de los miembros de la organización. Para que la empresaestablezca la dirección adecuada hacia los patrones fundamentales de desempeño señalan que elambiente externo14ofrece información crítica sobre la forma que debe ser manejada la estrategia.Esto hace contingente la necesidad de establecer estructuras que tengan la flexibilidad paraadaptarse a los demandas del entorno en que interaccionan15. Los programas para mejorar el entorno laboral son esfuerzos que realizan las11 Tecnologías y destrezas básicas requeridas para el éxito organizacional en el ambiente seleccionado12 Beer indica que están enmarcadas a través de las actitudes, de las destrezas y del comportamiento13 Ibid.14 Incluye las características y dinámicas del mercado, los competidores, factores económicos, legislación yjurisdicción gubernamental y clientes externos entre otros.15 (Burns & Stalker, 1961) clasificaron las empresas en función de su grado de formalización, obteniendo dos tiposde estructuras: las mecánicas y las orgánicas. Las mecánicas son similares a las tradicionales burocracias y lasorgánicas son más flexibles y orientadas a los procesos.
  18. 18. organizaciones para dar a los trabajadores mayor oportunidad de influir en la forma en queefectúan su trabajo, así como en la contribución global que hacen a la efectividad de toda laempresa. Estos programas no son un sustituto de las prácticas de personal. Sin embargo, losprogramas para mejorar el entorno laboral pueden complementar otras actividades de personal yproporcionar mayor motivación a los empleados, lo que conduce a niveles más altos desatisfacción y a alicientes para la productividad. El mejoramiento del entorno laboral tiene unaíntima relación con el aliento a la participación de los empleados. Esa participación puedeconcentrarse en la solución activa de los problemas cotidianos o en la toma de decisiones acercadel contenido del puesto desempeñado, y confiere al personal la certidumbre de que susopiniones cuentan y poseen valor. Al ser humano le gusta y le resulta necesario saber que se leidentifica y se le toma en cuenta. Existen muchas técnicas para mejorar el entorno laboral. Unade las más populares se originó en Japón y recibe el nombre de círculos de calidad. Los círculosde calidad están constituidos por un grupo pequeño de empleados provenientes de la misma áreade trabajo, que se reúne periódicamente con su supervisor para identificar y resolver problemaslaborales. Los sistemas socio-técnicos se proponen el cambio estructural de las relacioneshumanas y de trabajo que existen en una organización. (Hannan, 1984). Es muy común ydeseable que los trabajadores participen en la gestión de estos cambios. El proceso decoparticipación da a los trabajadores voz y voto formales en las tomas de decisiones de carácteradministrativo. Los grupos autónomos de trabajo se integran con empleados que asumen enforma colectiva el papel del supervisor y deciden respecto a horarios, asignación de labores,aspectos disciplinarios y otros. El apoyo de la gerencia y los dirigentes sindicales a estosprogramas y la adopción de una perspectiva a largo plazo son elementos esenciales en todoprograma de mejoramiento del entorno laboral.
  19. 19. La función de recursos humanos respecto a la comunicación en la organización consisteen crear un flujo comunicativo en dos sentidos: en sentido ascendente y en sentido descendente.Parte del fundamento del proceso comunicativo de una organización consiste en la perspectivaque guarda la cúpula administrativa respecto a todo el personal. Si en esa perspectiva se procuracon toda honestidad facilitar el flujo ascendente y descendente de la comunicación y lainformación, el departamento de personal puede ayudar a desarrollar y mantener sistemas decomunicación idóneos. (Bardin, 2003), Es posible que el proceso más difícil dentro de lacomunicación de la organización sea el logro de un flujo ascendente adecuado. Losprocedimientos para la recepción interna de quejas, las reuniones de establecimiento de diálogo,los sistemas de sugerencias y las encuestas de actitudes son técnicas que se usan con muchafrecuencia. La asesoría consiste en la discusión de un problema con un empleado para ayudarloa enfrentar y resolver una circunstancia específica. La realizan profesionales del departamento derecursos humanos, así como los supervisores. Los programas de asesoría incluyen problemastanto de tipo personal como laboral y en muchas ocasiones pueden llevarse a cabo encooperación con las entidades especializadas que funcionan en la comunidad. La disciplinaconsiste en una acción administrativa para poner en práctica las normas de la empresa y puedeser tanto preventiva como correctiva. La mayor parte de la acción disciplinaria es progresiva ylas acciones correctivas se hacen progresivamente más severas. Algunos programasdisciplinarios destacan en primer lugar un enfoque de asesoría, pero en todos los casos se evita lanoción del castigo, que ha caído en desuso en las organizaciones modernas. (Laudon, 1991). El objetivo de esta presentación ante este honorable comité evaluador es argumentarsobre los comportamientos de disciplina e indisciplina que tienen lugar de trabajo con el fin deproporcionar una serie de pautas de actuación que faciliten la aparición de conductas
  20. 20. disciplinadas, así como la erradicación de comportamientos indisciplinados en la organización.Para ello, se conceptualiza el término “disciplina” dentro del entorno organizacional, se indicanlas principales causas que inciden en la aparición de conductas indisciplinadas, se presentandiferentes propuestas de intervención, y basándose en las principales investigacionesrelacionadas con la materia, se muestran algunas prospectivas de investigación. (Godard, 2001).Los resultados de los estudios revisados exponen, en general, que los problemas de disciplina enel ámbito laboral resultan comunes en todas y cada una de las áreas que constituyen las políticasy procedimientos de disciplina progresiva en la organización, llegando a producir seriasconsecuencias en el proceso de adiestramiento del empleado, y a dejar profundas secuelas en lalabor desempeñada por la gerencia. Los problemas de disciplina en el ámbito laboral resultan comunes en todas y cada una delas áreas de la organización, llegando a producir serias consecuencias en el proceso deadiestramiento al limitar el tiempo de aprendizaje del empleado. (Alcocer, 2004). Del mismomodo, los comportamientos indisciplinados de los empleados, a menudo, representan una fuentede ansiedad profesional, así como de cuestionamiento de la labor desempeñada por parte de lagerencia, generando distracción, preocupación e incluso abandono del trabajo, afectando estasituación, fundamentalmente a la gerencia. (Burns, 1961). En esta línea, preocupados por estasituación, el siguiente estudio tiene como objeto adentrarse en el conocimiento de loscomportamientos de disciplina e indisciplina que tienen lugar en el área de trabajo. Además secomprobara en este estudio que la mayor problemática que surgen de comprensión de lapercepción entre la gerencia y los empleados, provienen de la conducta que se dan en el área detrabajo, cuando su fin es, a dirigirse en caminos más efectivos de control y, en definitiva, dedisciplina en el entorno laboral. Son cada vez más comunes los problemas de indisciplina en el
  21. 21. entorno laboral, afectando estos problemas, no solo a los empleados implicados en dichasconductas, sino a todo el personal integrante en la organización. (Fernández, 1987). Por ello,preocupados por esta situación, se establece como principal objetivo adentrarnos en elconocimiento de los comportamientos de disciplina e indisciplina que tienen lugar en laorganización. En el ámbito administrativo, la perspectiva de las metas de logro (Nicholls, 1989)ha sido el modelo teórico que ha contribuido a una mayor comprensión del desarrollo deconductas agresivas y morales en un contexto de actividad en la organización. En este sentido,las diferentes investigaciones realizadas en la temática de organización y dirección del área detrabajo han determinado relaciones positivas y significativas entre la orientación a la tarea y elclima, implicante a la tarea con mayores conductas de disciplina en el sitio de trabajo, así comorelaciones positivas y significativas entre la orientación al ego y el clima motivacional implicanteal ego con mayores conductas de indisciplina en el trabajo. (Conner, 1993). En definitiva, losresultados de las investigaciones muestran que los problemas de disciplina en el ámbito laboralresultan comunes en todas y cada una de las áreas que constituyen las políticas de laorganización, llegando a producir serias consecuencias en el proceso de adiestramiento de losempleados, así como profundas secuelas en la labor desempeñado por la gerencia, afectando estasituación, fundamentalmente a la gerencia. (Galbraith, 1988). Por ello, resalta la importancia deeste tipo de estudios para la comprensión de las causas que provocan la aparición de conductastanto disciplinadas como indisciplinadas, así como la necesidad de seguir trabajando para laeliminación de los comportamientos agresivos o violentos. Relacionando todo ello, en futurasinvestigaciones, con instrumentos que midan las conductas de disciplina-indisciplina delempleado con otros que permitan proporcionar datos objetivos referentes a la motivación de losempleados, al concepto desarrollado sobre su competencia motriz o auto concepto, las estrategias
  22. 22. de enseñanza empleadas por la organización durante horas laborales, estrechamente relacionadascon el comportamiento imperante en las tareas, así como todas aquellas variables que puedanfavorecer la aparición de este tipo de conductas. Del mismo modo, reseñó la necesidad derealizar estudios bajo una metodología cualitativa que permitan conocer en profundidad lasrazones internas de los empleados que conducen al desarrollo de estas conductas de disciplina oindisciplina, consiguiendo con ello una mejor comprensión de las causas que provocan loscomportamientos disruptivos, así como una mejor prevención de las consecuencias implícitas eneste tipo de conductas. En este sentido, resaltar la importancia que la gerencia tiene comotransmisores de valores y como significativos del comportamiento social y psicológico de losempleados. (Barden, 2003). Sin embargo, todavía queda mucho camino por recorrer paraconocer verdaderamente las causas que conllevan a la aparición de conductas de indisciplina enel área de trabajo y poder establecer pautas o procesos que minimicen y erradiquen dichasconductas fomentando así, la aparición de comportamientos disciplinados en el entorno laboral,en general, y en el área de trabajo, en particular. ¿Qué cuan efectivo debe ser las políticas yprocedimientos de la disciplina progresiva en la organización para que el empleado las cumpla acabalidad, manteniendo a su vez motivación en su desempeño, tomando en consideración lasrepercusiones o consecuencias administrativas y/o jurídicas que tendrían la organización en laeventualidad los efectos de ese proceso disciplinario no sean efectivos, sobretodo que elementosy factores son críticos para que sea justa causa la toma de decisiones de ese procedimientodisciplinario, y que no ubique la organización en una posición vulnerable ante posiblesreclamaciones en cualquier Unidad del Departamento del Trabajo o Tribunal? (Acevedo, 2001). La mala conducta que puede ser clasificada de acuerdo a comportamientos específicos,tales como el esfuerzo, por ejemplo: trabajar a ritmo reducido, baja calidad, llegar tarde, dormir
  23. 23. en el trabajo, perder tiempo; relaciones entre los empleados, pelear en el trabajo, falta decooperación, acoso sexual; relaciones subordinado-supervisor e insubordinación; no seguir lasinstrucciones recibidas; relaciones supervisor-subordinado, favoritismo; retención deinformación clave; maltrato; abuso de autoridad; manejo de las herramientas o de propiedad delpatrono; mal uso de las herramientas; negligencia; falta de honradez; y seguridad y otrasprácticas; no utilizar equipo de seguridad; participar en bromas pesados; llevar armas al trabajoy, trabajar bajo la influencia del alcohol o drogas. (Long, 1991). El enfoque sobre disciplinaefectiva está basado en el principio de causa justa. El principio de causa justa suma las pruebasutilizadas por los empleados para juzgar si la administración actuó justa y honestamente alaplicar las reglas de la empresa. De igual manera el empleado tiene las facultades de evaluar lojusto de la acción del patrono. He resumido las reglas de imparcialidad de los árbitros en lascinco siguientes: establezca reglas y consecuencias justas; comunique las normas de la empresaclaramente; conduzca una investigación imparcial; sopese la consistencia frente a la flexibilidady, utilice la acción correctiva, no punitiva. Se debe establecer reglas y consecuencias justas deuna infracción, siempre y cuando dichas reglas sean equitativas y justificables. La mayor parte delos casos de mala conducta pueden tener varias interpretaciones en lo que se refiere a los actosilícitos involucrados. (Arrighi, 1999) Considere, por ejemplo, dormir en el lugar de trabajo. Eneste caso se debe llegar a fallos diferentes, por ejemplo, en el caso de una persona enferma que sequeda dormida en el trabajo, un tractorista que se detiene en un costado porque no se puedemantener despierto, y la persona que se esconde en un lugar apartado del área de trabajo, y haceuna cama confortable, se quita los zapatos, y aun prepara el despertador para levantarse justoantes de la hora de salida. Así como hay diferentes grados de falta, hay diferentes grados decastigo para lidiar con las ofensas. Las herramientas para responder a las ofensas incluyen: 1)
  24. 24. comunicación de las normas, 2) desaprobación, 3) advertencia verbal, 4) advertencia escrita, 5)suspensión, y 6) despido. Si una regla es particularmente importante para un empleado, lasconsecuencias de su infracción pueden ser más severas que las del compañero de trabajo. Unaguía útil para determinar la justicia de las consecuencias por una infracción disciplinaria espreguntar, al respecto de cada regla y consecuencia: ¿Qué haría si el mejor empleado no avisóque faltaría cuando estaba enfermo? ¿Llegó tarde al trabajo? ¿Estuvo en una pelea? Entonces,uno puede tener la seguridad de que la regla no infligirá más daños que beneficios. Un enfoquedisciplinario progresivo combina el concepto de penas más duras para infracciones más severascon las de penalidades más serias para ofensas repetidas. Un empleado debe lidiar con lasofensas menores, antes de que las mismas se conviertan en un problema de mayor importancia.De este modo no habrá despidos sorpresivos, a menos que, por supuesto, la acción fuese tanabominable que el despido inminente fuese inevitable. Debe darse a los empleados laoportunidad de, a medida que pasa el tiempo, limpiar su expediente de trabajo. Por ejemplo, unempleado que tendría que ser suspendido la próxima vez que estuviese involucrado en algunafalta, probablemente debería recibir una pena más leve después de un año de buencomportamiento. Para ser justificables, las reglas deben tomar en cuenta tanto las necesidades dela empresa como los derechos de los trabajadores. Por ejemplo, se reconocen la necesidad delpatrono fijar patrones de vestimenta y aseo por razones de seguridad, salud y consideraciones deapariencia personal que puedan afectar la imagen de la empresa. Con relación a la imagen de laorganización, el Departamento de Trabajo y sus dependencias están más dispuestos a aceptar losderechos del patrono cuando los empleados tienen que relacionarse con el público, la mayoría delos trabajadores no están en este caso. Los árbitros creen que los empleados generalmente tienenel derecho de elegir personalmente con respecto a su vestimenta y aseo: “Se prohíbe la
  25. 25. interferencia injustificada por parte de la administración en las preferencias de un empleado enparticular, por ciertas vestimentas, o largo de cabello”. Los árbitros reconocen la necesidad de“evitar que los empleados sean distraídos por vestimentas extrañas o reveladoras en exceso”,pero también piensan que a medida que las modas cambian, las pautas también tienen quecambiar. La comunicación es un vínculo vital para un proceso disciplinario exitoso. (Cohen,1994). Las reglas y las consecuencias de su infracción deben ser bien conocidas, tanto paraaquellos que las aplican como para los que están sujetos a ellas. Sin embargo, no es posibleimaginar cada caso posible de incorrección laboral. Un modelo útil para comunicar el conceptode disciplina progresiva, por ejemplo: penas más severas para infracciones más serias ypenalidades cada vez más severas para las infracciones repetidas. Por ejemplo, la mala calidaden la cosecha de fruta puede la primera vez ser considerada como una infracción de escasagravedad en un nuevo vendimiador. Un ejemplo de una infracción moderada sería una falta departe de un tractorista, que casi resulta en daño al equipo. La falta de honradez es una falta grave.En el modelo, cada una de estas infracciones requiere un desenvolvimiento diferente. La primerareacción para lidiar con una infracción de escasa gravedad sería una conversación informal. Lasinfracciones moderadas y graves deberían recibir penalidades mayores. Cuando una infracción esrepetida, tal como el pobre desempeño en el trabajo, la severidad de la reprimenda puedeincrementarse progresivamente hasta que el ofensor repetitivo sea eventualmente despedido. Eldespido no debería llevarse a cabo en forma ligera. Cuando se conduce una investigaciónimparcial, se debe escuchar primero la historia del empleado. Antes que asignar penalidades, sedebe llevar a cabo una entrevista preliminar con el empleado, ya sea se trate de una infracciónmenor o de una grave. Esta entrevista puede ser parte de una investigación más a fondo. (Cohn,
  26. 26. 1994). Es común ver a un supervisor comenzar a amonestar, fastidiar, acusar o reprender a unempleado primero y luego, casi como algo secundario, a pedirle que narre los hechos desde supunto de vista. Para entonces, el daño ya está hecho. El empleado pudo haber tenido muy buenasrazones para su comportamiento. Mientras que muchos supervisores se disculpan, lo que si bienes un buen gesto, no eliminará totalmente los malos sentimientos ni prevendrá la destrucción dela confianza y de la buena voluntad del empleado. Otros, son muy capaces de continuarreprendiendo al trabajador con el fin de no mostrarse débil ante el mismo. En cambio, elsupervisor que realmente da al trabajador la oportunidad de explicarse primero, frecuentementeencontrará que no hay necesidad de imponer disciplina. No es necesario que el trabajador seentere de los pensamientos, tal vez poco amables y críticos, y de las preocupaciones que están enla mente del supervisor. Pienso que permitir que los empleados expliquen los hechos desde supunto de vista primero, es el principio más importante en la disciplina laboral, y más quecualquier otro, uno que va a salvar al supervisor de destruir la confianza y buena voluntad que elempleado le tenga. Además, ha de prevenir que el supervisor aparezca como un tonto ante losojos de los demás. Otro beneficio de dejarlo hablar primero, es que esto ayuda a reducirtensiones y emociones. Si las emociones están muy exacerbadas, tal vez sea mejor postergar lareunión. En algunos casos, puede ser mejor delegar la reunión a otro miembro de laadministración que pueda mantenerse calmo, si no se puede postergar. Si transcurre demasiadotiempo después del incidente, los hechos del caso pueden alterarse en la mente de losinvolucrados. El propósito de la investigación es, en parte, determinar si hubo circunstanciasatenuantes que puedan reducir, pero no necesariamente eliminar, la acción disciplinaria. ¿Podríatener alguna justificación la acción del empleado? Por ejemplo, tomemos el caso de unempleado que sigue el procedimiento correcto cuando un trabajador llega tarde al trabajo
  27. 27. reiteradas veces. Las explicaciones son seguidas por advertencias verbales y escritas, yeventualmente por la suspensión. El empleado sabe que la próxima vez que llegue tarde serádespedido. Una entrevista con el trabajador podría mostrar que esta vez su tardanza estabajustificada, dado que se detuvo para prestar primeros auxilios a los niños que estaban en unautobús escolar que se había volcado. En la entrevista inicial con el subordinado, el objetivo delsupervisor es tratar de ver las cosas desde el punto de vista del trabajador. Es esencial que estaentrevista sea conducida privadamente y en un clima respetuoso y profesional. El supervisorpuede controlar el entorno realizando la reunión en un territorio más neutral. Por ejemplo: entraren áreas restringidas del trabajo; en las responsabilidades del supervisor, o en la oficina delsupervisor. Esta investigación inicial no debe prolongarse innecesariamente, ni implicar unaperturbación física o emocional. Sólo con el consentimiento del empleado, se puede grabar laconversación. Si se involucra a otros gerenciales, el empleado también debe tener la oportunidadde incluir a un compañero. De esta manera se evita que el empleado se sienta acorralado y enabsoluta minoría. Las entrevistas disciplinarias pueden hacer emerger sentimientos de hostilidad,angustia, depresión o lágrimas. Déle tiempo a la persona para que se recomponga. No intentereducir la seriedad de la infracción. Investigue la comprensión del subordinado sobre las reglas.Actúe como un juez imparcial en vez de acusador. En determinados momentos tendrá queconfrontar al empleado, mientras trata de no ponerlo a la defensiva, con preguntas como ¿PodríaUsted estar equivocado? o Me lo contaron un poco diferente. Sea objetivo todo el tiempo. Alprincipio limítese a escuchar y evite llegar a conclusiones precipitadas, argüir, o hablardemasiado. Cuando llegue el momento de asignar consecuencias, atenúe la justicia conclemencia. Las acusaciones falsas se deben evitar. Cuanto más seria sea la acusación, mayor será la
  28. 28. prueba requerida. La administración debe tener certeza de la culpa del empleado, si va adisciplinar o despedir a alguien, por deshonestidad, hurto, hostigamiento sexual, agresión,amenaza de violencia, o trabajar bajo la influencia del alcohol o drogas. Muchos de estos casospueden implicar una actividad criminal potencial y plantear problemas adicionales. Consulte a suabogado y, si es aplicable, involucre a la policía. Traigo por ejemplo de mi práctica unainstancia de una mujer que fue hallada tirada en el piso de la sala de duchas de una empresa. Enuna investigación subsiguiente la víctima acusó a una empleada de ser responsable de la golpiza.La empleada fue despedida, pero ganó una apelación en un foro administrativo del Departamentodel Trabajo. No hubo testigos de la agresión, la víctima se había negado a testificar, mientrasque la empleada acusada pudo demostrar que se estuvo duchando en otro momento y tambiéntenía una coartada durante los momentos en que el ataque tuvo lugar. En otra situación,inicialmente parecía que un operador de equipo manufacturero, acusado de acoso sexual, eraindudablemente culpable y había que despedirlo. Luego de una investigación, se pudo demostrarque la mujer que lo acusaba había estado enviándole mensajes que fácilmente se podíaninterpretar como una invitación romántica. Parte del proceso de investigación puede incluirhablar con los otros empleados o testigos. Documente los hechos, discusiones y decisiones quehaya tomado. ¿Quién estuvo involucrado?, ¿Qué reglas se violaron?, ¿Cuándo ocurrió elproblema? (fechas y horas), ¿Hubo testigos? Un programa disciplinario busca tratar a los empleados de una manera consistente. Sinembargo es difícil aplicar el mismo castigo, cuando pocas infracciones son de la mismanaturaleza. Los factores a tener en cuenta incluyen la severidad del incidente, la actitud delempleado, la historia previa de un individuo y las circunstancias atenuantes.16 Asimismo, un16 El énfasis es nuestro.
  29. 29. número excesivo de excepciones puede disminuir los esfuerzos para obtener imparcialidad ymejorar la moral del ambiente laboral. Es importante que las excepciones puedan ser defendidascon claridad. Una vez más, ayuda establecer las reglas con el mejor empleado en mente. Si ustedse encuentra en la situación de tener que disculparse por aplicar una regla, dicha regla no debeaplicarse en tal instancia o debe modificar la sanción. La consistencia en la aplicación de lasconsecuencias puede mejorar si los supervisores cambian ideas sobre incidentes graves querepresenten fallas de conducta en los trabajadores. Cuando sea posible, los hechos deben sermodificados para preservar el anonimato de los involucrados. Los incidentes pueden presentarsea los supervisores como tema para discusión de las posibles maneras de tratar los mismos.Después de la evaluación, tal vez haya necesidad de agregar, clarificar, cambiar o eliminarreglas. Después de la investigación, si es que vale la pena documentar el incidente, es posibleque el mismo sea lo suficientemente serio para tomar una acción disciplinaria oficial. Lasconsecuencias deben ser formuladas teniendo en mente el propósito del proceso disciplinario.Para obtener el máximo de beneficios legales y administrativos, la acción disciplinaria no debeser de naturaleza punitiva. El supervisor debe actuar como si estuviese sinceramente interesadoen ayudar al trabajador en problemas. Para hacer esto efectivamente debe mantener un tonoamable en todo el proceso; es una buena idea luego de escuchar al empleado y determinar que elmismo recibirá una acción disciplinaria formal (ver abajo), resaltar algunas de las cualidades delempleado, antes de entrar en las formalidades de la acción disciplinaria. Esto ayudará a fijar eltono apropiado para una discusión positiva, no antagónica. Después que el proceso haya sidocompletado, es importante nuevamente detenerse en algunos aspectos positivos del empleado. Elmismo necesita sentir que usted está preocupado e interesado en él. El supervisor debe mostrarse
  30. 30. firme, pero no necesita crearse un enemigo durante el proceso. Estos comentarios positivos seránnecesarios durante los días siguientes, también. Las grandes diferencias de nivel entre elsupervisor y el empleado pueden hacer que el empleado acepte la amonestación ahora, peroquede resentido con el supervisor más adelante. Las comunicaciones claras con un empleado queno está cumpliendo con sus responsabilidades son esenciales. En una organización de textiles,una empleada que fue despedida le dijo a sus compañeros que no tenía idea del motivo, a pesarde haber recibido anteriormente una carta de la administración detallando su expediente de pobrerendimiento. Un episodio disciplinario formal requiere la inclusión de los siguientes cuatroelementos: Sea específico al describirle la infracción al empleado, sin empantanarse en detalles.Una buena explicación sobre el porqué del cambio deseado puede ayudar. Explique claramentelos pasos a seguir por parte del empleado para mejorar, esto no siempre es obvio; informe alempleado de la naturaleza oficial de la acción disciplinaria, que el hecho será documentado e iráen su expediente de personal; informe al empleado de la consecuencia futura si no mejora.Opción: después de informarle al empleado sobre la próxima consecuencia de seguir con lamisma conducta, explíquele que si el problema continúa, eventualmente se verá obligado adespedirlo. Si fue una advertencia oral, resuma estos cuatro elementos y repórtelos a recursoshumanos y entregue una copia del mismo al trabajador. En el informe escrito deben estarincluidas las fechas y horas específicas, así como también toda otra información importante talcomo testigos, si es pertinente al caso. No incluya otros asuntos que no fueron tratados durantela entrevista. Si bien una advertencia escrita o una suspensión son más serias, usted necesitaincluir esencialmente los mismos cuatro elementos básicos de los que hemos hablado. El tonodel documento tiene tanta importancia como el tono de la advertencia verbal. Todo documentoescrito debe trasmitir el mensaje de modo bien claro, para que alguien que no sepa nada de la
  31. 31. situación pueda entenderlo. No finalice un documento escrito hasta que alguien en quien confíelo haya leído y le pueda dar sugerencias útiles. Esta persona debe comprobar lo siguiente: Eltono y el fondo de la advertencia muestran que usted se preocupa por el empleado; se han hechocomentarios positivos y sinceros sobre el empleado. Estos comentarios deben ser sinceros yespecíficos: “nosotros realmente valoramos su gran habilidad como soldador” es mejor que“usted es un gran empleado”; ¿Están incluidos los cuatro elementos disciplinarios básicos? Pidaque el empleado firme la amonestación que ha recibido, aunque no necesariamente concuerdecon la advertencia. No vale la pena empeorar el asunto. En caso que el trabajador no quierafirmar, tal vez quiera enviar una carta certificada, o pedir a otros para que actúen de testigos de laentrega. La acción de la administración podría considerarse punitiva si es amedrentadora,agresiva, provocativa, le falta profesionalismo, es aplicada apresuradamente, o parezca fuera deproporción con la ofensa. (Bridges, 1961). También se puede cometer una injusticia cuando sepermite a empleados culpables salirse con la suya sin consecuencias. Cuando las reglas no seimponen, puede ponerse en juego la credibilidad de la administración. Un gerente advirtiórepetidamente a un empleado de la necesidad de mejorar o de lo contrario sería despedido. Eltrabajador eventualmente fue despedido, pero inició juicio y ganó al mostrar que tenía motivospara creer que el patrono no llevaría a cabo su amenaza. El incremento abrupto en la imposiciónde las reglas frecuentemente sucede después de: 1) que ocurra un problema serio o de alto costo,2) comprometerse a la imposición de reglas; o 3) que comience a trabajar un nuevo supervisor.Si la disciplina ha sido relajada en el pasado, el personal deberá ser alertado de los cambios quese implementarán en cuanto a la imposición de reglas. Las reglas que ya no tengan sentido debenser eliminadas. Si luego de la entrevista inicial la situación parece exigir un despido, primerosuspenda al empleado por unos pocos días. Si la seguridad del empleado está involucrada, haga
  32. 32. que alguien lo conduzca hasta su casa. Repito, no importa cuan grave sea la falta donde elempleado no deberá ser despedido en el instante de la infracción cometida. A diferencia de unasuspensión regular, el propósito de esta acción de enfriamiento es prepararlo para un probabledespido, en vez de darle al empleado aún otra oportunidad de mejorar. Es esencial que elempleado entienda que cuando regrese al trabajo será informado si aún tiene o no un trabajo, loque en ambos casos le dará motivos para reflexionar. La suspensión puede ser por unos días,pero raramente es justificable si dura más de una semana, a menos que sea una suspensión conpago. Los trabajadores usualmente saben cuándo merecen un despido. Durante este período desuspensión, usted puede conducir las necesarias entrevistas de seguimiento, contactar a suabogado, tomar una decisión cuidadosa y, si es necesario, preparar el cheque de pago final.17 El despido de personal le he dado el adjetivo de la “Pena de Muerte Laboral”.18 Ladestitución de un empleado es frecuentemente el último paso de un fracasado intento de ayudarlea que se ajuste a las normas de trabajo de la empresa. Una clara implicación administrativa es elcosto asociado con la selección y el adiestramiento de un nuevo empleado. Otra, es el efecto queel despido tendrá en la moral del resto de los empleados. Otra más, es la consecuencia en loscostos del seguro de desempleo o de pagos por motivo de despido, según las leyes que lo afecten.Vale la pena consultar con la legislación laboral más actualizada que lo afecte, y/o con unabogado, especialista en derecho laboral, para asegurarse de cumplir con las leyes laboralesaplicables. (Acevedo, 2001). A continuación veremos algunos elementos legales que serán parte de esta investigación,que afectan los empleados, y que nos pueden servir para tomar medidas apropiadas en laorganización. El patrono tiene el derecho de seleccionar a quién va a emplear, mientras que no17 El énfasis es nuestro.18 El énfasis es nuestro.
  33. 33. ocurra una discriminación ilegal. No obstante, una vez que han sido contratado el empleado, enla mayoría de los casos sienten que los derechos de un patrono en despedir deben estar limitados:cuanto más tiempo se permite a una persona quedarse en el trabajo, mayores son sus derechos alempleo. Desde una perspectiva legal, despedir a un empleado puede llevar a cargos de despidosin causa justa. Por ejemplo, en el pasado, la doctrina de propia voluntad (at-will doctrine)controlaba la mayoría de los despidos en los Estados Unidos. Otro ejemplo sería el Código deTrabajo de California que establece un empleo, sin fecha de terminación específica, y puede serterminado según sea la voluntad de ya sea el patrono o del empleado. Los patronos tienen elderecho de despedir a un empleado en cualquier momento o por casi cualquier razón.Igualmente, el empleado puede irse por su propia voluntad. Estos derechos de terminación propiavoluntad han sido limitados substancialmente, como resultado tanto de provisiones estatutariascomo de casos judiciales. Tanto la política pública como los litigios se han combinado paralimitar la doctrina propia voluntad. La ley norteamericana prohíbe la disciplina y el despido deempleados basado en factores de protección legal tales como sexo, raza, y edad. Tampocopueden los patronos vengarse contra los empleados que los han denunciado (Los llamadosSoplones) por infracciones a las normas públicas. Los empleados también están protegidos encontra de discriminación ilegal en asuntos de pago y promoción. En los Estados Unidos dondelos trabajadores pueden formar sindicatos, tanto trabajadores sindicalizados como los nosindicalizados están normalmente protegidos por el ejercicio de sus derechos a la protección dela actividad concertada. Cada vez que los empleados actúan en nombre de dos o más personaspara solicitar mejores condiciones de trabajo o sueldo, están protegidos contra cualquierrecriminación. (Fernández, 1987). Las promesas o declaraciones hechas a trabajadores cuando son contratados, en
  34. 34. conversaciones con supervisores y en manuales de empleados también han resultado en muchoslitigios. Si los empleados utilizan el término “empleado permanente” para los trabajadores deplanta en contraste con los trabajadores de temporada, algunos han argumentado que sonpermanentes. Igualmente, un administrador de una empresa va a tener que defender su derecho adespedir a un empleado si antes le había dicho: “mientras haga un buen trabajo, tendremostrabajo para usted”. Aún el término “período probatorio” puede implicar un obstáculo dando alos empleados derechos de permanencia una vez que pasen este período. Un período probatorioes una buena idea, si es que la empresa tiene una estructura montada para evaluarcuidadosamente el desempeño de un empleado nuevo antes de la expiración del período.Recursos Humanos no debe sentirse obligado a aprobar o no aprobar el cumplimiento deltrabajador al fin del período de prueba. También es viable extender el período cuando tal medidase justifica, siempre y cuando sea aprobado por el Departamento de Trabajo y que sea solicitadocon justificación antes de expirar el terminar probatorio del empleado en cuestión. De locontrario esa extensión es ilegal, convirtiéndose el empleado en permanente con todos losderechos adquiridos por Ley. (Véase legislación Protectora de Trabajo). Solamente entonces elperíodo de prueba tiene sentido para el empleado y es una herramienta positiva para laadministración. Una filosofía de “causa justa’ no significa que los trabajadores no puedan serdespedidos. Sin embargo, obliga a la gerencia administrar mejor sus recursos humanosinformando a los trabajadores cuando su desempeño se encuentra por debajo de las normasrequeridas y, cuando corresponda, dándoles la oportunidad de mejorar antes de prescindir deellos. En Puerto Rico la tendencia reciente ha sido la de establecer el arbitraje obligatorio parasolucionar casos de despido. Las soluciones impuestas por el árbitro son de cumplimientoobligatorio para ambas partes. Las ventajas del arbitraje sobre juez y jurado incluyen: 1)
  35. 35. decisiones más rápidas; y 2) los costos pueden estar limitados a la restitución de salarios ereincorporación, mientras que se evitan los daños punitivos. Otra tendencia muy popular, conmucha probabilidad de éxito, es el aumento del uso de resoluciones alternativas de disputas,donde se usan elementos y estrategias de mediación más que de arbitraje o litigio. Como heargumentado anteriormente, cuanto más se permite la permanencia de un empleado, mayor es laresponsabilidad de la organización por dicho empleado.19 En el caso de organizaciones quecontratan empleados con contrato probatorios y luego resultan incapaces de cumplir con susresponsabilidades, es una buena práctica pagarles una indemnización si es necesario despedirlos,siempre y cuando haya sobre pasado los noventa días probatorios. La indemnización pordespido puede ser especialmente efectiva cuando forma parte de un acuerdo de despido. Losacuerdos de despido, pueden ser una medida para evitar cargos por despidos injustificados. Estosarreglos no son válidos bajo ciertas circunstancias, de manera que usted deberá consultar a suabogado. Hablando del despido después que ha sucedido y decirle a una tercera persona lasrazones del despido de un empleado puede llevar a la organización a litigios innecesarios, porviolar la confidencialidad del ex empleado. Lo mismo si da referencias negativas. Lostrabajadores que pierden su trabajo y no pueden encontrar otro son los más propensos a presentarcargos. Debido a esto, un empleado puede preferir no revelar las razones del despido a otros;para maximizar el beneficio los trabajadores que necesitan ser informados de esta política. Unempleado que no pudo encontrar un nuevo trabajo contrató un detective para determinar por quéhabía sido despedido. En una entrevista un ex jefe no ahorró palabras para expresar sussentimientos negativos hacia el empleado. Equipado con la cinta grabada de la conversación, eltrabajador despedido llevó al patrono al Tribunal, y el jurado otorgó una compensación19 Información sustraída de la práctica privada de Erazo, Erazo & Associates
  36. 36. considerable por daños y perjuicios. Las organizaciones son particularmente vulnerables cuandodespiden un empleado después de hacer comentarios positivos durante las evaluaciones dedesempeño o en cartas de recomendación al tiempo del despido. En el evento que unaorganización termine en el Tribunal, el abogado del trabajador puede aprovecharse de tales cartasde recomendación para preguntarle, “Bien, señor, nos está mintiendo ahora o estaba mintiendoanteriormente. Una carta de despido puede mencionar los rasgos positivos del empleado mientrasno se extienda a áreas problemáticas que condujeron al despido. Una carta separada que se ajustea los hechos, tales como las faenas llevadas a cabo por el trabajador y tiempo de empleo, puedeser de utilidad al empleado.20 El objetivo general es proporcionar a la gerencia conocimientos, destrezas y aptitudes quese requieren para la orientación, prevención, educación y adiestramiento a los empleados de laorganización sea efectivo y eficaces en cuanto a las políticas y procedimientos de disciplinaprogresiva. De igual manera formula el método científico al estudio, la evaluación y la soluciónde los problemas laborales en la empresa. La preparación para que se continué individualmentela formación en el desempeño y ejecución de los empleados en la empresa. El estudio capacitaráa todos aquellos para que pueda orientarse, eventualmente, hacia la especialización,investigación en el ambiente laboral. Conocer y diferenciar las diversas partes del instrumento,conducta y disciplina progresiva. Utilizar el instrumento como vía de comunicación entre lagerencia y los empleados. Aprender a interpretar partituras adecuadas al nivel técnico de cadainfracción dentro del contexto del formato de la disciplina progresiva. Interpretar la conducta delempleado en el grupo organizacional. Desarrollar la capacidad de analizar y comprender laconducta de los empleados en la empresa. Desarrollar, a través del instrumento, las destrezas y20 El énfasis es nuestro.
  37. 37. habilidades de parte de la gerencia hacia los subordinados. Interiorizar, a través del instrumento,los elementos en que se basa el lenguaje de la disciplina progresiva. Desarrollo de una disciplinade trabajo y estudio con el instrumento y aprender a estudiar y resolver con autonomía losproblemas y técnicos del instrumento dentro de la estructura de la organización.21 De igualmanera los objetivos específicos de recursos humanos es desarrollar de una disciplina de trabajoy estudio con el instrumento; controlar y manejar la conducta de los empleados de la mejormanera, manteniendo la paz industrial y el bienestar de los empleados; coordinar entre lagerencia y los empleados la ejecución del instrumento, se aplica un lenguaje sencillo yentendible en la políticas para los empleados. El proceso disciplinario es otra vía más que sepuede emplear para lidiar con los desafíos del desempeño. Asimismo, la dependencia excesivaen esta herramienta es un probable indicador de debilidad en otras áreas de administración. Laimplantación de un sistema efectivo de reglas disciplinarias puede proteger a la organización, alsupervisor que aplica las reglas, y al subordinado que se somete a las mismas. Todos sufrencuando los mensajes concernientes a las desviaciones de conducta y a la disciplina secontradicen. Cuando la disciplina es llevada a cabo correctamente, los retos frecuentemente seresuelven antes de convertirse en problemas mayores. Una gran parte de la responsabilidad delmejoramiento, cae, como debiera ser, sobre el subordinado. La mayoría de los empleados sesienten incómodos cuando disciplinan o despiden al personal. El despido de un empleado tieneimplicaciones tanto de orden administrativo, como legal.22 Un sistema en el cual se aplique un proceso de disciplina efectiva puede proteger a laempresa, al supervisor que hace cumplir las reglas, y a los subordinados sujetos a obedecerlas.Todos se benefician cuando las reglas y las consecuencias de las infracciones se formulan21 El énfasis es nuestro.22 Información suministrada por Carlos Erazo en su práctica en Erazo, Erazo & Associates.
  38. 38. cuidadosamente y se comunican claramente, sobretodo llevadas a cabo en forma consistente.(Cohn, 1994). Con este enfoque, muchos problemas potenciales habitualmente se resuelven antesde convertirse en problemas mayores. El despido de un empleado es frecuentemente el últimointento para ayudar al trabajador a ajustarse a las normas laborales de la empresa y de igualmanera tiene sus implicaciones legales y administrativas. Con respecto al despido, existen dosenfoques opuestos: los de “Causa justa” y los de “Propia voluntad”. La causa justa requiere máspreparación y control por parte de la administración, pero por lo general tiene un mayor potencialpara reducir los casos de tratamiento arbitrario, eliminando algunos casos legales de despidoinjustos, antes de que sucedan. Hoy día, las organizaciones están mas conciente que elDepartamento de Trabajo y Recursos Humanos de Puerto Rico no están para ayudar a lospatronos, mas bien su estructura esta diseñada para proteger los intereses de los obreros,independientemente que el patrono tenga la razón de una justa causa de despido. Esta visión delgobierno, de ver al obrero como uno vulnerable, y al patrono como opresor capitalista, obligacada día mas a los patronos ser más cautelosos en la toma de decisiones en cuanto a un despido.En ocasiones el patrono de forma subliminal crea un ambiente incomodo al violador de lasnormas que en muchas ocasiones llega hasta una renuncia. De esta forma la organización no seinvolucra en reclamaciones administrativas en el Departamento del Trabajo, con propósitos quesiempre sea el patrono quien transe aunque tenga una justa causa. El sistema esta estructurado deuna forma tal que el Departamento de Trabajo y Recursos Humanos del Estado Libre Asociadode Puerto Rico, se ha convertido en un agente de acumulación de información y evidencia, nocon un propósito sano de arbitraje y otorgar la razón a la parte que corresponde. Sino la meta esagotar todos los remedios administrativos y que sea el Tribunal quien dicte las pautas en lacontroversia laboral. Mientras tanto el patrono tiene el peso de la prueba, y aunque con justa
  39. 39. causa de acción, siempre termina pagando altos costos legales, que observándolo desde un puntode vista económica, mas vale un mal arreglo que un litigio costoso; que al final hubiese sido masefectivo si la reclamación se hubiese pagado como originalmente se había propuesto en las vistasadministrativas. ¡En fin el patrono siempre pierde y el obrero gana! La importancia de esteestudio para el campo de recursos humanos es concienciar a todos los profesionales en estecampo, la vulnerabilidad de las organizaciones que operan en Puerto Rico y, entusiasmar a lalegislatura a crear legislación adjudicando responsabilidades económicas al obrero en aquellasreclamaciones frívolas, ya que la propia ley no contempla estas penalidades. De igual maneraque el gobierno de Puerto Rico busque otras pendientes, ya que no le cuesta nada al obrero larepresentación legal y por ello, aunque la reclamación sea frívola, continúan con los procesosjudiciales. ¡Sencillamente no les cuesta dinero y segundo, porque el Departamento del Trabajoesta por un sueldo, y no les importa los costos que tienen que incurrir las organizaciones para susdefensas en los casos conflictos laborales!23 La participación del departamento de recursos humanos y en el mejoramiento de lacalidad del entorno laboral varía mucho de una organización a otra. En la mayoría de los casos,incluso en las compañías muy grandes la cúpula directiva está compuesta por números reducidosde personas, lo que hace necesario confiar en los servicios del departamento de personal encuanto se refiere a al capacitación, retroalimentación de las encuestas sobre actitudes y variospuntos más. En muchas compañías la responsabilidad de mejorar el entorno laboral correspondeal departamento de recursos humanos. Es probable que la función más delicada y de mayorimportancia del departamento de personal en el campo de la creación y fomento de un adecuadoclima laboral, sea obtener el apoyo de los gerentes clave. El apoyo de los directivos en especial23 El énfasis es nuestro.
  40. 40. de los que integran la cúpula del mando es un prerrequisito prácticamente imprescindible paralos programas que se proponen mejorar el entorno laboral. Es por tal razón este investigadorutiliza como marco conceptual los modelos de disciplina progresiva como en las modalidadespreventiva, correctiva y progresiva.24 La disciplina en una organización la cual se va a entendercomo la capacitación que corrige y moldea las actividades y la conducta de todos los empleados,para que los esfuerzos individuales de estos se encaminen mejor hacia la cooperación y eldesempeño, buscar siempre el bienestar y evitar el incumplimiento de las normas en unaempresa, se logra con una excelente implantación de un sistema de disciplina, acorde con lostiempos de hoy. Cuando las normas no se cumplen o son violadas, se comete un acto deindisciplina. Dentro de una empresa, la gerencia debe llevar a cabo acciones que permitan uncorrecto comportamiento por parte de todos sus integrantes, es decir, que siempre se cumplan lasreglas internas que se hayan establecido con antelación. Esta investigación se trata de el tema dela disciplina en una organización la cual se va a entender como la capacitación que corrige ymoldea las actividades y la conducta de todos los empleados, para que los esfuerzos individualesde estos se encaminen mejor hacia la cooperación y el desempeño.25 El primero modeloconceptual es la llamada preventiva, en la cual la organización hace todo lo posible para que losempleados cumplan las normas y procedimientos para evitar inconvenientes. Se busca con estofomentar la autodisciplina en vez de imponer métodos para evitar desordenes o futurosproblemas. Es el departamento de recursos humanos de la organización quien debe velar por ladisciplina preventiva,26 desarrollando programas para evitar el ausentismo o los accidentes, o24 El énfasis es nuestro.25 El énfasis es nuestro.26 En estos casos dependen si la alta gerencia esta dispuesta a escuchar, o prefiere utilizar al profesional de recursoshumanos como lo que yo llamo “Un apaga fuego”.
  41. 41. comunicando a los empleados las nuevas reglas que deben cumplirse dentro de la organización.Así mismo debe explicarlas y apoyarlas para que exista una perfecta concordancia entre lo que sebusca y lo que se hace. El mismo departamento de recursos humanos debe cuidar el reglamento,ajustándose claro está, a los derechos que tenga el personal ya que no es conveniente crearprohibiciones sin sentido u otras que puedan causar un malestar general en los trabajadores. Esdecir, más que normas, recomendaciones de cómo puede realizarse de una mejor forma unaactividad o labor. Un segundo modelo conceptual es el que se conoce como correctiva en dondese realiza una acción o procedimiento después que se ha infringido una norma. Con esto se buscaque el error no se vuelva a cometer y se garantiza que la regla nunca más será violada. La accióndisciplinaria más común que se toma en estos casos es sancionar a la persona que generó elproblema, ya sea suspendiéndolo o advirtiéndolo para que no vuelva a cometer la falla. Sinembargo, no basta sólo con castigar. Dicha acción debe sustentarse para que reine un clima dejusticia y equidad. Si una falla fue cometida por un mensajero y otra por un supervisor, no debeexistir desigualdad al momento de sancionar a ambas personas. Con esto se genera un ambienteen el cual todos los empleados notarán que se aplican las mismas normas en toda laorganización. Promocional aprenda de las fallas y no castigar severamente al infractor, sinolvidar la estrategia que debe utilizar una organización cuando uno de sus empleados quebrantauna norma. De todas maneras la noción de castigo como tal debe ir desapareciendo dentro de lacultura empresarial. (Conner, 1993). En vez de reprender, la disciplina correctiva debe educar,corregir, alentar a los empleados para que los errores no se vuelvan a repetir. De lo contrario secreará un ambiente de insatisfacción, rechazo, temor y apatía tanto al supervisor como a lasreglas que éste representa. La acción más drástica que puede tomar una empresa ante la falta deuno de sus empleados es la de terminar el contrato laboral. Antes de tomar esta grave decisión
  42. 42. debe existir un análisis detallado por parte de la gerencia para evitar que se esté cometiendoalguna injusticia o arbitrariedad. En algunos casos, esta determinación se toma con totalconsentimiento de la persona afectada, ya sea porque desea cambiar de empresa y ve que tienemejores posibilidades, laborando en otra compañía. Cuando no existe un sustento sólido quejustifique una sanción, el sindicato de la empresa entra a hacer parte del juego y lucha porque noexistan injusticias que perjudiquen los intereses de sus afiliados. Para evitar enfrentamientos conla agrupación, lo aconsejable es actuar siempre bajo las leyes existentes al interior de laorganización. En ciertas ocasiones se presenta el caso en que una persona comete equivocacionesreiteradamente, sin atender las recomendaciones o advertencias que se le hacen. Es aquí cuandose debe implantar un sistema de disciplina progresiva en donde a medida que se van cometiendofallas, se va incrementando el grado de castigo, empezando por una simple amonestación verbalhasta llegar, si es el caso, a la terminación del vínculo laboral. Estas medidas graduales seutilizan para darle tiempo al empleado que corrija su marcha y se de cuenta que está cometiendoerrores muy seguido. Sin embargo como he argumentado anteriormente, en algunas situacionescomo el hurto o la agresión física, se procede de inmediato a despedir al individuo. Una correctaimplantación de la disciplina es necesaria para evitar que se incumplan las reglas o normasdentro de una organización. Lo más importante es que las acciones que se vayan a tomar noperjudiquen al infractor sino que le enseñen y lo eduquen para que en el futuro no vuelva areincidir en su error. 27 El adiestramiento y aprendizaje es crítico para la disciplina progresiva en la organización.Es normal que cuando uno se acerca al estudio de estas disciplinas se encuentra con una grancantidad de conceptos muy similares aparentemente. Estos son: Gestión del conocimiento,27 El énfasis es nuestros.
  43. 43. Capital Intelectual, Activos Intangibles y Aprendizaje Colectivo. “Gabriela Charnes,” nos dice,cito textualmente: Es un ingrediente clave en el proceso de desarrollo. Las exigencias del mundoactual requieren flexibilidad del pensamiento y plasticidad, es decir, el desarrollo de lainteligencia individual, grupal y organizacional.” “Maria Permanbuco” habla sobre, citotextualmente: El aprendizaje es la principal herramienta de la gestión del conocimiento por elcual se retroalimenta el capital intelectual. Tomando en consideración a “Fiole y Lyles,” citotextualmente: “Es un proceso que emplea el conocimiento y el entendimiento orientado almejoramiento de las acciones”. Sin embargo “Mercedes Ubeda Garcia”, es mas amplia en suteoría diciendo, cito textualmente: “El aprendizaje organizacional es un acontecimientocolectivo. Este y el aprendizaje individual son fenómenos distintos pero están indisolublementeunidos. De hecho son los individuos quienes aprenden. Pero, el aprendizaje organizacional nopuede definirse simplemente como la suma de los aprendizajes individuales. Deben existirmecanismos que activen esta dimensión colectiva del conocimiento y por tal hecho, hay quepreguntarse, como se logra esa integración, ya que los conocimientos están incorporados en laspersonas según sus especialidades y es de estas, y de su adecuada combinación de las que nace elconocimiento de la empresa.” Por último, “Peter Senge,” concurre que este proceso es mas queuna definición. Cito textualmente: “Porque es indispensable el aprendizaje organizacional en loque él describe como: Organizaciones Inteligentes.” es decir, organizaciones abiertas alaprendizaje. Además incluye como requisitos la aplicación de otros componentes: construcciónde una visión compartida, dominio personal, modelos mentales y lo que él llama la quintadisciplina que es el pensamiento sistémico. (Aunque se desarrollen por separado, cada cualresultará decisivo para el éxito de los demás, tal como ocurre con cualquier conjunto).2828 Ulrich, Jick y Glinow (1993).
  44. 44. Podemos decir entonces que el aprendizaje organización es un acontecimiento colectivo,que se origina en primer lugar en los individuos, que aprenden. Para llevarlo a una dimensiónorganizacional, es decir colectiva será necesario que existan mecanismos que integren dichosconocimientos individuales. Si esto último no ocurre simplemente se logra un aprendizajeindividual. Sin embargo, podemos expresar que el aprendizaje organizacional está íntimamenteligado con el des-aprendizaje organizacional (el deshacerse y/o reformular antiguosconocimientos o formas de realizar de una tarea) por tal motivo es que explicaré el procesoteniendo en cuenta ambos conceptos. Esto se debe fundamentalmente a que los mecanismos deaprendizaje organizacional (al igual que los del hombre) para poder funcionar necesitan deciertas estructuras cognitivas ya establecidas, de su reformulación y fusión con algunas nuevas, afin de reconstituir un conocimiento nuevo, como por ejemplo un estudiante del nivel medio quedebe abandonar sus viejas estructuras para crear o descubrir nuevos conocimientos para un nivelterciario.29 A continuación los siguientes criterios para ser evaluados:30IndividuosAntiguo conocimiento + Nuevo conocimiento = Nuevo nivel de aprendizajeProceso de des-aprendizaje individualEquiposMecanismos de integración (ejemplo, trabajo en equipos)Proceso de aprendizaje29 Nadler y Tushman habla de un ambiente turbulento y que lo asertivo es que ningún diseño en la organización esestable, sino volátil. “Knowing When to Redesign. Capitulo 11. Páginas 205-224.30 El énfasis es nuestro.
  45. 45. Des-aprendizaje organizacionalGrafica preparada por el Investigador: Carlos Erazo El proceso de aprendizaje ejerce influencia sobre el comportamiento humanodeterminando en cierta manera, la percepción que las personas tienen sobre la conveniencia detrabajar en equipos. El aprendizaje a nivel individual se nutre de experiencias personalesaprendidas, pero también de la experiencia de las demás personas. Como el aprendizaje es unaactividad auto generada, los conductores de equipo deben estimular en los integrantes el deseo deaprender. Los factores que influencian en el aprendizaje son: a) Ley del efecto: Se repite en elcomportamiento recompensado. b) Frecuencia de los estímulos. c) Intensidad de la recompensa.e) Tiempo transcurrido entre desempeño y la recompensa. f) Dificultad para “Desaprender”viejos patrones de comportamiento. g) Esfuerzos exigido para ver la respuesta. Estos factoresdeben ser tomados en cuenta si la organización quiere favorecer la creación de un clima deaprendizaje dentro de la misma, para lo cual deberá mostrarse flexible, abierta y capaz deentender los procesos de ansiedad que se generan en las personas y deben saber comocontenerlas. El adiestramiento organizacional es una actividad social que se expresa en lasorganizaciones a través de diversas instancias de colaboración que permiten recoger e integrardistintas experiencias, conocimientos y habilidades en torno a una comunidad en que unosaprenden de otros. Por lo tanto el aprendizaje debe observar en distintos niveles, tales como:Aprendizaje Individual El proceso de aprendizaje ejerce influencia sobre el comportamiento humano,determinando en cierta manera, la percepción que las personas tienen sobre la conveniencia detrabajar en equipos. El aprendizaje a nivel individual se nutre de experiencias personalesaprendidas, pero también de la experiencia de las demás personas. Como el aprendizaje es una

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