2. #Breve Cronología
• 1981 – AAdvantage, primer programa de
lealtad. Surge por presión por la desregulación
de mercado.
• Década ‘90 – consolidación y racionalización
de la industria hotelera.
• 1997 – Se unifican HHC y HIC bajo la marca
Hilton
• 1997 – Se crea el programa Hilton HHonors.
• 1998 – Foco en el negocio hotelero. Se
desprende del negocio de casinos.
• 1999 – Starwood anuncia el Programa de
Huesped Preferencial.
6. #Contexto
• Desregulación del mercado aeronáutico
en USA.
• El 74% de los norteamericanos que
viajaban, solo 41% usaban hotel para su
estadía.
7. #Mercado
•
•
•
•
Bajo nivel de estandarización de la industria.
Convivencia de diferentes modelos de negocios (Propiedad / Franquicia /
Terceros).
Poca innovación / acceso a la información de la competencia.
Los viajeros frecuentes eligen el hotel según:
•
•
Bajo nivel de diferenciación e innovación en los Programas de Lealtad.
Formatos de hoteles:
•
•
•
•
¼ de los viajeros frecuentes no es leal a la misma marca
1 miembro podía pertenecer a 3,5 programas
El mercado de viajeros frecuentes representaba un valor de USD 11.000 millones
Gasto de Comercialización en la industria = USD 750 x Hab x Año
– Si el gasto es reembolsable
– El programa es vacaciones
– El gasto es personal
– Resort -> viajeros de placer / Convenciones
– Hoteles de Convenciones -> viajeros de grupo o negocio
– Hoteles proximidad Aeropuertos -> viajeros de negocio
8. #Clientes
• Tres tipos de clientes
– 1/3 Clientes de Negocios
• 2/3 tarifas negociadas entre el huésped y la cadena
• El viajero podía influir donde se hospedaría
– 1/3 Clientes de Convenciones
• Los hoteles lo seleccionaban pequeños grupos de organizadores
– 1/3 Clientes de placer
• Las decisiones estaban influenciadas por el precio
• Influyen paquetes líneas aéreas, renta de autos, etc.
9. #Clientes
• Ingreso promedio USD 158 x noche x
huésped
• Gastaban USD 4600 millones al año en
hospedaje, NO exclusivamente en el Hilton
• Experiencia del huésped a medida
• Foco en los clientes que representaban los
mayores ingresos
10. #Compañía
• En 1999
– 39 hoteles propios o parte de HHC en USA
– 207 hoteles franquiciados x HHC o terceros en USA
– 16 hoteles manejados por HHC de otros
propietarios en USA
– 10 hoteles internacionales con Conrad Int.
– 220 hoteles operados por HIC en 50 países
11. #Compañía
•
•
•
•
•
492 hoteles
154.000 habitaciones
313 habitaciones promedio por hotel
Ocupación 68% para el punto de equilibrio
Arriba del punto de equilibrio -> 80% de
los ingresos en ocupación más altos se
traducían en ganancias.
12. #Compañía
• Modelo dinámico de fijación de precios
• Tamaño
• Instalaciones
• Fecha de reserva
• Fecha de estadía
• Duración de la estadía
• Características del cliente
13. #Compañía
• El programa Hilton HHonors
• Sin costo de ingreso
• No operaba como centro de ganancias
• 30 empleados
• Sumaban puntos cada vez que se hospedaban en
el hotel
• Los puntos acumulados se podían canjear por
estadías o productos en las empresas asociadas
• 4 niveles de miembros
• Azul
• Plata
• Oro
• Diamante
14. #Compañía
• Modelos de gestion que ayudaban al
administrador, mediante la probabilidad, a fijar las
políticas de reservas.
• Si las reservas se administraban con un buen
modelo de gestion, el ingreso se podía aumentar
en un 20%, en relación a gestionar con el modelo
de "llega primero, se atiende primero".
• En el caso de los clientes que no se pueden
atender, hay que evaluar el "valor futuro" de esos
clientes.
• 1 de cada 5 estadías era de miembros del
programa.
15. #Competidores
• Marca Starwood
–
–
–
–
–
1991 – Inicio de actividades
1998 – Compra cadenas Westin Hotel Corporation
1998 - Unifican las marcas
Lanzamiento de una marca dirigida a los profesionales jóvenes (W)
550 hoteles
• Marca Marriott
– Opera y franquicia
– Las propiedades pertenecían a un dueño
• Marca Hyatt
– Las propiedades pertenecían a una familia
– Única cadena global que era 100% propiedad privada
17. #Diagnóstico
• Starwood anuncia su Programa Huésped
Preferencial
• Sin restricción de fechas
• Sin control de capacidad
• Recompensas sin papel
• Mayor velocidad de reembolso al hotel
• Amenaza -> aportar innovación a un mercado que
carecía de ella
• Paradoja: el cliente de programas de lealtad, NO es
tan leal.
18. #Diagnóstico
• Amenazas
• Elevar los costos de la operación
• Reducir la efectividad en los costos del
programa de fidelización
• Desalentar el crecimiento, por
disminución de rentabilidad, afectar el
valor de marca global (circulo vicioso)
19. #La ventaja competitiva
• La marca global
• Diversidad de formatos - atención de
varios segmentos
• Reducción de los gastos comerciales aumento de la rentabilidad
• Atractivo para los franquiciados - menos
inversión - menos amortización - impacto
en la estructura de costos
20. #La alternativa estratégica
• Modelo de negocio abierto
• Compartir recursos con competidores (coo-petencia)
o empresas que brindan servicios complemetarios
• Optimizar los costos e incrementar la rentabilidad
• Incrementar la capacidad para atender la demanda
incrementar de la flexibilización por canje de puntos
• Diferenciación: aplicación del programa a segmentos
que valoran el programa (no negocio, no convenciones)
• Diseño de programa especifico de beneficios para:
• Convenciones -> incluir a los operadores
• Negocios -> incluir a las empresas
21. #Algunas conclusiones
• Gestion de la rentabilidad
• Dinámica -> recursos perecederos
• Capacidad limitada
• Formas de lealtad
• El recorrido que genera un Programa de
Lealtad
• Lealtad a la marca
• Es un "Buffer" que suministra tiempo para
reaccionar ante las acciones de la
competencia.
22. #Algunas conclusiones
• Atributos de un servicio
• Intangibilidad
• No se pueden almacenar
• Concurrencia en tiempo y espacio
• Capacidad
• Las barreras de entrada suelen ser muy bajas
• No se pueden alcanzar economías de escala
• Lo mas parecido -> demanda estable y lealtad
• Momentos de la verdad
• Los programas de lealtad contribuyen con la repetición a ajustar
expectativas y experiencia
• Gestionar la demanda
• Programar
• Maximizar la estandarización del servicio para maximizar la
capacidad de atención
• Segmentar a los clientes x posibilidad de pagar diferentes
tarifas
23. #Algunas conclusiones
• Gestionar la brecha para maximizar los
ingresos antes del limite de la capacidad
• Aumentar la pendiente de los ingresos
• Disminuir costos fijos
• Aumentar los ingresos x capacidad
25. #Algunas conclusiones
– El circulo virtuoso
1. Optimizar la capacidad
2. Gestión dinámica de la rentabilidad
3. Aumento de las franquicias y apertura de
hoteles
4. Aumento de valor de marca
5. Programa de lealtad
