Tesis134

ANÁLISIS Y DISEÑO DE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN EN LA PARTE
OPERATIVA (VENTAS E IMPORTACIONES), PARA LA EMPRESA
IMPORTADORA GRAN ANDINA LTDA.
HERNANDO ANDRES AGUDELO SOLANO
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
FACULTAD DE INGENIERÍA
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTA
2004

ANÁLISIS Y DISEÑO DE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN EN LA PARTE
OPERATIVA (VENTAS E IMPORTACIONES), PARA LA EMPRESA
IMPORTADORA GRAN ANDINA LTDA.
HERNANDO ANDRÉS AGUDELO SOLANO
Trabajo de Grado para optar al Título de
Ingeniero industrial
Director
Cecilia del Pilar Jiménez
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
FACULTAD DE INGENIERÍA
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTA
2004

“La Universidad no se hace responsable por los conceptos emitidos por sus alumnos en sus
trabajos de grado, solo velará por que no se publique nada contrario al dogma y moral
católicos y porque el trabajo no contenga ataques y polémicas puramente personales antes
bien, se vean en ellas el anhelo de buscar la verdad y la justicia”
Reglamento de la Pontificia Universidad Javeriana, Artículo 23 de la resolución No. 13 de
1964.

AGRADECIMIENTOS
Desde estas páginas quisiera expresar mi mayor agradecimiento a todas aquellas personas
que de alguna manera han hecho posible que este Trabajo de Grado se lleve a cabo.
A Cecilia del Pilar Jiménez, agradezco que aceptara corregir y dirigir el presente trabajo. Su
apoyo, atención y consejo han sido permanentes durante todo el proceso en esta
investigación, sin su dirección el desarrollo de este trabajo no hubiera sido posible.
Al Doctor Hernando Solano, la Doctora Luz Marina Solano, al Ingeniero Manuel Solano y
a todos los empleados de Importadora Gran Andina Ltda., ya que su disposición y ayuda
incondicional fueron indispensables para la consecución de resultados.
A mis padres, hermanos, amigos y a todas aquellas personas que de una u otra forma,
aportaron su grano de arena en el presente trabajo.

TABLA DE CONTENIDO
Pág.
INTRODUCCIÓN 1
1. OBJETIVOS 3
1.1 OBJETIVO GENERAL 3
1.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS 3
2. INFORMACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA 5
2.1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA 5
2.2 MISIÓN 11
2.3 VISIÓN 11
3. ANTECEDENTES 12
3.1 ANÁLISIS GENERAL DE LA EMPRESA 12
3.1.1 Factores Críticos de Éxito 12
3.1.2 Análisis de la Competencia 13
3.1.3 Descripción de la Cadena de Valor 14
3.2 ANÁLISIS DEL ENTORNO 17
3.2.1 Diagrama de Contexto de la Empresa 17
3.2.2 Expectativas de los directivos 18
3.2.3 Medidas de Rendimiento de la Empresa 18
3.3 ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA 20
3.3.1 Análisis de Asociaciones 20
3.3.2 Estrategias Actuales de las Áreas 22
3.4 RESULTADOS DE LOS ANÁLISIS 26

4. GESTIÓN DE PROCESOS DE VENTAS E IMPORTACIONES 28
4.1 SITUACIÓN ACTUAL 28
4.1.1 Análisis de los Diagramas Actuales 29
4.1.2 Indicadores de Gestión 35
4.2 ANÁLISIS INICIAL DE PROBLEMAS 41
4.3 ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS 42
4.3.1 Alternativas a Corto Plazo (De Mejoramiento de Procesos) 42
4.3.2 Agrupación de Alternativas 49
4.3.3 Elección del grupo de alternativas a corto plazo
(De Mejoramiento de Procesos) 54
5. ANÁLISIS DEL SISTEMA ACTUAL 56
5.1 ANÁLISIS DE ESTRUCTURA “PIECES” 56
5.2 SOFTWARE Y HARDWARE 59
5.3 ANÁLISIS DOFA 60
5.4 ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS 71
5.4.1 Alternativas a Mediano Plazo (De Mejoramiento del Sistema de
Información) 71
5.4.2 Elección de la Alternativa de Solución de Mediano Plazo 88
6. ESPECIFICACIONES DE LA SOLUCIÓN 89
6.1 DEFINICIÓN DE INTERFASE 89
6.2 ARQUITECTURA DE REDES 90
6.3 DIAGRAMA ENTIDAD RELACIÓN 91
6.4 PLAN DE PRUEBAS 92
CONCLUSIONES 93
RECOMENDACIONES 95

LISTA DE ANEXOS
Anexo 1. Análisis de problemas actuales encontrados en la empresa.
Anexo 2. Actividades por empleado.
Anexo 3. Diagramas de situación actual.
Anexo 4. Diagramas mejorados grupo de alternativas a corto plazo # 1.
Anexo 7. Diagramas mejorados.
Anexo 8. Problemas mejorados.
Anexo 9. Ficha técnica del software Helisa.
Anexo 10. Diagramas y problemas propuestos, alternativa a mediano plazo # 1.
Anexo 11. Cotización computadores.
Anexo 12. Despeje de fórmulas financieras.

Anexo 14. Cotización SAPIENS.
Anexo 15. Cotización SIIGO.
Anexo 16. Cotización ATLAS.
Anexo 19. Diagramas propuestos.
Anexo 20. Interfases.
Anexo 21. Tablas de campos de las bases de datos.
Anexo 22. Cronograma propuesto.

LISTA DE FOTOS
Pág.
Foto 1. Cuchillas 6
Foto 2. Esquineras 6
Foto 3. Bases de Atornillar 7
Foto 4. Dientes 7
Foto 5. Rodamientos y/o carriles 8
Foto 6. Cadenas 8
Foto 7. Zapatas 9
Foto 8. Sellos 9

LISTA DE DIAGRAMAS
Pág.
Diagrama 1. Cadena de Valor de IGRANDINA 15
Diagrama 2. Contexto de la Empresa 17
Diagrama 3. Participación de cada área de la empresa según sus costos 27
Diagrama 4. Flujo de fondos alternativa # 1 66
Diagrama 8. Entidad Relación 91

LISTA DE TABLAS
Pág.
Tabla 1. Matriz de Asociación de Funciones-Organizaciones 20
Tabla 2. Matriz de Asociación de Objetivos-Organizaciones 21
Tabla 3. Porcentajes de participación de los problemas 27
Tabla 4. Problemas detectados en las áreas de Importación y ventas,
efectos y soluciones 41
Tabla 5. Comparación grupos de alternativas 55
Tabla 6. Mejoras en los procesos iniciales 55
Tabla 7. Mejoras de los problemas-Alternativa # 1 63
Tabla 9. Cuadro comparativo de propuestas 74
Tabla 11. Cuadro comparativo de propuestas-General 81

Tabla 13. Costos de capacitación 85
Tabla 14. Comparación de Alternativas 88
Tabla 14. Interfases 89

INTRODUCCIÓN
IMPORTADORA GRAN ANDINA LTDA (IGRANDINA), es una empresa familiar que
se ha mantenido a través de 20 años por los esfuerzos y arriesgadas decisiones tomadas
tanto por sus socios como por los directivos, quienes claramente vieron la necesidad de
incrementar su productividad y eficiencia para así crecer, hacerla más sólida y lograr los
objetivos a corto y largo plazo.
Partiendo del hecho que en la actualidad, la tecnología y el uso de sistemas de información
han sido de gran utilidad para las empresas cuando se trata de incrementar su productividad
y mejorar resultados, lo que pretende esta tesis es estudiar el sistema de información actual
utilizado por la empresa, así como proponer un cambio o mejoramiento del mismo con el
fin de optimizar todos los procesos que se llevan a cabo en la misma.
Con el fin de realizar un estudio más a fondo y obtener propuestas más concretas para el
mejoramiento de la misma empresa, este Trabajo de Grado se enfocó netamente en las
áreas productivas de la empresa, que son la de Importaciones y la de Venta de repuestos de
maquinaria pesada.
Teniendo en cuenta que durante sus 20 años de servicio IGRANDINA nunca ha realizado
un estudio de sus procesos, es necesario comenzar este trabajo con la primera fase de
cualquier trabajo de procesos, es decir con el levantamiento de información para los
mismos; durante esta etapa, se realizan entrevistas a cada uno de las los empleados de la
empresa, con el fin de conocer en detalle las tareas que realizan, sus responsabilidades y
labores en el día a día, para luego agruparlos dependiendo del proceso en el que

intervienen. En la siguiente fase se hace una implementación de alternativas de
mejoramiento a corto plazo.
Una vez implantadas las alternativas, se estudió el sistema de información actual y se
plantearon nuevas alternativas a mediano plazo, pero considerando que IGRANDINA no
cuenta con un presupuesto alto para invertir en mejoras, fue necesario realizar los
correspondientes estudios de viabilidad para evaluar las alternativas, pero siempre
asignándole la mayor importancia al factor económico, antes de tomar una decisión.
Esta tesis también tiene un enfoque de aprendizaje, ya que se pretende que los socios, los
directivos y el jefe de sistemas, comprendan cada uno de los pasos que se llevaron a cabo
durante el trabajo, desde la documentación de los procesos hasta los problemas a atacar,
siempre buscando la mejor solución.

1. OBJETIVOS
1.1. OBJETIVO GENERAL
Hacer el análisis y diseño de un sistema de información en la parte operativa (ventas e
importaciones) de la empresa Importadora Gran Andina Ltda., con el fin de reducir los
retrabajos, optimizar los procesos, disminuir costos e incrementar utilidades.
1.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1. Analizar y rediseñar los procesos de ventas e importación de repuestos, para iniciar
el análisis y diseño del sistema de información, partiendo de procesos confiables y
eficientes que garanticen el mayor aprovechamiento del trabajo.
2. Identificar y establecer prioridades acerca de las tecnologías y aplicaciones
susceptibles de reportar un mayor beneficio a la empresa, conociendo a la empresa
como tal y al entorno donde se desenvuelve.
3. Estudiar la situación actual de la empresa y de su sistema de información,
definiendo las necesidades y las prioridades de los usuarios del sistema,
proponiendo diferentes alternativas de solución, para las principales necesidades de
la empresa.
4. Evaluar las distintas alternativas, a partir del análisis de la viabilidad técnica,
operativa, económica y de calendario, recomendando así una solución para el
sistema.

5. Diseñar un nuevo sistema, utilizando la menor cantidad de recursos económicos
posibles.
6. Entregar este Trabajo de Grado como un documento que sirva de apoyo, para que el
jefe de sistemas de la empresa, continúe el desarrollo del sistema de información
(Implantación y Soporte de Sistemas).

2. INFORMACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA
2.1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
Nombre de la Empresa: IMPORTADORA GRAN ANDINA LTDA. IGRANDINA
Objeto Social: Importación y venta de partes para maquinaria de construcción a clientes
privados (firmas de ingeniería, consorcios etc.) y públicos (secretarias de obras publicas),
que operen en Bogotá y en las principales ciudades del país, para mantener en óptimas
condiciones la maquinaria, en lo referente a elementos de rodamiento, corte y
escarificación.
Ubicación: Av. 6 (Los Comuneros) # 27B-37. Bogotá, Colombia.
Portafolio de Productos:
• Herramientas de Corte
Este grupo se utiliza para nivelar superficies que se encuentren disparejas y en las cuales se
vaya a realizar cualquier tipo de obra.
- Cuchillas
- Esquineras

Foto 1. Cuchillas
Fuente. Bodegas de Importadora Gran Andina
Foto 2. Esquineras
Fuente. Bodegas de Importadora Gran Andina
• Dientes y Bases
Estas partes sirven para realizar excavaciones y movimientos de tierra1
.
1
Cuando se llevan a cabo obras de gran dimensión, por lo general hay que realizar ajustes del entorno
geográfico y modificar algunos aspectos. Ej. Desbastar una loma.

Foto 3. Bases de Atornillar
Fuente: Bodegas de Importadora Gran Andina.
Foto 4. Dientes
Fuente: Bodegas de Importadora Gran Andina
• Tren de Rodamiento
Comprende el sistema para el desplazamiento de la maquinaria de gran peso, que no pueda
ser movilizada por medios normales tales como las llantas.
- Rodamientos y/o Carriles
- Cadenas
- Zapatas
- Sellos

Foto 5. Rodamientos y/o Carriles
Foto 6. Cadenas

Foto 7. Zapatas
Foto 8. Sellos
• Tuercas y tornillos
Son las partes que sirven para unir los diferentes repuestos a las máquinas. Su largo y
diámetro varían dependiendo del tamaño de la máquina.

Objetivos de la Empresa:
• Satisfacer la necesidad de adquirir repuestos para la maquinaria pesada de todas las
empresas, consorcios y personas que la poseen; que para su normal y óptimo
funcionamiento requieren renovar periódicamente algunas de sus partes, y especialmente
aquellas partes que sufren mayor desgaste.
• Satisfacer las expectativas, solicitudes e inquietudes que plantee el cliente a través de la
atención personalizada por parte de su personal técnico.
• A partir del 2005, mantener las existencias mínimas que requiera el mercado en cada
uno de los productos que conforman la Línea de Venta.
• Obtener de sus proveedores los mayores descuentos posibles, con el fin de ofrecer
precios competitivos con respecto a la competencia.
• Durante el 2004 y 2005, rotar su inventario aproximadamente 5 veces al año.
• Durante el segundo semestre del 2004, incrementar las distribuciones exclusivas de
proveedores.
• A finales del 2004, haber ubicado y contactado nuevos clientes potenciales, tanto en la
ciudad de Bogotá, como en las principales ciudades del país.
• Durante el 2004, incrementar las importaciones en un 20%.
• Sostenimiento dentro del mercado con la herramienta de corte, a partir del 2004.
• Expandir el mercado para tren de rodamiento durante el segundo semestre del 2004.
• Aumentar en un 10% el portafolio de productos para el primer semestre del 2005.
Breve Reseña Histórica: En sus inicios Importadora Gran Andina, era una empresa
familiar pequeña con grandes competidores en el mercado, especialmente aquellos
representantes exclusivos de las principales marcas de máquinas, que existían en el país.
Esto fue cambiando con el paso el tiempo, gracias a la organización de la empresa y al

cambio de sus políticas, ya que dejo de ser un intermediario para convertirse en mediano
importador directo.
La apertura económica que tuvo lugar durante los años 1990-1994, permitió que ésta
empresa se consolidara y en lugar de ser una empresa frágil con competidores fuertes, ser
una empresa sólida con pocos competidores. Este cambio también se refleja en el hecho
que dejo de depender de proveedores del mismo mercado local, para negociar
directamente con proveedores extranjeros ubicados en Italia, Estados Unidos, México,
Canadá y Brasil; circunstancia que le permitió mejorar los costos de adquisición y a su vez,
ofrecer mejores precios al consumidor final.
Durante la recesión, la compañía logro mantener su participación en el mercado con los
clientes del sector privado, sin embargo sus ventas disminuyeron en promedio en un
20%.2
.
2.2. MISIÓN
Importar partes para maquinaria de construcción, que los clientes privados (firmas de
construcción, consorcios etc.) y públicos (secretarias de obras públicas), necesiten para
mantener en óptimas condiciones sus máquinas, en lo referente a elementos de rodamiento,
corte y escarificación, que opera en la capital de la República y en las principales ciudades
del país.
2.3. VISIÓN
Ser los líderes en la importación de repuestos y partes para maquinaria pesada en la ciudad
de Bogotá para el 2005, y a nivel nacional en el 2008; Siempre cumpliendo con los
mejores estándares de calidad y precio.
2
Dato obtenido del Balance General, años 1988 a 1994 (Cuenta: Ventas).

3. ANTECEDENTES
Antes de dar inicio al presente trabajo, se hizo necesario realizar el estudio global de la
empresa Importadora Gran Andina, (IGRANDINA) para lo cual fueron vinculados al
proceso de análisis, tanto a los socios, como a sus directivos, con el fin de comprender la
filosofía trazada por ellos, y contar con los parámetros adecuados, que permitieran efectuar
un análisis general de dicha empresa, desde su interior, hasta su posicionamiento frente al
entorno; Con el propósito de lograr definir, de manera clara las prioridades de acuerdo con
los objetivos de la empresa.
3.1. ANÁLISIS GENERAL DE LA EMPRESA
3.1.1. Factores Críticos de Éxito:
• Ingreso de Nuevos Competidores: Al momento de producirse el ingreso de un
nuevo competidor al mercado, se presenta el riesgo de la pérdida de clientes, con lo que se
cambiarían los planes de acción de IGRANDINA, con respecto al aumento de su
participación en el mercado. Teniendo en este caso que Modificar las estrategias para lograr
la no penetración de nuevos competidores. De lo contrario se vería obligado a cambiar
totalmente los objetivos de la empresa, ya que están proyectados sin tener en cuenta este
factor.
• Satisfacción de las necesidades de los clientes: Cuando el cliente está buscando un
producto, espera encontrar en él unas características específicas. El cliente prefiere comprar
donde considere que sus necesidades se satisfacen en mayor proporción, por esta razón
IGRANDINA debe fortalecer su área de servicio al cliente, ofreciéndoles lo que él está

buscando, de esta forma realiza el mantenimiento a sus clientes actuales, y al mismo tiempo
atrae nuevos.
• Situación del País: La inestabilidad que está presentando el país en estos momentos,
es un factor importante en la toma de decisiones. Se ubica la reactivación de la construcción
como un factor positivo, por otro lado a la inseguridad como un factor negativo, y la
constante variación del dólar como un factor dominante. El saber balancear estas
situaciones es parte fundamental para la toma de decisiones, ya que en el momento en que
cualquier factor tenga una gran fluctuación podrá tener consecuencias funestas.
• Negociaciones con Proveedores: IGRANDINA se ha concentrado en adquirir
nuevos productos con una calidad igual o superior a un precio más económico, para lo cual
se han realizado varias visitas a las grandes ferias mundiales del sector, logrando
conexiones con varios proveedores nuevos que hasta el momento le han otorgado
descuentos significativos a la empresa, descuentos con los cuales a través del tiempo podrá
mantener los precios bajos, pero si ésta situación cambia podría verse afectado el precio
ofrecido al cliente.
Se aprecia que los factores de éxito dependen de los comportamientos de los entes externos,
como lo son los clientes, la competencia y los proveedores, todos ellos dependiendo a su
vez del rumbo que lleve el país, es importante que las áreas que se relacionan directamente
con estos entes, estén en contacto continuo para detectar cualquier cambio y así lograr
tomar decisiones en el momento adecuado, para que con dichos cambios no se vea afectada
la empresa.
3.1.2. Análisis de la Competencia
Para IGRANDINA la competencia a considerar es3
:
3
Información obtenida en entrevista con el Gerente de Ventas, SEPTIEMBRE 2003

• GECOLSA: Es el competidor más importante. Distribuidor exclusivo de Caterpillar.
Con sucursales en Medellín, Bucaramanga, Cali, Barranquilla y Villavicencio. Posee la
mayor trayectoria en el mercado, gran prestigio, antigüedad, renombre y reconocimiento.
Por esta razón muchas multinacionales son sus clientes, ya que ésto les da más seguridad.
Sin embargo por tener una gran infraestructura, tiene costos mucho más altos que
IGRANDINA. lo cual se ve reflejado en el precio.
• PRACO: Segundo competidor más grande. Distribuidor exclusivo de Komatsu.
Tiene sucursales en Cali y en Medellín. Tiene prestigio y es más grande que IGRANDINA.
• TRACTO REPUESTOS: Esta competencia es más equitativa. Es igual en prestigio,
prestancia, antigüedad e infraestructura. Tiene sucursales en Bogotá y en Bucaramanga.
• DISCAT: Queda ubicada solo en Cali. Es igual en prestigio, prestancia, antigüedad,
e infraestructura.
Aunque las empresas pertenecientes a este sector tienen diferentes partes del mercado, es
necesario hacer evaluaciones periódicas de las estrategias de la competencia, estar atentos a
cualquier intento de penetración al mercado de IGRANDINA y así estar preparados para
contrarrestar dichos intentos, pues su desconocimiento podría llevar a la empresa a un
desequilibrio e inclusive a la quiebra. Por esta razón es importante buscar constantemente
nuevos clientes y proveedores que garanticen la permanencia de IGRANDINA en el
mercado.
3.1.3. Descripción de la Cadena de Valor: La cadena de valor de cualquier empresa
tiene diferentes actividades principales y actividades de apoyo, como se ilustra en la
siguiente gráfica.

Diagrama 1. Cadena de Valor de IGRANDINA
Fuente. Directivos de la Empresa4
En reunión con los directivos de IGRANDINA y realizando un seguimiento total del flujo
de los procesos de la empresa, se definieron los macroprocesos y procesos de apoyo que se
ilustran en la cadena de valor anterior.
Dentro de los macroprocesos, la gestión con los proveedores hace referencia a los procesos
de interacción relacionados entre la gerencia general y los proveedores, tales como visitas a
las fábricas, visitas de los proveedores a Colombia, participación en ferias nacionales a
cargo de IGRANDINA y participación en ferias mundiales a cargo del proveedor; todas
estas interacciones con el fin de realizar convenios estratégicos que beneficien a ambas
partes.
La importación de repuestos esta relacionada con todos los procesos necesarios para
ingresar legalmente los productos al país. Entre los cuales están, negociación con los
proveedores, diligenciamiento de documentos, relaciones con SIA´s, entre otros.
4
Entrevista, Junio 2004.
GGEESSTTIIÓÓNN
CCOONN
PPRROOVVEEEEDDOORREESS
NNEECCEESSIIDDAADDEESS
DDEE
CCLLIIEENNTTEESS
IIMMPPOORRTTAACCIIÓÓNN
DDEE
RREEPPUUEESSTTOOSS
GGEESSTTIIÓÓNN
DDEE
TTRRAANNSSPPOORRTTEE
SSAATTIISSFFAACCCCIIÓÓNN
DDEE
NNEECCEESSIIDDAADDEESS
GGEESSTTIIÓÓNN VVEENNTTAA
DDEE
AALLMMAACCÉÉNN
DDEE
RREEPPUUEESSTTOOSS
PROCESOS DE SOPORTE
- GESTION HUMANA - SERVICIOS ADMINISTRATIVOS
- GESTION FINANCIERA - PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
- SERVICIOS DE TECNOLOGÍA

La gestión de transporte tiene que ver directamente con la contratación y seguimiento de la
mercancía a través del espacio. Teniendo en cuenta que los proveedores tienen sus fábricas
en otros países, se hace necesario el transporte marítimo hasta Colombia, una vez la
mercancía se encuentra nacionalizada en el puerto colombiano, se transporta hasta las
bodegas de IGRANDINA y por último se realizan transportes de repuestos de la empresa
hasta donde el cliente lo requiera.
En la gestión de almacén se encuentran procesos generales de la administración de la
bodega, tales como organización, conteos físicos, aseo, recepción, almacenamiento y
despacho de la mercancía etc.
La venta de repuestos es la actividad más importante, ya que de ésta dependen directamente
los ingresos y el funcionamiento de la empresa. Éste está compuesto por procesos como los
de cotización, negociación, facturación, cobro, despacho y seguimiento a través de la
asistencia técnica al cliente
Adicionalmente entre los procesos de soporte que IGRANDINA tiene, se manejan la
gestión humana, en donde encontramos los procesos de contratación, inducción,
capacitación y charlas de motivación.
La gestión financiera es la encargada de realizar negociación de divisas, giros al exterior,
pagos a bancos, pagos a proveedores, cobros de cartera, pagos de nómina, etc.
Los servicios de tecnología están relacionados con los medios de comunicación y el manejo
de la red y su software administrativo Helisa.
Servicios administrativos abarca todos los procesos que garantizan el funcionamiento de la
empresa, tales como el pago de servicios públicos, servicios generales de aseo, vigilancia,
mantenimientos locativos, etc.

El último proceso de apoyo con el que cuenta la empresa es el de planeación estratégica, en
el cual se encuentran actividades como tácticas para el área de mercadeo, planeación de los
pedidos a través del año, estudio de la competencia, reuniones periódicas para toma de
decisiones y análisis del mercado.
Para una mejor comprensión de los macroprocesos elegidos para mejorar, se realizará una
detallada descripción de “importación de repuestos” y “venta de repuestos” en el siguiente
capítulo.
3.2. ANÁLISIS DEL ENTORNO
3.2.1. Diagrama de Contexto de la Empresa
Diagrama 2. Contexto de la Empresa
Entrega de
mercancia
Contratacion de
tranporte de mcia
Venta de repuestos al
por mayor
Venta de
repustos al
detal
Solicitud de
carta de credito
Manejo
financiero
Nacionaliza las
importaciones
Contrata los servicios de
intermediacion
Compra de
repuestos al detal
Compra de
repuestos al por
mayor
Bancos
SIA
Proveedores
Cliente
Transportadora
Importadora
Gran Andina

En el diagrama se aprecian claramente las diferentes relaciones que posee la empresa con el
entorno. Como se puede ver claramente IGRANDINA es una comercializadora de
repuestos cuya principal función es facilitar a los pequeños propietarios de maquinaria, la
consecución de repuestos. Teniendo en cuenta que el mercado nacional es nulo y el común
de los propietarios no están en capacidad de realizar importaciones directas, debido a la
restricción de los fabricantes para realizar ventas al detal, es claro el servicio tan importante
que la empresa presta a la sociedad, ya que permite la continuidad de las diferentes obras
civiles que generan el desarrollo del país.
3.2.2. Expectativas de los Directivos:
Los directivos de Importadora Gran Andina, esperan seguir creciendo en tamaño y en
prestigio, por lo cual tienen proyectado para los próximos años incrementos en ventas de
un 10% anual, para esto esperan aumentar su número de clientes en un 20%, sin importar
que tengan que reducir su margen de utilidad por venta.
Al mismo tiempo, tienen proyectado mantener sus bodegas con existencias suficientes en
todo momento para satisfacer la demanda, para lo cual incrementarán sus importaciones por
año en un 20%, lo que le generaría mejores descuentos y unos índices más altos de rotación
de inventario.
3.2.3. Medidas de Rendimiento de la Empresa:
La empresa Importadora Gran Andina maneja diferentes medidas de rendimiento las cuales
son analizadas al finalizar cada año. Entre estas medidas el Gerente General identifica:
• Rotación del Inventario: Indica cuántas veces al año se rotó el inventario, es decir
cuantas veces fue necesario realizar pedidos a los proveedores; entre más rotaciones tenga
el inventario al año, se puede concluir que se está aprovechando el espacio de la bodega al
máximo, lo cual disminuye el costo de almacenamiento por pieza, con lo que a su vez
reduce costos del producto.

• Número de Clientes Nuevos: Muestra que tanto está aumentando la empresa su
participación en el mercado, analiza que factores fueron fundamentales para la captación de
nuevos clientes, y que tácticas se van a implantar el año siguiente para continuar
aumentando la participación en el mercado.
• Clientes que No Compraron: Según las ventas realizadas durante al año se puede
determinar que clientes no realizaron ninguna compra, teniendo este dato se analizan las
causas de deserción de los clientes, lo que sirve para plantear estrategias correctivas y
mejoras en sus procesos con el fin de cumplir con las expectativas de los clientes. De esta
manera mantener su participación en el mercado y no permitir que sigan ocurriendo estas
deserciones.
• Margen de Utilidad: Según el margen obtenido, los directivos concluyen que tan
bueno fue el año, dependiendo de la cifra se dan incentivos a los trabajadores como
bonificaciones de navidad y en su defecto identifican las causas del bajo rendimiento,
replanteando así las estrategias para el año siguiente.
• Reclamos o Garantías de Mercancía: Los directivos miden la confiabilidad de los
productos que se ofrecen, dado que se tienen diferentes proveedores para el mismo
repuesto, lo que le da a la Gerencia Operativa un argumento más a la hora de elegir el
proveedor al que se le hace el pedido.
Las medidas de rendimiento de IGRANDINA, tienen como objetivo fundamental, evaluar
los procesos operativos (ventas e importaciones), los cuales generan directamente las
utilidades.
El mejoramiento continuo de estos factores, garantiza mejores productos y servicios a los
clientes e incremento en los márgenes de utilidad para los socios.

3.3. ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA
3.3.1. Análisis de Asociaciones: Para obtener el mejor desempeño del análisis se utiliza
una matriz de asociaciones, la cual documenta las relaciones entre dos medidas de
rendimiento, o dos objetos de modelo de empresa cualesquiera.
Para el caso de Importadora Gran Andina serán realizadas dos matrices de asociación.
Tabla 1. Matriz de Asociación de Funciones-Organizaciones
UNIDAD DE
ORGANIZACION
FUNCION DE
EMPRESA
P S
P S
P
P
P S
S S P
S P
P S
P
P S
P
P S
S P
P
FINANCIERA
Negociaci
S
S
con proveedores
Nacionalizac mercancia
IMPORTACION ALMACEN VENTAS ADMINISTRACION
Almacenar mercanc
Manejo de inventarios
Negociac on clientes
Cobro de cartera
Pago de cuentas pendiente
ón
ión de
ías
ión c
s
Despachos de mercanc
Contabilidad
Pagos de n na
Manejo de recurso humano
Mercadeo
Tr ites legales
Atenci clientes
ía
ómi
ám
ón de
P = La unidad organizativa tiene una responsabilidad primaria para esta función de empresa
S = La unidad organizativa tiene una responsabilidad secundaria para esta función de
empresa
La matriz que relaciona las funciones generales con las áreas de la empresa, demuestra que
todas son importantes para el funcionamiento de la empresa.

Se observa que cada una de las áreas posee el mismo número de responsabilidades
primarias, distribuidas en todas las funciones que la empresa realiza. De lo que se concluye
que todas las áreas tienen la misma jerarquía al hablar de la empresa como un todo.
Tabla 2. Matriz de Asociaciones de Objetivos-Organizaciones
UNIDAD DE
ORGANIZACION
OBJETIVOS DE
EMPRESA
P S
P S S
P S
S P S
P S
P
P S
P S
P S S
P S S
FINANCIERA
Satisfacer necesidades de
clientes
Mantener siempre existencias
de mercancía
ner
proveedores
lúm
úme
ón en e
segui
IMPORTACION ALMACEN VENTAS ADMINISTRACION
Obte los mejores descuentos
con los
Aumentar rotaciones de
inventario
Aumentar vo enes de ventas
Aumentar portafolio de clientes
Aumentar n ro de
importaciones
Incrementar portafolio de
productos
Mantener y aumentar
participaci l mercado
Con r distribuciones
exclusivas
P = La unidad organizativa tiene una responsabilidad primaria para esta función de empresa
S = La unidad organizativa tiene una responsabilidad secundaria para esta función de
empresa
En el momento de relacionar los objetivos con las áreas de la empresa, se aprecia la
importancia del área de importaciones y de ventas, las cuales presentan cinco y cuatro
responsabilidades primarias respectivamente.
Del análisis de la matriz objetivos-organizaciones se comprende que para alcanzar los
objetivos de la empresa es importante fortalecer las relaciones entre las áreas de ventas e
importaciones.

Como se puede ver en las matrices anteriores, la relación entre todas las partes de la
empresa es vital ya que no hay ninguna área que trabaje sola, cada una de ellas necesita del
soporte de otra internamente.
3.3.2. Estrategias Actuales de las Áreas: La empresa Importadora Gran Andina, cuenta
con estrategias en las diferentes áreas de la empresa; cada uno de los Gerentes de las
diferentes áreas, en conjunto con el Gerente General, planean estrategias para cumplir con
sus objetivos. A continuación se plantean algunas estrategias5
.
1. Gerente General y/o Gerente de Ventas:
- Organizar y mejorar la Fuerza de Ventas: Actualmente no se tiene un departamento de
ventas bien definido, sino que es manejado directamente por la gerencia general, actividad
que se le está saliendo de las manos debido a las otras funciones que realiza. Por otra parte,
se espera incrementar las importaciones en un 20%, lo que hace necesario aumentar la
fuerza de ventas actual.
Táctica: Conseguir un gerente de ventas a finales del 2004, el cual será capacitado por la
gerencia general, para que tenga pleno conocimiento de los productos, del mercado y de la
competencia; y con éxito pueda organizar, controlar y dirigir el área de ventas.
El Gerente de Ventas podrá ser escogido de los vendedores actuales, siempre que éste
cumpla con todos los requisitos que exige la empresa.
Presupuesto: $4.500.000.
Reclutamiento de Vendedores: Aumentar de 4 (actualmente) a 8 vendedores, esta actividad
se realizará una vez capacitado el gerente de ventas, puesto que éste es el promotor de esta
actividad.
Presupuesto mensual de $8.000.000
5
Entrevistas con cada uno de los Gerentes de las diferentes áreas, SEPTIEMBRE 2003.

- Estrategia de Comunicación: Actualmente la competencia de la Costa Atlántica llamada
AGROCOSTA, se encuentra en quiebra, surgiendo entonces la oportunidad de captar este
mercado.
Táctica: Elaborar y organizar bases de datos de ésta región. Diseñar y dirigir el correo
directo con los clientes potenciales. Todo lo anterior se realizará a finales del año 2004, a
través de una agencia de publicidad, bajo las directrices de la gerencia general. Para lo que
se cuenta con un presupuesto de $150.000 que incluye el diseño y logística del correo
directo. Esta táctica será realizada en un plazo no mayor a 2 meses.
- Ampliación del mercado a través de los canales de distribución: Actualmente los canales
de distribución en otros países y ciudades, son con personas naturales o jurídicas que tienen
sus propios clientes, donde ellos compran los repuestos a IGRANDINA y posteriormente
los revenden obteniendo una utilidad en la transacción. Es necesario contactar personas
como estas en otras ciudades importantes e incentivar a los actuales a que aumenten sus
ventas y número de clientes, por medio de una comisión o bonificación.
Táctica: Mayores promociones y descuentos (10% de descuento adicional) para aquellos
clientes. A partir de Enero del 2005 se empezará con las promociones, para esto se realizará
una campaña de comunicación por parte de la Gerencia General.
- Creación del Departamento de Mercadeo: En el área de ventas hace falta un adecuado
manejo de conceptos de mercadeo, por parte de una persona especializada que maneje con
mayor propiedad el tema de variables internas y externas que afectan a una empresa.
Táctica: Para el logro de esta estrategia se exigirá al nuevo gerente de ventas, un manejo
integral del área, incluyendo conocimientos avanzados de mercadeo, así como experiencia
en el ramo, vinculando una persona que estará encargada de plantear estrategias que
mantengan a la empresa actualizada, respecto a investigaciones del mercado.

2. Gerente Operativo:
- Mejorar el sistema de información de esta área.: Ya que el área se encuentra
incrementando el número de pedidos por año, y que esta teniendo un mayor protagonismo
en la empresa, se hace necesario mejorar el sistema de información actual, para así
optimizar los procesos que maneja, ofrecer mejores resultados, y simplificar algunas tareas.
- Adquirir nuevas distribuciones exclusivas: Negociar con los diferentes proveedores las
opciones que existen para ser distribuidores exclusivos de sus marcas en Colombia, lo que
generará que algunos pequeños importadores simplifiquen sus tareas eliminando los
trámites de importación, dejando esta tarea solo a IGRANDINA, ofreciéndoles el mismo
margen de utilidad para ellos, así como un incremento en la participación del mercado para
la empresa.
- Disminución de costos a través de manejo de inventarios: En la Feria Internacional de la
Maquinaria6
, se planea que la gerencia general y el gerente de ventas asistan, con el fin de
lograr que los proveedores otorguen descuentos adicionales durante los tres meses
siguientes, los que se aprovecharán para realizar pedidos de repuestos, que por su peso
requieren de transporte marítimo, y por tanto se demorarían entre cuatro y cinco meses en
llegar a Colombia, cualquier otro proveedor al cabo de ese tiempo aumentará precios, pero
IGRANDINA puede seguir trabajando con los precios anteriores, lo que le dará una ventaja
con respecto a sus competidores.
- Estrategia para Almacenamiento: Actualmente su capacidad de almacenamiento fue
ampliada mediante la compra y adecuación de una nueva bodega, lo que le permitirá
almacenar mayor cantidad de mercancía. Se agruparán los repuestos de acuerdo a su grupo
(Tren de Rodamiento, Herramienta de Corte, Tuercas y Tormillos, Dientes y Bases) y
también dependiendo de su rotación.
6
Munich, Alemania. Marzo 2004.

3. Gerente Administrativo y Financiero:
- Creación de perfil del gerente de ventas, contratación y capacitación: Ya que la empresa
se encuentra en busca de un gerente de ventas, ésta área se encargará de su proceso de
selección, para lo cual se realizará convocatoria por medio de un aviso publicado en la
prensa, y de acuerdo a un perfil definido conjuntamente entre la Gerencia General y la
Gerencia Administrativa, quienes elegirán a la persona más apta para el puesto.
- Mejorar las relaciones entre los empleados: Es importante no perder el vínculo que se ha
logrado a través de los años entre los empleados y la empresa, aunque todos los
trabajadores poseen un compromiso y un sentido de pertenencia con la empresa, existen
algunos roces entre los empleados los cuales es indispensable eliminar para el mejor
desempeño de cada unos ellos, y a su vez mejores resultados de la empresa. Se realizarán
actividades de integración con mayor frecuencia, como la celebración de los cumpleaños
cada dos meses, ya que anteriormente se realizaban cada cuatro, entre otras.
- Disminución de gastos financieros: Se trabajará con préstamos a corto plazo para realizar
las importaciones, lo que generará menos intereses y menor cantidad de gastos financieros,
ésto se podrá hacer, ya que el flujo de capital al aumentar las ventas, y mejorar los
descuentos por pronto pago, será mejor, con lo que IGRANDINA espera poder pagar las
cartas de crédito.
- Disminución de gastos administrativos: Los empleados actualmente no tienen
conocimiento de los gastos en que incurre la empresa, en actividades como impresión de
listados, papelería membreteada, teléfono, etc. La estrategia a utilizar es la promulgación de
cifras exactas, acompañadas por una charla en la que se comprometa a los empleados a
reducir estas cifras, tocándoles el sentido de pertenencia que poseen.

- Aumento de subsidios a los empleados: Por medio del fondo de empleados se aumentará
el interés que se le paga a cada uno de los ahorradores por su dinero depositado, este interés
adicional vendrá por parte de la empresa como una muestra de compromiso con los
empleados, y siendo una forma de retribución extra por su excelente desempeño.
Todas las estrategias de las diferentes áreas están ligadas a los objetivos de la empresa, lo
que garantiza que todos trabajen hacia un mismo objetivo, el cual pretende que
IGRANDINA continúe creciendo.
El área administrativa, aunque no se encuentra en la parte operativa de la empresa,
garantiza que los empleados se sientan a gusto el tiempo que están trabajando y así puedan
rendir en sus labores cotidianas.
Las áreas de importaciones y ventas son el pilar de la empresa, por lo que las estrategias a
llevar a cabo son más agresivas, y cuentan con un mayor control por parte de la Gerencia
General.
3.4. RESULTADOS DE LOS ANÁLISIS
A lo largo del capítulo de antecedentes, se estudio la empresa de una forma global, sus
relaciones internas y su entorno, lo cual permitió identificar los pilares en los que se basa la
empresa, para su normal funcionamiento.
Estos pilares son las áreas de Importación y Ventas, sobre las cuales se soportan todas las
actividades principales de la empresa, por lo que se hace necesario centrar los esfuerzos de
este trabajo y de la empresa en estas dos áreas, y así obtener mejores resultados y cumplir
con los objetivos de la empresa.

Reafirmando estos resultados, está la siguiente tabla de los porcentajes de participación en
los problemas encontrados en la empresa.
Tabla 3. Porcentajes de participación de los problemas
TIEMPO TOTAL
POR AREA
% POR
AREA
% INCRE.
COSTO TOTAL
POR AREA
% POR
AREA
% INCRE.
VENTAS 1465 71.0% 71.0% $356,032 65.0% 65.0%
IMPORTACION 463 22.4% 93.5% $184,590 33.7% 98.8%
FINANCIERA 75 3.6% 97.1% $3,843 0.7% 99.5%
ADMON 60 2.9% 100.0% $2,867 0.5% 100.0%
2063 $547,331
Fuente. El Autor7
Partiendo de la anterior tabla, se hace el Diagrama de Pareto de los costos que tiene cada
área de la empresa, para solucionar los problemas. Donde se aprecia claramente, que las
áreas con mayores costos son la de ventas y la de importaciones, abarcando un 98.7% del
total de los costos generados de su actividad y por la solución de algunos problemas
encontrados en la empresa. Los costos hallados, corresponden a períodos mensuales.
Diagrama 3. Participación de cada área de la empresa según sus costos
33.7%
0.7% 0.5%
98.8% 99.5% 100.0%
65.0%
0.0%
20.0%
40.0%
60.0%
80.0%
100.0%
VENTAS IMPORTACION FINANCIERA ADMON
% por Area
% Incremental
7
Ver Anexo 1

4. GESTIÓN DE PROCESOS DE VENTAS E IMPORTACIONES
4.1. SITUACION ACTUAL
Importadora Gran Andina, es una empresa familiar que tiene como objeto la Importación y
Venta de partes para maquinaria pesada a clientes privados y públicos. Esta maquinaria es
utilizada en obras civiles como el mantenimiento de vías, movimientos de tierra,
adecuación de terrenos para construcción, etc.
Aunque IGRANDINA lleva 20 años en el mercado, no tiene claridad de los procesos que
realiza, por esta razón es importante hacer el levantamiento de éstos.
En el levantamiento de información se hizo un profundo análisis de los dos macroprocesos
a mejorar (Importación y venta de repuestos), en el primer paso se realizaron entrevistas
con los diferentes gerentes8
, y personas responsables de los procesos. Con el resultado de
las entrevistas se hizo un seguimiento detallado al flujo de ambos procesos en la empresa.
Con esa información se encontraron los responsables de cada proceso a los cuales se les
hicieron unas preguntas específicas9
. Para finalizar se realizó una encuesta a todos los
empleados encargados de las actividades de los proceso a mejorar, donde se les consultó
acerca de las actividades que realizaban diariamente, ya que de éstas personas es donde
nacen las mejores ideas de mejora.
La información referente al flujo del proceso se organizó en un cuadro10
, el cual se tomo de
base para la realización de los diferentes diagramas de la situación actual11
.
8
Gerente general y gerente operativo
9
Ver Anexo 2
10
Ver Anexo 2

4.1.1. Análisis De Los Diagramas Actuales
Partiendo de la aplicación del cuestionario12
y con base en la metodología para el
levantamiento de información de Harrington, se analizan las diferentes actividades de los
procesos.
Diagrama de Flujo de Proceso
Teniendo en cuenta que los procesos son ciclos repetitivos, que tienen una amplia variedad
de elementos y que dichos elementos pueden ser controlados por el mismo proceso, se
eligió el estudio de tiempos con cronómetro para la obtención de los tiempos de cada
actividad en ambos procesos. Se comprobó el número de observaciones a través de una
verificación estadística13
. Una vez se obtuvieron los tiempos se les aplicó la respectiva
calificación del desempeño y el suplemento de fatiga.
Venta De Repuestos
- Burocracia
En el proceso de ventas la única aprobación que se realiza es la del vendedor al firmar la
factura, ya que legalmente este documento tiene que tener la firma de algún representante
de la empresa y aquél que realiza la venta es el autorizado.
- Duplicación
La actividad de guardar copia de la factura en archivos físicos, se realiza dos veces a lo
largo del proceso. No se pueden unir ya que son realizadas en diferentes áreas de la
empresa y en diferentes etapas del proceso, la primera es cuando se recibe el pago y la otra
cuando se entrega la mercancía.
- Evaluación del valor agregado
11
Ver Anexo 3
12
Ver Anexo 2
13
Ver Anexo 3

A lo largo del proceso se identificaron once actividades de valor agregado real, seis
actividades de valor agregado para la empresa y seis actividades sin valor agregado. Entre
los cuales se encuentran tres transportes, dos controles y una demora. Las cuales son las
actividades que se atacarán con prioridad.
- Simplificación
Actualmente, se realizan varias operaciones que se hacen independientes y que tienen el
mismo objetivo, convencer al cliente de realizar la compra de repuestos en Importadora
Gran Andina, razón por la cual se puede pensar en unir las operaciones mencionadas y así
reducir el tiempo del proceso.
- Reducción del tiempo del proceso
En este proceso hay desplazamientos de 179.28mts en cada venta. Considerando que en un
día se realizan 55 ventas en promedio, los empleados estarían caminando aproximadamente
9.860,4mts por día, lo que les genera desgaste físico e incremento en los tiempos del
proceso, ya que el tiempo de los desplazamientos constituye el 10.12% del tiempo total del
proceso de ventas. Lo que permite identificar una oportunidad de mejora en el proceso.
Los desplazamientos se deben a que el vendedor tiene que pararse de su lugar de trabajo e
ir hasta la bodega, para confirmar que el repuesto solicitado por el cliente se encuentre
disponible, esto se debe debido a que los listados impresos no se actualizan sino una vez a
la semana, lo que genera que la información del inventario no sea confiable.
Considerando a las operaciones, inspecciones y operaciones-inspecciones como tiempos
productivos, se encuentra que el proceso tiene un 52.47% de los tiempos productivos. Lo
que hace notar la improductividad de 47.53%, tiempos que son de los almacenamientos,
transportes y demoras, considerados como costos ocultos en los procesos.
- Eficiencia en la utilización de los equipos

Otro problema es la forma de almacenar los documentos físicos, los archivadores están
ubicados en la pared a una altura de 1,8mts, lo que dificulta la visibilidad de las carpetas
teniendo que buscarlas más de una vez en cada oportunidad, generando incremento de
tiempo del proceso.
- Prueba de error y lenguaje simple
Se observa que la información que el vendedor le escribe en un papel a la secretaria de
ventas para que facture, es un foco de errores al facturar, pues no tiene una información
clara y en algunos casos no tiene un orden lógico o carecen de datos necesarios para
facturar.
Importación De Repuestos
- Burocracia
Se encuentran dos actividades de pagos (impuestos y gastos de la SIA), en las que la
autorización de los desembolsos solo la puede ordenar el gerente financiero, quien si no se
encuentra en un determinado momento, atrasaría todo el proceso.
Teniendo presente que pueden existir errores de la SIA al liquidar los impuestos o sus
honorarios y que cualquiera de esos errores pude generar una costo falso para la empresa,
es necesario que la revisión y autorización sean realizadas por la misma persona. Evaluando
con los directivos de la empresa la posibilidad de otorgar dicha función a otro empleado, se
concluyó que debido a que los movimientos bancarios y las autorizaciones de giros son del
resorte del gerente financiero, y dada la responsabilidad que tiene sobre dicho manejo, no
es viable otorgar el manejo de los bancos a otra persona. Adicionalmente el gerente
financiero es socio de la empresa, aspecto que da garantía y plena confianza para el
desempeño de esta función.
- Evaluación del valor agregado

En el proceso de importaciones se encontraron varias actividades con valor agregado real,
catorce con valor agregado para la empresa y once sin valor agregado.
La mayoría de las actividades son de carácter legal y de tramitología, indispensables para
realizar importaciones de otros países. Todos estos procedimientos tienen que hacerse de
acuerdo a normatividad de los proveedores, de los bancos y de la aduana colombiana. Esta
normatividad tiene que cumplirse en todo momento para garantizar la agilidad del proceso,
ya que al no cumplir con alguno de los requerimientos exigidos, abría interrupciones y
demoras innecesarias. La normatividad se puede considerar variable según el tipo de
repuesto y el país de donde provenga la mercancía, circunstancia que dificulta la
estandarización del proceso. Cada vez que se realiza una importación es como si se
estuviera haciendo por primera vez.
Las actividades sin valor agregado de éste proceso son, seis demoras, dos transportes, una
inspección y dos operaciones, estás actividades serán las primeras en analizar para posibles
mejoras.
- Simplificación
Las operaciones dependen de resultados de agentes externos, por lo que el tiempo y forma
de hacer las actividades, está supeditado a la metodología que utilicen dichos entes, esto se
puede ver claramente en los trámites de los bancos, los procedimientos de la aduana y los
requerimientos de los proveedores, en este caso lo único que le queda a IGRANDINA es
ajustarse a esas demandas de tramitología.
Existen unas actividades que no dependen de ningún resultado anterior, por lo que se
pueden hacer paralelamente lo que simplificaría el proceso.
Hay demoras internas para cada uno de los trámites, esto se debe a la falta de planeación
pues dichas demoras son ocasionadas por no tener formularios o formatos de cartas
impresas con anterioridad.
- Prueba de errores

Cualquier error que se realice por parte de IGRANDINA a lo largo del proceso, afectará
directamente al costo y al tiempo de la importación. Ya que el diligenciamiento de
documentos necesarios para el proceso, se hace a máquina para evitar cometer errores, es
necesario no cometer ningún error sin importar el tiempo que tarde la actividad. Cualquier
demora en la actividad no es representativa, frente al momento de incurrir en un error y
demorar el proceso.
- Eficiencia en la utilización de los equipos
Se encuentran problemas al almacenar los documentos físicos, ya que como se dijo
anteriormente los archivadores están ubicados en la pared a una altura de 1,8mts lo que
dificulta la visibilidad cuando se van a escoger las carpetas.
- Lenguaje simple y alianza con proveedores
A través de los años se ha llegado a la simplicidad del lenguaje con los proveedores, ya que
en la mayoría de los casos no hablan el mismo idioma. En las comunicaciones y
documentos manejados se incluyen datos importantes para las aduanas de cada país,
eliminando cualquier información innecesaria que pueda generar algún error.
Adicionalmente la SIA pide a IGRANDINA la información estrictamente necesaria para
nacionalizar la mercancía.
Por último, el banco con el que trabaja IGRANDINA, le mantiene un cupo de crédito
aprobado para importaciones, así como también los documentos indispensables
actualizados, para no tener que exigirlos cada vez que se hace una apertura de carta de
crédito, lo que agiliza el proceso y afianza la confianza de parte y parte.

Diagrama de Flujo de Datos
El sistema de información actual de Importadora Gran Andina, cuenta con dos partes
importantes. La primera es el software Helisa, para los procesos de facturación y el manejo
de base de datos en el proceso de importación, ya que por medio de estas bases se
selecciona al proveedor y se proyectan los pedidos.
La otra parte constituye los flujos de datos que se realizan de forma verbal o en formatos
(escrita). La mayoría de los flujos entre los procesos son escritos, algunos son documentos
legales, en el caso de importar y nacionalizar los repuestos, y otros son formatos internos de
la empresa.
Los datos son manipulados por diferentes personas a lo largo del proceso, en la venta de
repuestos los manipulan los vendedores, la secretaria de ventas y el almacenista lo que
incrementa la posibilidad de cometer errores en el paso de una actividad a otra.
En la importación de repuestos se maneja mucho el teléfono y el Internet, al momento de
hacer negociaciones con otros países, la diferencia de idioma genera un foco de nacimiento
de problemas.
Diagrama de Recorrido
En el proceso de ventas se ve claramente que el área de facturación tiene que estar
integrada al área comercial por el gran número de relaciones que se generan a lo largo del
día (55 ventas promedio por día).
En este momento, aunque presentan una cercanía en planos, no están conectadas entre si,
están separadas por una pared, por lo que los vendedores y la secretaria de ventas tienen
que levantarse de su lugar de trabajo cada vez que se realiza una venta.

En el proceso de importación de repuestos, se encontró una distribución ordenada de los
puestos de trabajo, el auxiliar de importaciones esta ubicado al lado del Gerente Operativo
y de la parte administrativa de la empresa, lo que permite que esté relacionado con los
directivos y así poder comunicarles cualquier decisión tomada al momento de hacer la
importación.
4.1.2 Indicadores de Gestión
Al iniciar el estudio de la situación actual, Importadora Gran Andina no presentaba
indicadores definidos, por lo que de acuerdo a los objetivos de la empresa y con el fin de
poder evaluar el desempeño de los procesos, se definieron los siguientes indicadores de
gestión.
Ingresos por ventas mensuales:
Teniendo en cuenta que existen tres tipos de vendedores dentro de la empresa (de
mostrador, visitas a clientes y con clientes especiales), resulta difícil medir el desempeño
por separado, razón por la que se mide a la fuerza de ventas como un grupo.
Para la gerencia de ventas y la gerencia general el rango admisible para este indicador esta
entre $320.000.000 y $350.000.000 mensuales; actualmente las ventas mensuales promedio
alcanzan los $332.000.000.
Cualquier cifra inferior a $320.000.000 llevará a la gerencia de ventas a evaluar las razones
de los bajos resultados y a elegir estrategias correctivas para mejorar los meses siguientes.
Si la cifra es superior a $350.000.000, la empresa premiará el buen desempeño de la fuerza
de ventas por medio un almuerzo, paseo o una bonificación económica.
- Objetivos
Conocer exactamente el valor de las ventas realizadas durante determinado mes. Comparar
con las proyecciones y tomar decisiones correctivas o de mejora, en el caso de no
cumplirse. Y de premiar a los vendedores si superan dichas proyecciones.

Medir el crecimiento y comportamiento que tienen las ventas mensualmente a lo largo del
año.
- Fórmula
Se hallaría con la sumatoria de los valores de las facturas de ventas realizadas durante un
mes determinado. Este indicador sería fácil de obtener ya que el software “Helisa” realiza
este cálculo automáticamente.
- Responsable de la medición
La secretaria de ventas sería la encargada de generar dicho reporte del sistema y llevarlo al
gerente de ventas, para que lo exponga a la gerencia general.
- Frecuencia de medición
Una vez se realiza el cierre de mes, se generaría el reporte del indicador para el control
interno del balance.
Descuentos obtenidos por proveedores:
Ya que la empresa realiza varias visitas al año a las plantas de los proveedores y a ferias
mundiales con el fin de obtener mejores descuentos para ofrecer a los clientes un mejor
precio, este indicador muestra que tan efectivas resultan las visitas y si vale la pena seguir
realizándolas. Hoy en día los descuentos alcanzados por IGRANDINA corresponden a
$146.778.947 equivalentes al 5% del total de las importaciones.
Las directivas esperan tener rangos anuales entre el (3% y el 5%). Con cifras inferiores al
3% se replantearán las visitas a los proveedores y a las ferias. Si la cifra es superior al 5%
se realizará una exaltación de su trabajo por medio de una placa o diploma, haciendo
resaltar su excelente desempeño y disposición para el cumplimiento de los objetivos de la
empresa.

- Objetivos
Conocer el valor en dinero y en porcentaje, de los descuentos obtenidos a lo largo del año,
con cada proveedor.
Dar calificación de precios a cada uno de los proveedores.
- Fórmula
Sumatoria de los descuentos de las importaciones realizadas en un año, dividido en el
monto total del valor de las importaciones, para cada uno de los proveedores. Para esto hay
que revisar cada una de las carpetas de los diferentes pedidos.
Asistente de importaciones, es la persona que tiene toda la información de los diferentes
pedidos, éste reporta al gerente operativo el cual hace lo mismo al gerente general.
Anual, una vez se realiza la última importación del año, se totaliza la información.
Porcentaje de devoluciones de garantías:
Ya que se manejan diferentes proveedores para los mismos productos y teniendo en cuenta
que IGRANDINA quiere ofrecer a sus clientes los productos de mejor calidad, es necesario
evaluar al proveedor por medio de sus productos.
Dentro de los parámetros actuales de la empresa, se aceptan proveedores que tengan el 2%
de devoluciones por garantías como máximo. Si el porcentaje es superior al 2% se realizará
un seguimiento de la calidad ofrecida por el proveedor, comentándoles la novedad y si
dicho porcentaje no es reducido rápidamente se evaluará la posibilidad de cambiar al
proveedor.
- Objetivos
Medir la calidad de los productos de los diferentes proveedores.

- Fórmula
Número de devoluciones registradas por garantía, dividido entre el número total de
unidades vendidas de ese repuesto. El dato de las garantías lo conoce el almacenista y el del
total de las unidades es necesario que lo consulte el jefe de sistemas al software.
Almacenista, es la persona encargada de recibir las devoluciones de mercancía en la
empresa. El indicador se lo lleva al gerente operativo el cual reporta a la gerencia general.
Este indicador se realizaría semestralmente con el fin de cambiar al proveedor en caso de
no cumplir con las especificaciones de calidad ofrecidas. Ya que por lo general en los
pedidos vienen unidades adicionales en caso de garantía.
Facturas anuladas:
Actualmente se reportan dos facturas anuladas diariamente, lo que quiere decir que se están
anulando cuarenta y ocho mensualmente, lo que equivale a un 4% del total de las facturas
realizadas al mes. Este es un indicador que debe reducir con las mejoras implementadas y
con la solución propuesta, ya que este problema es causado por un mal flujo de información
entre el vendedor y la secretaria de ventas. El rango admisible para este indicador tiene
como valor máximo el 0.5% del total de facturas realizadas. Si el indicador supera éste
valor se evaluará quien es el responsable de los errores y el motivo por el cual se siguen
generando, con el fin de corregirlo y eliminarlo totalmente.
- Objetivos
Evaluar que el flujo de información en esta parte del proceso esté sin errores, ya que causa
demoras y costos adicionales para la empresa.

- Fórmula
Teniendo en cuenta que las facturas tienen un consecutivo, se resta el consecutivo final del
mes con el inicial, obteniendo el número total de facturas elaboradas. Cuando se obtiene el
dato del número de facturas anuladas, éste se divide con el total de facturas elaboradas,
obteniéndose como resultado un porcentaje.
- Responsable de la medida
La secretaria de ventas es la encargada de realizar los conteos y de llevar el reporte al
gerente de ventas.
Este indicador se medirá mensualmente para que se optimice el flujo de información en el
proceso y se tomen decisiones para la corrección de éste problema.
Porcentaje de devoluciones por malos envíos:
Ya que el proceso debe ser confiable y que no se deben realizar malos envíos en ningún
momento, este indicador debe permanecer en cero en cualquier época del año. Se va a
medir para controlar el proceso de despachos, el cual causa inconformidad de los cliente
con respecto a lo que esperan les ofrezca IGRANDINA. Actualmente se hace una
devolución mensual por causa de un mal despacho. Teniendo en cuenta que mensualmente
se realizan cuatro devoluciones aproximadamente, se puede decir que el 25% de las
devoluciones tienen que ver con los malos envíos.
Cualquier cifra mayor o diferente al 0% del total de las devoluciones, requerirá por parte
del gerente operativo una evaluación de las causas del mal envío, con el fin de corregirla y
eliminarla.
- Objetivos
Medir que tan bien o mal se están realizando los despachos a los clientes.

- Fórmula
El número de devoluciones por malos envíos dividido entre el número total de
devoluciones.
El almacenista, es el encargado de recibir las devoluciones. Éste debe llevar el reporte al
gerente de ventas.
La medición deberá hacerse mensualmente con el fin de optimizar al máximo el despacho
de mercancía, causal de la no satisfacción de las necesidades del cliente en algunos casos.

4.2 ANALISIS INICIAL DE PROBLEMAS
Teniendo en cuenta los anteriores diagramas de la situación actual, y después de los
respectivos análisis, se agruparon los problemas detectados en las áreas de importación y
ventas en la siguiente tabla.
Tabla 4. Problemas detectados en las áreas de Importación y ventas, efectos y soluciones
AREA
DESCRIPCION DEL
PROBLEMA
EFECTOS DEL
PROBLEMA
SOLUCION ACTUAL DEL
PROBLEMA
COSTO
DEL
PROBLEMA
($/Mes)
Listado impreso no es
confiable ya que la
informacion que alli se
encuentra no es igual al
fisico.
Incremento de tiempo en el
proceso de venta
Llamar al almacenista y
confirmar la disponibilidad
del repuesto
1028 min/mes $217,938
Errores en los datos de las
facturas.
Demoras en la atención del
ión del ún
ér
ór
róneos
ía m
ión de
ía
ía.
ión en ár
ía.
ión.
ión en
cliente, descuadres del
sistema.
Imprimir nuevamente la
factura.
126 min/mes $6,036
Desorden a la hora de
atender a los clientes.
Demoras en la atenc
cliente.
Esperar que alg
vendedor se desocupe.
120 min/mes $13,038
Errores al ingresar los datos
de los clientes al sistema.
Demoras y p dida de
registros hist icos de los
clientes
Reingresar datos y eliminar
registros er .
40 min/mes $1,767
Errores en los despachos.
Inconformidad de los
clientes.
Recibir mercanc al
enviada y enciar la
correcta, hablar con el
cliente y explicar lo
sucedido.
22 min/mes $91,291
Desorden en la ubicac
mercanc en la bodega.
Demoras a la hora de
despachar.
Buscar cuidadosamente en
toda la bodega.
60 min/mes $1,719
Demoras en la entrega de
mercanc
Congest el ea de
despachos, desorden al
entregar la mercanc
Programar adecuadamente
a los auxiliares de bodega
para que realicen
diferentes entregas al
mismo tiempo.
40 min/mes $2,400
Discusiones entre
vendedores.
Mal ambiente de trabajo,
bajo rendimiento
Charla grupal entre
vendedores.
30 min/mes $21,842
Errores en los pedidos.
Demoras en la llegada de
los pedidos, incremento de
costos para la empresa.
Hablar directamente con el
proveedor y detener el
envio o recibir el pedido
asumiendo los costos
extras.
60 min/mes $160,129
Errores en el
diligenciamiento de los
documentos de
nacionalizac
Retrazos en la aduana,
costos de almacenamiento
en puertos.
Volver a diligenciar los
documentos.
230 min/mes $24,461
No existe un plano de la
bodega con la ubicacion de
los repuestos
Desorganizac el
momento de ubicar las
importaciones.
Ubicar por zonas globales 147 min/mes $8,334
Demoras en el alistamiento
de documentos internos
Incremento de tiempo en el
proceso de importacion
Hacer los documentos lo
mas rapido posible
26 min/mes $2,074
TIEMPO
INVERTIDO
EN LA
SOLUCION
DEL
PROBLEMA
V
E
N
T
A
S
I
M
P
O
R
T
A
C
I
O
N
Fuente. El autor

En la tabla anterior se encuentran, los efectos que causan los diferentes problemas y la
solución que tienen actualmente. Para lograr comprender mejor los problemas, se les
realizaron análisis de tiempos y de costos.
4.3 ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
4.3.1 Alternativas a Corto Plazo (De Mejoramiento de Procesos)
Alternativa # 1
Abrir ventana entre área comercial y de facturación:
Las dos áreas están separadas por una pared, por lo tanto abriendo un orificio en la pared
(ventana) se lograría una comunicación ágil y directa.
Al abrir esta ventana se integra el área de facturación al proceso, ya que inicialmente estaba
aislada. Esto generaba gran cantidad de desplazamientos a lo largo del día, por parte de los
vendedores y de la secretaria de ventas.
La distribución de los cubículos de los vendedores se modificará, la proximidad de cada
vendedor a la ventana dependerá directamente del número de ventas realizadas. Los que
realizan mayor número de ventas diarias, se ubicarán más cerca de ella.
Para realizar esta modificación será necesario:
Mano de Obra.................................................$ 100.000
Cemento..........................................................$ 30.000
Pintura.............................................................$ 30.000
Total................................................................$ 160.000

Tiempo de implantación: 1 día.
Al implantar esta alternativa se espera:
• Disminuir los desplazamientos entre el área comercial y el área de facturación de
26.1mts a 6.3mts, obteniendo una reducción de 19.8mts, lo que constituye el
(11.04%) en desplazamientos totales del proceso.
• Eliminar la fatiga de los empleados generada por dichos desplazamientos.
• Agilizar el proceso, ya que se disminuyen tiempos de desplazamiento de
0.54375min a 0.13125min, obteniendo una reducción de 0.4125min, 1.2% del
tiempo total del proceso.
Alternativa # 2
El almacenista se encarga de recoger las facturas:
Por medio de una llamada telefónica interna, la secretaria de ventas le comunicará al
almacenista que hay facturas para despachar.
El almacenista se desplazará hasta el área de facturación, recogerá la factura y continuará
con el proceso.
Para llevar a cabo esta alternativa será necesario:
Informar al almacenista y a la secretaria de ventas el cambio en el proceso.
No requiere de ningún costo económico para la empresa.
Tiempo de implantación: Inmediata.

• Incrementar la productividad de la secretaria de ventas, ya que este tiempo
recuperado será utilizado para realizar otras actividades del proceso. Este tiempo
equivale a 580.8minutos al mes.
• Eliminar cualquier tipo de demora generado por no tener a la secretaria de ventas en
su lugar de trabajo todo el tiempo, teniendo en cuenta que las ventas no se realizan
periódicamente sino que tienen horas pico, el levantarse del puesto de trabajo puede
demorar la siguiente venta.
• Aumentar la participación del almacenista en este proceso, de 3.84minutos por
venta a 4.4minutos por venta, participando un 11.9% durante todo el proceso.
Alternativa # 3
Implementar formato preimpreso en el proceso:
En conjunto con los vendedores y los Gerentes respectivos14
se diseñó un formato
preimpreso, el cual contiene toda la información necesaria para una venta.
14
Gerente General y Gerente de Ventas.

FORMATO
EFECTIVO CHEQUE
CANTIDAD
IMPORTADORA GRAN ANDINA LTDA
OBSERVACIONES
DESCUENTO OTORGADO
MERCANCIA A FACTURAR
REFERENCIA DESCRIPCION
NOMBRE DEL VENDEDOR
FORMA DE PAGO
DIAS
CREDITO INTERNO TARJETA DE CREDITO
NOMBRE DEL CLIENTE
El implementar este formato consistirá, en darle a cada uno de los vendedores determinado
número de copias para que las llenen en el momento de hacer la venta.

La aplicación de esta alternativa se llevara a cabo, realizando la impresión de los formatos
en la empresa, sin contratar a alguien externo.
Costo del papel... (27 resmas de 500 hojas al año).......$ 270.000
Costo de cintas de impresora... (3 cintas al año)...........$ 42.000
Total… (Inversión anual)..............................................$ 312.000
Tiempo de implantación: 1 día.
Estudiar analizar
• Unir tres actividades en una sola, (Preguntar por la forma de pago de la mercancía,
otorgar descuento al valor total de la factura y registrar toda la información de la
venta.
Al unirlas diligenciando el formato preimpreso se estarían reduciendo los tiempos
de 1.29166min/vta a 0.65667min/vta, lo que significaría una disminución del 1.72%
en el tiempo total del proceso de venta de repuestos.
• Se espera reducir el tiempo de hacer una factura, pues el formato preimpreso
presenta la información necesaria para facturar de una forma ordenada. La
reducción sería de 0.94167min/vta a 0.64371min/vta, lo cual representa un ahorro
de tiempo de 0.8% del tiempo total del proceso de venta de repuestos.
• Garantizar que la información que allí se escriba sea ordenada y exacta, para no
permitir que se cometan errores.

Alternativa # 4
Predeterminar carta de autorización de SIA:
Ingresar al sistema el formato de la carta que autoriza a la SIA (Granandina de aduanas),
para realizar todos los trámites de nacionalización de Importadora Gran Andina, dejando
espacios en blanco donde se tenga que poner datos que varían como la fecha, el puerto,
procedencia del container, etc.
Actualmente hay que diligenciarlo a máquina como si fuera la primera vez.
El llevar a cabo esta alternativa, no requiere de ningún costo económico para la empresa.
• Reducir el tiempo de esperar ese documento, de 3.01667 minutos / importación a
0.85000 min. / import., lo que representa un 0.07% del tiempo total de importación.
• Mejorar la planeación de tareas de los empleados de Importadora Gran Andina.
Alternativa # 5
Confirmar disponibilidad de los repuestos vía telefónica:
Cuando el vendedor tenga duda del dato de existencias que aparece en la lista de precios,
llamará al almacenista y él tendrá el dato exacto.
Para esto es necesario que el almacenista cada vez que se haga un despacho de mercancía,
esté pendiente de los inventarios de repuestos, de tal forma que sepa cuales son los que
están por acabarse y cuales se acabaron.

Esta alternativa beneficia a los dos procesos, ya que la información de esta actividad se
utiliza para hacer los pedidos y hacer más confiables las ventas.
El llevar a cabo esta alternativa, no requiere de ningún costo económico para la empresa.
• Eliminar el desplazamiento del vendedor hasta la bodega, lo que reduciría los
tiempos del proceso en un 7.86%.
• Mejorar el control y manejo de inventarios.
• Se eliminaría el control #1 del proceso de importación de repuestos (revisar
periódicamente el inventario físico de la bodega), lo que reduciría en 19.75833
minutos el tiempo de cada importación, mejorando el proceso en un 0.7%.
• Aumentar la confiabilidad en datos de inventario, ya que la revisión se realiza
implícitamente cada vez que se hace un despacho.
Alternativa # 6
Reubicación de archivadores:
Buscar un lugar adecuado para los archivadores del almacén y del área de facturación,
dicho lugar debe ser de fácil acceso, con buena iluminación y estar a una altura adecuada.
Esto garantizará una mejor manipulación de las carpetas y una excelente visibilidad.

Para llevar a cabo esta alternativa será necesario:
Costo de archivadores nuevos... (2 archivadores)...............$ 300.000
Costo de pintar la pared... (Incluida la mano de obra)........$ 70.000
Total.....................................................................................$ 370.000
Tiempo de implantación: 8 días
• Disminuir el agotamiento físico generado por el esfuerzo de levantarse
repetidamente de la silla.
• Reducir el tiempo de guardar las copias en las carpetas, de 1.95min en promedio a
1.16min, lo que equivale a una reducción del 4.6% en el tiempo total del proceso de
ventas y del 0.03% en el proceso de importación.
4.3.2 Agrupación De Alternativas
Partiendo de uno de los requerimientos de las directivas y socios de la empresa, donde
expresan tener los mejores resultados con el menor costo posible, se agruparon las
diferentes alternativas dependiendo de sus inversiones.
Alternativas que no requieren inversión económica
Entre éstas se encuentran las alternativas números 2, 4 y 5. Las cuales son “El almacenista
se encarga de recoger las facturas”, “Predeterminar carta de autorización de SIA” y
“Confirmar disponibilidad de los repuestos vía telefónica”.

Con este grupo de alternativas se pretenden mejorar los procesos, sin que la empresa
Importadora Gran Andina tenga que desembolsar dinero.
Se atacan los problemas de “Listado impreso no es confiable” y “Errores en los pedidos”,
ya que la información que maneja el almacenista es real y en un tiempo inmediato, lo que
permite al vendedor, consultarle datos del inventario con seguridad y exactitud, de igual
forma la información que envía al auxiliar de importaciones es precisa, lo que permite al
área de importaciones tomar decisiones confiables a la hora de hacer el pedido.
Al igual que el problema de “Demoras en el alistamiento de documentos internos”, dado
que el tener la carta de autorización predeterminada se pierde menos tiempo.
Al analizar el grupo de alternativas en conjunto se obtendrían los siguientes resultados15
:
Mejora de 2.71896min. / vta. equivalente al 7.38% del tiempo total del proceso.
Mejora de 21.92 min. / import. equivalente al 0.79% del tiempo total del proceso.
Relación Beneficio/Costo
Egresos:
La empresa no incurriría en ningún costo para implementar y desarrollar este grupo de
alternativas.
Ingresos:
Se verían reflejados en el tiempo utilizado por los empleados que intervienen en los
procesos, de la siguiente manera:
Semanalmente el almacenista recupera 19.75833min. al eliminar la revisión periódica del
inventario físico, y 2.16667min. por la disminución en la espera de documentos internos
15
Ver Anexo 4

para nacionalizar la mercancía. Estos tiempos pueden ser empleados en el desarrollo de
otras actividades.
Teniendo en cuenta que el salario mensual del almacenista es de $864.000, equivalente a
$60 por minuto, se tendrían unos ahorros de $1.315,5 semanales, lo cual representaría
ahorros de $5.262 mensuales y $63.144 anuales.
Adicionalmente, el vendedor ahorraría 2.88834minutos por cada venta, confirmando la
disponibilidad del repuesto vía telefónica; t teniendo en cuenta que el salario mensual del
vendedor es de $2.000.000, equivalente a $138.9 por minuto, habría un ahorro de $529.529
mensuales y $6.354.348 anuales.
Finalmente en el proceso de importación de repuestos, el auxiliar de importaciones
reduciría el tiempo de esperar los documentos internos, ya que por cada importación se
reducen 2.16667min. y teniendo en cuenta que el salario por minuto del auxiliar de
importaciones corresponde a $102.15 ($1.470.900/14.400min/mes), se estarían generando
por importación ahorros mensuales de $885.26 y $10.623,18 anuales.
Como se puede apreciar, al no incurrir en egresos, el total de todos los ingresos anuales que
sumarían $6.428.115,18, serían beneficios netos para la empresa, por lo cual sería viable y
de gran utilidad la implantación de este grupo de alternativas propuestas.
Alternativas que requieren de inversión económica
Otro grupo que se toma independiente, son las alternativas que requieren para lograr su
implantación de una inversión por parte de la empresa. Dentro de este grupo están las
alternativas números 1, 3 y 6, las cuales corresponden a: “Abrir ventana entre área
comercial y de facturación”, “Implementar formato preimpreso en el proceso”,
“Reubicación de archivadores”.

Con este grupo, es necesario que Importadora Gran Andina realice una inversión para
lograr implantar las alternativas, atacando problemas como “Errores en los datos de las
facturas” los cuales son reducidos por el formato preimpreso que agiliza el proceso y
maneja datos más confiables, adicionalmente, se mejoran tiempos generales del proceso por
los recorridos que se eliminan.
Al implementar estas alternativas se obtendrían los siguientes resultados16
:
Mejora de 4.06173min/vta equivalente al 11.02% del tiempo total del proceso.
Mejora de 0.73min/import equivalente al 0.03% del tiempo total del proceso.
Egresos:
Abrir la ventana………………………$ 160.000
Formato preimpreso…………………..$ 312.000
Reubicación archivadores…………….$ 370.000
Total Egresos anuales…………………$ 842.000
Ingresos:
Teniendo en cuenta los diferentes los siguientes aspectos:
La actividad de recibir el pago de la mercancía, es realizada por el vendedor en menor
cantidad de tiempo que la secretaria de ventas, ya que ninguno se tiene que levantar de su
lugar de trabajo. Inicialmente se realizaba en 2.16min. por venta y tenia un costo de $95.4
por venta, al implantar este grupo se demoraría 0.655min. por venta y tendría un costo de
$90.97 por venta, lo que representa un ahorro de $4.43 por venta
16
Ver Anexo 5

Los ahorros por disminución de tiempo, con respecto a los salarios representan las
siguientes cantidades:
Vendedores………………..$ 107.29 por venta
Secretaria de Ventas………$ 54.75 por venta
Almacenista……………….$ 32.6 por venta
Considerando la realización de cincuenta y cinco ventas diarias en promedio, 24 días
hábiles al mes y 12 meses al año, tendríamos un total de ingresos anuales de $ 3.153.268,8
La inversión se recuperaría al cabo de 3 meses y 10 días.
Todas las alternativas
La aplicación de todas las alternativas requeriría de alguna inversión por parte de
IGRANDINA pero garantizaría un mejoramiento en conjunto de ambos procesos.
Dentro de este grupo están: “Abrir ventana entre área comercial y de facturación”, “El
almacenista se encarga de recoger las facturas”, “Predeterminar carta de autorización de
SIA”, “Implementar formato preimpreso en el proceso”, “Confirmar disponibilidad de los
repuestos vía telefónica” y “Reubicación de archivadores”.
Lo que se quiere lograr con este grupo de alternativas es mejorar los procesos de venta e
importación de repuestos, sin tener en cuenta la necesidad de inversión que algunas de ellas
requieren. Se atacarían problemas como “Listado impreso no es confiable”, “Errores en los
pedidos”, “Demoras en el alistamiento de documentos internos” y “Errores en los datos de
las facturas”.
Al implementar estas alternativas se obtendrían los siguientes resultados17
:
Mejora de 7.24818min/vta equivalente al 19.94% del tiempo total del proceso.
17
Ver Anexo 6

Mejora de 22.65min/import equivalente al 0.82% del tiempo total del proceso.
Egresos:
Abrir la ventana………………………$ 160.000
Formato preimpreso…………………..$ 312.000
Reubicación archivadores…………….$ 370.000
Total Egresos anuales…………………$ 842.000
Ingresos:
Teniendo en cuenta los diferentes los aspectos identificados y explicados anteriormente en
los dos grupos anteriores se tiene:
Ingresos por salarios:
Vendedores………………………………. $671.151,8 mensuales
Secretaria de Ventas……………………... $ 78.117,6 mensuales
Almacenista……………………………… $ 48.294 mensuales
Auxiliar de Importaciones……………….. $ 885,26 mensuales
Total ingresos……………………………..$798.448,66 mensuales
Total de ingresos anuales............................$9.581.383,92
La inversión se recuperaría a l cabo de 1 mes y 2 días.
4.3.3 Elección del grupo de alternativa a corto plazo (De mejoramiento de procesos)
Tanto los socios, como las directivas de la empresa consideraron dos factores importantes
en la elección del grupo. La principal, tiene que ver con los tiempos de mejora de los
procesos y la segunda, si la inversión es recuperada al poco tiempo o no.

Tabla 5. Comparación de grupos de alternativas
GRUPO 1 GRUPO 2 GRUPO 3
TIEMPO 7.38% PROC.DE VENTAS 0.78%
PROC. IMPORTACION
11.02% PROC. DE VENTAS 0.03%
PROC. DE IMPORTACION
19.94% PROC. DE VENTAS 0.82%
PROC. DE IMPORTACION
INVERSION NO REQUIERE INVERSION
SE RECUPERA A LOS 3 MESES Y 10
DIAS
SE RECUPERA AL MES Y 2 DIAS
Como se puede ver en la tabla anterior, el grupo tres es el mejor; En él se agrupan ambas
opciones (sin inversión y con inversión).
Todos los diagramas realizados de la situación actual, se actualizan dependiendo de las
mejoras realizadas con el grupo tres18
.
Los problemas encontrados en la situación actual se mejoran de acuerdo a la siguiente
tabla.
Tabla 6. Mejoras en los problemas iniciales19
.
TIEMPO
(mim)
% COSTO %
VENTAS 210 14.36% 38,531$ 10.82%
IMPORTACION 11 2.28% 901$ 0.46%
Fuente. El autor
Por medio de la implantación del grupo de alternativas tres, se reducen tiempos y costos en
la solución de los problemas, sin atacarlos directamente, simplemente optimizando sus
soluciones.
Esto se ve reflejado en el sistema de información, el cual no tuvo ninguna modificación o
mejora después de haber implantado el grupo de alternativas, por esta razón es importante
hacer un estudio más profundo en el sistema de información actual.
18
Ver Anexo 7
19
Ver Anexo 8

5. ANÁLISIS DEL SISTEMA ACTUAL
5.1. ANÁLISIS DE ESTRUCTURA “PIECES” (Prestaciones-Información-
Economía-Control-Eficacia-Servicios)
El análisis se realiza para detectar los problemas, oportunidades y normas en el sistema
actual.
Análisis de Prestaciones
En el proceso de ventas considerando las operaciones, las inspecciones y las operaciones-
inspecciones como tiempos productivos, se encuentra una productividad del 47.8%,
mientras que los transportes, los retrasos y los almacenamientos considerados como
improductivos son el 52.2%.
En el proceso de importación dando el mismo calificativo a cada una de las actividades, se
encuentra productivo en un 10% e improductivo en un 90%.
Teniendo en cuenta el anterior análisis se puede decir que los tiempos improductivos de los
dos procesos son altos, por lo que se detecta un problema y a la vez una oportunidad de
mejora.
Análisis de Información
Actualmente en el proceso de ventas los vendedores tienen toda la información referente a
los repuestos en listados impresos, los cuales se actualizan al comenzar la semana (día
lunes), una vez se realiza la primera venta de la semana el listado impreso presenta
información no confiable, lo que genera retrabajos por parte del almacenista, quien cada
vez que realiza un despacho debe llevar un control especial de la información real de los
inventarios. Adicionalmente el vendedor en caso de no estar seguro de la existencia del

repuesto en la bodega, debe llamar al almacenista para que éste le confirme la
disponibilidad del producto.
Otro problema que se encuentra en esta área con respecto al listado impreso, es el dar una
información equivocada a los clientes, en datos como el precio de la mercancía, o la
máquina para la que se utiliza. Esto sucede por problemas visuales o de desconcentración,
lo que genera el retrabajo de volver a hacer la factura.
En el proceso de importaciones es indispensable que la información que suministra almacén
sea altamente confiable, ya que dependiendo de estos datos es que se programan las
importaciones. Se ha presentado el inconveniente de ordenar la importación de mercancía
que aún tiene existencias en la bodega, generalmente en razón a que dicha mercancía no se
encuentra en el sitio donde habitualmente debe estar, y por consiguiente el encargado de
revisar los inventarios al no encontrarla en su lugar la reporta como inexistente.
Adicionalmente, el almacenista por causa de la desorganización existente genera reportes
inexactos, despacha los repuestos equivocados y genera demoras en el proceso.
Análisis de Economía
En los procesos de venta e importación se presentan altos costos al realizar retrabajos por
errores cometidos. Estos incluyen el tiempo utilizado por los empleados al estar repitiendo
tareas que se habían hecho anteriormente.
Existen costos de papelería que se pueden reducir, ya que la impresión de cuatro listados de
precios semanalmente y la impresión de formatos para los vendedores, representan para
IGRANDINA inversión en papelería y cintas de impresión.
Análisis de Control
Actualmente en el proceso de ventas se realizan varias actividades de control que se pueden
eliminar teniendo un buen sistema de información. Entre los controles que se realizan, están
la confirmación de la mercancía en bodega, esto es ocasionado porque los listados impresos

no son confiables. Otra actividad de control, se realiza al llenar un formato impreso por
parte del vendedor para que la secretaria de ventas haga la factura. Estos controles se
pueden eliminar obteniendo una significativa reducción de costos y tiempos en el
proceso.
Análisis de Eficacia
En el proceso de ventas, se esta desperdiciando la capacidad de los diferentes vendedores,
ya que ellos están en capacidad de realizar más funciones que las realizadas actualmente, y
también se presenta desperdicio de papelería en los listados de precios y formatos de venta.
En el proceso de importaciones, la programación de éstas se realiza manualmente lo que
incrementa su tiempo. Si se trabajará con un software especializado encargado de encontrar
puntos óptimos de recompra para cada repuesto y adicionalmente se les definiera la mejor
opción de ubicación dentro de la bodega, se estaría optimizando todo el proceso,
lográndose la optimización de tiempos y la disminución de costos.
Análisis de Servicios
El sistema actual presenta resultados no confiables, en el caso del listado de precios
impreso, y entre el inventario que aparece en el sistema y el inventario real; Esto último se
debe a que cuando se realizan los ingresos de almacén, la secretaria de ventas no realiza
correctamente el procedimiento debido al alto grado de complejidad que se presenta.
En algunas ocasiones la inexactitud entre el inventario del sistema y el real, se debe a que,
primero, el repuesto ingresado puede ser igual pero puede provenir de diferente proveedor
y por tanto variar su referencia original; Segundo, cuando se elabora la factura se hace de
acuerdo con el pedido del cliente (la referencia que él ordene) y tercero, al momento de
entregar el repuesto se hace conforme a la disponibilidad del producto, sin importar
realmente si la referencia facturada y despachada es la misma que se ingreso al inventario.

5.2. SOFTWARE Y HARDWARE ACTUAL
La empresa cuenta actualmente con el siguiente equipo:
Hardware
Un servidor Pentium III, 550mghz, RAM de 256 KB.
Tres Pentium I ,166Mghz, RAM de 64KB. Como estaciones de trabajo
Un IBM 486. Como estación de trabajo
Software
Sistema operativo Windows 98 (no actualizado)
Lotis smart suite milenium (actualizado)
Helisa 4.2 multiusuario paquete administrativo20
(actualizado)
El servidor Pentium 3 es manejado por el jefe de sistemas, actualmente maneja los dos
paquetes administrativos, Omega que no se ha podido eliminar del todo, ya que algunos
datos históricos que tiene este programa, no han sido ingresados en su totalidad al nuevo
paquete Helisa.
Una de las tres estaciones de trabajo Pentium I esta en la secretaría de ventas, desde donde
se generan las facturas, se ingresan datos de los clientes, se manejan inventarios y se crean
cuentas por cobrar.
Las otras dos estaciones Pentium I están en el área administrativa, una es utilizada por el
área administrativa y la otra por el área financiera.
20
Ver Anexo 9

5.3. ANÁLISIS DOFA
Es importante conocer las Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas del sistema
actual, para entenderlo mejor y de esta manera obtener un mayor aprovechamiento de éste.
Debilidades
- La falta de flexibilidad que tienen los inventarios en Helisa, por esta razón no manejan
un buen nivel de confianza en esta información.
- La realización de varios procesos de forma manual, hacen que los tiempos sean
elevados.
- Los vendedores no tienen capacitación en el manejo de computadores.
- El flujo de información no es llevado por la misma persona, sino que pasa de una
persona a otra. Esto genera que en cualquier momento se pueda modificar la información,
sin tener la seguridad necesaria para determinar en que parte del proceso se modificó.
- No tienen un sistema estandarizado para ordenar la mercancía, lo que genera informes
de inventario físico erróneos.
Oportunidades
- El número de usuarios es pequeño, lo que permitiría implantar cualquier solución
capacitando a la totalidad de los usuarios, sin tener costos elevados.
- Los procesos son sencillos, lo que permitiría a una sola persona realizar varios de éstos,
sin tener la necesidad de contratar expertos que estarían es incrementando los costos de
operación.
Fortalezas
- Apoyo del Software administrativo Helisa. Actualmente sirve para ayudar en ambos
procesos aunque su objetivo principal no es ese.
- El involucrar diferentes áreas de la empresa, hace que los usuarios se ayuden unos a
otros.

Amenazas
- No va de la mano con la tecnología actual, en muchas empresas el vendedor realiza la
transacción con ayuda de un computador, lo que garantiza la confiabilidad de la
información y la eficiencia del proceso.
- En el proceso de expansión por el que atraviesa IGRANDINA, el no hacer los cambios
oportunamente pueden causar fallas en el sistema y el estancamiento de la empresa, lo que
estaría en contra de todos los objetivos de la empresa.
5.4. ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
5.4.1. Alternativas a Mediano Plazo (De Mejoramiento del Sistema de Información)
De acuerdo a los análisis y diagramas realizados a lo largo del trabajo, se encontraron
diferentes alternativas que mejoraran los flujos de información y solucionaran los
problemas de la empresa.
Alternativa # 1
Habilitar consulta de inventarios de Helisa
El software utilizado por la empresa “Helisa”, permite a los usuarios autorizados, entrar en
el sistema para realizar consultas de las diferentes bases de datos, en este caso se permitiría
el ingreso de los vendedores al sistema otorgándoles una contraseña individual, únicamente
para consultar el inventario,.
Por medio de esta alternativa los vendedores consultarían el inventario del sistema cada vez
que realicen una venta, manejando en tiempo real la información consultada.
Habilitando las consultas en línea, se ataca el problema de “Listado impreso no confiable”,
el cual constituye el 50% del total de los problemas.

- Ventajas
Contaría con información de inventarios más confiable, ya que se manejaría la base de
datos en línea, donde cada cambio realizado por facturación es detectado por los
vendedores.
Se aprovecharía el software actual, dándole una aplicación adicional a las que realiza
actualmente, evitando así, la inversión en diferentes módulos o software externos.
El tiempo de implantación de esta alternativa sería de un mes, ya que sería necesario
comprar equipos adicionales incluyendo la capacitación de los vendedores, quienes no
tienen los conocimientos básicos para manejar este sistema.
Se eliminarían los costos de la papelería, utilizada en la elaboración de los listados de
precios, que se proporcionan a los vendedores.
La inversión inicial relativamente sería baja en comparación con las demás alternativas.
(Ver viabilidad económica)
- Desventajas
Los vendedores estarían autorizados únicamente a consultar las bases de datos, por lo que
los flujos del sistema de información seguirían iguales, sin presentar ninguna mejora.
Dado que “Helisa” presenta poca flexibilidad en la modificación de sus bases de datos y
aunque la información que consultan los vendedores es en tiempo real, la confiabilidad de
la información no es ciento por ciento segura. Esto se debe, a que cuando se factura el
sistema descarga los repuestos de acuerdo a la referencia relacionada en ella, sin importar
cual sea la referencia del repuesto despachado. Esto puede suceder en razón a que, como se

importan repuestos de diferentes proveedores del mundo, sus referencias pueden variar
según el fabricante, aún tratándose del mismo producto; Legalmente no se pueden unificar
las referencias, pues los documentos que soportan la nacionalización tienen las referencias
de origen que serán las que confrontará la DIAN en el momento de efectuar cualquier
verificación, entre los documentos de nacionalización, los inventarios y los elementos
físicos. En el caso de encontrar inconsistencias esa entidad puede decomisar la mercancía,
acusando a la empresa de evasión de impuestos.
Requeriría inversión por parte de la empresa, en equipos para los vendedores.
Análisis De Viabilidad
- Viabilidad Operativa
Tabla 7. Mejoras de los problemas-Alternativa # 121
AREA
TIEMPO
ACTUAL
TIEMPO
PROPUESTO
MEJORA
PROP.
(%)
COSTO
ACTUAL
COSTO
PROPUESTO
MEJORA
PROP.
(%)
VENTAS 1255 min/mes 416 min/mes 66.87% $317,501 $137,134 57%
IMPORTACION 452 min/mes 452 min/mes 0.00% $194,097 $194,097 0%
TOTAL 1707 min/mes 868 min/mes 49.15% $511,598 $331,231 35%
Fuente. El Autor
Como se puede ver en la tabla anterior, la alternativa eliminaría el 49.15% de los tiempos y
el 35% del costo de los retrabajos que tiene la empresa actualmente, eliminando en su
totalidad el problema “Listado impreso no es confiable”, quedando pendientes de
solucionar el resto de ellos.
A los usuarios del sistema les parece práctica la alternativa, pero los vendedores consideran
que podría ser un poco complicado su manejo. Este inconveniente esta previsto por lo que
se realizarían capacitaciones para su correcto manejo.
21
Ver Anexo 10

- Viabilidad Técnica
Teniendo en cuenta que se habilitaría una aplicación del software utilizado por la empresa,
técnicamente esta alternativa no presenta ninguna novedad o problema para su
implantación.
Sería necesaria la compra de computadores y cable coaxial para realizar la conexión, los
cables pueden ser enviados por la tubería del teléfono por lo que no sería necesaria la
modificación estructural de las oficinas, adicionalmente cada puesto de trabajo tiene el
espacio suficiente para ubicar un computador con todos sus accesorios.
Para el desarrollo del aplicativo no sería necesaria la contratación de personal externo para
instalar los equipos, ya que el precio de los computadores incluye la instalación de los
mismos.
- Viabilidad Económica
Egresos
Costo de equipos nuevos
4 computadores para vendedores22
$ 6’433.200 =
Costo cable coaxial
15 metros $ 20.000 =
Costo capacitación
Sueldo del jefe se sistemas por 15 días $ 500.000 =
Total Egresos $ 6’953.200 =
Capacitación
Teniendo en cuenta que esta capacitación sería dictada por el jefe se sistemas de la
empresa, se organizarían sesiones individuales a cada vendedor de una hora diaria,
22
Ver Anexo 11

aproximadamente por quince días, ésta metodología garantizaría que las ventas diarias no
se disminuyeran, ni cerrar la empresa en ningún momento, por lo que no incurriría en
costos ocultos adicionales.
Mantenimiento
Teniendo en cuenta que se paga por el mantenimiento de Helisa, no generaría ningún costo
adicional para la empresa.
Ingresos:
Por concepto de la solución del problema “Listado impreso no es confiable”, la empresa
tiene ingresos por $180.368 mensuales que sumados a los $166.868 que obtiene al mejorar
los tiempos del proceso, la empresa tendría un total de ingresos mensuales $333.736.
Retorno de la inversión
Teniendo los siguientes datos, se puede saber en que tiempo la empresa recuperaría la
inversión inicial.
I %23
= 8.5% EA = 0.68% pmv
Inversión Inicial = $6’953.200
Valor Cuota = $333.736
De la siguiente ecuación se despeja el N24
, lo que permite encontrar el número de meses
necesarios para recuperar la inversión.
Inversión Inicial = (1 + I)N
- 1
Valor Cuota (1 + I)N
* I
N = 22.54 ≈ 23 meses
23
Interés fijado por el CDT bancario más rentable a la fecha (LAS VILLAS).
24
Ver Anexo 12

Flujo de fondos:
El horizonte de tiempo es de cuatro25
años, cuarenta y ocho meses.
Diagrama 4. Flujo de fondos alternativa # 1.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48
C = $333.736
$6.953.200
Con la siguiente Fórmula se obtiene el VPN.
VPN = Valor Cuota (1 + I)N
- 1 _ Inversión Inicial
(1 + I)N
* I
VPN = $6.108.499
TIR = 3.64% pmv = 53.58%EA
Teniendo el flujo de fondos de la alternativa, se puede ver que la inversión se recuperaría
en 23 meses y con un VPN positivo se dice que la alternativa es rentable para la empresa.
- Viabilidad de Calendario
Teniendo en cuenta que algunos de los objetivos más inmediatos de la empresa están
propuestos para el año 2004 y que el desarrollo del aplicativo al igual que su implantación
se realizarían en un periodo máximo de un mes, se considera que esta alternativa esta
dentro de los límites del tiempo planteados por los directivos.
25
Tiempo estimado por las directivas, para volver a realizar inversión en tecnología.

Alternativa # 2
Diseñar Aplicativos de acuerdo a las necesidades de la empresa
Esta alternativa consiste en crear varias pantallas, que se relacionen con “Helisa”, sistema
operativo actual de la empresa, permitiendo a los usuarios (vendedores), realizar consultas
de la base de datos de los inventario del sistema y al mismo tiempo facturar sus ventas
realizadas.
Por esta razón, sería necesario encontrar un programa que permita hacer dichas pantallas y
relacionar los datos ingresados con el sistema operativo “Helisa”.
- Ventajas
Contaría con información de inventarios más confiable, ya que se manejaría la base de
datos en línea, donde cada cambio realizado por facturación es detectado por los
vendedores.
Mayor control de los errores cometidos por los usuarios, ya que los movimientos realizados
en el sistema, quedan registrados con fecha y nombre de usuario.
Permitiría reducir el número de flujos de datos a lo largo del proceso.
Aumentaría la productividad por vendedor al reducir tiempos de los procesos, ya que las
actividades se podrán realizar más rápido.
Teniendo en cuenta que el aplicativo se podría desarrollar en una gran cantidad de
programas, se buscaría un programa compatible con el de la empresa, que se conectaría a la
red existente, sin necesidad de realizar cambios técnicos.

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