1. REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
La Organización 3
GRUPO #
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
“SIMÓN RODRIGUEZ”
Educativa Promotora de
Decanato de Postgrado
Núcleo Regional de Postgrado Caracas
Unidad Curricular: Comportamiento Organizacional
Innovaciones Cohorte 2009-1

2. REPÚBLICA BOLIVARIANA DE Participantes
VENEZUELA
La Organización
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL9.873.624
Benavente Marcos:
“SIMÓN RODRIGUEZ”
Parra Luz: 15.487.121
Educativa Promotora de
Decanato de Postgrado Sandra: 13.075.276
Medina
Núcleo Regional de Postgrado Caracas
Vargas Eli: 10.079.831
Unidad Curricular: Comportamiento Organizacional
Zerpa Fátima: 13.052.186
Innovaciones
Cohorte 2009-1

3. Contenido Temático
1. Estructura Organizacional
• Definición
• Elementos de la Estructura Organizacional
• Estructura Organizacional Influencia Taylorista.
2. Liderazgo y Toma de Decisiones
• ¿Quién es Líder?
• Tipos de Liderazgo.
• Toma de Decisiones.
• Tipos de Decisiones.
• Categorías de la Toma de Decisiones.
• Componentes en la Toma de Decisiones.
• Teorías sobre la Toma de Decisiones.
• Procedimientos para la Toma de Decisiones Según las
Condiciones.
• Fases del Proceso de Toma de Decisiones.
3. Procesos Organizacionales
• Elementos del Proceso Organizacional o Administrativo.
• Planificación.
• Organización.
• Dirección.
• Control.
4. Caracterización de la Organización Educativa Innovadora.

4. ¿Qué es Organizar?
 Identificar y clasificar las actividades que se tienen que realizar en la
empresa.
 Se agrupan las actividades.
 A cada grupo de actividades se le asigna un director con autoridad
para supervisar y tomar decisiones.
 Se Coordina vertical y horizontalmente la estructura resultante.
Estructura Organizacional
De acuerdo con Strategor, (1988), esto no es más que el conjunto de las
funciones y de las relaciones que determinan formalmente las funciones que
cada unidad deber cumplir y el modo de comunicación entre cada unidad. Al
respecto Mintzberg (1984. p.234.) al referirse a este tema también expresa
que: es el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas
distintas y la posterior coordinación de las mismas.
Elementos de la Estructura
Entre estos elementos se tienen:
• Autoridad: Son los derechos y deberes inherentes a una posición
de jefe para dar órdenes y esperar que sean obedecidas.
• Especialización: Es el grado en que las tareas en la organización
se subdividen en Puestos separados Cuatro Piedras Angulares
para Organizar.
o División del Trabajo.
o Departamentalización.
o Jerarquía.

5. o Coordinación.
• Departamentalización: Identificación y clasificación de las
actividades. Agrupación de dichas actividades para cumplir los
objetivos de la organización. Asignación de las actividades a
administradores con autoridad para supervisarla. Establecimiento
de la coordinación horizontal y vertical. (Departamentalización y
sus patrones más usados, entender la departamentalización
moderna y entender que no hay un esquema universal)
Tipos de Departamentalización
Entre los tipos de departamentalización se encuentran:
• Por Función Empresarial (Organización Funcional).
• Geográfica.
• Empresas de Gran Envergadura Geográficamente dispersas.
• Se aplica, generalmente a las funciones de Producción y Ventas
mas no así a Finanzas.
• Por Tipo de Clientes, Ejemplo: Los Bancos.
• Procesos.
• Por Productos ProducLever SAA.
• Matricial: La estructura matricial crea líneas dobles de autoridad;
generalmente combina departamentalización funcional con la de
producto.
Cadena de Mando
o Línea de toma de decisiones: Por ejemplo del Gerente General
al Gerente de Finanzas al Jefe de Tesorería al Contador de
Tesorería.

6. Tramo de Control o Administrativo
o Es la respuesta a: ¿Cuántos subordinados tiene un jefe?
o Puede ser grande o breve.
o Tramo de Control
o Cadena de Mando
Centralización y Descentralización
o Se Habla de Centralización o Descentralización cuando se ve si
la toma de decisiones se concentra o se reparte.

7. ORGANIGRAMA Consejo
(1)
Directivo
é
Consejo Acad mico Consejo Administrativo
ón
Direcci
(2)
ó ón
ón Divisi n de Planificaci Auditoria Interna
Sub. Direcci
é y Presupuesto Sub. Direcci
ón
Acadmica Delegada
Administrativa
ño
Dpto. de Dise ón Á Á í
Div. Planificaci
é
rea de
í
rea de Planes Asesor Legal
a División de
Curricular Acad mica Estad stica y Proyectos Administraci n
ó
y Finanzas
Á ón Á Departamento de
ú
Dpto. de rea Org. y Relacionesblicas
P
é Mé
Acad mica Evaluaci
rea de Presupuesto todos Área de Área de
Á ía Compras Habilitado
rea de Tecnolog ó
Educativa Comisi Central
n ón
Departamento de
ó de Clasificaci
Dpto. Adm
ón.. Dpto. Adm
ón.
Evaluaci Institucional
n Área de Bienes Área de
Nacionales Contabilidad
Empresas Personal
ó
Divisi n de Bienestar
Estudiantil
Departamento de
é Área de
Área de
Dpto. de Dpto. de Soporte T
cnico Archivo Verificaci
ón
á ía General
Inform tica Secretar
é Dpto. de
Dpto. M dico
ó Desarrollo
Odontol gico
Dpto.
Mantto
. Dpto.
Mantto
. Estudiantil ó Área de Planta Área de
Equipos Equipos
Divisin de Recursos Física Almacén
á
Mec nicos
é
El ctricos Dpto. de
-
Humanos
Estud. Socio Dpto. de
ó Biblioteca
Dpto. . Econ micos y Área de
Mantto ón.
Ví Orientaci Á Servicios
as Á é rea Generales
Fé rea T cnica
rreas Administrativa
Servicios de
Reproducción
ó
Divisi n De Invest,
-
Div. de Control Extenc, PostGrado
ón
De Estudios Y Producci
Á Dpto. de Dpto. de
rea de - ón
Post Grado Producci
Equivalencias
Dpto. de Dpto. Dpto. de
Dpto. de ón
Control Entrenamiento ón Extensi
Investigaci
Estudiantil Industrial
Á
Á Á rea de Á Á
rea de rea de Seguimiento al rea de rea de
ón ón ón y
Evaluaci Admisi Egresado Cultura .y Capacitaci
ón ó .
Y Grado e Inscripci Deportes Formaci n Profes
Á
rea de CAPIUTOMS
Registro y
FUNDAIUTOMS IPSPIUTOMS
Control

8. LIDERAZGO
Para Kotter, citado por la Una, (2006), el liderazgo, tiene que ver con el
cambio. Los líderes establecen la dirección al desarrollar una visión del
futuro; luego alinean a la gente al comunicar esta visión y la inspiran a
superar los obstáculos. Según este autor, el liderazgo se entiende como la
capacidad de influir en un grupo para que se logren las metas. Pero no todos
los líderes son gerentes. El liderazgo no formal surge fuera de la estructura
formal de la organización. Es con frecuencia tan importante o más que la
influencia formal.
¿Quién es Líder?
Un líder es una persona, como todo hombre o mujer, pero con la facultad
de atraer a hombres y mujeres, porque sabe ofrecer una o unas ideas, que
son de calidad para todos. El liderazgo nada tiene que ver con el carisma o
cómo es la persona; lo importante en un líder es su comportamiento,
responsabilidad, el buen ejemplo y la integridad en la práctica.
Perfil del Líder
Para que un líder pueda ser llamado como tal, se considera que este
debe tener el siguiente perfil.
• Visón.
• Estrategia.
• Autoconfianza.
• Generar confianza.
• Emprendimiento e innovación.
• Ética.

9. • Proactivo.
• Energía.
• Receptividad.
• Comunicación.
• Flexibilidad.
Luego de haber estipulado el perfil de un verdadero líder, se hace
necesario dar a conocer los distintos tipos de liderazgo existentes, los cuales
se tratarán en el siguiente apartado.
Tipos de Liderazgo
Al hacer referencia a este tópico, cabe decir, que existen diferentes tipos
de liderazgo, entre estos se pueden mencionar los siguientes:
Liderazgo Autocrático
Este estilo tradicional es típicamente enérgico, directo y autoritario. Está
basado en la toma unilateral de decisiones. Es apropiado cuando el poder de
decisión es fuerte y las tareas están estructuradas; es una técnica que debe
usarse en caso de emergencia. Atrae a los subordinados que valoran mucho
la seguridad en el trabajo. No es recomendable en situaciones complejas y
ambiguas.
Liderazgo de Participación
Este estilo permite a los subordinados la oportunidad de negociar los
objetivos con sus superiores, y seleccionar sus propios métodos para
obtenerlos. Es un enfoque tolerante, apropiado en los casos que permiten un

10. alto grado de respeto entre el jefe y los subordinados. Es eficaz ante
situaciones nuevas, cambiantes y para resolución de problemas. Este tipo de
liderazgo da buen resultado con subordinados profesionales y con
empleados independientes que trabajan sin supervisión de rutina. Es menos
apropiado en situaciones estructuradas, de situaciones muy rígidas. No da
resultado con subordinados que esperan recibir directrices de sus superiores
y es contraproducente en situaciones de emergencia cuando el factor tiempo
es difícil.
Liderazgo Democrático
Este estilo encuentra entre el liderazgo autocrático y el liderazgo
participativo. En él no prevalecen los deseos de los subordinados, el jefe
toma en consideración sus puntos de vistas, sus preferencias, pero se
reserva el derecho a tomar su decisión final con respecto a como deben
hacerse las cosas. Es apropiado para situaciones difíciles de diagnosticar,
para la puesta en marcha de un nuevo método o proceso, para un cambio de
estructura. Es menos apropiado en situaciones extremas cuando los
subordinados necesitan y quieren direcciones inequívocas.
Liderazgo Orientado hacia los Subordinados
Este estilo está relacionado con el liderazgo participativo, pero mediante
su utilización se propone descubrir cuales son las formas más atractivas de
motivación para sus subordinados y, luego, trata de proveerlas. Es apropiado
para proyectos de corto plazo, donde las relaciones no continuarán por largo
tiempo debido a que tienden a convertirse en una manipulación. No es
apropiado para establecer verdaderamente un clima en el cual los
subordinados pueden utilizar su propio juicio con respecto a cómo lograr los
objetivos de la organización.

11. Liderazgo Orientado hacia la Consideración
Este estilo está más cerca del liderazgo participativo que al orientado
hacia los subordinados; la consideración por la gente va más allá del deseo
de satisfacer sus intereses inmediatos. Busca establecer relaciones
productivas a largo plazo, basadas sobre una legítima preocupación por las
necesidades inmediatas de los subordinados y también por su desarrollo
personal en el trabajo. No es una técnica para “hacer a todo el mundo feliz” y
no confunde eficiencia con afinidad. El jefe pondrá en claro a cada individuo
la aprobación o desaprobación de su desempeño. Pide una mejora en el
desempeño, al mismo tiempo que muestra un grado igual de respeto y
consideración por los subordinados. Es apropiado cuando se utiliza en
conjunción con un estilo autocrático.
Liderazgo Inductivo
Este estilo es también conocido como facilitador del trabajo debido a que
el ejecutivo, director o jefe favorece la disposición del proceso de trabajo de
manera que permita a sus subordinados un máximo grado de autogobierno.
Está relacionado con el criterio de consideración hacia los subordinados.
Liderazgo Orientado hacia las Tareas
Es un estilo similar al liderazgo autocrático. El ejecutivo, director o jefe da
por sentado que él sabe mejor que nadie lo que se necesita hacer y los
pasos necesarios para que sus subordinados cumplan con el trabajo. Las
situaciones más apropiadas y menos apropiadas son similares a las
descritas en el estilo autocrático.

12. Luego de haber dado una descripción clara acerca de los distintos tipos
de liderazgo, los autores de este trabajo consideran relevante dar a conocer
un aspecto considerado de vital importancia como lo es el referido a la toma
de decisiones.
Toma de Decisiones
La toma de decisiones, es la selección de un curso de acción entre varias
alternativas, de acuerdo con (Simón 1989, Weiss, 1987; Drucker 1987), el
proceso comienza cuando se analiza un problema y termina cuando se ha
escogido una alternativa.
Tipos de Decisiones
Según Drucker, (1987), hay dos criterios básicos que determinan la
naturaleza de toda decisión En primer lugar, se estima el grado de futuridad
de la decisión. El segundo criterio es la influencia que una decisión ejerce
sobre las otras funciones.
También está determinada por el número de factores cualitativos que
participan de la misma: principios básicos de la conducta, valores éticos,
creencias sociales, políticas, etc. Cuando es necesario tener en cuenta
elementos de valor, las decisiones deben considerarse a un nivel superior.
Categorías de la Toma de Decisiones
En este aspecto, Ansoff, citado por Drucker (2005), categoriza la toma de
decisiones en relación con los niveles altos, medio y bajo de la gerencia, los
cuales dependen del tipo de organización y de la autoridad que se esté en
capacidad de delegar, estas categorías son:

13. • Decisiones estratégicas relacionadas con los objetivos, los planes
y las políticas que tengan impacto a largo plazo y que afecten a
toda la empresa y su entorno.
• Decisiones administrativas referidas a la estructuración de los
recursos de la organización para crear un potencial máximo de
rendimiento: Son orientadas por la gerencia en unidades o
departamentos y se subdividen en: (a) estructura de la
organización que abarca las relaciones de autoridad,
responsabilidad, flujo de trabajo, flujo de información y ubicación de
las instalaciones; y (b) la adquisición y explotación de recursos que
adquiere para la instalación, materiales y equipos.
• Decisiones de operación relacionadas con la frecuencia que
afectan sólo a un área o departamento. Incluye la determinación de
reglas, métodos y procedimientos para el logro de las operaciones
diarias.
Componentes en la Toma de Decisiones
Al hacer referencia a este aspecto, hay que tener claro que los
componentes de la toma de decisiones son:
• El individuo que tiene el poder para comprometer los recursos de la
organización y las alternativas.
• Los diversos cursos de acción posible las cuales deben ser
razonables en las ventajas y desventajas para poder escoger la
más adecuada.
• Los estados de la naturaleza, describen el contexto del problema, y
los resultados.
• El producto de la combinación de diversos cursos de acción o
alternativas y la concurrencia de uno o más estados de la
naturaleza.

14. Para ir profundizando más en esta importante temática, se debe hacer
mención a las distintas teorías relacionadas con la misma para que el lector
tenga una idea bastante clara acerca del significado de cada una de ellas.
Teorías sobre la Toma de Decisiones
Para nadie es un secreto, que existen diversas teorías relacionadas con
este importante tópico, por lo cual se considera necesario hacer referencia
de manera sintetizada de cada una de ellas.
La Toma de Decisiones en la Empresa Clásica
Esta teoría se asocia con Smith, supone que los individuos o las
empresas buscan maximizar las ganancias y minimizar los costos. Donde lo
importante es que existe un solo objetivo, y un solo ente tomando decisiones,
resulta útil entender el comportamiento de organizaciones complejas.
La Toma de Decisiones con Objetivos Múltiples
Nelly, (1982), expuso un modelo en el cual se sostiene la necesidad de
que un actor o unidad coordinadora pero con diferentes objetivos.
La Toma de Decisiones con Objetivos Múltiples como Límites
Simón, citado por Alvarado (1999), planteó que una autoridad central trata
de satisfacer metas que no son valores a maximizar, sino objetivos mínimos
que definen el área de libertad en la toma de decisiones.
La Toma de Decisiones Mediante la Negociación

15. Según Clad, 1979. La incorporación del papel de influencia de los
empleados a las concepciones teóricas no eliminó el papel de la autoridad
central; sin embargo, se considera que dicha autoridad actúa después de
procesar todas las presiones internas y externas.
La Toma de Decisiones Mediante la Coalición
La teoría conductista de Cyert y March (1963), se propone un modelo que
se asemeja mucho al modelo gubernamental en el cual el poder relativo de
las distintas partes de la organización determina las políticas a seguir.
La dinámica de cambio reside en las relaciones de poder interno y
externo. En el caso de las empresas públicas la coalición externa es muy
compleja dadas las interrelaciones con el entorno. El rol de la gerencia es
ejecutarlas. Como se deriva de este modelo, existe una evidente
contradicción con el esquema tradicional de la empresa donde el Estado
asume el papel de autoridad central que define la política.
La Toma de Decisiones sin Definición de Objetivos
Este modelo supone la eliminación del modelo clásico y sugiere la
existencia de una organización que no tiene identidad ni objetivos propios.
Se le define como un conjunto de intereses diversos que interaccionan
continuamente en un proceso de negociación. Algunos teóricos de este
enfoque lo denominan anarquía organizada (Cohen, March y Olsen, 1972).
Procedimientos para la Toma de Decisiones Según las Condiciones
• Decisiones en Condiciones de certeza. Este tipo de decisiones
ocurre cuando el decisor conoce el resultado que sucederá con
absoluta certeza.

16. • Decisiones en Condiciones de Riesgos. Las decisiones que ejecuta
un gerente en situaciones administrativas bajo la categoría de
riesgos, Braverman (1986), es el problema más grande que los
gerentes deben enfrentar, por cuanto evalúan las decisiones sobre
la base de sus resultados, pero las consecuencias raras veces
pueden estimarlas.
• Decisiones en Condiciones de Incertidumbre. Davis y Mc Keown,
(1984), señalan que cuando el gerente no puede estimar las
probabilidades porque la decisión es inusual. Entre los criterios que
se han propuesto para tomar decisiones se pueden mencionar: el
criterio de Wald o modelo de decisión del pesimista, el criterio de
Hurwics o modelo de decisión del optimista, el criterio de Savage o
modelo de decisión de minimización del arrepentimiento.
Procesos Organizacionales
Un proceso, es un conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a
cabo una actividad. Cuando se administra cualquier empresa (bienes,
servicios) existen dos fases: una estructural, en la que a partir de uno o más
fines se determina la mejor .forma de obtenerlos, y otra operativa, en la que
se ejecutan todas las actividades necesarias para lograr lo establecido
durante el periodo de estructuración.
Elementos del Proceso Organizacional o Administrativo
La administración es proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las
actividades de los miembros de la organización y el empleo de los demás
recursos organizacionales, con el propósito de alcanzar las metas e ir tras la
visión de la organización.

17. Dirección
Planificación Organización -Motivación
Control
-Metas -Estructura -Liderazgo
-Normas
-Objetivos Administración -
Medidas
-Estrategias de los Comunicación
-Comparación
-Planes recursos Comportamien
-Acción
to individual y
de grupo
Figura 2. Procesos Administrativos. Tomado de Administración, por Chiavenato I, 2001.
Un proceso es una forma sistemática de hacer las cosas. Se habla de la
administración como un proceso para subrayar el hecho de que todos los
directores, sean cual fueran sus aptitudes o habilidades personales
desempeñen ciertas actividades con el propósito de alcanzar las metas
deseadas.
Planificación
Planificar implica que los administradores piensen con antelación en sus
metas y acciones, y que basan sus actos en algún método, plan lógica, y no
en corazonadas. La planificación requiere definir los objetivos o metas de la
organización, estableciendo una estrategia general para alcanzar esas
metas y desarrollar un a jerarquía completa de planes para coordinar las
actividades. Da dirección a los gerentes y a toda la organización. Cuando los
empleados saben a donde va la organización y en que deben contribuir
para alcanzar ese objetivo, pueden coordinar sus actividades, cooperar
entre ellos y trabajar en equipos.
Cuando se habla de los planes debe tenerse claro que estos son Guías
para: Que la organización consiga y dedique los recursos que se requieren

18. para alcanzar los objetivos, los miembros realicen las actividades acordes a
los objetivos y procedimientos escogidos y que el progreso en la obtención
de los objetivos sea vigilado y medido, para imponer medidas correctivas en
caso de ser insatisfactorio. Seguidamente, se presenta un cuadro explicativo
de la planeación en los niveles de la empresa.
Cuadro 1 Planeación en los Niveles de la Empresa.
Nivel de la Planeación Contenido Tiempo Amplitud
Empresa
Institucional Estratégica Genérico y Largo Macroorientado
sintético plazo Enfoca a la
empresa como
totalidad
Intermedio Táctica Más Mediano Enfoca cada
detallado Plazo unidad de la
empresa o cada
conjunto de
recursos por
separado
Operacional Operacional Detallado A corto Enfoca cada tarea
analítico Plazo u operación por
separado
Fuente: Chiavenato I. 2001.
Los planes tienen aplicación en toda la organización, que establecen los
planes generales de la organización y buscan posicionarla en términos de su
entorno son llamados estratégicos Los que especifican los detalles de cómo
serán logrados se denominan planes operativos. En la empresa educativa
se les puede unificar y se denominan Proyectos Educativos Integrales
Comunitarios (PEIC).
Se han identificado tres diferencias entre los planes estratégicos y
operativos:

19. - Marco Temporal: Corto plazo (menos de un año) y largo plazo mas allá
de cinco años.
-Especificidad: específicos, Direccional (flexibles, establecen guías
generales).
-Frecuencia de Uso: uso único (son generados para una situación única)
permanente (planes continuos para actividades repetidas)
Organización
La organización esa como una unidad o entidad social, en donde las
personas interactúan para alcanzar objetivos específicos. En este sentido, la
palabra organización denota toda la empresa humana creada
intencionalmente para alcanzar los objetivos determinados. Las empresas
constituyen un ejemplo de organización social. Desde este punto de vista, la
organización puede concebirse desde dos aspectos:
La Organización Formal: se basa en la división racional del trabajo y la
diferenciación e integración de los miembros, de acuerdo al algún criterio
establecido por aquellos que tienen en sus manos el proceso decisorio. Es
la organización, planeada: la que está en el papel. Generalmente es
aprobada por la dirección y comunicada a todos mediante los manuales de
la organización, las descripciones de cargos, los organigramas, las normas y
reglamentos.
Organización Informal: surge espontáneamente y naturalmente entre las
personas que ocupan posiciones en la organización formal, y a partir de las
relaciones como ocupantes de cargos. Se forma a partir de las relaciones de
amistad (o antagonismo) y del surgimiento de grupos formales que no

20. aparecen en el organigrama. De este modo la organización formal esta
constituida por interacciones y relaciones sociales.
Dirección
Es el elemento de la administración en el que se logra la realización
efectiva de lo planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida
a base de decisiones.
Se trata por este medio de obtener los resultados que se hayan previsto y
planeado. Existen dos estratos para obtener éstos resultados:
a) En el nivel de ejecución (obreros, empleados y aún técnicos), se trata
de hacer ejecutar, "llevar a cabo, aquéllas actividades que habrán de ser
productivas.
b) En el nivel administrativo, o sea, el de todo aquél que es jefe, y
precisamente en cuanto lo es, se trata de Dirigir no de ejecutar. El jefe en
como tal, no ejecuta sino hace que otros ejecuten. Tienen no obstante su
hacer propio. Este consiste precisamente en dirigir. Dirigir implica mandar,
influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. La
dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las
personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer
a los demás que se les unan para lograr el futuro que surge de los pasos de
la planificación y la organización. Los gerentes al establecer el ambiente
adecuado, ayudan a sus empleados a hacer su mejor esfuerzo.
Control
Se puede definir como el proceso de vigilar actividades que aseguren que
se están cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier

21. desviación significativa. Todos los gerentes deben participar en la función de
control, aun cuando sus unidades estén desempeñándose como se proyectó.
Los gerentes no pueden saber en realidad si sus unidades funcionan
como es debido hasta haber evaluado qué actividades se han realizado y
haber comparado el desempeño real con la norma deseada. Un sistema de
control efectivo asegura que las actividades se terminen de manera que
conduzcan a la consecución de las metas de la organización.
El criterio que determina la efectividad de un sistema de control es qué
tan bien facilita el logro de las metas. Mientras más ayude a los gerentes a
alcanzar las metas de su organización, mejor será el sistema de control.
El gerente debe estar seguro que los actos de los miembros de la
organización la conduzcan hacia las metas establecidas. Esta es la función
de control y consta de tres elementos primordiales: Establecer las normas de
desempeño, medir los resultados presentes del desempeño y compararlos
con las normas de desempeño y tomar medidas correctivas cuando no se
cumpla con las normas.
El control es importante, porque es el enlace final en la cadena funcional
de las actividades de administración. Es la única forma como los gerentes
saben si las metas organizacionales se están cumpliendo o no y por qué sí o
por qué no.
Este proceso permite que la organización vaya en la vía correcta sin
permitir que se desvíe de sus metas. Las normas y pautas se utilizan como
un medio de controlar las acciones de los empleados, pero el establecimiento
de normas también es parte inherente del proceso. Y las medidas correctivas
suponen un ajuste en los planes. En la práctica, el proceso administrativo no

22. incluye los elementos aislados mencionados, sino un grupo de funciones
interrelacionadas.
Caracterización de la Organización Educativa Innovadora
El centro educativo versátil es una institución se caracteriza
principalmente por:
• Flexibilidad: le permite estar abierto a posibles reorganizaciones
con la frecuencia requerida.
• Adaptabilidad: posibilita configurar de diferente modo las
dimensiones de su estructura organizativa.
• Polivalencia: ofrece las máximas oportunidades de utilización
organizativa en función de los diseños didácticos y de las
necesidades de su entorno.
• Compatibilidad: entre formulas organizativas diferentes.
Según Mioducer y otros (2003), se define la innovación como practicas
pedagógicas que promueven los procesos de aprendizajes activo e
independiente, proporcionan a los estudiantes competencias y estrategias
con la información pertinente, motivan al aprendizaje colaborativo y basado
en proyecto. Cabe destacar, que la innovación como factor fundamental de la
calidad en las organizaciones educativas permite la diversidad de
enseñanza- aprendizaje, por su flexibilidad el currículo debe ser
contextualizado, es decir, adecuado a la idionsicracia de la organización y al
contexto cultural y social, sin excluir el trabajo con proyecto pedagógico y
comunitario de cada centro educativo.
Martín y Moreno, (2006), al citar a Pérez, manifiestan que entre otras
características que presenta una organización innovadora están:

23. - Un sistema social que integrará con otros sistemas sociales en una
relación cooperativa-ordenada.
- Tendrá en cuenta que no hay límite en el aprendizaje.
- Se organizará en torno a experiencias de aprendizaje que deberán ser
adaptadas al entorno del alumnado por quienes tengan competencia para
ello.
- utilizará una variedad de métodos de aprendizaje, tanto autodidácticas
como heterodidácticas e integrará el aprendizaje individual con el aprendizaje
cooperativo.
- Proporcionará recursos y experiencias a lo largo de toda la vida para el
desarrollo completo de todos los individuos.
Las Escuelas Libres
Al hacer referencia a este aspecto, primeramente hay que mencionar un
aspecto sumamente importante como lo es el referido a los presupuestos
básicos, los cuales se mencionan a continuación:
• Es preciso liberar al centro educativo de la burocracia y al
profesorado de sus roles autoritarios.
• Se debe permitir al alumnado que elija su educación.
• Para que una regla escolar esté legitimada tiene que haber
participado en su establecimiento aquellos a quienes afecta.
• Se considera convencional la distinción entre trabajo escolar y
juego, y se potencia la elección por parte del alumnado de
actividades motivadoras que le estimulen el deseo de comprender.
• El objetivo de la evaluación de los aprendizajes no es otro que el
de proporcionar a los estudiantes el necesario Feed Back sobre su
progreso.
Seguidamente, se presenta una síntesis del desarrollo paradigmático de
la organización y dirección de centros educativos.

24. Sistema Abierto y Contingente
Se señala la incidencia de las oscilaciones del mercado en el ámbito
empresarial y, en general, del entorno en todo tipo de organizaciones.
• Es la época en la que se conceptualiza la organización escolar
como sistema abierto (interconexión entre las variables internas y
externas de la organización).
• Sin embargo, en la práctica, los centros educativos continúan
mostrando poca apertura a su entorno.
Fase Emergente
• Cuestionamiento de la idoneidad de la actual organización escolara
para responder a las necesidades de la sociedad del conocimiento,
ya que suele prestar escasa atención a los nuevos procesos
requeridos (necesidad de la reingeniería de procesos) y al
desarrollo de un enfoque educativo verdaderamente intercultural
(cultural-pluralista).

25. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Alvarado. (1999). La Toma de Decisiones con Objetivos Múltiples como
Límites. Buenos Aires: Lumens.
Drucker, P. (2005). La Administración Estratégica. (15ta ed). México: Trillas.
Chiavenato I. (2001). Administración. Colombia: Mc Graw Hill.
Martín, Q y Moreno, C. (2006). Organización y Dirección de Centros
Educativos Innovadores. España: Mc Graw Hill.
Moreno C. (2006). Organización y Dirección de Centros Educativos
Innovadores. El Centro Educativo Versátil. España: Mc Graw Hill.
Stoner J. (1990). Administración. México: Prentice Hall.
Universidad Nacional Abierta. (2007).Gerencia Educativa. Caracas. Autor.