España sigue en dificultades, pero los resultados de las empresas difieren enormemente entre ellas según su estrategia y su gestión. De hecho el 17% de las empresas ha mejorado su posición competitiva en el mercado en los últimos dos años. ¿Que hacen de diferente estas empresas que no hace la mayoría?

1. ¿Cómo vender más en
la situación actual ?
El reenfoque estratégico hacia el cliente
Suplemento del n.º 213 de Economía 3 Noviembre 2010
Autores:
Eduardo Navarro
David Gandia

2. ¿CÓMO VENDER MÁS EN LA SITUACIÓN ACTUAL?
¿CÓMO VENDER MÁS EN LA SITUACIÓN ACTUAL?
EL REENFOQUE ESTRATÉGICO HACIA EL CLIENTE
2011
Edita: IMPROVEN
Producción técnica: Proto-Tipo
© De los textos: IMPROVEN, 2010
© De las imágenes: sus autores
Depósito legal: V-3968-2010
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autorización por escrito de sus titulares.

3. ¿CÓMO VENDER MÁS EN LA SITUACIÓN ACTUAL?
ÍNDICE
1. CARTA DE LOS AUTORES 4
2. LA IMPORTANCIA DEL CRECIMIENTO EN LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL 5
¿POR QUÉ ES TAN IMPORTANTE RECUPERAR EL TAMAÑO EMPRESARIAL?
LO QUE HACEN LOS MEJORES EN LA PRÁCTICA
¿SON ESTOS TIEMPOS UN BUEN MOMENTO PARA HACER CAMBIOS?
3. EL REENFOQUE ESTRATÉGICO HACIA EL CLIENTE 7
LOS CAMBIOS EN EL ENTORNO
EL REENFOQUE ESTRATÉGICO HACIA EL CLIENTE
4. LA EXCELENCIA DEL PROCESO COMERCIAL 13
ESTRUCTURAR PROCESOS EFICIENTES
LOS 5 PASOS DEL DESPLIEGUE DEL PROCESO COMERCIAL
5. LAS PERSONAS ADECUADAS Y FOCALIZADAS COMO CLAVE DEL ÉXITO 25
6. LA INTERNACIONALIZACIÓN COMO PALANCA DE CRECIMIENTO EN EL MEDIO PLAZO 28
7. LAS ADQUISICIONES/FUSIONES PARA RECUPERAR EL TAMAÑO PERDIDO 31
8. GESTIONAR EL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES 33
LO QUE SUCEDE EN LA PRÁCTICA
FACTORES LIMITANTES A TENER EN CUENTA PARA NO ENTORPECER LA GESTIÓN DEL CAMBIO
METODOLOGÍA DE UN PROCESO DE GESTIÓN DEL CAMBIO
9. CONCLUSIONES. DECÁLOGO DE RECOMENDACIONES 36
10. METODOLOGÍA DEL ESTUDIO 37
11. SOBRE IMPROVEN 38
QUIÉNES SOMOS
NUESTRA DIFERENCIA
LAS CLAVES DE NUESTRO ÉXITO
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4. ¿CÓMO VENDER MÁS EN LA SITUACIÓN ACTUAL?
Carta de los autores
Estimado amigo:
España sigue en crisis, pero los resultados de las empresas difieren enormemente entre ellas según su estrategia y su gestión.
De hecho, encontramos tres perfiles de empresas totalmente distintos en función de las decisiones tomadas en los últimos
meses. Por un lado, están las empresas que han sabido aprovechar las circunstancias habiendo tomado las decisiones ade-
cuadas en el momento adecuado. Por otro, las que aún no han tomado todas las decisiones de ajuste que deberían y están
pasando en la actualidad por problemas de caja y rentabilidad. Por último, las que, aunque han hecho parte de los deberes de
reestructuración, aún no han encontrado la manera de ser competitivas en el nuevo entorno y cómo volver a la senda de la
rentabilidad y del crecimiento.
Una de las grandes conclusiones del estudio es que el 17% de las empresas ha mejorado su posición competitiva en el
mercado a pesar de la crisis. Como parece que el objetivo de cualquier empresa sería estar en ese grupo, desde IMPROVEN
hemos analizado en profundidad cuales son las palancas clave que diferencian a estas empresas que están saliendo reforza-
das de la situación y encontramos tres características comunes. Las llamamos las 3Gs:
Grandes: El reducido tamaño de las empresas españolas les limita la competitividad. Deben crecer para recuperar el
tamaño perdido y conseguir economías de escala para ser más competitivas en el ámbito internacional. Para conseguir-
lo, como trataremos en este estudio, deben reenfocarse estratégicamente hacia el cliente, lanzar planes de crecimiento
(optimizando las funciones de marketing y ventas) y hacer fusiones/adquisiciones.
Globales: Ante las dificultades del mercado español, las empresas deben tener una visión y presencia global. Para
hacerlo con éxito, se deben hacer cambios organizacionales que, en muchos casos, se infravaloran como se desarrollará
en este informe. Aunque el primer paso debe ser vender a nivel internacional, finalmente las empresas deben analizar la
posibilidad de fabricar, almacenar, comprar, etc. en un mercado global.
Gestionadas excelentemente: Las empresas necesitan modelos de gestión basados en la innovación y el talento para
ser competitivas. La optimización estratégica, operativa y financiera es clave. Se puede seguir el modelo de las 3Cs en
las que se enfocan las empresas mejor gestionadas en momentos turbulentos: Caja, Clientes y Costes.
Todos los aspectos relacionados con la Gestión excelente en tiempos de crisis se trataron en estudios anteriores realizados
por IMPROVEN desde 2008. Este estudio, titulado "¿Cómo vender más en la situación actual?" explica cómo transformar
las empresas en más Grandes y Globales. Es el estudio más importante hecho en España sobre cómo crecer en entornos
como el actual y desarrolla los secretos de las empresas que mejoran su posición competitiva en el mercado.
Lanzamos este estudio en este momento pues, tras unos años donde la reestructuración ha sido la principal prioridad, ahora
la prioridad de una mayoría es CRECER. Y es que, el crecimiento es el mayor creador de valor empresarial y para hacerlo bien
debemos estudiar en profundidad lo que hacen los mejores para conseguirlo.
Como reflexión previa, hace unos años los mercados nos engañaron. Nos compraban todo lo que lanzábamos y pensábamos
que nuestras estrategias eran adecuadas. Cuando ha cambiado el ciclo hemos visto que los resultados no son buenos porque
seguramente muchas de nuestras creencias no eran acertadas. Estamos en el momento ideal para empezar a cambiar las
estrategias y retomar el crecimiento.
Espero que este estudio te ayude a identificar las oportunidades de mejora en tu empresa para poder lanzar planes de acción
que te permitan crecer, mejorar la competitividad y que, de esta manera, realmente tu empresa salga reforzada.
Un fuerte abrazo
Eduardo Navarro, Presidente Ejecutivo de IMPROVEN
David Gandia, Socio de IMPROVEN
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5. ¿CÓMO VENDER MÁS EN LA SITUACIÓN ACTUAL?
La importancia del crecimiento en la estrategia empresarial
Para vender más, la clave es innovar redefiniendo nuestra estrategia hacia el cliente, e introducir importantes cambios operativos
para lograrlo. Tiempos como los actuales son el momento perfecto para innovar, porque es cuando se producen cambios en los
hábitos de los consumidores y es cuando se requiere readaptar radicalmente nuestros productos y servicios a sus nuevas necesi-
dades. Aunque esto parece obvio, son muchas las empresas que prefieren ver solo en la crisis la razón de sus problemas. De hecho,
solo el 19% de las empresas cambia radicalmente su propuesta de valor en tiempos difíciles.
Citando a Einstein: «En los momentos de crisis, solo la imaginación es más importante que el conocimiento». Por ello, este informe
ofrece una visión práctica de las estrategias y métodos que están empleando las empresas exitosas para crecer en el entorno
actual. Una de las grandes conclusiones del estudio es que, el 17% de las empresas ha mejorado su posición competitiva
en la situación actual y el principal objetivo de este informe es desarrollar en profundidad cómo lo están consiguiendo,
destacando las oportunidades que tienen ante sí las empresas en cuestiones tan importantes como la innovación, el reenfoque
estratégico hacia el cliente, la propuesta de valor, las estrategias de marketing, los planes de ventas, la internacionalización, la
satisfacción y fidelización de clientes, las adquisiciones/fusiones, etc.
¿Por qué es tan importante crecer y recuperar el tamaño empresarial?
Los últimos tres años han sido difíciles para una mayoría de organizaciones que han visto reducidos de manera espectacular sus
niveles de ventas y facturación. Por ello, han tenido que ajustar estructuras y capacidad a la nueva realidad. En este contexto,
vender se ha vuelto complicado por dos razones: la primera, de tipo coyuntural, tiene que ver con los descensos alarmantes del
volumen de negocio debido a la crisis en todas sus dimensiones. La segunda razón, de tipo estructural, guarda relación con
los cambios en el comportamiento de compra y hábitos de los clientes desde hace unos años, y que se han acentuado en la
actualidad por la escasez de la demanda y la sobreabundancia de la oferta.
Sin embargo, en muchos casos, las empresas no son competitivas con la cifra de negocio actual. Por ello, necesitan crecer ya
que sin el tamaño suficiente y adecuado, además del peligro de poder ser "barridas" por competidores más globales y eficientes,
se pierden grandes oportunidades de generar economías de escala. Sin un tamaño mínimo, se reduce la capacidad propia de
invertir en I+D y marketing tan vitales hoy en día para conseguir la diferenciación en el mercado. También se pierde la capa-
cidad de negociación con los proveedores inherente al tamaño. Además, se incrementa el riesgo de perder talento que no
encuentra hueco para desarrollarse, al carecer la organización de posiciones para ocupar, o de proyectos que ofrecer.
Vender más a los clientes actuales
Crecimiento Vender más en los mercados actuales
"orgánico" Vender en nuevos segmentos
Vender en nuevos mercados o países
Estudiar fusiones & adquisiciones con competidores del
Crecimiento mismo segmento
"inorgánico" Estudiar procesos de integración "hacia delante" en
dirección al cliente
Lo que hacen los mejores en la práctica
Como se señalaba anteriormente, tras tiempos de reestructuración, siempre son necesarios tiempos de crecimiento. Por ello,
muchos directivos se preguntan: "¿cómo puedo crecer en los próximos años cuando los mercados no crecen?". Para responder a
esta pregunta, en el marco de este estudio, se estudiaron los comportamientos de dos grupos de empresas: las que tienen buenos
resultados y que están mejorando su posición competitiva (el 17% de la muestra, las empresas con mejores prácticas) y el resto
(el 83% de las empresas analizadas). Tras ello, se identificaron 17 medidas estratégicas para potenciar el crecimiento y se estudió
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6. ¿CÓMO VENDER MÁS EN LA SITUACIÓN ACTUAL?
el porcentaje de empresas que las llevaba a cabo en cada grupo, concluyendo que aparecían cinco estrategias que siguen las
empresas que crecen en entornos complejos:
Gráfico 1
Reenfoque estratégico Qué demandan los clientes y debemos hacer
hacia el cliente Qué somos capaces de hacer
+
Cómo lo haremos y lo organizaremos
Procesos eficientes
Cómo lo controlaremos
+ Vender más
Qué perfiles, actitudes son necesarias para
Personas adecuadas en el entorno
llevarlo a cabo
+ actual
En qué mercados deberíamos de estar, en qué
Internacionalización
condiciones, y con qué recursos
+
Estudiar fusiones & Qué tipo de operaciones permitirán crecer
adquisiciones rápidamente, y creando valor
Alcanzar un correcto equilibrio entre las cinco estrategias es fundamental para el éxito. Reenfocar estratégicamente la
empresa hacia el cliente es clave, pero sin unos adecuados procesos que las sustenten y un equipo cuidadosamente elegido para
su ejecución, estas "estrategias" pueden acabar en "pólvora mojada". Además, se ha de tener en cuenta la internacionalización
y las fusiones/adquisiciones porque pueden generar importantes oportunidades estratégicas.
Además de estudiar el porcentaje de empresas que los empleaban, se ha estudiado la correlación que tenía cada una de las
medidas con el éxito llegando a la interesante conclusión de que para mejorar las ventas es más importante el reenfoque
estratégico que los cambios operativos. Hemos encontrado que la correlación entre el éxito en el mercado y el reenfo-
que estratégico es del 61% que es el más alto de todos los estudiados. Por ello, mejorar solo en aspectos operativos como la
excelencia del proceso o la gestión de las personas, no garantiza el éxito en el entorno actual. Son condiciones necesarias pero no
suficientes. Estos son tiempos para innovar, transformando la estrategia de la compañía y su propuesta de valor al mercado. Sin
embargo, solo el 19% de las empresas realizan un reenfoque estratégico de la empresa hacia el cliente, mientras lo
llevan a cabo el 53% de empresas de las mejores prácticas.
Tabla 1. Empresas estudiadas por prácticas
Todas
% Empresas con % Empresas de Correlación con
mejores prácticas la media el éxito
Reenfoque estratégico hacia el cliente 53% 19% 61%
Excelencia del proceso comercial 59% 32% 22%
Gestión de personas de las áreas de clientes 61% 43% 13%
Crecimiento vía Internacionalización 57% 26% 41%
Crecimiento vía Adquisiciones 34% 6% 47%
También se observa que la internacionalización y las adquisiciones/fusiones son estrategias que tienen mucha correlación con
el éxito (el segundo y el tercero más importantes tras el reenfoque estratégico hacia el cliente) aunque ambos movimientos son
especialmente complejos en su implementación. De hecho, el estudio nos indica que el 64% de las empresas medianas estu-
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7. ¿CÓMO VENDER MÁS EN LA SITUACIÓN ACTUAL?
diadas han fracasado en sus proyectos de internacionalización y un 71% de las adquisiciones/fusiones no han creado
valor. Frente a las otras medidas, se puede decir que ambas estrategias son muy interesantes y se deben analizar en todos los
casos pero, hay que tener especial cuidado con su ejecución.
¿Son estos tiempos un buen momento para hacer cambios?
Abordar muchos de los cambios que aparecen en este estudio no es fácil. Revisten cierta complejidad y requieren de experiencia
previa. Lo ideal sería abordarlos en tiempos de bonanza, porque existe una menor presión por los resultados. Sin embargo, estos
tiempos también ofrecen ventajas para acometerlos ya que la alta dirección de la empresa los prioriza porque entiende que para
cambiar los resultados hay que cambiar cosas, se deja de mirar hacia otro lado y se aborda lo que algunos llaman la "asig-
natura pendiente".
Si se quiere crecer, se debe estar dispuesto a cuestionarlo todo, "no pretendamos que las cosas cambien si siempre hacemos
lo mismo". Pero los cambios siempre deben ir refrendados en un análisis concienzudo de nuestra realidad, la estrategia, nuestra
organización, sus procesos, su actividad, su rentabilidad, cambiando lo que sea necesario, para asegurarnos no solo las ventas
actuales, sino también las futuras.
El reenfoque estratégico hacia el cliente
Tal y como se veía anteriormente, el reenfoque estratégico hacia el cliente es la estrategia que más impacto consigue en
el crecimiento empresarial en tiempos turbulentos. Aunque de media, solo un 19% de las empresas consiguen reenfocarse
hacia el cliente, un 53% de las mejores prácticas sí que lo hacen correctamente. A continuación, se expone un caso práctico
que indica cómo reenfocarse al cliente:
El ejemplo PLASCONS
Ante la aparición de nuevos competidores y los cambios en los
clientes, Plascons, una empresa del sector del plástico con alta Factor Valoración (sobre 10)
tecnología, buscaba identificar propuestas de valor alternativas Precio 7,4
a las existentes en el mercado. Tras un primer análisis de la Calidad 5,8
percepción de valor por parte del cliente, se identificaron los
siguientes factores y la importancia que le daban los clientes a
Ingeniería 7,7
cada uno de ellos (sobre 10): Servicios 6,3
Con estos factores, se analizó el posicionamiento de los cinco competidores clave del sector:
Precio
10
8
6 Empresa
4 Competidor 1
2
Servicio 0 Competidor 2
Calidad
Competidor 3
Competidor 4
Competidor 5
Ingeniería Continúa en la página siguiente
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8. ¿CÓMO VENDER MÁS EN LA SITUACIÓN ACTUAL?
Precio Calidad Ingeniería Servicio
Competidor 1 8,1 3,8 3,2 2,7
Competidor 2 7,8 5,5 4,1 6,1
Competidor 3 8,2 4,7 5,3 5,6
Competidor 4 4,1 6,3 7,1 5,5
Competidor 5 6,3 4,4 5,4 6,6
Con toda esa información, se redefinió la estrategia y los procesos de la compañía con una ingeniería sólida, un servicio
excepcional y precios de un segmento medio-alto. Aunque el cambio tardó casi un año en implementarse, los resultados fueron
de crecimiento de más de dos dígitos por encima de sus competidores. Con este sencillo ejercicio, vemos como podemos
identificar mercados y segmentos interesantes para diferenciarnos de nuestros competidores.
Los cambios en el entorno
Las empresas están luchando por recuperar sus cuotas de mercado en un ambiente competitivo en el que además de la rece-
sión, está la amenaza de productos sustitutivos y la baja fidelidad de muchos clientes. Hace todavía pocos años que, con un
buen producto, un precio adecuado y con vendedores un poco "artistas", las organizaciones podían conseguir sus objetivos
de venta con relativa sencillez. Pero hoy las cosas ya no son tan fáciles, solo con trabajo y arte no se llega a los objetivos.
El entorno ha cambiado y sin embargo, muchas empresas siguen esforzándose en aproximarse y vender de la misma manera
a sus clientes y consumidores que hace 10 ó 15 años. Por ello, es clave identificar estos cambios del entorno para poder
reflexionar sobre los grandes cambios que se deben hacer para reenfocarse con éxito hacia el cliente. Podemos ilustrar estos
cambios a través de tres tendencias:
1. Sobreinformación
Las empresas han dejado de controlar la información que circula sobre sus servicios y productos. Con la proliferación de las
nuevas tecnologías (web 2.0, blogs, redes sociales, telefonía móvil…), este control y manejo de la información ha pasado
a manos de mercados y consumidores que comparten, opinan, describen, alaban o critican su experiencia con empresas
y productos. Sobre casi cualquier producto a la venta en el mercado, se puede contrastar la información del vendedor con
relativa facilidad. Este fenómeno es imparable. Y para cualquier empresa solo se le puede hacer frente haciendo las
cosas bien: disponiendo de un buen producto, ofreciendo un servicio excepcional y un recuerdo imborrable, siendo una
empresa socialmente responsable y comprometida con sus clientes, con los que promueve los intercambios de opinión y
facilita el diálogo para perfeccionar la experiencia.
2. Polarización
Cuando se analizan las tendencias del mercado, es innegable la polarización de los consumidores hacia productos Low-
Cost (productos de calidad a precios asequibles), y también hacia productos Premium (productos de gama alta con marcas
evocadoras). Este hecho se está dando tanto en los mercados de distribución, los industriales, como de servicios. Diversos
estudios han mostrado que, pese a las dificultades de los mercados, los posicionamientos polarizados son los que más
ayudan no solo a resistir sino a crecer, sobre todo el Low-Cost en una mayoría de sectores. Mientras tanto, los productos
representados por las marcas llamadas "medias" están en clara regresión, al no poder aprovechar los márgenes de renta-
bilidad de unos y los volúmenes y costes de otros. Cada empresa está ante la encrucijada, "o a la derecha o a la izquierda",
no se puede seguir ofreciendo lo mismo y de la misma manera, mirando hacia otro lado, porque el tiempo acaba erosionado
las posturas conservadoras.
3. Indiferenciación
La oferta hoy en cada sector es abrumadora. Cada día, estamos en contacto con empresas que se esfuerzan por destacar
sus productos, invirtiendo enormes cantidad de dinero. Pero, para los clientes, la mayoría de los productos son más de lo
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9. ¿CÓMO VENDER MÁS EN LA SITUACIÓN ACTUAL?
mismo, prueba que el producto como tal ha dejado de ser importante. Al menos que uno sea capaz de crear una nueva
categoría, el producto se ha comoditizado y no permite diferenciar a una empresa solo con ello.
El reenfoque estratégico hacia el cliente
Las reglas del juego han cambiado. Debemos aprender a ver la empresa desde la visión del cliente, la única perspectiva
que aporta valor. Ante tal panorama, ¿Cómo vender cuando los clientes parece que no compran?, ¿clientes que además están
sobreinformados, polarizados y en busca de diferenciación? Ya se ha mencionado anteriormente que el éxito es alcanzable,
siempre y cuando se den la conjunción de tres factores: el reenfoque estratégico hacia el cliente, la eficiencia de los
procesos y las personas que son quienes lo tienen que ejecutar. Vamos a abordar en este apartado, el primero de los tres
aspectos que permita definir y acertar con la estrategia como paso previo e indispensable para asegurar la sostenibilidad a
medio plazo de la empresa y su rentabilidad. Las cuatro áreas clave de una estrategia de clientes son:
1. El conocimiento/segmentación de clientes
2. La propuesta de valor
3. La relación producto-utilidad-cliente
4. El precio justo
1. El conocimiento/segmentación de clientes
Debido a este cambio de las reglas del juego, es cada vez más importante el conocimiento del cliente y gestionar de manera
personalizada a cada uno de ellos (o grupo de ellos). Para ello, es muy importante la segmentación, es decir, clasificar el
mercado en grupos de clientes con necesidades y comportamientos homogéneos. Sin lugar a dudas, este es un paso
vital, porque hay mucha competencia y resulta cada vez más difícil que una única empresa dé completa satisfacción
a todos los clientes de un mercado. Hay que elegir los segmentos, aprender a renunciar a partes del mercado y centrarse
en aquellos en los que más probabilidades se tiene de encajar. Para que haya segmentos como tal, estos deben poder:
Ser medibles o cuantificables para evaluar distintos ratios. (Criterios de tipo transaccional: rentabilidad, volumen
de compra, crecimiento del segmento, tasa de abandonos…).
Sus integrantes deben ser claramente identificables y accesibles para poder definir estrategias específicas y
emprender acciones como tal. (Criterios de tipo sociodemográficos: sexo, edad, residencia,... y de tipo actitudinal: com-
portamiento, hábitos…).
Ser suficientemente grandes o significativo como para crear un mercado objetivo en él que sea rentable desa-
rrollar acciones comerciales.
Como cada segmento se comporta de una manera, estudiarlos de manera conjunta podría llegarnos a conclusiones erró-
neas. El proceso de segmentación debe ser eficiente invirtiendo más tiempo en pensar las líneas de acción para cada uno
de esos segmentos que en diseñar un algoritmo muy complicado.
Si se dispusiera de recursos ilimitados, la estrategia sería atacar a todos los segmentos de clientes. Pero la realidad no es así,
no se dispone de recursos ilimitados y, en épocas de crisis, todavía más. Por ello, hay que elegir los segmentos estratégicos
desde el punto de vista de la rentabilidad, es decir, los que tienen MAYOR VALOR (actual y futuro) para la organización.
Después de haber definido los segmentos objetivos, se desarrolla el Plan de Clientes o "carterización" (ver Capítulo "La exce-
lencia del proceso comercial"), definiendo las políticas de marketing mix para cada segmento y optimizando así los recursos
y resultados.
2. La propuesta de valor
El segundo aspecto a tener en cuenta es la vigencia de la propuesta de valor de la empresa. Aquello que contiene todos
los elementos que nos hacen verdaderamente diferentes para los clientes, características que nos hacen únicos
frente a los competidores.
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10. ¿CÓMO VENDER MÁS EN LA SITUACIÓN ACTUAL?
Esta es probablemente la parte más difícil a redefinir por parte de cualquier empresa. Difícil porque requiere de creati-
vidad, carácter, y no conformarse con la simple imitación de modelos de gestión existentes, usualmente poco
brillantes, o sencillamente equivocados. Mientras una empresa no encuentre ángulos de competitividad originales en
términos de segmentos de clientes, percepción de marca, servicio y relación, (ya que raramente están en el producto), no le
va a quedar más remedio que competir en términos de precios.
¿Tiene el mercado buenas razones para seguir comprándonos? Son muchos los ejemplos que ilustran que éxitos pasados
no garantizan ventas futuras. Hay que repensar el proceso de formulación de la estrategia comercial desde la
perspectiva del cliente. Kim & Mauborgne idearon el concepto de los Océanos Azules para reivindicar la importancia del
método para el desarrollo de la propuesta de valor. En el Gráfico 2 ilustramos la adaptación que en IMPROVEN hacemos
del método, abordando paso a paso y en ese orden la utilidad, el precio, los costes, y los obstáculos para la adopción.
Gráfico 2
¿Tiene mi producto & servicio una utilidad excepcional para los Revisar la utilidad
NO
segmentos de mercado elegidos? y los segmentos
SI
¿Es el precio definido accesible a una mayoría Revisar el pricing
de compradores del segmento? NO
y los segmentos
SI
¿Me permite este precio mantener mis costes sin Revisar los costes
NO
sacrificar la rentabilidad? Ver alternativas
SI
¿Tengo analizados todos los obstáculos (incomodidades, inseguridades) Crear servicios
que pueden frenar su adopción? NO Ver alternativas
SI
Propuesta de valor viable
3. Innovar en la relación producto-utilidad-cliente
El elemento diferenciador de la propuesta de valor es el reenfoque estratégico hacia los clientes y tiene que ver con la
utilidad que nuestro producto o servicio le aporta a los segmentos a los que nos dirigimos. No se trata, por tanto,
de innovar solo en producto, sino de innovar en la relación producto-utilidad-cliente, desplazando el centro de atención
de la organización desde el producto hacia el cliente y hacia la utilidad que a este le aporta. Esto es determinan-
te hoy para el éxito de las ventas.
Estamos equivocados si seguimos pensando que lo primero es tener un producto bien hecho, junto con los servicios adicio-
nales que se requieren. Todo el mundo hoy cuenta con buenos productos y las tecnologías para hacerlo, por lo que el
producto se esta comoditizando, y no permite ya diferenciar claramente una empresa de otra. Donde más se debe trabajar
es en la utilidad que los productos aportan a los clientes, y esta utilidad nace en ellos y revierte en ellos (ver gráfico 2). Se
ha dicho que "más que genialidad, la innovación es trabajo duro", y este es el concepto que queremos desarrollar: tener
ideas es sencillo, tener buenas ideas ya es más complicado, pero lo que de verdad constituye un reto es generar continua-
mente buenas ideas desde el conocimiento del consumidor, y convertirlas en productos y servicios con éxito en el mercado.
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11. ¿CÓMO VENDER MÁS EN LA SITUACIÓN ACTUAL?
Gráfico 3 Aprendizaje y mejora
CLIENTES
Gestión de ideas
Gestión del
VISIÓN DE portfolio CLIENTE Y
Segmentación Proceso de
NEGOCIO Y desarrollo Lanzamiento Poslanzamiento RESULTADOS
de clientes
ESTRATEGIA Gestión de la DE NEGOCIO
tecnología
Gestión de recursos
ENTORNO
Aprendizaje y mejora
Pero este esfuerzo necesario es además muy rentable. Desde hace tiempo, se habla mucho de la innovación como
una palanca clara para ayudar a las empresas a salir de la crisis. Pero, la realidad es muy distinta. Según nuestra propia
observación y lo reflejado en diversos estudios, en torno al 50% de los directivos no están contentos con la rentabilidad de
sus inversiones en innovación y más del 70% de los productos, no sobreviven al primer año de lanzamiento o no generan
ingresos suficientes para que sean rentables.
Resulta, por lo tanto, necesario incidir en redefinir el proceso de desarrollo y mantenimiento de nuestro portfolio de
productos y servicios para dar más cabida a metodologías rigurosas con los plazos, los procedimientos y las opiniones/
pruebas de los clientes teniendo muy claro sus motivaciones de compra, sus preferencias de servicio y entrega,
hábitos de compra y consumo y tendencias sobre gustos. Zara, Nespresso, Apple, Mango, Ikea, Nike, PlayStation…, son
ejemplos de empresas y marcas conocidas que claramente se han reenfocado al concepto producto-utilidad-cliente y con
resultados excepcionales en el mercado. Nos indican que el camino del éxito pasa, indiscutiblemente, por focalizar
toda nuestra organización y, con carácter prioritario, en el cliente.
Para satisfacer y fidelizar a un cliente hoy, conviene ir mucho más allá que poner a su disposición un producto o un servicio
en unas condiciones pactadas. Consiste en planificar con cuidado la vivencia del cliente al contacto con la empre-
sa, lo que se ha denominado "momentos de la verdad", momentos donde la empresa y su marca/producto/servicio/cliente
se encuentran y producen sensaciones y experiencias que se graban en el subconsciente del cliente y que facilitarán o
dificultarán la posterior relación comercial. Estos momentos, tienen lugar en las fases previas del conocimiento, evaluación
y adquisición del producto, hasta tiempo después, con su uso y disfrute. Ofrecer al cliente una experiencia sensorial,
singular y diferente, incrementará no solo su satisfacción, sino que sentará las bases para su fidelización, porque los
clientes, como las personas, somos fieles a lo que amamos.
¿Cómo enamorar a los clientes? Los clientes fieles son un activo escaso. Cuidarlos es una prioridad y una fuente
de rentabilidad. De aquí en adelante, alcanzar la excelencia solo pasará por aprender a mantener una relación diferente
con los clientes, olvidándonos de modelos de gestión caducos. Aquellos que gestionan excelentemente sus clientes, enten-
dieron hace tiempo que tanto en un mercado de oferta como de demanda, el cliente es el rey. El principio de tratar bien a
los clientes "en cualquier momento del ciclo", tiene la ventaja que cuando vienen "mal dadas", el nivel de fidelización que
se consigue es superior a la media.
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12. ¿CÓMO VENDER MÁS EN LA SITUACIÓN ACTUAL?
Empresas Empresas por sectores
Tabla 2. Comercio
Enfoque al cliente vs. producto Todas Fabricación Distribución minorista Servicios
mayorista (retail)
107 43 28 19 17
La organización considera más crítico satisfacer a sus clientes que
producir buenos productos 43% 34% 39% 52% 62%
Los clientes participan en algunas fases del proceso de desarrollo de
productos 31% 21% 26% 36% 58%
Los principales directivos están en contacto permanente con los
clientes 40% 32% 42% 35% 64%
Cuenta con la figura del responsable de cuenta como responsable de
la venta y de la relación con el cliente 57% 53% 55% 47% 81%
El 57% de las empresas considera más crítico producir buenos productos que satisfacer a sus
clientes
Cuanto más alejadas en la cadena de valor están las empresas de sus consumidores finales, más parecen solo enfocarse en sus
"obligaciones": tener un buen producto y dar un buen servicio. Esto se aprecia más en fabricantes (valoración ponderada: 34%)
y distribuidores mayoristas (valoración ponderada: 39%) que entienden que lo que saben hacer bien y en lo que son expertos es
en producir, comprar y servir bien. La relación con consumidores finales es un negocio complejo que no manejan bien, siendo la
relación con sus canales de comercialización también mejorable como resultado de esa misma cultura.
Para mejorar, es esencial integrarse más con los canales y clientes finales, haciéndoles más partícipes en el desarrollo de
productos en fases como captación de ideas, desarrollo o selección de productos (valoración ponderada: 31%) y
fomentando contactos regulares de mayor valor por parte, tanto de los equipos de ventas como de los directivos de la empresa
(valoración ponderada: 46%), con el fin de comprender mejor las sinergias entre sus negocios.
4. El precio justo
El precio es la cuarta palanca de una estrategia enfocada en el cliente. Como se ha comentado anteriormente, la crisis está
modificando los comportamientos en la forma de comprar de los usuarios y la caída de la demanda hace que la sensibili-
dad al precio sea mayor que antes, en unos sectores más que en otros.
Como su propuesta de valor no está clara, para algunas empresas parece difícil resistirse a la presión de bajar los precios,
aunque está demostrado que entrar en "guerras de precios", a la larga, es perjudicial para todos los competi-
dores de un segmento. ¿Cuánto tiene una empresa que incrementar sus volúmenes de ventas para compensar una
bajada de sus precios? Como muchos directivos no saben cómo calcularlo, el resultado es que se bajan los precios, pero
al final, tampoco suben los volúmenes, con el consiguiente impacto demoledor que esto tiene en la cuenta de resultados.
Una guerra de precios no es buena para nadie, al menos que uno tenga claras ventajas competitivas en los costes. Es pre-
ferible, para mantener la rentabilidad del negocio, analizar en cada caso: 1) si reducir el precio es más barato que perder
las ventas o 2) si la presión es solo sobre una parte pequeña de los ingresos, entonces las ventas que se pierden pueden
causar menos daño que una bajada de precio, o 3) tomar la decisión de vender menos, ajustando los costes directos y de
estructuras y repensando nuestra propuesta de valor.
¿Cómo se deben fijar precios que permitan cubrir los costes y obtener una rentabilidad adecuada?
Se dice que el precio "no lo fijamos nosotros, lo fija el mercado", por lo que la solución al entuerto es determinar el precio
adecuado según el valor y utilidad que atribuye el mercado, no su coste de fabricación o de compra, y esto comienza
en el consumidor. Una propuesta de valor será, por lo tanto, sólida y completa, cuando sea capaz de establecer
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13. ¿CÓMO VENDER MÁS EN LA SITUACIÓN ACTUAL?
una perfecta relación entre el concepto producto-utilidad para el cliente, con unos precios que resulten intere-
santes para la mayoría de los compradores de los segmentos a los que nos dirigimos. Es a partir de ahí que tene-
mos que considerar si somos capaces de producir con unos costes adecuados que nos permitan obtener una rentabilidad
suficiente (ver gráfico 4).
Este es el proceso que siguen las compañías más rentables: primero determinan qué segmento del mercado es el objetivo,
luego averiguan qué beneficios buscan los consumidores del segmento, y establecen el precio que esos consumidores
pueden llegar a pagar por esos beneficios determinados. Y es solo después cuando deciden si son capaces de producir y
distribuir a un coste tal que sea rentable con el precio predeterminado.
Gráfico 4
Fijación del precio basado en el coste
Determinación del Fijación del precio según Justificación del valor
coste del producto la rentabilidad deseada para los clientes
Fijación del precio basado en el valor
Búsqueda del valor Fijación del precio partiendo Decisión sobre costes y producto,
para los clientes del valor percibido según la rentabilidad deseada
La excelencia del proceso comercial
Tal y como hemos señalado anteriormente, el éxito viene de la conjunción de tres factores (además de la internacionalización
y las adquisiciones): el reenfoque estratégico hacia el cliente que marca lo que debemos y podemos hacer, la eficiencia
de los procesos, que reflejan cómo se tiene que hacer y controlar; y por fin, las personas, que son quienes lo tienen que
ejecutar. Como señalaba anteriormente el estudio, el 32% de las empresas han trabajado en la excelencia de su proce-
so comercial y un 59% de las mejores prácticas.
Estructurar procesos eficientes
Una buena estrategia de clientes, sin unos adecuados procesos que la sustenten, es "pólvora mojada", pero con las situacio-
nes actuales de mercados tan competitivos, un correcto despliegue de las estrategias de clientes puede convertirse en una
fuente de ventajas. Como hemos señalado anteriormente, es una condición necesaria aunque no suficiente.
Nuestra experiencia nos indica que, con el correcto despliegue de un buen sistema de gestión de ventas, y una buena
supervisión de la ejecución, la dirección de la empresa logrará el crecimiento de los ingresos que buscan, en lugar de jugárselo
todo a la búsqueda incesante de talentos naturales en ventas. Sin embargo, la mayoría de las empresas analizadas no cuenta
con un proceso comercial bien definido, medido y documentado, por lo que las empresas acaban en manos de sus equipos
de venta. La baja planificación y seguimiento de la actividad de ventas por parte de los responsables, ha creado un modelo de
responsabilidad descentralizada en el que depende del buen hacer del vendedor, que tiende a desembocar en un bajo nivel de
profesionalización de los departamentos de ventas, para unos costes de comercialización que representan, en muchos casos, una
parte muy importante de los costes de una empresa. Todo esto hace que más de un directivo se pregunte: "¿manejo mi red de
ventas como una partida clave de mi cuenta de resultados? o, ¿es mi red de ventas la que maneja mi cuenta de resultados?".
Las funciones del proceso de marketing y ventas
El proceso de venta se puede resumir en el siguiente esquema (ver gráfico 5) que se realimenta partiendo de la estrategia y
los objetivos, pasando por la ejecución y siguiendo con el control… y revisándolo continuamente.
[ 13 ]

14. ¿CÓMO VENDER MÁS EN LA SITUACIÓN ACTUAL?
Gráfico 5. Organización del proceso comercial
Marketing Ventas Mkt. y ventas Ventas
Definición de Ejecución de Seguimiento y Toma de
la estrategia las ventas control decisiones
Segmentación de Elaboración de
Dimensionamiento & Evaluación de
los mercados presupuestos
ubicación de equipos resultados & toma
Carterización de Seguimiento &
Planes individuales de decisiones
los clientes apoyo a vendedores
de ventas Revisión de
Propuesta de valor Acompañamiento
Aproximación los criterios de
Tarifas & precios Fijación de cuotas &
comercial a clientes selección
Gestión de la gama objetivos de ventas
Seguimiento del Retroalimentación
Asignación de canales Cuadro de mando
servicio & cobro a la estrategia
de distribución comercial
En este proceso, participan activamente la alta dirección, marketing y ventas. Uno de los problemas que nos encontramos en
muchas organizaciones comerciales, es que las responsabilidades y funciones comerciales quedan dispersas, y aspectos cla-
ves de la estrategia comercial están en manos de vendedores. Esto no tiene sentido y explica en parte las dificultades
que tiene la alta dirección para "gestionar las ventas". Decisiones sobre, ¿a qué clientes voy a vender y qué valor representan
para mí? ¿Mediante qué canales me dirigiré a ellos? ¿Con qué productos? ¿A qué precios?, son demasiado importantes y
complejas como para que los criterios elegidos solo dependan de la visión del supervisor de turno o del comercial de zona.
Somos de la idea de separar claramente los papeles de la estrategia, de los de la ejecución, siendo la primera
clara responsabilidad de la alta dirección, a través del marketing, y la segunda de la fuerza de ventas. No cabe
duda que la fuerza de venta es a menudo conocedora de tendencias del mercado. Dejarla sin ninguna participación en la
definición de los procesos no sería inteligente, conviene pulsar regularmente sus opiniones para refrescar y enriquecer la
visión estratégica. Por otra parte, el contacto directo y regular de la alta dirección y de los responsables de marketing con los
canales de distribución y los clientes es básico para pulsar directamente la situación y ganarse la credibilidad de la fuerza de
venta. Sorprende, en este punto, la baja valoración que obtienen las empresas en nuestro estudio (Valoración ponderada del
46%) cuando se evalúa el grado de interacción de sus directivos con los clientes.
Empresas Empresas por sectores
Tabla 3. Comercio
Organización comercial orientada al mercado Todas Fabricación Distribución minorista Servicios
mayorista (retail)
107 43 28 19 17
Tiene separadas las funciones de marketing (precios, producto,
promoción, mercados) de las de ventas
41% 34% 27% 57% 66%
Los clientes están organizados en segmentos homogéneos más allá
de las zonas geográficas
30% 16% 23% 42% 61%
El equipo de ventas conoce bien la propuesta de valor de la
empresa y sabe trasladarla a los clientes
44% 39% 31% 54% 64%
Periódicamente se revisa con los equipos de venta el cumplimiento
de los planes de clientes
35% 31% 32% 30% 56%
Continúa en la página siguiente
[ 14 ]

15. ¿CÓMO VENDER MÁS EN LA SITUACIÓN ACTUAL?
El 59% de las empresas no tiene separadas las funciones de marketing de las de ventas
Tener separadas las funciones de marketing (segmentación, propuesta de valor, productos, precios, y políticas de promoción)
de las de gestión de los equipos de ventas es vital debido a la mayor complejidad actual de los mercados y de los clientes.
Encontramos oportunidades de mejora en las empresas separando, claramente, estas dos funciones, y/o mejorando el
entendimiento entre estas áreas (media ponderada del 41%), enfocando los esfuerzos a segmentos de cliente homogéneos
(media ponderada del 30%), y desarrollando un discurso comercial único, la propuesta de valor, bien dominada por la fuerza de
venta (media ponderada del 44%).
Pocas empresas pueden seguir cubriendo perfectamente todas las necesidades de todos los clientes, ser reconocidos como
tal; y financiar las implicaciones de esta estrategia a nivel organizativo, productivo, stock… Ser generalista acabará, con el
tiempo, siendo una estrategia perdedora. El papel y peso del marketing, debe ir a más, por las dificultades que supone identificar
los segmentos de mercado objetivos donde más éxito se puede tener, así como los mecanismos para relacionarse con estos.
Los 5 pasos del despliegue del proceso comercial
El gráfico 6 repasa los cinco pasos fundamentales del despliegue del proceso comercial y que son:
1. La segmentación de mercados
2. La asignación del canal dependiendo de cada segmento
3. El dimensionamiento del equipo y su ubicación
4. La carterización o cómo se atienden los segmentos y con qué recursos
5. La supervisión activa del rendimiento de cada miembro del equipo
Gráfico 6
Definir los Identificar del mercado potencial, los segmentos de clientes objetivos, donde más probabilidad
segmentos de éxito tiene de encajar la utilidad de nuestra propuesta de valor
Despliegue del proceso de ventas
Aproximarse a Decidir para cada segmento (tipología cliente/zona), qué canales de distribución aseguran la
los segmentos mejor atención/valor para el cliente y la mayor facturación/conocimiento para la empresa
Organizar Dimensionar y ubicar los equipos de venta en los mercados objetivos de manera que garanticen
las ventas la adecuada cobertura y esfuerzo, tanto para clientes actuales, como para los potenciales
"Carterizar" Poner en marcha acciones específicas de mkt. y ventas, dependiendo de cada segmento o tipo
los clientes de cliente, que maximicen los recursos disponibles y aseguren la rentabilidad de la empresa
Seguimiento e Definir los arreglos formales y regulares de supervisión y seguimiento de los distintos canales
indicadores de venta, así como los indicadores (resultados y actividad) por los que serán medidos
Pasamos a continuación a repasar cada uno de estos pasos.
1. La segmentación de mercados
¿En qué segmentos de mercado tengo más probabilidad de éxito? ¿Cuál es para cada uno de ellos mi propuesta de
valor diferenciada? ¿Dónde está más fuerte mi competencia? Dependiendo del posicionamiento adoptado por la empresa
(estrategia de bajo coste, de diferenciación o de nicho), de la propuesta de valor para el mercado y el análisis de la base
actual de clientes, se conseguirá determinar los segmentos objetivos a los que enfocar los recursos.
[ 15 ]

16. ¿CÓMO VENDER MÁS EN LA SITUACIÓN ACTUAL?
En IMPROVEN recurrimos a la Matriz de Atractivo de los Segmentos o Mercados (ver gráfico 7), que ayuda a definir
el atractivo del segmento o mercado, en función de los criterios o drivers que nosotros mismos definimos. Cada empresa
debe definir sus propios drivers dependiendo de los segmentos. En el ejemplo son: volumen de mercado, precios medios,
riesgo comercial, adecuación producto-mercado y posición relativa en los mismos o cuota de mercado propia. Los merca-
dos son países y la empresa, un fabricante posicionado en un segmento de precios medio-alto, cuyo objetivo es determinar
donde focalizar sus recursos, teniendo en cuenta las restricciones del atractivo. Se han establecido objetivos de crecimiento
de cuota de mercado progresivos y consensuadas las líneas de acción con el equipo de ventas (canales de venta, tipo de
clientes, actividad, objetivos, precios y condiciones, producto, promoción…).
Gráfico 7
Iniciar Recuperar Aumentar
Riesgo / Adecuación Pdt.-Mercado)
Alto
Cuidar y ordeñar
(Precio medio / Volumen /
estudiar viabilidad cuota de mercado cuota de mercado
Aumentar
Atractivo
Aumentar
Medio
cuota de mercado
precio
y precio
Mercados no estratégicos
Bajo
Mala Incipiente Potencial Fuerte
Posición (Cuota propia vs. total mercado)
2. Asignar los canales adecuados a cada segmento
La decisión de asignar el canal de comercialización adecuado a cada segmento, es de las más comprometidas, sobre todo
cuando puede significar echar para atrás decisiones tomadas con anterioridad.
En los últimos 15 años, las empresas crecieron aprovechando el fuerte tirón de los mercados. Para llevar sus productos
a nuevas zonas geográficas, nacionales e internacionales, con rapidez y a menores costes, se optó, generalmente, por
estructuras comerciales externas con costes variables. Prevalecieron las decisiones de focalizar inversiones con capacidad
productiva y logística para asegurar el suministro y variabilizar los costes comerciales, en parte por el desconocimiento de
los mercados y del negocio de la comercialización.
Los resultados desiguales que se han obtenido de estos canales de venta indirecto, han abierto un debate sobre la con-
tinuidad de estas decisiones. No existe, evidentemente, un único modelo de comercialización que funcione para
todas las empresas y en todos los sectores, máxime en tiempos tan turbulentos (ver gráfico 8). Lo que sí parece bas-
tante claro, es la necesidad de asegurar el negocio en los mercados más importantes, fidelizando a los consumidores.
Para ello, es vital idear fórmulas o mecanismos que permitan estar más cerca del consumidor, con independencia de los
intermediarios que puedan existir, ofrecerle más valor, captar y anticiparse a sus necesidades, sus hábitos de compra y de
consumo, sus preferencias de servicio…
[ 16 ]

17. ¿CÓMO VENDER MÁS EN LA SITUACIÓN ACTUAL?
Gráfico 8
Fabricantes
Centrales de compra Mayoristas Centro logístico
Grandes superficies Canales WEB
Asociaciones Minoristas Tiendas propias
regionales
¿Qué canales, o combinación de canales, son los más adecuados y rentables
para llegar a los segmentos de clientes elegidos?
Segmento de cliente 1 Segmento de cliente 2 Segmento de cliente 3
El vuelco del tradicional enfoque producto, hacía el enfoque cliente, hace por tanto necesario replantearse la estrategia de
canal. ¿Directo o Indirecto? ¿Acudo directamente al cliente final apoyándome en una red de ventas propia? ¿Me apoyo en
distribuidores o abro mis propias tiendas o almacenes? ¿Qué decir de las enormes posibilidades que ofrecen los nuevos cana-
les internet? ¿Podemos ser capaces de hacerlos convivir con los actuales?
Hasta ahora, las empresas han venido utilizando sistemas mixtos dependiendo de:
La proximidad o lejanía de los clientes
La mayor o menor accesibilidad a los mercados
El nivel de expertise o de especialización requerido por el producto
La complejidad del proceso de venta y de posventa
Los requisitos de atención del cliente final
El poder de negociación de los intermediarios
El menor coste de la estructura comercial externa sobre el desarrollo de redes propias
Sin embargo, conviene sopesar si estas teóricas ventajas compensan el bajo control que se tiene sobre los actores
externos que nos alejan del conocimiento del cliente final. Cuanto más alejado se está de los consumidores, más ses-
gada llegará la información de parte de los intermediarios, no siempre interesados en compartir tan valiosa información. La
información de clientes es poder, quien la conoce y la sabe utilizar, a lo largo de la cadena de distribución, tiene
ascendencia en la relación.
Las preguntas claves a hacernos son:
¿Qué canales aseguran la mejor atención del cliente/percepción de valor para el cliente?
¿Qué canales aseguran la mayor facturación/retroalimentación sobre tendencias?
En mercados de ofertas, las empresas deben plantearse recanalizar sus ventas iniciando procesos de "desintermediación",
por lo menos en sus mercados claves. Una marca que se precie debe tener ascendencia, y/o ser dueña de sus canales
de distribución.
Tomar la decisión de reestructurar los canales debe refrendarse del análisis de los datos del negocio con los canales en cues-
tión, las cuotas de mercados, las rentabilidades, nuestra capacidad para invertir recursos en ellos, el potencial de compra de
cada segmento/zona y los costes posibles de indemnización, con el fin de no precipitarse en estas decisiones.
[ 17 ]

18. ¿CÓMO VENDER MÁS EN LA SITUACIÓN ACTUAL?
3. Dimensionar la fuerza de venta
Adecuar los recursos al mercado potencial es el tercer paso para una aproximación eficiente. En esta fase, ya tenemos
identificados los segmentos de cliente y los canales de aproximación. Tenemos que determinar, por tanto, cuánto tra-
bajo van a requerir estos segmentos dependiendo de su cantidad y ubicación y disponer de un equipo, con el
tamaño adecuado, que asegure su cobertura. Para dimensionar nuestro equipo de venta, dividiremos la frecuencia y tiem-
po de contacto establecido para cada cliente del segmento, según el nivel de importancia que le hemos atribuido a este,
por el tiempo disponible de cada vendedor (a los que se presupone una carga de trabajo similar).
Ejecutar con cuidado esta fase es tan crítico como delicado por las incertidumbres que suele generar "mover" a la gente.
Adecuar de forma óptima y al menor coste posible recursos comerciales suficientes para cubrir el mercado disponible, con-
lleva inevitablemente sacrificios, que al final, merecen el esfuerzo y es que, en nuestra experiencia, los equipos de ventas
correctamente dimensionados y ubicados aumentan las ventas entre un 2% y un 7%.
Además del coste económico, el recurso escaso de nuestra fuerza de venta es su tiempo. Por lo tanto, en el proceso
de dimensionamiento, la prioridad debe ser focalizar la fuerza de venta en "actividades de venta" y "cara a cara con
el cliente" (ver gráfico 9) donde más valor se ofrece y se consigue, definiendo planes de viajes o rutas que optimicen este
recurso. Los equipos de ventas más focalizados por sus supervisores alcanzan ratios superiores al 60% en actividades
de venta, minimizando el resto de tareas, y automatizando tareas repetitivas con ayuda de la tecnología y delegando
trabajos administrativos a personal del backoffice.
Gráfico 9.
Gestión del tiempo de vendedores
Mejores prácticas Desglose de actividades
100% = 40 horas
Presentar productos,
Tiempo Viajes y desplazamientos promociones y
35
para 15% propuestas
la venta Formación
60% 5% Identificar problemas
30 y necesidades
Trabajos administrativos
y reporting 20 Desarrollar relaciones
20% 15 Pensar y preparar
Tiempo para la propuestas
venta
La redefinición de los procesos administrativos-comerciales es muy importante para la productividad y los resultados de
nuestros vendedores. Habitualmente, se consigue liberar, al menos, el 20% del tiempo de los vendedores y, por tanto, mejorar
un 20% su productividad. Se requiere especial cuidado con los procesos de atención al cliente, de gestión del pedido, sepa-
rando claramente las funciones de los equipos de marketing, de los de ventas y los de soporte (administración de ventas o
posventa).
Hoy en día, los mejores departamentos comerciales de las compañías han equipado a sus equipos con las técnicas nece-
sarias para liberarles de las largas gestiones administrativas y les ofrecen servicios de asistencia que les permiten incre-
mentar las ventas. Estas operaciones de venta están muy automatizadas y orientadas en sus procesos, y aquellos que las
utilizan, saben que la medición de los parámetros adecuados genera información y mejoras continuas.
[ 18 ]

19. ¿CÓMO VENDER MÁS EN LA SITUACIÓN ACTUAL?
4. "Carterizar" inteligentemente a los clientes
La expresión "carterizar" se ha puesto de moda en los últimos años y se refiere a la puesta en marcha de acciones de
marketing y ventas específicas y distintas, en función del grupo al que pertenece el cliente previamente segmentado.
¿Qué tratamientos distintos deben recibir los clientes actuales? ¿Cómo organizar la atención a los clientes potenciales?
Estas cuestiones conforman el plan de trabajo para el equipo de ventas.
Planes de trabajo para clientes actuales
En momentos difíciles, sobre todo si los recursos son escasos, concentrar la mayor parte de los recursos para fidelizar
clientes actuales puede resultar una sabia decisión para protegerlos y hacerlos crecer. También suele ofrecer resultados
a corto plazo mejores que los de inversión en captar clientes nuevos.
Los procesos de carterización de clientes ayudan también a evitar el error, que encontramos habitualmente, de considerar
y tratar a todos los clientes por igual. Resulta clave y muy rentable, discriminar a los clientes, focalizarse en los mejores
y ofrecerles un trato preferente, diseñando planes de acción y retención exclusivos.
Se puede "carterizar" la cartera del cliente en función del:
Valor actual de los clientes, determinándose ese valor según el nivel de facturación y rentabilidad que arrojan
las operaciones históricas del cliente con la empresa.
Valor futuro de los clientes, determinándose el valor dependiendo de la facturación potencial que se puede con-
seguir durante todo el ciclo de vida del cliente con la empresa (lifetime value).
A diferencia de las creencias generalizadas, se puede conseguir facturar más y con mejores resultados, centrándose en
los buenos clientes y abandonando los clientes malos. La realidad es que para vender más, cuantos más buenos clientes
mejor… Pero muchos de nuestros clientes no son buenos clientes. Distintos estudios realizados por IMPROVEN seña-
lan que el 20-30% de los clientes no son rentables por lo que identificarlos y replantear las condiciones es una fuente
importante de rentabilidad y de optimización de los recursos de la empresa.
Empresas Empresas por sectores
Tabla 4. Distribución Comercio
Todas Fabricación
Equilibrar el servicio con la rentabilidad mayorista minorista Servicios
107 43 28 (retail) 19 17
La rentabilidad es una variable clave para valorar la contribución
del cliente y las acciones a emprender
34% 26% 31% 46% 48%
Los sistemas de medición y de retribución de las personas están
alineados con los objetivos empresariales
42% 39% 43% 38% 53%
Se mide el Retorno de Inversión en Clientes (ROC) de toda la
promoción de venta
15% 19% 12% 16% 9%
Los presupuestos y las previsiones de venta se elaboran anualmente
a partir del conocimiento de los clientes
39% 45% 41% 34% 26%
El 66% de las empresas no tiene en cuenta la rentabilidad para gestionar su cartera de clientes
En muchos sectores, los vendedores no manejan el concepto de rentabilidad por cliente para valorar la contribución de los
clientes y condicionar las acciones a emprender. En algunos casos porque:
Las herramientas informáticas no están preparadas o no lo permiten de una manera fiable
Se ha dado más protagonismo a la venta de grandes volúmenes, que a la rentabilidad de la venta
Continúa en la página siguiente
[ 19 ]

20. ¿CÓMO VENDER MÁS EN LA SITUACIÓN ACTUAL?
La dirección prefiere mantener oculta tan delicada información por miedo a que se filtre al mercado
Se considera que los vendedores no están preparados/formados para trabajar con este concepto
Si la rentabilidad es hoy más que nunca un objetivo empresarial a vigilar, debido principalmente a la disminución de los
márgenes operativos del negocio por la caída de los volúmenes, conviene asegurarse que una mayoría de operaciones
comerciales es rentable para la empresa.
Alinear los objetivos individuales y los sistemas de medición y retribución de las personas con los de la organización
es una práctica sabia que ayuda a todos a trabajar en una única dirección. Aquí también nuestro estudio indica que este
apartado es muy mejorable (media ponderada: 42%), y un cambio de cultura se impone en las empresas. Inculcar la rentabilidad
como variable clave para la organización del trabajo, y para los objetivos, es un esfuerzo que bien merece la pena.
La Matriz del Valor de la Cartera, (ver gráfico 10) ayuda a representar gráficamente cuán importante es cada uno de los
clientes para la organización pero, dependiendo de su margen de contribución y no solo de su facturación, que suele ser
lo habitualmente medido en las empresas. Aquí los drivers son la facturación neta del cliente durante un período, y la ren-
tabilidad de estas operaciones comerciales (una vez repartidos la totalidad de los gastos y costes que generan las ventas).
Gráfico 10
Clientes BRONCE Clientes ORO
+
Gestionar Mantener
mejorar condiciones, fidelizar, retener,
Facturación
revisar servicios vincular
Clientes PLOMO Clientes PLATA
-
¿Abandonar? Promover
renegociar satisfacer, vincular,
condiciones ampliar gama
- +
Rentabilidad
Con ello, se consigue definir cuatro grupos diferenciados de clientes con los que definir líneas de acción específicas, asignar
recursos distintos o en proporciones diferentes, por parte de los equipos de ventas y de marketing. Ejemplo de acciones:
Establecer el nivel de interlocución con el cliente (customer service, comercial, dirección…)
Determinar la necesidad y cantidad de visitas comerciales y su frecuencia
Fijar los tiempos máximos, compromisos y prioridad del servicio y el nivel de stock
Elaborar estrategias de venta cruzada (venta de múltiples productos al mismo cliente)
Definir las políticas de precios, descuentos, y rappels
Las políticas de promoción
Establecer el nivel de participación en el proceso de desarrollo de productos, etc.
Los resultados que se llegan a conseguir son sorprendentes. Además de ayudar a regular la atención y priorizar la impor-
tancia de los clientes en la agenda de los vendedores, permiten incrementar la cantidad de ventas rentables al dedi-
car los "recursos escasos" a los "clientes adecuados". También es habitual constatar cuántos clientes "importantes"
que consumen mucho tiempo y recursos son tan poco rentables, cuántos clientes "pequeños" son muy rentables y que de
seguro podrían crecer si se establecieran políticas apropiadas, y también, cuántos clientes ni facturan, ni son rentables…
[ 20 ]

21. ¿CÓMO VENDER MÁS EN LA SITUACIÓN ACTUAL?
Empresas Empresas por sectores
Tabla 5. Comercio
Satisfacer a los clientes Todas Fabricación Distribución minorista Servicios
mayorista (retail)
107 43 28 19 17
El grado de satisfacción de los clientes se mide regularmente y de
manera objetiva
36% 36% 17% 48% 56%
Las interacciones con los clientes en las distintas fases del ciclo de
venta están perfectamente controladas
49% 44% 41% 61% 63%
La recepción, gestión y resolución de incidencias en el servicio están
medidas y procedimentadas
46% 42% 48% 49% 52%
Se cuenta con herramientas informáticas para registrar información
(no transacional) relativas a clientes
28% 16% 18% 44% 57%
El 64% de las empresas no mide regularmente el grado de satisfacción de sus clientes
Tener clientes satisfechos es un paso necesario pero no suficiente para conseguir clientes fieles. ¿Están
satisfechos sus clientes? Una buena comunicación se impone, antes y después de la venta. No es suficiente con manejar
tasas de defectos de calidad, de fallos en el servicio o ratios de reclamaciones.
¿Cuáles son las expectativas de los clientes y su valoración con el producto y la empresa? Las conclusiones de nuestro
estudio indican que las empresas que miden regular y objetivamente el grado de satisfacción de los clientes son
muy pocas (valoración ponderada: 36% y 17% en distribución mayorista). Hacer encuestas para cumplir con la norma
interna de calidad no es suficiente. Hay que saber periódicamente qué opina el cliente de nuestros productos, de nuestra
empresa, de nuestra gente y tomar las acciones correctoras oportunas y comunicarlas.
Estudiar los distintos tipos de ratio de conversión en la secuencia del ciclo de venta, puede darnos pistas sobre
dónde lo hacemos bien y dónde debemos de mejorar (por ejemplo en Retail: Zona de tráfico -> Flujos de entrada al
punto de venta -> Ratio de conversión ->Tique por persona, y en Servicios: Contactos -> Conversión a oportunidad ->
Demostración de capacidad -> Presentación propuesta -> Cierre, etc.).
¿Qué hay de la gestión de las incidencias (valoración ponderada: 46%)? Errores o retrasos en la entrega o en el transporte,
defectos de fabricación, quejas sobre el uso, reclamaciones, incidencias administrativas, devoluciones, etc. Es habitual que
se produzcan incidencias, de hecho en negocios de logística compleja es a veces imposible evitarlas completamente pero,
se debe trabajar por minimizarlas. No es del todo malo que de vez en cuando se produzcan, si se gestionan bien, sirven
para poner a prueba un factor importante de la fidelización posterior: la solvencia del servicio posventa.
Lo que valoran mucho los clientes es cómo se actúa ante las incidencias: la facilidad con la que estas se registran,
la tranquilidad de saber que alguien con nombre y apellidos se responsabiliza de la misma, la velocidad de respuesta y
la proporcionalidad de la compensación con el desagravio causado, son tantos elementos que tienden a generar más
insatisfacción en los clientes que la incidencia en sí. Estructurar los procedimientos internos para tal fin, capacitar a
las personas en ello y medir los resultados que se van obteniendo, servirá para mejorar la satisfacción de los clientes.
[ 21 ]

22. ¿CÓMO VENDER MÁS EN LA SITUACIÓN ACTUAL?
Empresas Empresas por sectores
Tabla 6. Comercio
Fidelización de clientes Todas Fabricación Distribución minorista Servicios
mayorista (retail)
107 43 28 19 17
El riesgo de fuga de clientes se monitoriza regularmente mediante
herramientas informáticas
35% 32% 26% 43% 46%
Cuenta con un Plan de Retención de clientes (programa de visitas, de
puntos, estrategias de venta cruzada...)
52% 42% 46% 63% 73%
Aprovecha las posibilidades de los canales on-line para mantener
contactos regulares con los clientes
50% 36% 42% 68% 79%
Los clientes son conocedores de los costes de cambios de proveedor
(psicológicos y económicos)
44% 43% 38% 49% 53%
El 65% de las empresas no mide adecuadamente el riesgo de fuga de sus clientes
Fidelizar los clientes es una necesidad. Está demostrado que cuesta, en términos económicos, hasta cinco veces más
conseguir clientes nuevos que retener a los actuales. Además, con el tiempo, los clientes leales tienden a comprar más y
requieren de menores costes operativos para su mantenimiento. Con las dificultades que se tiene hoy para desbloquear nuevas
inversiones comerciales, estos datos son a tener en cuenta para plantearnos la fidelización de clientes como una prioridad.
Sin embargo, el riesgo de fuga de cliente no se monitoriza rigurosamente (valoración ponderada: 36%), ni tampoco
se cuenta con planes concretos de retención de clientes (valoración ponderada: 52%).
Un buen análisis del riesgo de fuga permite anticiparse a la decisión de salida de un cliente, y evitar costes innecesarios.
Herramientas como por ejemplo el Scoring o la RFM que mide la frecuencia de venta, el volumen de venta, y la última compra
han demostrado su validez en numerosos casos y sirven para priorizar la actividad comercial de los departamentos de
fidelización.
Por otra parte, los planes de retención de clientes basados en programas de puntos y actividades de venta cruzada
también han demostrado su utilidad cuando aportan valor, aunque no son suficientes si no dejan cabida a la
vinculación emocional con los clientes. Esta vinculación emocional es crítica para la fidelización, y solo se consigue con una
mezcla de experiencias y vivencias positivas con el producto, y un trato personal y excepcional con la organización.
Los clientes deberían ser conocedores de los costes de cambio de proveedor (valoración ponderada: 44%). Los costes de cambios
pueden ser una mezcla de costes económicos y emocionales y nos parece importante, no solo desarrollar un discurso sobre
los costes de cambio de proveedor, sino trabajar para mejorar la vinculación emocional del cliente con la organización.
Está demostrado que las barreras de salida más generadoras de lealtad, son las emocionales:
Un trato personal e individual excepcional
El riesgo de un servicio peor con otro proveedor
La anticipación a las necesidades mediante la renovación permanente de la gama
El ofrecimiento de nuevos y diferentes productos (estrategias de venta cruzada)
El historial de vivencias
Si hay predominio de las barreras económicas (compromisos de permanencia, inversiones del cliente, o "secuestros"
contractuales), se arriesga a perder la lealtad de los clientes y es cuestión de tiempo o de oportunidad para que se produzca la
deserción.
[ 22 ]

23. ¿CÓMO VENDER MÁS EN LA SITUACIÓN ACTUAL?
Planes de trabajo para clientes potenciales
Si bien es cierto que a corto plazo es más fácil aumentar la rentabilidad con los clientes actuales, las empresas necesitan
aumentar su tamaño, por lo que crecer en clientes y mercados nuevos se impone.
Para poner en marcha estrategias de captación de clientes nuevos, recomendamos utilizar la herramienta anteriormente
expuesta de Atractivo de Mercados para determinar los segmentos y/o zonas geográficas objetivos. Una vez realizado este
ejercicio, procede valorar la aproximación a los distintos clientes del segmento en función de su coste estimado de adquisi-
ción y su coste estimado de retención y poner en marcha la secuencia del ciclo de venta comercial apropiada.
5. Supervisión, seguimiento, e indicadores
Pero no es suficiente con incrementar y asegurar la actividad para vender más. Si un vendedor no cuenta con un guión apro-
piado o no tiene nada que contar a su cliente en la próxima visita, por muy importante que este sea, pronto "se cansará"
de recibirle tantas… Por ello, los supervisores de ventas tienen que sentarse con sus vendedores y marketing, para definir
planes de acción individual por cliente, y definir respuestas a preguntas tales como: ¿en qué medida nuestra gama cubre
las necesidades del cliente?, ¿cómo hacer crecer nuestro cuota en el cliente?, ¿qué huecos de su propia oferta podríamos
cubrir con otros productos de nuestro catalogo?, ¿qué debilidades de gama, atención o servicio, presentan los otros provee-
dores que podríamos aprovechar?, ¿qué promociones conjuntas podemos hacer para crecer?, ¿cuál es el proceso de venta de
nuestro propio cliente?, ¿es posible participar del mismo con el objetivo de ayudarle a vender más?…
Supervisión de los equipos
Los supervisores de ventas tienen el papel fundamental de ayudar a sus vendedores a convertirse en un valor añadido
para el comprador, comprometiéndose con el éxito de sus clientes, antes y después de la venta. Esta es una buena estrate-
gia de diferenciación, ya que el trato con el cliente es difícilmente imitable por la competencia.
Regularmente, semanal o mensualmente, conviene reunirse formalmente, y de manera individual, con cada miembro del
equipo con el fin de evaluar, por segmento, zona o cliente:
La actividad realizada (oportunidades, acciones) en el período cerrado contra la prevista en el plan
La actividad prevista para el próximo período
La cartera de pedidos, sus desviaciones y las previsiones
El grado de cumplimiento de las ventas contra el presupuesto
Las medidas a adoptar
La regularidad y formalidad del arreglo son decisivas para verificar que los planes estan cumpliéndose y cada cliente
está recibiendo la atención definida. Permiten adoptar las medidas correctoras que garanticen su cumplimiento según el caso
y pronto. Mantienen focalizados y en tensión a todo el equipo, garantizan la atención individual a todos ellos, les ayuda
a alcanzar sus propios objetivos y a desarrollarse profesionalmente dentro de la organización.
A muchos directivos de ventas no les gusta mucho realizar esta tarea. La necesidad de planificar y realizar estas reuniones
con regularidad, de analizar previamente y concienzudamente datos y resultados de poner "sobre la mesa" aquellos aspec-
tos a mejorar por sus vendedores, no es del agrado de muchos de ellos. Sin embargo, está sobradamente comprobado que
estos arreglos son esenciales, más si cabe en tiempos difíciles.
Para planificar, sustentar las actividades y los planes, puede resultar muy útil contar con un repositorio de información infor-
matizado, de tipo CRM. Estos sistemas garantizan que todas nuestras acciones comerciales queden registradas, organizadas,
e impulsadas, con el fin de estar disponibles para su análisis y seguimiento posterior. Las tecnologías informáticas fomentan
la integración de los procesos comerciales, permiten que espacio y tiempo dejen de ser barreras para el negocio, mientras
aumentan la productividad del equipo de ventas.
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24. ¿CÓMO VENDER MÁS EN LA SITUACIÓN ACTUAL?
¿En qué fase del ciclo de ventas más ayuda necesita nuestro vendedor? ¿necesita realizar más actividad?, ¿se trata de apren-
der a descubrir oportunidades de negocio reales en sus visitas de venta?, ¿sabe relacionar necesidades del cliente con las
soluciones de su portfolio?, ¿maneja oportunidades de negocio suficientes?, ¿pierde muchas ventas?, ¿por qué?
Manejar con precisión las tasas de conversión de contacto a oferta, y de oferta a cierre de estos equipos permite objetivizar los
criterios de ayuda necesaria por parte del vendedor, a la vez que pone al descubierto con rapidez parte de sus debilidades. Esto
sirve también de marco para que en el proceso de acompañamiento, el supervisor de ventas se centre en mejorar las mismas.
Seguimiento e indicadores
¿Cómo medir el rendimiento de los componentes del equipo para saber que hemos tomado las mejores decisiones? Los
objetivos y las cuotas son importantes para ayudar a centrar los equipos en lo que consideramos importante. Debemos
redefinir los objetivos y alinearlos con los objetivos estratégicos, de manera que sean ambiciosos aunque alcanzables.
En línea con los objetivos, debemos revisar los sistemas de retribución variable, dándoles más peso al variable frente a
los fijos, siendo generosos con los que contribuye mucho a la compañía y tomar decisiones con los que menos lo hacen, pero
no debemos usar el café para todos.
En el gráfico 11 se relaciona un conjunto de indicadores para medir a los vendedores. Lo óptimo es elegir tres o cuatro
indicadores diferentes para medir el desempeño del equipo, como por ejemplo: retención de cliente, aumento de cuota de
mercado o de cliente, rentabilidad de los mismos, y gestión de cobros.
Gráfico 11.
Indicadores para objetivos de vendedores
Mejores prácticas
% crecimiento ventas por segmento
Crecimiento % incremento cifra de negocio
ingresos % variación por "Venta cruzada"
de clientes % variación por "Up-Selling"
% aumento cuota de cliente o segmento
Específicos
% rentabilidad por cliente Medibles
Aumento de Retadores
Valor de Vida del Cliente (LTV)
rentabilidad Ventas totales/número total de comerciales Alcanzables
Aumento de Ventas por vendedor
productividad Ofertas presentadas por empleado
Ventas cerradas por empleado
vendedores Ofertas conseguidas/ofertas presentadas
Satisfacción Tasa de satisfacción del cliente (encuestas)
Evolución de las quejas, reclamaciones...
de clientes Fidelidad = clientes que repiten compra/total clientes que compran
Específicos
Retención % de deserción de clientes (bajas/total clientes) Medibles
de clientes % de retención de clientes (clientes retenidos/total clientes) Retadores
Alcanzables
Adquisición % de variación de clientes por referencias
% clientes captados por referencia/clientes perdidos
de clientes Penetración mercado = ventas clientes nuevos/total ventas
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25. ¿CÓMO VENDER MÁS EN LA SITUACIÓN ACTUAL?
Las personas adecuadas y focalizadas como clave del éxito
Una buena estrategia enfocada a clientes, con unos procesos perfectamente definidos, no serán de mucha utilidad si al final
no se dispone de las personas adecuadas para su ejecución, o si estas no están focalizadas en las prioridades de la organi-
zación. Por ello, brevemente vamos a compartir reflexiones sobre las competencias necesarias en las personas que tienen
relación con el cliente.
Una pregunta habitual que se hacen los directivos en la actualidad es, ¿son los perfiles comerciales que se necesitan
hoy los mismos que hace tres años? Muchos sectores de actividad de nuestro entorno han tenido crecimientos de factu-
ración muy importantes en esta década: el sector inmobiliario, construcción, ocio, gran consumo, alimentación, materiales de
construcción, servicios, etc. Para muchos de ellos y sin hacer demagogia, vender ha sido relativamente fácil. Pero ahora que
las ventas se han desplomado, son muchos los vendedores que no están consiguiendo desenvolverse en un entorno
para el que no les han preparado, y para el que en muchos casos no tienen, ni las competencias necesarias.
Los procesos a poner en marcha y descritos en el capítulo anterior, como la planificación de la actividad comercial, la intro-
ducción de la variable ‘rentabilidad’ en la evaluación de clientes y mercados o la dirección por objetivos, ponen de manifiesto
en muchos casos, una cierta resistencia al cambio. En algunos casos, esta resistencia al cambio se debe a los propios procesos
de la gestión del cambio y en otros se debe a las personas.
Las situaciones de crisis son un momento adecuado para reflexionar sobre la idoneidad de los componentes de nuestro
equipo de las áreas de ventas y marketing. Bajo nuestra experiencia, se deben hacer los cambios necesarios en el momento
oportuno, porque puede haber personas que no pueden o no quieren cambiar pese a toda la orientación y apoyo ofrecido.
Evidentemente, sustituir las personas antes de hora puede no ser justo, hay que dar oportunidades, pero hacerlo demasiado
tarde es un error que puede tener graves consecuencias.
Los perfiles necesarios
¿Qué perfiles son necesarios hoy? Sin lugar a dudas, perfiles orientados al cliente, capaces de transmitir y convencer que su
empresa se merece la confianza del cliente. Para ello, las personas en contacto con el cliente deben conocer y pensar en algo
más que en sus productos. Deben conocer bien el negocio de sus clientes, saber que les encaja mejor, saber la utilidad y el
valor que les va reportar el producto y comunicarlo. En la medida en que los vendedores dedican tiempo a conocer los nego-
cios de sus clientes, descubrirán nuevas necesidades que satisfacer (verdaderos motivos de compra, rotación de existencias,
de lineales, incidencia de las promociones, rentabilidad de los productos…), por lo que tenderán a dejar de hablar de caracte-
rísticas y de precios y más bien del valor de la relación: el servicio, la fiabilidad, los resultados y el compromiso. Un vendedor
hoy no puede transigir en esta finalidad sin convertirse en tan solo un proveedor.
Selección de talento
Una de las buenas noticias en estos tiempos es que tenemos acceso a más talento y podemos buscar exactamente los per-
files necesarios. Sin embargo, debemos revisar los criterios de nuestros procesos de selección, incorporación y formación de
nuestras organizaciones y de los vendedores en particular. Necesitamos personas con talento (ver gráfico 12), entendiéndose
con talento, personas con el potencial y las capacidades adecuadas, el compromiso apropiado, y cuyas expectativas y visión
de las cosas, encaja con nuestra visión empresarial.
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26. ¿CÓMO VENDER MÁS EN LA SITUACIÓN ACTUAL?
Gráfico 12
Competencias Actitudes Valores
Conocimientos, habilidades, Implicación, pasión, trabajo en equipo, Encaje con la cultura empresarial,
aprendizaje continuo perseverancia ilusión compartida
Capacidad x Compromiso x Expectativas Alineadas
= TALENTO
Se debe tener perfectamente claro lo que se busca, y fijarnos más que en cualquier otra cuestión en competencias críticas
(ver gráfico 12) cómo:
Iniciativa
Pasión por el cliente
Orientación a resultados
Adaptabilidad
Tolerancia a la frustración
Capacidad de aprendizaje
Planificación y organización del tiempo
Gráfico 13.
Aspectos a valorar contratando vendedores
Mejores prácticas
Bagaje profesional
(habilidades técnicas, historial)
10%
Verificar las referencias
(empresas, clientes) Competencias
10% (carácter, actitud, comportamiento,
Nivel de formación compatibilidad cultural)
10% 60%
Improvisar una
"presentación de venta"
10%
Estas competencias deberían pesar más que el simple bagaje académico o el historial profesional, sugerencias prácticas que
ayudan a minimizar los riesgos. También es interesante incorporar perfiles provenientes de otros sectores ya que nuestra
experiencia nos indica que el conocimiento sectorial es un parámetro habitualmente sobrevalorado y que, aunque deseable,
no debería ser una variable restrictiva del proceso de selección, y desde luego no por encima de otras competencias claves.
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