Gestionando en el nuevo entorno

Gestionando en el nuevo entorno
¿Cómo salir de la crisis? Eduardo Navarro Socio Director enavarro@improven.com Teléfono 902 19 39 89 “Líderes en gestión de crisis”
La empresa IMPROVEN es la firma líder de directivos especializados en la mejora de resultados y gestión de crisis. Realiza planes de crecimiento y reducción de costes para empresas que desean mejorar de forma significativa su organización, procesos de negocio y cuenta de resultados. Para llevar a cabo estos planes, cuenta con un equipo de más de 80 profesionales con experiencia en los principales sectores de nuestro entorno y amplios conocimientos de las mejores prácticas empresariales. IMPROVEN desarrolla su actividad a principalmente en España y en países en desarrollo, con empresas privadas de tamaño medio – muchas de ellas familiares- pertenecientes a los sectores industriales y de servicios que se enfrentan a importantes desafíos. 2
Las claves de nuestro éxito Orientación a resultados. Nuestros proyectos impactan directamente en la cuenta de resultados de nuestros clientes, que 1 mejoran su cuenta de resultados una media de 4 puntos sobre ventas. Alto compromiso con la ejecución. No nos quedamos en la teoría, lideramos el cambio desde dentro, conviviendo con la 2 1 organización e implicando a las personas clave hasta el éxito del proyecto. 2 Enfoque sectorial. Sabemos lo que funciona y lo que no, 3 conocemos las palancas de éxito de los principales sectores de nuestro entorno. Cada negocio es diferente, y tenemos equipos especializados para cada uno de ellos. Honorarios variables. Este “saber hacer” nos permite adquirir 4 un completo compromiso con los resultados. Como muestra de este, establecemos honorarios variables, en función de los resultados. 3
Nuestros servicios Reflotamiento/Crisis. Especialistas en situaciones delicadas tanto desde el punto de vista de resultados como de caja. Reorganización/Transformación. Para darle un giro radical a los resultados y/o profesionalizar de la empresa. Planes de crecimiento. Para impulsar y gestionar de forma organizada un alto crecimiento. Reducción de Costes. Para hacer mas rentable empresas que operan con bajos márgenes. Interim Management (Gestores temporales). Para cubrir una posición directiva asumiendo las funciones del día a día. Internacionalización. Para apoyar en procesos de internacionalización o deslocalización de la empresa. 4
Las oportunidades del entorno Situación económica Vuelta de verano con sentimiento agridulce Riesgos del “efecto desgaste” Cansancio en muchos empresarios y directivos 5
Las oportunidades del entorno Las crisis vienen y van... Noviembre 1973 Noviembre 1987 Mayo 2000 Octubre 2008 Y en todas ellas, el mundo parecía que se iba a acabar… 6
Las oportunidades del entorno En la crisis hay perdedores...y también hay ganadores Nuestros estudios revelan que en CUALQUIER SECTOR, un 23,5% de los jugadores de un sector salen reforzados tras la crisis Una empresa auxiliar de construcción que factura en torno a €150 m está adquiriendo un competidor que factura €60 m por 1€ * Mejora de resultados brutos de €20 m 7
Las oportunidades del entorno ¿Cómo se llega a la concentración en crisis? Como en España la mayoría de los sectores son bastante atomizados, la dinámica competitiva en una situación de crisis que se da es: ANTES DESPUÉS Tras unos años de crisis, fue un sector cuyo volumen disminuyó el 22% y el número de empresas pasó de 72 a tan sólo 31 (desaparecieron el 57%). Hubo muchos cierres y algunas adquisiciones por parte de los líderes del sector con lo que casi el 60% de la cuota quedó concentrada en tres empresas 8
Las oportunidades del entorno El reparto de la tarta 9
Las oportunidades del entorno Los resultados son relativos La crisis acaba y lo importante es estar bien posicionado Lo importante la posición relativa en el sector Lo importante es “ser mejor que el competidor” Tenemos que usar indicadores relativos frente a los competidores Cuota relativa, rentabilidad relativa, crecimiento relativo… 10
Las oportunidades del entorno Ahora las preguntas son... Si estamos de acuerdo en que hay vencedores y perdedores, la pregunta es… ¿Qué diferencia a los vencedores de los perdedores en una crisis? 11
¿Qué solemos hacer mal? Los planes casi nunca se cumplen Un 31% de las empresas del estudio basan toda su estrategia en el crecimiento de ventas y eso genera problemas en la viabilidad. •Sólo en el 18% de las ocasiones se alcanzan los objetivos del plan. PLAN REALIDAD •Sin embargo, se cumplen el 49% de las ocasiones los objetivos de reducción de costes y sólo un 13% los incrementos de ventas. 12
¿Qué solemos hacer mal? Las empresas reaccionan muy lentamente a la crisis Las empresas responden lentamente a la crisis, tardando de media 11 meses en detectar la crisis y 17 meses desde que inicia la crisis hasta que se empieza a ejecutar. En esta segunda edición hemos constatado que esos plazos se mantienen pero hay una mala noticia. A los 17 meses hay una primera actuación pero que no suele ser definitiva sino que se vuelve a actuar de una manera más contundente 7 meses más tarde. Con ello, nos encontramos que pasan 24 meses desde que inicia la crisis hasta que se toman decisiones contundentes. Es importante señalar en qué fase de la crisis se ha detectado y como se comprueba que sólo el 32% la detectan en la fase estratégica u operativa y la mayoría (68%) la detectan demasiado tarde. 13
¿Qué solemos hacer mal? Las empresas reaccionan muy lentamente a la crisis En la primera edición, un 61% de las empresas encuestadas señaló que la detección tardía fue uno de los grandes errores de la gestión de la crisis, ya que limita el abanico de opciones que se pueden adoptar por falta de tiempo en su implantación, somete la organización a una tensión extrema y obliga a la toma de decisiones drástica y poco planificada. En la segunda edición, este porcentaje sube al 74%, prácticamente 3 de cada 4 empresas consideran la detección tardía uno de los grandes problemas en su gestión de la crisis. En la primera edición del estudio señalábamos que el 64% de las empresas no disponía de un cuadro de mando con los indicadores adecuados y un 77% no disponía de una herramienta de gestión de tesorería que funcionase correctamente. Como noticia positiva, en la nueva edición hemos comprobado que las empresas han mejorado en la gestión de tesorería –aunque claramente insuficiente- y un 73% no disponía de una óptima solución para la gestión de tesorería. 14
¿Qué solemos hacer mal? Hay poca experiencia en gestión de crisis El número de máximos ejecutivos que han vivido una crisis previamente es del 47% siendo claramente más alto en empresas familiares que en empresas no familiares ya que en éstas es sólo del 28%. Este aspecto genera gran intranquilidad en los máximos ejecutivos de la compañía ante una situación de crisis. 15
Las mejores prácticas La teoría de la evolución “ No es la más fuerte de las especies la que sobrevive, ni la más inteligente, sino la que mejor responde al cambio” 16
Las mejores actitudes Las buenas actitudes Bruce Lee, “Elija ser positivo. Usted tiene esa opción, es el dueño de su actitud. Elija ser positivo, constructivo. El optimismo es el hilo conductor hacia el éxito” 17
Las mejores actitudes Las buenas actitudes Analiza la situación fríamente y acepta la nueva realidad Toma grandes decisiones con firmeza. Focaliza tu tiempo y tu esfuerzo en los temas clave Transmite sensación de urgencia: velocidad incluso por encima de la precisión Obsesiónate por los resultados a corto plazo, su planificación y su seguimiento Transmite realismo positivo a tu equipo Compromete a tus colaboradores Vuelve a la austeridad y el esfuerzo Sé sincero: Dí siempre la verdad aunque resulte dura Nunca olvides la Responsabilidad Social Corporativa 18
Las mejores prácticas Este es el año de las 3Cs Vamos a estar focalizados en las 3Cs Caja Clientes Costes 19
Las mejores prácticas Una cita interesante Barack Obama, pocos días tras su elección “los votantes me pueden perdonar errores pero no me perdonarán que no tome decisiones” 20
Las mejores prácticas Decálogo buenas prácticas estratégicas 1. Redefine tu estrategia en función del nuevo entorno. 2. Controla la caja, la rentabilidad y la morosidad 3. Refinancia la deuda y optimiza el circulante 4. Innova ante las nuevas necesidades de tus clientes. 5. Focaliza en tus buenos clientes y productos y abandona el resto. 6. Vender es clave, pero minimiza riesgos y costes. 7. No bajes los precios indiscriminadamente 8. Produce sólo lo que vendes y mejora la productividad. 9. Aprovecha las infinitas posibilidades de la gestión de compras. 10.Rediseña la organización, fideliza el talento y toma decisiones. 21
Las mejores prácticas Decálogo buenas prácticas estratégicas 22
Las mejores prácticas Las mejores prácticas Tras analizar en profundidad C ambios en el equipo directivo cuales son las mejores Redimensionamiento de estructura y plantillas Gestión estratégica del talento prácticas sobre las áreas de Externalización Mejora de la gestión de compras actuación en una crisis se concluye que los elementos Mejora de la productividad Deslocalización de producción o servicios clave son: Ajuste de la capacidad a las ventas Redefinición de estrategia de precios Redefinición de estrategia de canal Mejora de la eficiencia fuerza de ventas Incremento de ventas Mejora de la eficiencia en marketing La venta/cierre de unidades de Focalización en buenas áreas geográficas Fidelización de buenos clientes negocio. Focalización en buenos productos La eliminación de Focalización en buenos clientes Lanzamiento de nuevos productos clientes/productos no Redefinición de producto Redefinición de la propuesta de valor Exprimir la caja Reducción de stocks Optimización de pagos a proveedores rentables. Mejora cobros a clientes Reestructuración de deuda Reducción de gastos generales La adecuación de la capacidad Gestión de la morosidad C ontrol de caja, rentabilidad y costes a las ventas Desinversión activos no estratégicos Control de caja, rentabilidad y Adquisición de competidores Desinversión Unidades de Negocio no rentables 0 10 20 30 40 50 60 70 80 9 morosidad 23
Las mejores prácticas El “puzzle” Negociación bancaria Es muy importante entender que nuestra empresa está compuesta por un conjunto de clientes, productos y unidades de negocio con rentabilidades y competitividad dispares 25
Las mejores prácticas La estrategia antes que nada La estrategia vuelve a ser muy Atractivo del Mercado en crisis importante Fuerte La gestión de escenarios es clave Reestructuración Concentración intensa activa El seguimiento del plan y los planes de contingencia es tan importante como su definición “No ponga dinero bueno sobre dinero malo”. Reinventar o Reorganizar y Débil Analice con objetividad, evite el desinvertir concentración efecto “buscar los datos para que me pasiva dé el resultado que yo quiero” Entre cerrar o vender, siempre es mejor vender porque será más Débil Fuerte rentable y menos traumático que cerrar. Posicionamiento UEN Focalizar en el core business 26
Las mejores prácticas ¿Cómo reducir costes? Restructuración Estratégica PRACTICAMENTE LA TOTALIDAD DE LAS PÉRDIDAS LAS GENERAN DOS UNIDADES DE NEGOCIO - 486.000€ (2.300.000€ de liquidez) 27
Las mejores prácticas Sepa ir contracorriente Warren Buffet El mayor inversor mundial “Sean temerosos cuando otros son codiciosos, y sólo codiciosos cuando otros son temerosos” 28
Las mejores prácticas La estrategia antes que nada. Lo que hacemos Atractivo del Mercado en crisis Fuerte Reestructuración Concentración intensa activa (47%) (6%) Reinventar o Reorganizar y Débil desinvertir concentración pasiva (15%) (32%) Débil Fuerte Posicionamiento UEN Vemos como casi todos tomamos la decisión estratégica de la reestructuración operativa y la concentración pasiva 29
Las mejores prácticas La estrategia antes que nada. Lo que deberíamos hacer Atractivo del Mercado en crisis Fuerte Reestructuración Concentración intensa activa (27%) (17%) Reinventar o Reorganizar y Débil desinvertir concentración pasiva (34%) (22%) Débil Fuerte Posicionamiento UEN En nuestro estudio identificamos que sólo el 36% toman buenas decisiones 30
Las mejores prácticas Ejecución, ejecución y ejecución Herb Kelleher, Presidente Southwest Airlines “Tenemos un plan estratégico. ¡¡Hacer cosas!!” 31
CUENTA DE RESULTADOS Podemos observar que la presente empresa arroja beneficios todos y cada uno de los ejercicios analizados. ¿Todo va bién? 33
FLUJOS DE CAJA Aunque la empresa obtiene beneficios, los flujos de caja son negativos. Pierde caja todos los ejercicios. ¿Cómo puede ser? 34
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Las mejores prácticas ¿Y el concurso? No concurso Concurso Con la legislación española, muchos directivos y consejeros están “deshojando la margarita”… Mi consejo es intentarlo hasta el final 36
Las mejores prácticas Maximiza la rentabilidad Sistema de Costes Hipó s tes is ca dore Indi Presupuestaria CMI Debemos tener un control estricto de donde está hasta el último euro tanto a nivel de costes, presupuestos y caja 37
Las mejores prácticas Maximiza la rentabilidad Presupuesto basado Proyección de Presupuesto basado Proyección de en mejores prácticas nuestros resultados en mejores prácticas nuestros resultados (objetivo) (objetivo) Identificación de Identificación de diferencias diferencias Planes de acción Planes de acción 38
Las mejores prácticas Maximiza la rentabilidad PROYECCIÓN ESTRUCTURA DIFERENCIA PYG PyG (€) % OBJETIVO A RECUPERAR OBJETIVO Ventas 3.558.556 100% 100% 0 0,00% 3.558.556 CMV 1.736.510 48,80% 48,00% (28.403) -0,80% 1.708.107 Margen Bruto 1.822.046 51,20% 52,00% 28.403 0,80% 1.850.449 Gastos de personal 717.431 20,16% 20,00% (5.720) -0,16% 711.711 Gastos generales 567.848 15,96% 12,00% (140.822) -3,96% 427.027 EBITDA 536.767 15,08% 20,00% 174.945 4,92% 711.711 Amortizaciones y provisiones 94.274 2,65% 2,50% (5.311) -0,15% 88.964 EBIT 442.492 12,43% 17,50% 180.255 5,07% 622.747 Resultado Financiero 92.302 2,59% 2,50% (3.338) -0,09% 88.964 BAI sin extraordinarios 350.190 9,84% 15,00% 183.593 5,16% 533.783 Resultado Extraordinario - 0,00% 0,00% - 0,00% 0 BAI 350.190 9,84% 15,00% 183.593 5,16% 533.783 Impuestos 14.686 0,41% 4,50% 160.135 BDI 245.133 6,89% 10,50% 128.515 3,61% 373.648 Debemos plantear nuestro presupuesto objetivo e identificar las grandes líneas de mejora 39
Las mejores prácticas Maximiza la rentabilidad Recalculemos los sistemas de costes porque la mitad no funcionan correctamente 40
Las mejores prácticas Controle costes, precios y márgenes % MC Negativo % MC Positivo Muebles Imprescindible poder conocer rentabilidad por producto, por clientes, por 100,0% 17,6% 23,3% 23,5% 31,0% segmento,… para a partir de aquí 80,0% definir: 60,0% ¿Eliminamos productos no 40,0% 82,4% 69,0% 76,7% 76,5% rentables?. 20,0% ¿Gestionamos clientes no rentables?. 0,0% Damos información a red Exportación Nacional Exportación Nacional Clientes Productos comercial para correcta política de precios y descuentos. Cierres y/o reducción de Delegaciones deficitarias ¿coste mantener-coste cerrar? 1-3 puntos 41
Las mejores prácticas Controle costes, precios y márgenes Mejora Margen Bruto Industrial: Alcanzar el MBI mínimo del 35% mediante incremento de precios y/o reducción de costes Abandono productos MBI<20% Feedback Identificar Feedback productos y problemática Análisis impacto Análisis Análisis precio abandono estructura de competidores producto Por mejora MBI: coste Análisis Análisis de dispersión Por mejora MBI: 5.500.000 € productos ¿Existe alternativos y de precios y 5.500.000 € posible complementarios sensiblidad a precio mejora? Propuesta de ¿Descatalogar? ¿Corregir? acciones de mejora Lanzamiento y Descatalogar Corrección política seguimiento producto comercial acciones en planta Grupo de reducción Grupo de gestión de productos Grupo de precios de costes 42
Las mejores prácticas ¡Cuidado con los riesgos y la morosidad! Perder ventas es malo pero hay algo peor… ¡¡No cobrar!! Una caída de ventas de 5 puntos, puede impactar en torno a 2 puntos en la cuenta de resultados… Sin embargo 5 puntos de morosidad, son 5 puntos en la cuenta de resultados 43
Las mejores prácticas Exprime tu caja Balance basado Balance basado Proyección de Proyección de en mejores en mejores balance balance prácticas prácticas (objetivo) (objetivo) Identificación de Identificación de diferencias diferencias Planes de acción Planes de Refinanciación Planes de acción Planes de Refinanciación de optimización desinversión de con entidades de optimización desinversión de con entidades de circulante activos financieras de circulante activos financieras 45
Las mejores prácticas Exprime tu caja 1.- El método es clave… Cobrar no es fácil pero principalmente si no se intenta y no hay responsabilidades claras 2.- Los stocks es la manera más rápida de conseguir dinero… ¡sólo hay que salir y cogerlo! 3.- La situación del entorno hace muy sencilla la renegociación de formas de pago a proveedores Conseguir millones de euros con estas tres simples normas es relativamente fácil 46
Las mejores prácticas ¿Y las entidades financieras? 47
Las mejores prácticas Situación frente a las entidades financieras KEYNES, John Maynard , “Si yo te debo una libra, tengo un problema; pero si te debo un millón, el problema es tuyo." 48
Las mejores prácticas ¿Y las entidades financieras? 49
Las mejores prácticas Las entidades financieras El problema básico para no conseguir la refinanciación de la deuda es la falta de un buen plan y/o una crisis de confianza en el equipo gestor. Actualmente, las entidades financieras quieren ayudar aunque principalmente en carencias y no tanto en poner “dinero nuevo”. A las entidades financieras les gustan los planes contundentes en costes y se creen poco el pensamiento positivo en ventas. El 77% de las empresas no tienen un plan de tesorería claro lo que no les da mucho confort a las entidades financieras. 50
Las mejores prácticas Redefinir propuesta de valor - Cambios de hábitos de los clientes - Vuelta a los básicos - Low cost - Pérdida del poder de las marcas 52
Las mejores prácticas Focalizar en buenos clientes y abandonar los malos 53
Las mejores prácticas Focalizar en buenos clientes y abandonar los malos Beneficio 20% 80% 80% 20% Clientes Esto se nos olvida a todos pero debemos tomar decisiones 55
Las mejores prácticas Focalizar en buenos clientes y abandonar los malos Para tomar buenas decisiones tenemos que tener claro los segmentos y los planes de acción. El 20-30% de los clientes no son rentables 56
Las mejores prácticas Focalizar en buenos clientes y abandonar los malos Rentabilidad Ventas Mayor de 8% Entre 8% y 0% Menor de 0% Total A: Mayor de 17.000 € Nº Clientes 57 2,1% 82 3,1% 51 1,9% 190 7,2% Ventas 6.943.129 € 30,4% 7.360.721 € 32,2% 3.973.594 € 17,4% 18.277.444 € 80,0% Margen Contribución 782.204 € 85,5% 245.846 € 26,9% ‐160.324 € ‐17,5% 867.726 € 94,9% B: Entre 17.000 € y 2.490 € 0 0 Nº Clientes 139 5,2% 209 7,9% 134 5,1% 482 18,2% Ventas 954.245 € 4,2% 1.532.908 € 6,7% 928.190 € 4,1% 3.415.343 € 14,9% Margen Contribución 145.185 € 15,9% 56.381 € 6,2% ‐119.130 € ‐13,0% 82.436 € 9,0% C: Menor de 2.940 € Nº Clientes 458 17,3% 448 16,9% 1074 40,5% 1980 74,7% Ventas 356.486 € 1,6% 375.007 € 1,6% 421.903 € 1,8% 1.153.396 € 5,0% Margen Contribución 62.230 € 6,8% 15.540 € 1,7% ‐113.279 € ‐12,4% ‐35.510 € ‐3,9% Total Nº Clientes 654 24,7% 739 27,9% 1259 47,5% 2652 100,0% Total Ventas 8.253.860 € 36,1% 9.268.637 € 40,6% 5.323.686 € 23,3% 22.846.183 € 100,0% Total Margen Contribución 989.619 € 108,2% 317.766 € 34,7% ‐392.734 € ‐42,9% 914.652 € 100,0% En este caso vemos un análisis de una empresa que tiene 2.652 Clientes vivos, 336 compran a varias Unidades de Negocio 190 realizan el 80 % de las Ventas y aportan el 95,2 % del Margen de Contribución 1.277 Clientes tienen Margen negativo y reducen el Margen Total un 30,9 % 57
Las mejores prácticas Focalizar en buenos clientes y abandonar los malos Como vemos en el análisis, la empresa tiene 10.287 productos vivos, 783 de los cuales (el 8%) obtienen el 80 % de las Ventas Por otro lado, 6.534 productos (63% de los productos) tienen Margen de contribución negativo y reducen el Margen Total en 575.040€, es decir, que sólo dejando de venderlos ya ganamos 575.040€ 58
Las mejores prácticas ¡Hay que tener hambre! Horst Schulze, Antiguo presidente de Ritz Carlton, en el lanzamiento de su nueva cadena “No acepto que la crisis afecte a nuestro [nuevo] negocio. Todavía hay gente viajando. Sólo tenemos que conseguir que se hospede en nuestro hotel.” 60
Las mejores prácticas Maximizar las ventas 61
Las mejores prácticas Las guerras de precios son absurdas casi siempre La fijación de precios es un factor clave para la rentabilidad de la empresa. Demasiado como para dejarlo en manos del área comercial. El precio “lo fija el mercado”. Debe relacionarse más con el valor de nuestra propuesta, que con nuestros costes de fabricación. El benchmarking de precios permite conocer de forma continua precios de nuestros competidores por zonas, productos, y evaluar si los nuestros son los correctos para el posicionamiento deseado. Tener clara la tarifa de cada producto en la fase de diseño del mismo. Se trata de una característica a la que debe amoldarse producción. Una correcta fijación de precios mejora entre 2-4 puntos la cuenta de resultados. 63
Las mejores prácticas Adecuar la capacidad a las ventas y no al contrario 65
Las mejores prácticas Adecuar la capacidad a las ventas y no al contrario Nuestra experiencia en los últimos meses es que casi el 50% de los recursos están ociosos 66
Las mejores prácticas Adecúe la capacidad operativa a las ventas 3 plantas producción: 2 plantas producción: Capacidad 13 m Tm Capacidad 10,5 m Tm Exceso Capacidad (+22%) Capacidad ajustada a demanda(+2%) ¡¡ Mejora de resultados de 4 millones de euros !! 67
Las mejores prácticas Mejora la productividad hasta el 25% Las mejoras de productividad pueden llegar hasta el 25% 68
Las mejores prácticas Mejora la productividad hasta el 25% Potencial Ahorro de Costes ‐ Mejora de la Productividad. ‐ Producir o ‐ Planificación y Distribuir. ‐ Rediseño de Gestión de la ‐ Externalización de procesos y lay‐out. la producción. Beneficios Capacidad. ‐ Planificación y adicionales al ‐ Gestión de la red Gestión de Stocks. recorte de costes: de centros 5% ‐ 15% ‐ Lean‐Manufacturing ‐ 10%‐15% productivos. ‐ Lanzamiento de Incremento de la Nuevos Productos utilización de los 10% ‐ 15% recursos productivos. 25% ‐ 50% ‐ 15%‐25% Incremento de la producción 10% ‐ 20% Gestión Gestión de la Estrategia de Operaciones Capacidad Operaciones Total Las mejoras en operaciones también son muy importantes 69
Las mejores prácticas Eficiencia operativa es clave para competir Coste Mensual Coste MOD/ Uds Comparativa m.o./ud Nuestra Plazos de entrega experiencia: 40,0 € 36,1 € 25,0 35,0 € 20,7 29,6 € 20,0 -Reducimos el 30,0 € 15,0 impacto de m.o. 23,8 € 23,5 € 23,4 € 25,0 € 23,5 € 21,3 € 21,9 € 15,0 13,1 12,3 13,3 21,2 € 11,1 11,4 9,2 10,7 10,0 9,6 10,1 entre un 10-30% 20,0 € 17,7 € 10,0 8,1 9,0 7,5 6,85 6,3 6,1 -Mejoramos el 15,0 € 5,0 plazo medio de 10,0 € 0,0 entrega entre un 5,0 € l io ri l n io o rz o yo e ro to re re re er Ab Ju b re os Ma Ju tu b mb mb Ma En br Ag em Fe vi e Oc c ie 25-50% pti No Di - € Se ene-06 feb-06 mar-06 abr-06 may-06 Coste unitario (€ Coste MOD / Uds) Coste unitario (€ Coste MOD / Uds) 2005 2005 2006 Evolución del OEE en Compolosa 100,0% Marian Agustin Miguel Amparo Alfredo 90,0% HORAS Horas Horas Horas Horas Horas Horas Horas Horas Horas Horas Festivos Festivos Festivos Festivos Baja Festivos 80,0% TRABAJADAS normales Extras normales Extras normales Extras normales Extras normales Extras 70,0% Octubre 158,5 11,75 8 158 10,25 8 143 16 8 60,0% Noviembre 168 44,75 0 168 34 0 168 16 0 168 27 0 168 25,5 0 50,0% Diciembre 136 26 16 136 23 16 136 32 16 120 16 16 16 136 26,5 16 40,0% 30,0% Categoria Oficial 3ª Oficial 3ª Oficial 3ª Peón Oficial 3ª 20,0% Mes Octubre Noviembre Diciembre Octubre Noviembre Diciembre Octubre Noviembre Diciembre Octubre Noviembre Diciembre Octubre Noviembre Diciembre 10,0% Bruto en Nómina 1.303,59 1.339,59 1.303,59 1.308,59 1.303,59 1.339,59 1.092,40 1.262,54 1.303,59 1.416,59 0,0% 10% Horas Extras 130,4 134,0 130,4 130,9 0,0 130,4 134,0 0,0 109,2 126,3 0,0 130,4 141,7 0,0 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51 53 55 57 59 61 63 65 Horas 7,5 y 9 € 160,1 335,6 339,0 148,9 255,0 316,5 0,0 120,0 384,0 192,0 202,5 264,0 0,0 191,3 342,8 turnos 70
Las mejores prácticas Oportunidades en gestión compras son infinitas Reingeniería. Gestionar los Proveedores. Focalizarse a corto plazo en mejorar las condiciones con proveedores “palanca”. Aprender a a relacionarse con los proveedores “estratégicos”, buscando acuerdos globales de volumen a mas largo plazo. Implicarnos en el control de los procesos / tiempos / costes y calidades de ejecución de obra de los proveedores integrándonos y mejorando Resultados alcanzados sus equipos de trabajo. 5-10% reducción coste compras 72
Las mejores prácticas Retenga el talento y cambie lo necesario C Selección de Personal A S U Í S T + I DPT’s C DPT’s A S EVALUACIÓN E C T O R POSICIÓN DE LA EMPRESA EN LA CURVA DE CRECIMIENTO I A L + POLÍTICA FORMACIÓN RETRIBUTIVA 74
Las mejores prácticas Reflexiona sobre el equipo y la organización 75
Las mejores prácticas Visione más allá de la reestructuración Plan de choque Decisiones 100-200 días Para enfocar estratégicas Reestructuración Plan Para ser operativa y Transformación financiera eficiente + meses Para ser 6-12 Reinvención diferente 76
Metodología Metodología gestión de crisis Redefinición estratégica – “Brújula Improven” financieras y proveedores Visionar cambios Identificación Análisis posición sectoriales core-business competitiva Negociación entidades Comunicación proceso Renegociación deuda Movimientos estratégicos Gestión de tesorería (comprar, desinvertir…) Productividad Foco y Fidelización Plan 30 en Core Business Precios Reorganización Gestión Compras Optimización ventas Reestructuración operativa 77
Metodología La gestión del cambio Fase 1.- Visión Fase 2.- Equipo líder. Integrantes del equipo, Responsabilidades y jerarquía Fase 3.- Evaluación y plan transformación. Objetivos Plan 100 días, Plan 200 días, Visión plan transformación, Prioridades, Objetivos, Planes de contingencia Fase 4.- Arranque del cambio: comunicación y clima. Comunicación interna, Crear equipos de trabajo, Focalización, Urgencia, Formación, Quick wins Fase 5.- Ejecución Comunicación externa, Plan 100 días, Plan 200 días Fase 6.- Seguimiento Cuadro de mando, Planes de acción Fase 7.- Plan B 78
Resumen y conclusiones Lo que hay que saber cuando estamos en crisis La crisis es una buena noticia si gestionamos mejor que nuestros competidores. Es sólo cuestión de actitud y gestión Recorta costes para conseguir flujo de caja positivo ¡YA! Gestiona cada euro como si fuese el último Focalízate en lo que realmente sabes hacer. El plan debe ser de 1 año como máximo y lo más importante son los primeros 100 días. Hay que recortar costes para hoy y mejorar las ventas para mañana El equipo es clave. 79
Resumen y conclusiones Tu eliges... ¿quieres ser del 25% de los vencedores? 80
Presentado por: Coloquio Eduardo Navarro Socio Director enavarro@improven.com MADRID Orense, 25, 7º D 28020 madrid VALENCIA Teléfono 902 19 39 89 paseo alameda, 35 bis, 4ª planta 46023 valencia www.improven.com

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