Presentación de Eduardo Navarro de Improven sobre gestión de crisis. Recomendaciones prácticas para gestionar en el nuevo entorno

1. ¿Cómo salir de la crisis?
Eduardo Navarro Socio Director
enavarro@improven.com
Teléfono 902 19 39 89
“Líderes en gestión de crisis”

2. La empresa
IMPROVEN es la firma líder de
directivos especializados en la
mejora de resultados y gestión de
crisis. Realiza planes de crecimiento y
reducción de costes para empresas que
desean mejorar de forma significativa su
organización, procesos de negocio y
cuenta de resultados.
Para llevar a cabo estos planes, cuenta con un equipo de más de 80
profesionales con experiencia en los principales sectores de nuestro
entorno y amplios conocimientos de las mejores prácticas empresariales.
IMPROVEN desarrolla su actividad a principalmente en España y en
países en desarrollo, con empresas privadas de tamaño medio –
muchas de ellas familiares- pertenecientes a los sectores industriales y
de servicios que se enfrentan a importantes desafíos.
2

3. Las claves de nuestro éxito
Orientación a resultados. Nuestros proyectos impactan
directamente en la cuenta de resultados de nuestros clientes, que
1 mejoran su cuenta de resultados una media de 4 puntos
sobre ventas.
Alto compromiso con la ejecución. No nos quedamos en la
teoría, lideramos el cambio desde dentro, conviviendo con la
2
1 organización e implicando a las personas clave hasta el éxito del
proyecto.
2
Enfoque sectorial. Sabemos lo que funciona y lo que no,
3 conocemos las palancas de éxito de los principales sectores de
nuestro entorno. Cada negocio es diferente, y tenemos equipos
especializados para cada uno de ellos.
Honorarios variables. Este “saber hacer” nos permite adquirir
4 un completo compromiso con los resultados. Como muestra de
este, establecemos honorarios variables, en función de los
resultados.
3

4. Nuestros servicios
Reflotamiento/Crisis. Especialistas en situaciones
delicadas tanto desde el punto de vista de resultados
como de caja.
Reorganización/Transformación. Para darle un
giro radical a los resultados y/o profesionalizar de la
empresa.
Planes de crecimiento. Para impulsar y gestionar de
forma organizada un alto crecimiento.
Reducción de Costes. Para hacer mas rentable
empresas que operan con bajos márgenes.
Interim Management (Gestores temporales).
Para cubrir una posición directiva asumiendo las
funciones del día a día.
Internacionalización. Para apoyar en procesos de
internacionalización o deslocalización de la empresa.
4

5. Las oportunidades del entorno
Situación económica
Vuelta de verano con sentimiento
agridulce
Riesgos del “efecto desgaste”
Cansancio en muchos
empresarios y directivos
5

6. Las oportunidades del entorno
Las crisis vienen y van...
Noviembre 1973 Noviembre 1987 Mayo 2000 Octubre 2008
Y en todas ellas, el mundo parecía que se iba a acabar…
6

7. Las oportunidades del entorno
En la crisis hay perdedores...y también hay ganadores
Nuestros estudios revelan que en CUALQUIER SECTOR, un 23,5% de
los jugadores de un sector salen reforzados tras la crisis
Una empresa auxiliar de construcción que factura en torno a €150 m
está adquiriendo un competidor que factura €60 m por 1€ *
Mejora de resultados brutos de €20 m
7

8. Las oportunidades del entorno
¿Cómo se llega a la concentración en crisis?
Como en España la mayoría de los sectores son bastante atomizados, la dinámica competitiva
en una situación de crisis que se da es:
ANTES DESPUÉS
Tras unos años de crisis, fue un sector cuyo volumen disminuyó el 22% y el número de empresas
pasó de 72 a tan sólo 31 (desaparecieron el 57%). Hubo muchos cierres y algunas adquisiciones
por parte de los líderes del sector con lo que casi el 60% de la cuota quedó concentrada en tres
empresas
8

9. Las oportunidades del entorno
El reparto de la tarta
9

10. Las oportunidades del entorno
Los resultados son relativos
La crisis acaba y lo importante es estar bien posicionado
Lo importante la posición relativa en el sector
Lo importante es “ser mejor que el competidor”
Tenemos que usar indicadores relativos frente a los competidores
Cuota relativa, rentabilidad relativa, crecimiento relativo…
10

11. Las oportunidades del entorno
Ahora las preguntas son...
Si estamos de acuerdo en que hay
vencedores y perdedores,
la pregunta es…
¿Qué diferencia a los vencedores de los
perdedores en una crisis?
11

12. ¿Qué solemos hacer mal?
Los planes casi nunca se cumplen
Un 31% de las empresas del estudio basan toda su estrategia en el
crecimiento de ventas y eso genera problemas en la viabilidad.
•Sólo en el 18% de las
ocasiones se alcanzan los
objetivos del plan.
PLAN REALIDAD
•Sin embargo, se cumplen
el 49% de las ocasiones los
objetivos de reducción de
costes y sólo un 13% los
incrementos de ventas.
12

13. ¿Qué solemos hacer mal?
Las empresas reaccionan muy lentamente a la crisis
Las empresas responden lentamente a la crisis, tardando de media 11 meses en detectar la crisis y
17 meses desde que inicia la crisis hasta que se empieza a ejecutar.
En esta segunda edición hemos constatado que esos plazos se mantienen pero hay una mala
noticia. A los 17 meses hay una primera actuación pero que no suele ser definitiva sino que se
vuelve a actuar de una manera más contundente 7 meses más tarde. Con ello, nos encontramos
que pasan 24 meses desde que inicia la crisis hasta que se toman decisiones contundentes.
Es importante señalar en qué fase de la crisis se ha detectado y como se comprueba que sólo el
32% la detectan en la fase estratégica u operativa y la mayoría (68%) la detectan demasiado
tarde.
13

14. ¿Qué solemos hacer mal?
Las empresas reaccionan muy lentamente a la crisis
En la primera edición, un 61% de las empresas encuestadas señaló que la detección tardía fue uno
de los grandes errores de la gestión de la crisis, ya que limita el abanico de opciones que se
pueden adoptar por falta de tiempo en su implantación, somete la organización a una tensión
extrema y obliga a la toma de decisiones drástica y poco planificada.
En la segunda edición, este porcentaje sube al 74%, prácticamente 3 de cada 4 empresas
consideran la detección tardía uno de los grandes problemas en su gestión de la crisis.
En la primera edición del estudio señalábamos que el 64% de las empresas no disponía de un
cuadro de mando con los indicadores adecuados y un 77% no disponía de una herramienta de
gestión de tesorería que funcionase correctamente.
Como noticia positiva, en la nueva edición hemos comprobado que las empresas han mejorado en
la gestión de tesorería –aunque claramente insuficiente- y un 73% no disponía de una óptima
solución para la gestión de tesorería.
14

15. ¿Qué solemos hacer mal?
Hay poca experiencia en gestión de crisis
El número de máximos ejecutivos que han vivido una crisis previamente es del 47%
siendo claramente más alto en empresas familiares que en empresas no familiares ya
que en éstas es sólo del 28%.
Este aspecto genera gran intranquilidad en los máximos ejecutivos de la compañía
ante una situación de crisis.
15

16. Las mejores prácticas
La teoría de la evolución
“ No es la más fuerte de las especies la que
sobrevive, ni la más inteligente, sino la que
mejor responde al cambio”
16

17. Las mejores actitudes
Las buenas actitudes
Bruce Lee,
“Elija ser positivo.
Usted tiene esa opción,
es el dueño de su
actitud. Elija ser
positivo, constructivo.
El optimismo es el hilo
conductor hacia el
éxito”
17

18. Las mejores actitudes
Las buenas actitudes
Analiza la situación fríamente y acepta la nueva realidad
Toma grandes decisiones con firmeza.
Focaliza tu tiempo y tu esfuerzo en los temas clave
Transmite sensación de urgencia: velocidad incluso por encima de
la precisión
Obsesiónate por los resultados a corto plazo, su planificación y su
seguimiento
Transmite realismo positivo a tu equipo
Compromete a tus colaboradores
Vuelve a la austeridad y el esfuerzo
Sé sincero: Dí siempre la verdad aunque resulte dura
Nunca olvides la Responsabilidad Social Corporativa
18

19. Las mejores prácticas
Este es el año de las 3Cs
Vamos a estar focalizados en las 3Cs
Caja
Clientes
Costes
19

20. Las mejores prácticas
Una cita interesante
Barack Obama,
pocos días tras su elección
“los votantes me
pueden perdonar
errores pero no me
perdonarán que no
tome decisiones”
20

21. Las mejores prácticas
Decálogo buenas prácticas estratégicas
1. Redefine tu estrategia en función del nuevo entorno.
2. Controla la caja, la rentabilidad y la morosidad
3. Refinancia la deuda y optimiza el circulante
4. Innova ante las nuevas necesidades de tus clientes.
5. Focaliza en tus buenos clientes y productos y abandona el resto.
6. Vender es clave, pero minimiza riesgos y costes.
7. No bajes los precios indiscriminadamente
8. Produce sólo lo que vendes y mejora la productividad.
9. Aprovecha las infinitas posibilidades de la gestión de compras.
10.Rediseña la organización, fideliza el talento y toma decisiones.
21

22. Las mejores prácticas
Decálogo buenas prácticas estratégicas
22

23. Las mejores prácticas
Las mejores prácticas
Tras analizar en profundidad
C ambios en el equipo directivo
cuales son las mejores
Redimensionamiento de estructura y plantillas
Gestión estratégica del talento prácticas sobre las áreas de
Externalización
Mejora de la gestión de compras actuación en una crisis se
concluye que los elementos
Mejora de la productividad
Deslocalización de producción o servicios
clave son:
Ajuste de la capacidad a las ventas
Redefinición de estrategia de precios
Redefinición de estrategia de canal
Mejora de la eficiencia fuerza de ventas
Incremento de ventas
Mejora de la eficiencia en marketing
La venta/cierre de unidades de
Focalización en buenas áreas geográficas
Fidelización de buenos clientes negocio.
Focalización en buenos productos
La eliminación de
Focalización en buenos clientes
Lanzamiento de nuevos productos
clientes/productos no
Redefinición de producto
Redefinición de la propuesta de valor
Exprimir la caja
Reducción de stocks
Optimización de pagos a proveedores
rentables.
Mejora cobros a clientes
Reestructuración de deuda
Reducción de gastos generales La adecuación de la capacidad
Gestión de la morosidad
C ontrol de caja, rentabilidad y costes a las ventas
Desinversión activos no estratégicos
Control de caja, rentabilidad y
Adquisición de competidores
Desinversión Unidades de Negocio no rentables
0 10 20 30 40 50 60 70 80 9
morosidad
23

24. Las mejores prácticas
Decálogo buenas prácticas estratégicas
1. Redefine tu estrategia en función del nuevo entorno.
2. Controla la caja, la rentabilidad y la morosidad
3. Refinancia la deuda y optimiza el circulante
4. Innova ante las nuevas necesidades de tus clientes.
5. Focaliza en tus buenos clientes y productos y abandona el resto.
6. Vender es clave, pero minimiza riesgos y costes.
7. No bajes los precios indiscriminadamente
8. Produce sólo lo que vendes y mejora la productividad.
9. Aprovecha las infinitas posibilidades de la gestión de compras.
10.Rediseña la organización, fideliza el talento y toma decisiones.
24

25. Las mejores prácticas
El “puzzle”
Negociación bancaria
Es muy importante entender que nuestra empresa está
compuesta por un conjunto de clientes, productos y
unidades de negocio con rentabilidades y competitividad
dispares
25

26. Las mejores prácticas
La estrategia antes que nada
La estrategia vuelve a ser muy
Atractivo del Mercado en crisis
importante
Fuerte
La gestión de escenarios es clave Reestructuración Concentración
intensa activa
El seguimiento del plan y los planes de
contingencia es tan importante como
su definición
“No ponga dinero bueno sobre
dinero malo”.
Reinventar o Reorganizar y
Débil
Analice con objetividad, evite el desinvertir concentración
efecto “buscar los datos para que me pasiva
dé el resultado que yo quiero”
Entre cerrar o vender, siempre es
mejor vender porque será más Débil Fuerte
rentable y menos traumático que
cerrar. Posicionamiento UEN
Focalizar en el core business
26

27. Las mejores prácticas
¿Cómo reducir costes? Restructuración Estratégica
PRACTICAMENTE LA TOTALIDAD DE LAS PÉRDIDAS
LAS GENERAN DOS UNIDADES DE NEGOCIO
- 486.000€ (2.300.000€ de liquidez)
27

28. Las mejores prácticas
Sepa ir contracorriente
Warren Buffet
El mayor inversor mundial
“Sean temerosos
cuando otros son
codiciosos, y sólo
codiciosos cuando
otros son
temerosos”
28

29. Las mejores prácticas
La estrategia antes que nada. Lo que hacemos
Atractivo del Mercado en crisis
Fuerte
Reestructuración Concentración
intensa activa
(47%) (6%)
Reinventar o Reorganizar y
Débil
desinvertir concentración
pasiva
(15%)
(32%)
Débil Fuerte
Posicionamiento UEN
Vemos como casi todos tomamos la decisión estratégica de la
reestructuración operativa y la concentración pasiva
29

30. Las mejores prácticas
La estrategia antes que nada. Lo que deberíamos hacer
Atractivo del Mercado en crisis
Fuerte
Reestructuración Concentración
intensa activa
(27%) (17%)
Reinventar o Reorganizar y
Débil
desinvertir concentración
pasiva
(34%)
(22%)
Débil Fuerte
Posicionamiento UEN
En nuestro estudio identificamos que sólo el 36% toman buenas decisiones
30

31. Las mejores prácticas
Ejecución, ejecución y ejecución
Herb Kelleher,
Presidente Southwest Airlines
“Tenemos un plan
estratégico.
¡¡Hacer cosas!!”
31

32. Las mejores prácticas
Decálogo buenas prácticas estratégicas
1. Redefine tu estrategia en función del nuevo entorno.
2. Controla la caja, la rentabilidad y la morosidad
3. Refinancia la deuda y optimiza el circulante
4. Innova ante las nuevas necesidades de tus clientes.
5. Focaliza en tus buenos clientes y productos y abandona el resto.
6. Vender es clave, pero minimiza riesgos y costes.
7. No bajes los precios indiscriminadamente
8. Produce sólo lo que vendes y mejora la productividad.
9. Aprovecha las infinitas posibilidades de la gestión de compras.
10.Rediseña la organización, fideliza el talento y toma decisiones.
32

33. CUENTA DE RESULTADOS
Podemos observar que la presente empresa arroja beneficios
todos y cada uno de los ejercicios analizados. ¿Todo va bién?
33

34. FLUJOS DE CAJA
Aunque la empresa obtiene beneficios, los flujos de caja son
negativos. Pierde caja todos los ejercicios. ¿Cómo puede ser?
34

35. 35

36. Las mejores prácticas
¿Y el concurso?
No concurso
Concurso
Con la legislación española, muchos directivos y consejeros están
“deshojando la margarita”… Mi consejo es intentarlo hasta el final
36

37. Las mejores prácticas
Maximiza la rentabilidad
Sistema
de Costes
Hipó s
tes is ca dore
Indi
Presupuestaria CMI
Debemos tener un control estricto de donde está hasta el último euro
tanto a nivel de costes, presupuestos y caja
37

38. Las mejores prácticas
Maximiza la rentabilidad
Presupuesto basado
Proyección de Presupuesto basado
Proyección de en mejores prácticas
nuestros resultados en mejores prácticas
nuestros resultados (objetivo)
(objetivo)
Identificación de
Identificación de
diferencias
diferencias
Planes de acción
Planes de acción
38

39. Las mejores prácticas
Maximiza la rentabilidad
PROYECCIÓN ESTRUCTURA DIFERENCIA PYG
PyG
(€) % OBJETIVO A RECUPERAR OBJETIVO
Ventas 3.558.556 100% 100% 0 0,00% 3.558.556
CMV 1.736.510 48,80% 48,00% (28.403) -0,80% 1.708.107
Margen Bruto 1.822.046 51,20% 52,00% 28.403 0,80% 1.850.449
Gastos de personal 717.431 20,16% 20,00% (5.720) -0,16% 711.711
Gastos generales 567.848 15,96% 12,00% (140.822) -3,96% 427.027
EBITDA 536.767 15,08% 20,00% 174.945 4,92% 711.711
Amortizaciones y provisiones 94.274 2,65% 2,50% (5.311) -0,15% 88.964
EBIT 442.492 12,43% 17,50% 180.255 5,07% 622.747
Resultado Financiero 92.302 2,59% 2,50% (3.338) -0,09% 88.964
BAI sin extraordinarios 350.190 9,84% 15,00% 183.593 5,16% 533.783
Resultado Extraordinario - 0,00% 0,00% - 0,00% 0
BAI 350.190 9,84% 15,00% 183.593 5,16% 533.783
Impuestos 14.686 0,41% 4,50% 160.135
BDI 245.133 6,89% 10,50% 128.515 3,61% 373.648
Debemos plantear nuestro presupuesto objetivo e identificar las
grandes líneas de mejora
39

40. Las mejores prácticas
Maximiza la rentabilidad
Recalculemos los sistemas de costes porque la mitad no funcionan
correctamente
40

41. Las mejores prácticas
Controle costes, precios y márgenes
% MC Negativo
% MC Positivo Muebles
Imprescindible poder conocer rentabilidad
por producto, por clientes, por 100,0%
17,6% 23,3% 23,5%
31,0%
segmento,… para a partir de aquí 80,0%
definir:
60,0%
¿Eliminamos productos no 40,0%
82,4%
69,0%
76,7% 76,5%
rentables?.
20,0%
¿Gestionamos clientes no rentables?. 0,0%
Damos información a red Exportación Nacional Exportación Nacional
Clientes Productos
comercial para correcta política de
precios y descuentos.
Cierres y/o reducción de
Delegaciones deficitarias ¿coste
mantener-coste cerrar?
1-3 puntos
41

42. Las mejores prácticas
Controle costes, precios y márgenes
Mejora Margen Bruto Industrial:
Alcanzar el MBI mínimo del 35% mediante incremento de precios
y/o reducción de costes
Abandono productos MBI<20%
Feedback Identificar Feedback
productos y
problemática
Análisis impacto
Análisis Análisis precio
abandono
estructura de competidores
producto
Por mejora MBI:
coste
Análisis
Análisis de dispersión Por mejora MBI:
5.500.000 €
productos
¿Existe
alternativos y de precios y
5.500.000 €
posible
complementarios sensiblidad a precio
mejora?
Propuesta de ¿Descatalogar?
¿Corregir?
acciones de mejora
Lanzamiento y Descatalogar Corrección política
seguimiento producto comercial
acciones en planta
Grupo de reducción Grupo de gestión de
productos Grupo de precios
de costes
42

43. Las mejores prácticas
¡Cuidado con los riesgos y la morosidad!
Perder ventas es malo pero hay algo peor…
¡¡No cobrar!!
Una caída de ventas de 5 puntos, puede impactar en torno a 2 puntos en la cuenta de resultados…
Sin embargo 5 puntos de morosidad, son 5 puntos en la cuenta de resultados
43

44. Las mejores prácticas
Decálogo buenas prácticas estratégicas
1. Redefine tu estrategia en función del nuevo entorno.
2. Controla la caja, la rentabilidad y la morosidad
3. Refinancia la deuda y optimiza el circulante
4. Innova ante las nuevas necesidades de tus clientes.
5. Focaliza en tus buenos clientes y productos y abandona el resto.
6. Vender es clave, pero minimiza riesgos y costes.
7. No bajes los precios indiscriminadamente
8. Produce sólo lo que vendes y mejora la productividad.
9. Aprovecha las infinitas posibilidades de la gestión de compras.
10.Rediseña la organización, fideliza el talento y toma decisiones.
44

45. Las mejores prácticas
Exprime tu caja
Balance basado
Balance basado
Proyección de
Proyección de en mejores
en mejores
balance
balance prácticas
prácticas
(objetivo)
(objetivo)
Identificación de
Identificación de
diferencias
diferencias
Planes de acción Planes de Refinanciación
Planes de acción Planes de Refinanciación
de optimización desinversión de con entidades
de optimización desinversión de con entidades
de circulante activos financieras
de circulante activos financieras
45

46. Las mejores prácticas
Exprime tu caja
1.- El método es clave… Cobrar no es fácil pero
principalmente si no se intenta y no hay
responsabilidades claras
2.- Los stocks es la manera más rápida de conseguir
dinero… ¡sólo hay que salir y cogerlo!
3.- La situación del entorno hace muy sencilla la
renegociación de formas de pago a proveedores
Conseguir millones de euros con estas tres simples
normas es relativamente fácil
46

47. Las mejores prácticas
¿Y las entidades financieras?
47

48. Las mejores prácticas
Situación frente a las entidades financieras
KEYNES, John
Maynard ,
“Si yo te debo una libra,
tengo un problema; pero si
te debo un millón, el
problema es tuyo."
48

49. Las mejores prácticas
¿Y las entidades financieras?
49

50. Las mejores prácticas
Las entidades financieras
El problema básico para no conseguir la refinanciación de la deuda es
la falta de un buen plan y/o una crisis de confianza en el equipo
gestor.
Actualmente, las entidades financieras quieren ayudar aunque
principalmente en carencias y no tanto en poner “dinero nuevo”.
A las entidades financieras les gustan los planes contundentes en
costes y se creen poco el pensamiento positivo en ventas.
El 77% de las empresas no tienen un plan de tesorería claro lo que
no les da mucho confort a las entidades financieras.
50

51. Las mejores prácticas
Decálogo buenas prácticas estratégicas
1. Redefine tu estrategia en función del nuevo entorno.
2. Controla la caja, la rentabilidad y la morosidad
3. Refinancia la deuda y optimiza el circulante
4. Innova ante las nuevas necesidades de tus clientes.
5. Focaliza en tus buenos clientes y productos y abandona el resto.
6. Vender es clave, pero minimiza riesgos y costes.
7. No bajes los precios indiscriminadamente
8. Produce sólo lo que vendes y mejora la productividad.
9. Aprovecha las infinitas posibilidades de la gestión de compras.
10.Rediseña la organización, fideliza el talento y toma decisiones.
51

52. Las mejores prácticas
Redefinir propuesta de valor
- Cambios de hábitos de los clientes
- Vuelta a los básicos
- Low cost
- Pérdida del poder de las marcas
52

53. Las mejores prácticas
Focalizar en buenos clientes y abandonar los malos
53

54. Las mejores prácticas
Decálogo buenas prácticas estratégicas
1. Redefine tu estrategia en función del nuevo entorno.
2. Controla la caja, la rentabilidad y la morosidad
3. Refinancia la deuda y optimiza el circulante
4. Innova ante las nuevas necesidades de tus clientes.
5. Focaliza en tus buenos clientes y productos y abandona el resto.
6. Vender es clave, pero minimiza riesgos y costes.
7. No bajes los precios indiscriminadamente
8. Produce sólo lo que vendes y mejora la productividad.
9. Aprovecha las infinitas posibilidades de la gestión de compras.
10.Rediseña la organización, fideliza el talento y toma decisiones.
54

55. Las mejores prácticas
Focalizar en buenos clientes y abandonar los malos
Beneficio
20%
80%
80%
20%
Clientes
Esto se nos olvida a todos pero debemos tomar decisiones
55

56. Las mejores prácticas
Focalizar en buenos clientes y abandonar los malos
Para tomar buenas decisiones tenemos que tener claro los segmentos
y los planes de acción. El 20-30% de los clientes no son rentables
56

57. Las mejores prácticas
Focalizar en buenos clientes y abandonar los malos
Rentabilidad
Ventas Mayor de 8% Entre 8% y 0% Menor de 0% Total
A: Mayor de 17.000 €
Nº Clientes 57 2,1% 82 3,1% 51 1,9% 190 7,2%
Ventas 6.943.129 € 30,4% 7.360.721 € 32,2% 3.973.594 € 17,4% 18.277.444 € 80,0%
Margen Contribución 782.204 € 85,5% 245.846 € 26,9% ‐160.324 € ‐17,5% 867.726 € 94,9%
B: Entre 17.000 € y 2.490 € 0 0
Nº Clientes 139 5,2% 209 7,9% 134 5,1% 482 18,2%
Ventas 954.245 € 4,2% 1.532.908 € 6,7% 928.190 € 4,1% 3.415.343 € 14,9%
Margen Contribución 145.185 € 15,9% 56.381 € 6,2% ‐119.130 € ‐13,0% 82.436 € 9,0%
C: Menor de 2.940 €
Nº Clientes 458 17,3% 448 16,9% 1074 40,5% 1980 74,7%
Ventas 356.486 € 1,6% 375.007 € 1,6% 421.903 € 1,8% 1.153.396 € 5,0%
Margen Contribución 62.230 € 6,8% 15.540 € 1,7% ‐113.279 € ‐12,4% ‐35.510 € ‐3,9%
Total Nº Clientes 654 24,7% 739 27,9% 1259 47,5% 2652 100,0%
Total Ventas 8.253.860 € 36,1% 9.268.637 € 40,6% 5.323.686 € 23,3% 22.846.183 € 100,0%
Total Margen Contribución 989.619 € 108,2% 317.766 € 34,7% ‐392.734 € ‐42,9% 914.652 € 100,0%
En este caso vemos un análisis de una empresa que tiene 2.652 Clientes vivos, 336 compran a varias
Unidades de Negocio
190 realizan el 80 % de las Ventas y aportan el 95,2 % del Margen de Contribución
1.277 Clientes tienen Margen negativo y reducen el Margen Total un 30,9 %
57

58. Las mejores prácticas
Focalizar en buenos clientes y abandonar los malos
Como vemos en el análisis, la empresa tiene 10.287 productos vivos, 783 de los cuales (el 8%) obtienen el
80 % de las Ventas
Por otro lado, 6.534 productos (63% de los productos) tienen Margen de contribución negativo y reducen
el Margen Total en 575.040€, es decir, que sólo dejando de venderlos ya ganamos 575.040€
58

59. Las mejores prácticas
Decálogo buenas prácticas estratégicas
1. Redefine tu estrategia en función del nuevo entorno.
2. Controla la caja, la rentabilidad y la morosidad
3. Refinancia la deuda y optimiza el circulante
4. Innova ante las nuevas necesidades de tus clientes.
5. Focaliza en tus buenos clientes y productos y abandona el resto.
6. Vender es clave, pero minimiza riesgos y costes.
7. No bajes los precios indiscriminadamente
8. Produce sólo lo que vendes y mejora la productividad.
9. Aprovecha las infinitas posibilidades de la gestión de compras.
10.Rediseña la organización, fideliza el talento y toma decisiones.
59

60. Las mejores prácticas
¡Hay que tener hambre!
Horst Schulze,
Antiguo presidente de Ritz Carlton, en el
lanzamiento de su nueva cadena
“No acepto que la crisis
afecte a nuestro [nuevo]
negocio. Todavía hay gente
viajando. Sólo tenemos que
conseguir que se hospede
en nuestro hotel.”
60

61. Las mejores prácticas
Maximizar las ventas
61

62. Las mejores prácticas
Decálogo buenas prácticas estratégicas
1. Redefine tu estrategia en función del nuevo entorno.
2. Controla la caja, la rentabilidad y la morosidad
3. Refinancia la deuda y optimiza el circulante
4. Innova ante las nuevas necesidades de tus clientes.
5. Focaliza en tus buenos clientes y productos y abandona el resto.
6. Vender es clave, pero minimiza riesgos y costes.
7. No bajes los precios indiscriminadamente
8. Produce sólo lo que vendes y mejora la productividad.
9. Aprovecha las infinitas posibilidades de la gestión de compras.
10.Rediseña la organización, fideliza el talento y toma decisiones.
62

63. Las mejores prácticas
Las guerras de precios son absurdas casi siempre
La fijación de precios es un factor clave para la
rentabilidad de la empresa. Demasiado como
para dejarlo en manos del área comercial.
El precio “lo fija el mercado”. Debe
relacionarse más con el valor de nuestra
propuesta, que con nuestros costes de fabricación.
El benchmarking de precios permite conocer de
forma continua precios de nuestros competidores
por zonas, productos, y evaluar si los nuestros son
los correctos para el posicionamiento deseado.
Tener clara la tarifa de cada producto en la fase
de diseño del mismo. Se trata de una
característica a la que debe amoldarse producción.
Una correcta fijación de precios mejora
entre 2-4 puntos la cuenta de resultados.
63

64. Las mejores prácticas
Decálogo buenas prácticas estratégicas
1. Redefine tu estrategia en función del nuevo entorno.
2. Controla la caja, la rentabilidad y la morosidad
3. Refinancia la deuda y optimiza el circulante
4. Innova ante las nuevas necesidades de tus clientes.
5. Focaliza en tus buenos clientes y productos y abandona el resto.
6. Vender es clave, pero minimiza riesgos y costes.
7. No bajes los precios indiscriminadamente
8. Produce sólo lo que vendes y mejora la productividad.
9. Aprovecha las infinitas posibilidades de la gestión de compras.
10.Rediseña la organización, fideliza el talento y toma decisiones.
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65. Las mejores prácticas
Adecuar la capacidad a las ventas y no al contrario
65

66. Las mejores prácticas
Adecuar la capacidad a las ventas y no al contrario
Nuestra experiencia en los últimos meses es que casi el 50% de los
recursos están ociosos
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67. Las mejores prácticas
Adecúe la capacidad operativa a las ventas
3 plantas producción: 2 plantas producción:
Capacidad 13 m Tm Capacidad 10,5 m Tm
Exceso Capacidad (+22%) Capacidad ajustada a
demanda(+2%)
¡¡ Mejora de resultados de 4 millones de euros !!
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68. Las mejores prácticas
Mejora la productividad hasta el 25%
Las mejoras de productividad pueden llegar hasta el 25%
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69. Las mejores prácticas
Mejora la productividad hasta el 25%
Potencial Ahorro de Costes
‐ Mejora de la
Productividad. ‐ Producir o
‐ Planificación y Distribuir.
‐ Rediseño de Gestión de la ‐ Externalización de
procesos y lay‐out. la producción. Beneficios
Capacidad.
‐ Planificación y adicionales al
‐ Gestión de la red
Gestión de Stocks. recorte de costes:
de centros
5% ‐ 15%
‐ Lean‐Manufacturing ‐ 10%‐15%
productivos.
‐ Lanzamiento de Incremento de la
Nuevos Productos utilización de los
10% ‐ 15% recursos
productivos.
25% ‐ 50%
‐ 15%‐25%
Incremento de la
producción
10% ‐ 20%
Gestión Gestión de la Estrategia de
Operaciones Capacidad Operaciones
Total
Las mejoras en operaciones también son muy importantes
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70. Las mejores prácticas
Eficiencia operativa es clave para competir
Coste Mensual Coste MOD/ Uds
Comparativa m.o./ud
Nuestra Plazos de entrega
experiencia:
40,0 €
36,1 €
25,0
35,0 € 20,7
29,6 € 20,0
-Reducimos el 30,0 €
15,0
impacto de m.o.
23,8 € 23,5 € 23,4 €
25,0 € 23,5 €
21,3 € 21,9 €
15,0 13,1 12,3 13,3
21,2 €
11,1 11,4
9,2 10,7 10,0 9,6 10,1
entre un 10-30% 20,0 €
17,7 €
10,0 8,1
9,0
7,5 6,85
6,3 6,1
-Mejoramos el
15,0 €
5,0
plazo medio de
10,0 €
0,0
entrega entre un 5,0 €
l io
ri l
n io
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rz o
yo
e ro
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re
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Ab
Ju
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os
Ma
Ju
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mb
Ma
En
br
Ag
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Fe
vi e
Oc
c ie
25-50%
pti
No
Di
- €
Se
ene-06 feb-06 mar-06 abr-06 may-06
Coste unitario (€ Coste MOD / Uds) Coste unitario (€ Coste MOD / Uds) 2005 2005 2006
Evolución del OEE en Compolosa
100,0% Marian Agustin Miguel Amparo Alfredo
90,0%
HORAS Horas Horas Horas Horas Horas Horas Horas Horas Horas Horas
Festivos Festivos Festivos Festivos Baja Festivos
80,0% TRABAJADAS normales Extras normales Extras normales Extras normales Extras normales Extras
70,0%
Octubre 158,5 11,75 8 158 10,25 8 143 16 8
60,0%
Noviembre 168 44,75 0 168 34 0 168 16 0 168 27 0 168 25,5 0
50,0%
Diciembre 136 26 16 136 23 16 136 32 16 120 16 16 16 136 26,5 16
40,0%
30,0% Categoria Oficial 3ª Oficial 3ª Oficial 3ª Peón Oficial 3ª
20,0%
Mes Octubre Noviembre Diciembre Octubre Noviembre Diciembre Octubre Noviembre Diciembre Octubre Noviembre Diciembre Octubre Noviembre Diciembre
10,0%
Bruto en Nómina 1.303,59 1.339,59 1.303,59 1.308,59 1.303,59 1.339,59 1.092,40 1.262,54 1.303,59 1.416,59
0,0% 10% Horas Extras 130,4 134,0 130,4 130,9 0,0 130,4 134,0 0,0 109,2 126,3 0,0 130,4 141,7 0,0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51 53 55 57 59 61 63 65 Horas 7,5 y 9 € 160,1 335,6 339,0 148,9 255,0 316,5 0,0 120,0 384,0 192,0 202,5 264,0 0,0 191,3 342,8
turnos
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71. Las mejores prácticas
Decálogo buenas prácticas estratégicas
1. Redefine tu estrategia en función del nuevo entorno.
2. Controla la caja, la rentabilidad y la morosidad
3. Refinancia la deuda y optimiza el circulante
4. Innova ante las nuevas necesidades de tus clientes.
5. Focaliza en tus buenos clientes y productos y abandona el resto.
6. Vender es clave, pero minimiza riesgos y costes.
7. No bajes los precios indiscriminadamente
8. Produce sólo lo que vendes y mejora la productividad.
9. Aprovecha las infinitas posibilidades de la gestión de compras.
10.Rediseña la organización, fideliza el talento y toma decisiones.
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72. Las mejores prácticas
Oportunidades en gestión compras son infinitas
Reingeniería. Gestionar los
Proveedores.
Focalizarse a corto plazo en
mejorar las condiciones con
proveedores “palanca”.
Aprender a a relacionarse con
los proveedores “estratégicos”,
buscando acuerdos globales de
volumen a mas largo plazo.
Implicarnos en el control de los
procesos / tiempos / costes y
calidades de ejecución de obra
de los proveedores
integrándonos y mejorando
Resultados alcanzados
sus equipos de trabajo.
5-10% reducción coste compras
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73. Las mejores prácticas
Decálogo buenas prácticas estratégicas
1. Redefine tu estrategia en función del nuevo entorno.
2. Controla la caja, la rentabilidad y la morosidad
3. Refinancia la deuda y optimiza el circulante
4. Innova ante las nuevas necesidades de tus clientes.
5. Focaliza en tus buenos clientes y productos y abandona el resto.
6. Vender es clave, pero minimiza riesgos y costes.
7. No bajes los precios indiscriminadamente
8. Produce sólo lo que vendes y mejora la productividad.
9. Aprovecha las infinitas posibilidades de la gestión de compras.
10.Rediseña la organización, fideliza el talento y toma decisiones.
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74. Las mejores prácticas
Retenga el talento y cambie lo necesario
C Selección de Personal
A
S
U
Í
S
T
+
I DPT’s
C DPT’s
A
S
EVALUACIÓN
E
C
T
O
R
POSICIÓN DE LA EMPRESA EN
LA CURVA DE CRECIMIENTO
I
A
L
+
POLÍTICA
FORMACIÓN
RETRIBUTIVA
74

75. Las mejores prácticas
Reflexiona sobre el equipo y la organización
75

76. Las mejores prácticas
Visione más allá de la reestructuración
Plan de choque
Decisiones
100-200 días
Para enfocar
estratégicas
Reestructuración Plan
Para ser
operativa y Transformación
financiera eficiente
+
meses
Para ser
6-12
Reinvención
diferente
76

77. Metodología
Metodología gestión de crisis
Redefinición estratégica – “Brújula Improven”
financieras y proveedores
Visionar cambios Identificación Análisis posición
sectoriales core-business competitiva
Negociación entidades
Comunicación proceso
Renegociación deuda
Movimientos estratégicos
Gestión de tesorería
(comprar, desinvertir…)
Productividad
Foco y Fidelización
Plan 30 en Core Business Precios
Reorganización
Gestión Compras
Optimización ventas
Reestructuración operativa
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78. Metodología
La gestión del cambio
Fase 1.- Visión
Fase 2.- Equipo líder.
Integrantes del equipo, Responsabilidades y jerarquía
Fase 3.- Evaluación y plan transformación. Objetivos
Plan 100 días, Plan 200 días, Visión plan transformación, Prioridades, Objetivos, Planes de
contingencia
Fase 4.- Arranque del cambio: comunicación y clima.
Comunicación interna, Crear equipos de trabajo, Focalización, Urgencia,
Formación, Quick wins
Fase 5.- Ejecución
Comunicación externa, Plan 100 días, Plan 200 días
Fase 6.- Seguimiento
Cuadro de mando, Planes de acción
Fase 7.- Plan B
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79. Resumen y conclusiones
Lo que hay que saber cuando estamos en crisis
La crisis es una buena noticia si gestionamos mejor que
nuestros competidores. Es sólo cuestión de actitud y gestión
Recorta costes para conseguir flujo de caja positivo ¡YA!
Gestiona cada euro como si fuese el último
Focalízate en lo que realmente sabes hacer.
El plan debe ser de 1 año como máximo y lo más importante
son los primeros 100 días.
Hay que recortar costes para hoy y mejorar las ventas para
mañana
El equipo es clave.
79

80. Resumen y conclusiones
Tu eliges... ¿quieres ser del 25% de los vencedores?
80

81. Presentado por:
Coloquio Eduardo Navarro
Socio Director
enavarro@improven.com
MADRID
Orense, 25, 7º D
28020 madrid
VALENCIA Teléfono 902 19 39 89
paseo alameda, 35 bis, 4ª planta
46023 valencia www.improven.com