Revista Avanza de Improven. Diciembre 2012

3. 2012 03
sumario
4 sumario 3
el sector 4
Mejoras operativas en la industria cárnica
a fondo 9
Simplificar el modelo de negocio para
13 ganar competitividad
caso de éxito 13
Proceso de reorganización de una empresa
familiar del sector hortofrutícola
18 entrevista 18
Entrevista a Carlos Serrano, director general de
Cárnicas Serrano: “La innovación de una empresa
alimentaria tiene que ir más allá del producto y
entrar en la mejora de la gestión y los procesos”
noticias Improven 23
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4. 04 Diciembre
el sector
Ignacio Aracil
Consultor Senior
iaracil@improven.com
La industria cárnica es uno de los cinco primeros sectores indus-
triales de nuestro país, formada por más de 8.200 empresas re-
partidas por toda la geografía nacional e integrada por mataderos,
salas de despiece e industrias de elaborados cárnicos, ocupa con
diferencia el primer lugar de toda la industria alimentaria espa-
ñola, representando una cifra de negocio de aproximadamente
un 21 % de todo el sector alimentario español. Dicha cifra supo-
ne prácticamente el 2 % del PIB total español, empleando a cerca
de 85.000 trabajadores y representando algo más del 20 % de la
ocupación total de la industria alimentaria española.
En cuanto al mercado exterior, la industria cárnica obtuvo en 2011
cifras espectaculares nunca antes conseguidas. El sector cár-
nico español exportó un total de 1,40 millones de toneladas de
productos frescos y 116.000 toneladas de elaborados, lo que re-
presentó unas ventas exteriores de algo más de 3.644 millones
de euros. Esta cifra es un 17,1 % superior a los 3.112 millones fac-
turados en 2010, con una balanza comercial muy positiva. La
proyección para 2012 supone superar la tasa de cobertura del
300 %, un dato que muy pocos sectores económicos relevantes
pueden presentar y que contribuye a paliar el tradicional déficit
comercial español (Ver gráfico 1).
Durante 2011, la producción cárnica española se incremen-
tó cerca de un 2,8 % hasta alcanzar los 5,69 millones de to-
Mejoras operativas en neladas, acercándose a los niveles de 2008, año en el que
comenzó el ciclo de dificultades económicas por el que atravie-
sa actualmente la economía española. La producción cárnica
la industria cárnica española alcanzaría los 5,8 millones de toneladas si mantie-
ne el dato de crecimiento del 2 % del primer semestre de 2012
(Ver gráfico 2).
El consumo de carnes y elaborados es el más importante de la
Imagen: Vicente A. Jiménez
cesta de la compra de los españoles, como lo demuestra el he-
cho de que, de los 67.520 millones de euros que alcanzó el gas-

5. 2012 05
el sector
to alimentario en España en 2011 (+0,6 % respecto a 2010) un Gráfico 1: Evolución balanza comercial sector cárnico
22,9 % (15.516 millones de euros, un descenso del 0,1 % respec-
to a 2010) correspondió a la carne y derivados, muy por encima 5.000 350 %
de los otros sectores principales de productos que conforman la 4.500
300 %
cesta de la compra del consumidor español, como son los produc- 4.000
Millones de euros
Tasa de cobertura %
250 %
tos de la pesca (13,3 %), las leches y derivados lácteos (12,6 %) 3.500
o las frutas y hortalizas frescas y transformadas (9,2 %). El con- 3.000 200 %
sumo per cápita anual de carne se sitúa en los 52,65 kg (-0,6 % 2.500
150 %
respecto a 2010). 2.000
1.500 100 %
Pese a que los datos sectoriales muestran un escenario opti- 1.000
mista, motivado por los resultados del comercio exterior, no hay 50 %
500
que dejar de prestar atención al resto de problemáticas asocia- - 0%
das al sector: 2006 2007 2008 2009 2010 2011 Proy-2012
Exportaciones Importaciones Tasa de cobertura %
La retracción del consumo nacional debido al entorno de crisis
Fuente: Improven
actual incrementa los productos de marca blanca y la promoción
de productos “low cost” con la consecuente pérdida de clientes Frente a estos retos que nos plantea el entorno actual, las em-
y la reducción de márgenes comerciales, mermando también presas que forman el sector cárnico español tienen que mejorar
la innovación y la diferenciación sectorial. su competitividad y rentabilidad, ajustando sus costes y opti-
El incremento de costes de los cereales, provocado por las se- mizando sus procesos. A continuación, se exponen los factores
quías y el auge de los biocombustibles, provocan una retracción clave de éxito a analizar desde un punto de vista operativo tras
de la crianza de ganado desviando una gran parte de los cana- la experiencia de Improven trabajando en empresas del sector
les nacionales al mercado internacional con unas condiciones (Ver gráfico 3).
más ventajosas de precio y de pago. Dicha disminución provo-
ca un notable incremento de los costes que tienen que sopor- Optimización del aprovechamiento cárnico
tar los productores. Las mejoras en los rendimientos cárnicos suponen un ahorro
Un alto grado de atomización del sector, la sobrecapacidad pro- muy importante de costes, ello implica controlar diariamente
ductiva a nivel nacional y la madurez del mercado comunitario en las salas de despiece el rendimiento cárnico de la produc-
provocan una fuerte competencia que hace descender el pre- ción, que mide el porcentaje de carne despiezada respecto al to-
cio del producto cárnico. tal de peso de la canal. Mediante la vinculación del rendimiento
Existe un alto nivel de concentración de la distribución, lo que al sistema de retribución variable implicamos al trabajador no
implica un aumento de la resistencia al incremento de precios solo a mantener un nivel óptimo de productividad sino a man-
y de pérdida de margen, más aún tras la subida del IVA, provo- tener el aprovechamiento de la carne.
cado por el “miedo” a la pérdida de la venta.
Descapitalización de pequeñas y medianas empresas debido a Mejoras en los procesos operativos
los problemas de acceso a fuentes de financiación, lo que está En un sector con unos costes tan ajustados es necesario mante-
provocando posibles fusiones entre empresas o absorciones ner unos niveles muy altos de productividad. Es necesario hacer
por otras empresas más grandes. un seguimiento continuo del OEE (Eficiencia Global del Proce-

6. 06 Diciembre
el sector
Gráfico 2: Evolución de la producción cárnica en España (2007-2011) Siguiendo la línea de mejora de procesos es vital minimizar los
niveles de merma del mismo manteniendo siempre los exigen-
5,90 tes niveles de calidad. La reducción del desperdicio aminora los
5,80 costes del producto. Para ello, es necesario hacer un seguimien-
to y control a la merma del proceso con el objetivo de minimizarla
Millones de toneladas
5,70 obteniendo mejoras del 13 % en las empresas con las que trabaja-
5,60 mos. Una vez minimizada hay que plantear diferentes alternativas
para su reaprovechamiento para reducir la pérdida que supone.
5,50
Por otro lado, es imprescindible mantener un control estricto
5,40 sobre el sobrepeso en los productos de peso fijo, es decir la di-
5,30 ferencia entre el peso real del producto y el peso etiquetado. Si
esta diferencia es negativa estaríamos incumpliendo la norma-
5,20 tiva legal. Por otro lado, si fuera positiva estaríamos incurriendo
2007 2008 2009 2010 2011 Proy-2012 en un sobrecoste. Para controlar dicho parámetro es necesario
Fuente: Magrama Proy 2012: Improven mantener un registro y control del peso real del producto y to-
mar las medidas correctoras para ajustar dicho parámetro al-
so), mejorar los procesos actuales eliminando aquellas tareas canzando mejoras de 2 % del coste del producto.
que no aportan valor, optimizar la planificación de la produc- (Ejemplo): Aprovechamiento de la materia prima: El 14 % de la
ción para equilibrar las cargas de trabajo y eliminar los tiempos materia prima se perdía durante el proceso productivo. Mer-
muertos entre procesos. Los valores de rendimiento cárnico y mas (9 %), sobrepeso (5 %) y resto (1 %). Pérdidas anuales de
la productividad son inversamente proporcionales, a bajo nivel 1,35 millones de euros por merma y 750.000 euros por sobre-
de productividad el rendimiento es elevado y una alta producti- peso (Ver gráfico 5).
vidad implica una bajada del rendimiento, por lo que el objetivo Mediante la implementación de una gestión para maximizar el
debe de ser aquel que maximice el beneficio obtenido conjun- aprovechamiento de la Materia prima reduciendo la Merma y el
tamente por las mejoras tanto de productividad como de apro- sobrepeso generamos una mejora de 500.000 euros al año.
vechamiento de la carne (Ver gráfico 4). Al igual que en cualquier empresa de la industria alimentaria,
Es imprescindible la priorización del mantenimiento hacia la es muy relevante mantener una estricta gestión de stocks para
reducción de los tiempos de cambio y microparadas. Median- evitar la destrucción de material por causas de caducidad. Para
te la implantación de la filosofía de Mantenimiento Productivo ello, es necesario redefinir las políticas de aprovisionamiento,
Total se consigue disminuir los paros y aumentar la disponibi- stocks de seguridad y puntos de pedido, redistribuir el produc-
lidad de los procesos, alcanzando mejoras del 17 % con las em- to en las cámaras y almacenes en función de la rotación y man-
presas que hemos trabajado. tener un registro detallado de entradas y salidas por producto
En cuanto a la mano de obra directa, la fórmula de contratación incluyendo la fecha de caducidad para evitar la pérdida del pro-
de personal por medio de la cooperativa es una práctica habitual ducto almacenado.
del sector, que permite obtener una dinamización de la planti-
lla para poder adaptarla a la estacionalidad del sector cárnico Minimización de los costes
industrial. Aun así es imprescindible mantener paralelamente Una de los principales puntos a tener en cuenta en el sector es
un alto grado de formación del personal para mantener el nivel la partida de compras por la importancia que entraña respec-
de especialización necesario del sector. to al precio final del producto. Revisar la cartera de proveedo-

7. 2012 07
el sector
Gráfico 3: Factores clave de éxito desde un punto de vista operativo en el sector cárnico
Optimización del
Seguimiento y control del rendimiento cárnico.
aprovechamiento cárnico
Mejora de productividad OEE. Mejora de la gestión de stocks.
Mejoras en los procesos
TPM-Optimización de mantenimiento. Reducción de la merma y sobrepeso del proceso.
operativos
Minimización de costes de personal.
Mejora del proceso de compras. Reducción del gasto energético.
Minimización de costes
Control de costes y rentabilidades. Optimización de costes de material auxiliar.
Excelencia en calidad.
Mejoras en los servicios Maximización del nivel de servicio al cliente.
Optimización del servicio de transporte.
Fuente: Improven
res estratégicos, teniendo en cuenta tanto el mercado fresco gramaje de los films y bandejas de los envases y la calidad
como el congelado, buscar alianzas con los proveedores clave del cartón se consiguen ahorros en torno al 1 % del coste del
y revisar la metodología de compras nos permitirá conseguir producto manteniendo siempre una estricta política de cali-
precios competitivos y condiciones de pago favorables. La ma- dad del producto.
triz de Kraljic es la metodología que nos ayuda a clasificar a los Por otro lado, en muchas de las empresas analizadas no dispo-
proveedores, estableciendo un plan de acción y unos objetivos nen de un correcto control de costes que nos dé la oportunidad
para cada proveedor. Mediante la implementación de una ges- de examinar de forma continua la rentabilidad por producto/
tión estratégica de las compras hemos logrado mejoras supe- cliente/segmento, información necesaria para tomar decisio-
riores al 2,5 % anual. nes y adoptar políticas de crecimiento en volumen, aumento
En toda industria alimentaria el gasto energético es una de las de márgenes o abandono de productos. La gama de productos
partidas más importantes. Mediante la realización de una audi- suele ser demasiado amplia teniendo una multitud de formatos
toría energética se detectan todos los consumos innecesarios para el mismo producto debido a la multitud de gramajes, films
y las posibles mejoras en la eficiencia de los equipos. El ahorro y etiquetas de clientes. En estos casos, es necesario reducir la
energético medio estimado en la industria cárnica se encuen- gama de productos eliminando las referencias no rentables y
tra entre un 8 % y un 10 %. unificando referencias con la finalidad de obtener mejoras pro-
Otra fuente de mejora es la revisión completa de los envases ductivas y minimizar los costes asociados.
y embalajes asociados al producto. Mediante la reducción del

8. 08 Diciembre
el sector
Gráfico 4: Variación del aprovechamiento cárnico versus actividad guimiento mediante la implantación de la metodología DMAIC
(definir, medir, analizar, mejorar y controlar), realizar un exi-
92 % 7,0
gente control de calidad a nuestros proveedores e implemen-
Cuantificación mejora- millones de euros
90 % 6,0 tar un proceso de calidad total, son algunas de las prácticas
Punto máximo beneficio que realizamos en las empresas con las que trabajamos con
Aprovechamiento cárnico
88 % 5,0
el fin de asegurar un nivel de calidad excelente.
86 % 4,0 El servicio al cliente es otra de las palancas a revisar mediante
la implementación de una herramienta que permita controlar el
84 % 3,0
nivel de servicio en todo momento y mantenerlo en los niveles
82 % 2,0 objetivos mediante un control permanente de los inventarios
1,0
de producto terminado y estableciendo un flujo correcto para
80 %
la preparación y expedición de pedidos.
78% 0,0 Por último, es importante realizar una revisión completa de los
76% -1,0 costes de transporte mediante el redimensionamiento de las
1.000 1.500 2.000 2.500 3.000 3.500 4.000 4.500 rutas, optimización de las cargas del transporte y minimización
de los plazos de entrega. Unas de las prácticas habituales del
Velocidad - productividad sector es la externalización del servicio.
Mejora económica Aprovechamiento cárnico vs. productividad
Con el fin de poder controlar todas las palancas comentadas es ne-
Fuente: Improven
cesario implementar un CMI (Cuadro de Mando Industrial) con el
Mejoras en servicios que poder hacer un seguimiento continuo al nivel de producción,
La orientación hacia la calidad es otra de las líneas de acción a faltas de personal, rendimientos cárnicos, nivel de mermas y de
potenciar en las empresas con las que trabajamos. Crear y/o sobrepesos, nivel de servicio... Mediante el CMI podemos controlar
revisar los protocolos para la gestión de las reclamaciones y las desviaciones y tomar las medidas oportunas inmediatamente.
las no conformidades, consolidar la cultura del control y del se-
Conclusiones
Gráfico 5: Aprovechamiento de la materia prima La industria alimentaria y, en concreto, el sector cárnico, está
siendo uno de los que mejor está resistiendo a la actual crisis de-
bido, entre otras cosas, al mantenimiento del consumo y, sobre
Pérdida 14 % 1% Otros
todo, al crecimiento de las exportaciones.
5% Sobrepeso
Pese a estos datos optimistas, el incremento de precios de las ma-
terias primas, la reducción de márgenes por la concentración de
la distribución y la competencia debida a la atomización del sec-
9% Merma tor sumado a la falta de financiación hacen que solo aquellas em-
presas que inviertan en una correcta optimización de sus costes
Utilizada 86 % y que apuesten por la innovación y la diferenciación del produc-
to podrán convertirse en unos de los actores más relevantes y
Fuente: Improven dinámicos del mercado.

9. 2012 09
a fondo
Carlos Manglano
Director de Proyectos
cmanglano@improven.com
A lo largo de estos años, Improven ha trabajado con muchas em-
presas de distintos sectores con diferentes problemáticas aunque
una parte importante de estas tenían algo en común: se basaban
en modelos de negocio complejos que mermaban las posibilida-
des de rentabilizar la empresa.
En muchos sectores, las caídas de ventas de los últimos años
han sido superiores a un 20 % (en ocasiones han superado el
50 %) lo que ha provocado que las empresas hayan buscado con-
seguir ventas en nuevos segmentos de mercado con nuevos pro-
ductos, rediseñando parte de su portfolio actual, incrementando
la complejidad de sus negocios para alcanzar los presupuestos
marcados, aceptando todas las propuestas de los clientes... En
definitiva, añadiendo complejidad a su negocio y además sin con-
seguir los objetivos de venta fijados.
Todo esto nos ha llevado a iniciar un proceso de simplificación
de las empresas, cuyo primer paso consiste en realizar una pri-
mera reflexión sobre hacia dónde orientar el modelo de negocio
de la empresa y con esto facilitar la decisión de en qué grado de
profundidad debo hacer esta simplificación. A modo de resumen,
se tratará de ver qué unidades de negocio son más competiti-
vas y rentables y focalizar nuestros esfuerzos en ellas, dirigien-
do los recursos y los esfuerzos y haciéndolas más rentables y
sostenibles.
Tras la ‘simplificación estratégica’ se deberá pasar a simplificar la
parte más operativa del negocio, destacando algunas ideas de tra-
Simplificar el modelo de
bajo que se pueden clasificar en tres grandes áreas de actuación:
Centrar los esfuerzos en los mercados y clientes más rentables.
negocio para ganar
Optimizar el portfolio de productos, estandarizando las referen-
cias tanto de producto terminado como semielaborado y ma-
competitividad
teria prima.

10. 010 Diciembre
a fondo
Pero, ¿cómo se puede hacer?
Lo más importante es apoyarse en una metodología clara que faci-
lite la toma de decisiones y fijar unos objetivos cuantificables de lo
que se quiere conseguir de este proceso de simplificación del mo-
delo de negocio (por ejemplo, 850 referencias vivas, 32 % de NOF so-
bre ventas, 51 % de margen bruto, 3,5 millones de euros de stock).
Fase 1: Análisis de mercados/clientes. Se debe realizar un aná-
lisis de los mercados/clientes actuales que tiene la empresa
y que son el motor del negocio en este momento para centrar
las estructuras en los clientes y mercados más rentables. Una
herramienta de trabajo útil se basa en calcular la matriz renta-
bilidad-volumen y clasificar a cada uno de los clientes en oro,
plata, bronce y plomo.
Con los dos pasos anteriores definidos, focalizar los esfuerzos
en simplificar los procesos lo que facilitará la organización y con- Esta primera clasificación ayuda a tener un primer filtro de aquellos
trol de la empresa. clientes que aportan un mayor valor para la empresa (oro) y aque-
llos que, por el contrario, apenas aportan valor a la empresa (plomo).
No es fácil tomar este tipo de decisiones y más cuando la rentabi-
lidad de la empresa está en peligro, pero es fundamental para ase- Fase 2: Análisis de productos: Estandarizar las referencias (des-
gurar los resultados futuros de la compañía. de producto terminado hasta materia prima) y optimizar su nú-
mero o amplitud de gama es otra de las palancas a utilizar para
Gráfico 1: Clasificación de clientes por rentabilidad/volumen simplificar los modelos de negocio.
BRONCE ORO PLOMO PLATA Una herramienta de trabajo útil sería calcular la matriz rentabilidad-
N.º de clientes 24 21 853 1.450 volumen y clasificar a cada una de las familias de productos en oro,
plata, bronce y plomo y posteriormente, calcular la misma matriz
% Clientes 1% 1% 36 % 62 % pero por referencia, ampliando la información con las necesida-
des financieras que exige cada una de las referencias y familias.
Ventas 22.357.395 8.114.295 8.125.010 16.015.855
Fase 3: Cruzando los análisis por cliente y producto. Se faci-
% Ventas 41 % 15 % 15 % 29 % lita la toma de decisiones para simplificar nuestros modelos
de negocio.
Margen contribución € 3.398.310 2.387.810 950.785 4.618.690
Se puede construir una nueva matriz que relacionando ambos
% Margen contribución € 30 % 21 % 8% 41 % análisis, permita establecer un plan de trabajo claro y concreto
con objetividad tendente a simplificar con rentabilidad el mode-
Fuente: Improven lo de negocio.

11. 2012 011
a fondo
Esta matriz ofrece tres planes de trabajo para los distintos Gráfico 2: Necesidades financieras por referencias y familias
cuadrantes:
90 % 84 %
80 % 78 %
1. Potenciar. Requiere trazar un plan de trabajo concreto que 80 % 74 %
ayude a potenciar los clientes y referencias en estos cua- 70 %
drantes. 60 %
50 %
2. Eliminar. Supone fijar un plan de comunicación sobre cómo 40 % Alta
40 %
se van a eliminar las referencias seleccionadas e intentar fi- 31 % 29 %
30 %
jar referencias sustitutivas de las mismas y salvar de este 19 % 15 %19 %
listado a aquellos clientes que se considere que tienen un po- 20 % 12 % Media
tencial de crecimiento importante. Los clientes plomo no se 10 % 8% 5% 3% 3%
podrán eliminar probablemente, pero sí que se podrá redu- 0%
cir la gestión de los mismos, disminuyendo el número de al- A B C
ternativas a las que se puedan acoger e intentar concentrar N.º Ref. Ventas Margen Unidades Stock
su compra en productos muy definidos (proceso de ‘educa- Fuente: Improven
ción’ a los clientes).
Fase 5: Análisis de los procesos. La simplificación de los pro-
3. Estudiar. cesos debe ser una constante en nuestros negocios y por eso,
una vez definida claramente la estrategia y, por lo tanto, los
Fase 4: Supone entrar en detalle en aquellas referencias y clien- mercados, clientes y productos a comercializar, deben estar
tes presentes en estos cuadrantes. Para tomar una decisión fi- en continua revisión. Cuando hablamos de procesos, estamos
nal sobre estas referencias es necesario conocer el potencial hablando de todos los procesos de la empresa sin excepción,
de cada uno de los clientes, los clientes afectados, las carac- desde el de fijación de precios, apertura de clientes nuevos,
terísticas propias de los mismos, su modelo de negocio, el as- riesgos..., hasta procesos de planificación, fabriles o de dise-
pecto diferencial que ofrece nuestra empresa, cuantificar el ño de nuevos productos. Hacemos hincapié en esto porque
riesgo de fuga,... muchas veces orientamos nuestros esfuerzos en la simplifi-
cación de los procesos de operaciones y nos olvidamos de la
También habría que analizar en detalle las referencias a estudiar importancia de los procesos de marketing, ventas y finanzas.
y definir un plan de acción para cada una de ellas con el objeti-
vo claro de reducir un porcentaje de las referencias vivas en el Para afrontar correctamente la simplificación de los procesos
portfolio. Una de las alternativas más fáciles es reducir el número de la empresa es fundamental clasificarlos en tres grupos y
de alternativas que ofrecemos de un mismo producto a nuestros afrontar las acciones necesarias en función de esta clasifica-
clientes como, por ejemplo, diferente color de acabado o distin- ción. Los grupos son:
tos tiradores.
Procesos estratégicos: En estos procesos debemos orien-
Adicionalmente, habrá que diseñar una estrategia clara de comu- tar la simplificación a reducir burocracias y a orientarlos ha-
nicación a los clientes para mostrarles los beneficios que tendrán cia el cliente pero sin perder nada de nuestra diferenciación
para todos la estandarización de los productos. ni de nuestro control de los mismos.

12. 012 Diciembre
a fondo
Gráfico 3: Plan de trabajo por cada categoría de car, al mismo tiempo, oportunidades de externalización que
clientes faciliten a la empresa la simplificación del negocio, lo cual
proporciona una mayor flexibilidad para el crecimiento del
Oro Estudiar Estudiar Potenciar Potenciar
Cliente negocio en el futuro.
Plata Eliminar Estudiar Potenciar Potenciar
Bronce Eliminar Estudiar Potenciar Potenciar Todo este proceso de reducción de nuestra actividad debe llevar
Plomo Eliminar asociado una simplificación de las organizaciones. Esta simplifi-
cación debe ir orientada a rediseñar organizaciones mucho más
Plomo Bronce Plata Oro
planas, con menos mandos intermedios y menos burocratizadas,
Producto orientadas a objetivos y agilizando la toma de decisiones.
Fuente: Improven
Sabemos que simplificar las empresas no es una decisión fácil y
Procesos clave: El enfoque en estos procesos es similar al que siempre nos atacan dudas sobre el impacto que pueden tener
de los procesos estratégicos pero con una orientación mu- estas acciones en los negocios pero estamos en una situación en
cho más Lean. la que ya no tenemos tiempo para dudar.
Procesos soporte: La metodología Lean es fundamental en Debemos orientar los negocios para poder sobrevivir a los difíci-
estos procesos y debemos focalizar los esfuerzos en dis- les años que aún nos pueden quedar por delante y poder aprove-
minuir radicalmente toda la grasa que tenga la empresa char las oportunidades de crecimiento que tengamos en el futuro
(pasos intermedios innecesarios, burocracia, retrabajos, y que, a día de hoy, no podemos afrontar por las tensiones finan-
sobrecalidades, sobrestocks, movimientos innecesarios, cieras y económicas que tienen las empresas y las dificultades de,
largas esperas, errores...). En estos procesos debemos bus- acceso a la financiación que existen en el mercado.

13. 2012 013
caso de éxito
La compañía
La compañía catalana objeto de esta caso de éxito es una empresa
familiar, con una facturación de 45 millones de euros y pertenecien-
te al sector hortofrutícola. Cuenta con tres centros de confección
y con problemas de baja rentabilidad en un sector muy maduro y
dependiente de la variabilidad de cada campaña.
El sector
El sector hortofrutícola nacional se encuentra arraigado en la Co-
munidad Valenciana, Murcia, Andalucía y Cataluña. Con el paso de
los años, el ascenso del precio del suelo, los costes de producción
de fruta, la mano de obra, los costes logísticos, etcétera, han re-
percutido en varias deslocalizaciones, inicialmente a comunida-
des con menores costes de producción como la andaluza y países
de la órbita mediterránea como el norte de África.
Estos cambios en el escenario económico obligan a que las empre-
sas del entorno tengan un mayor control sobre la gestión y trans-
formen sus políticas comerciales en función de los hábitos de
consumo de sus clientes finales, tanto españoles como europeos.
Necesidad/problemática existente
Los principales retos operativos que tenía la compañía eran:
Falta de control exhaustivo de la calidad de la fruta recepciona-
da, con una penalización por “peor” calidad de la fruta muy laxa,
lo que provocaba mayores costes de la materia prima.
Desconocimiento de la rentabilidad “real” de los productos y de
Proceso de reorganización
la de sus principales clientes.
Un bajo nivel de planificación de la producción que generaba con-
tinuas cuñas de producción y cambios innecesarios.
Falta de delegación y sobrecarga de funciones en ciertos puestos.
La gestión de los campos estaba poco profesionalizada.
Poco control del nivel de productividad de la planta.
de una empresa familiar
Servicio prestado
Improven realizó un proyecto de reorganización integral analizan-
del sector hortofrutícola
do todas las áreas de la empresa e identificando las acciones a po-
ner en marcha a corto plazo (plan 100 días) y a medio plazo. Tras

14. 014 Diciembre
caso de éxito
ocho meses de trabajo, la compañía consiguió unos ahorros anua-
lizados de 2,5 millones de euros.
Diagnóstico de la situación
Se realizó un trabajo exhaustivo en todas las áreas de la empresa
(producción, compras, administración, comercial y organización).
Se detectó un problema básico de organización plana, que afec-
taba considerablemente a la gestión de todos los demás departa-
mentos. La empresa tenía un histórico de pérdidas y en el último
periodo entró en beneficios pero con unos márgenes netos muy
ajustados, del orden 1-2 %.
Los principales problemas de las empresas del sector provienen
de tres parcelas muy bien definidas:
Posible falta de profesionalización en la gestión.
Alto porcentaje del coste final imputado a la compra de la mate-
ria prima, ciertas carencias de procesos y metodologías en la
gestión de campos, repercutían en un alto incremento del cos-
te final del producto.
El bajo poder de negociación con los grandes clientes, ya que
estos suponen más del 50 % de la facturación, quienes utilizan municación del departamento comercial con administración
en la mayoría de los casos la “subasta” de los pedidos en vez de de ventas.
un contrato de aprovisionamiento que fidelice y mejore la rela- La empresa no poseía una base de datos de calidades de los
ción con el proveedor. campos, con lo cual, año a año, se introducían en el almacén
un porcentaje demasiado elevado de fruta no comercializable
A partir de las problemáticas principales ya comentadas se detec- sin control alguno.
taron las siguientes oportunidades para mejorar el desempeño de El sobrecoste de pagar fruta no comercializable estaba valorado en
la empresa, sobre todo utilizando los resultados obtenidos de la re- 500.000 euros, dependiendo del coste de la fruta de esa campaña.
visión del sistema de costes, las entrevistas personales y un análi- La planificación que se realizaba cada día en la recolección solo
sis exhaustivo de los procedimientos de trabajo por departamento se cumplía al 30 %, es decir, que en pocas ocasiones se recolec-
a partir del mapa de procesos. taba el campo que se había planificado como óptimo.
Se desconocía la calidad del trabajo de recolección en las más de
Principales oportunidades de mejora: 500 personas que trabajan en el campo.
A pesar de poseer información básica de algunos campos es-
Rentabilidades negativas de algunos clientes en el cómputo global. candallados, no se utilizaba posteriormente la información para
Rentabilidades negativas en ciertas confecciones en todos los planificar la producción según calidades, calibres, defectos, etc.
clientes. Falta de comunicación entre los compradores de fruta y los téc-
Una gestión del pedido poco productiva debido a la mala co- nicos de campo, que provocaba una repetición de tareas, en mu-

15. 2012 015
caso de éxito
de stock, ni negociación con proveedores, ni plan de reducción
de costes de envases, lo que provocaba unos sobrecostes de
más de un 15 %, principalmente por falta de capacidad de al-
macenamiento.
La inexistencia de procedimiento de compras en el almacén,
la falta de responsable de dicha área y el poco espacio para al-
macenar material, provocaba una gestión muy problemática
que llevaba incluso a la parada de la producción debido a la fal-
ta de stock en planta.
Desarrollo de una estructura de costes manual basada en la ex-
periencia pero con poca capacidad de reacción.
Análisis del clima laboral negativo en ciertas áreas debido a la fal-
ta de gestión y liderazgo.
Sobrecarga de responsabilidades en pocas personas, lo que pro-
vocaba un cuello de botella muy importante en multitud de ta-
reas diarias.
Ejecución del proyecto. Plan de reorganización integral
Con estas bases de problemática detectada se planteó una reor-
ganización integral que llegara a todas las áreas de la empresa.
chos casos y una mala imagen hacia el propietario por la falta Entrando específicamente en cada una de las áreas se podrían se-
de organización. ñalar los siguientes planes de mejora implantados:
La mayor parte de los pedidos tenían carácter urgente debi-
do a su mala gestión del pedido lo que provocaba innumera- Área de Compras: En dicho departamento se realizó una reorgani-
bles cuñas en la planificación de la producción. zación integral, ajustando el nuevo organigrama a las directrices
El nivel de productividad de los calibradores era bajo (compa- de la gerencia. Con el nuevo equipo se desarrolló una nueva distri-
rado con el sector, de entre 20 y 30 puntos) provocado princi- bución de todas las zonas de recolección y se apostó por nuevos
palmente por la falta de planificación, la saturación de las fases miembros para buscar territorios alternativos de aprovisionamiento.
siguientes de confección, la reducida involucración de parte del
personal de producción, estrés de los responsables de la plan- Se revertió toda la política de provisión extraterritorial, realizán-
ta, mantenimiento únicamente correctivo, etc. dose anteriormente desde la zona de origen, trasladando a los
Otra causa importante de la baja productividad se debía al des- compradores a las zonas de suministro, con el fin de poder con-
conocimiento de la fruta que provenía del campo, la cual, a la ho- trolar el producto en la recolección.
ra de ser clasificada para su confección, se comprobaba que no
tenía salida comercial, con lo que debía volver a las cámaras, con Alineado a esta nueva distribución, se diseñó una política de
el consecuente aumento de coste. retribución variable según la cantidad, calidad y tipo de com-
Control muy reducido de una de las partidas más importantes pra con el fin de incentivar la mejora en la estrategia de aprovi-
del presupuesto, los envases de confección. No existía control sionamiento lanzada desde la dirección.

16. 016 Diciembre
caso de éxito
El control de esta fruta produjo un ahorro muy
considerable ya que la fruta no comercializable no se pagaba
al productor.
Este departamento carecía de procedimientos de trabajo y en
este punto se desarrolló la metodología de planificación, en to-
das sus fases, desde la planificación estratégica por variedad y
campaña, necesidades diarias de recogida, control de entradas,
consumos y stocks hasta la planificación de recolección, distri-
buyendo recursos en el campo según la evolución de la fruta, el
tiempo atmosférico, etc.
Se creó una base de datos del campo, controlando al mismo
tiempo la evolución del stock por propietario y la calidad gene-
rada, convirtiéndose esta herramienta en la base para la plani-
ficación estratégica y diaria.
Con respecto al departamento técnico, dentro de campo se creó desarrolló una herramienta de reporting que tanto diaria, como
una nueva filosofía de trabajo en la que el técnico pasaba a ser semanal y mensualmente, generara informes de productividad
el enlace máximo entre la empresa y el productor, realizando por zona y variedad, coste de mano de obra, control de horas ex-
un feedback continuo para mejorar la información y la produc- tra..., y todo comparado con el mes y el año anterior, con el fin
tividad. Al igual que en compras, se redistribuyeron las zonas y de poder tomar decisiones in situ sobre la cantidad de recursos
se adecuaron los DPT (Descripción de los Puestos de Trabajo) utilizados diariamente, ya que trabajaban más de 300 personas
del departamento a la nueva filosofía de trabajo. en el centro de confección.
Área de Operaciones: En primer lugar, se realizó una reorganiza- Con respecto al escandallo de las entradas, se multiplicó por tres
ción de los puestos creando la figura del director de Operaciones el control de la fruta recepcionada y con dicha información se
con un segundo nivel de mandos intermedios en las áreas de pro- desarrolló una herramienta para generar informes de calidades
ducción, compras, mantenimiento y calidad. por campos online. El control de esta fruta produjo un ahorro
muy considerable ya que la fruta no comercializable no se pa-
Se reorganizaron los turnos de trabajo para no detener la acti- gaba al productor.
vidad, obteniéndose un aumento del 10 % en la capacidad de
producción diaria. Se reorganizaron las diferentes áreas de pro- Área de Administración: En esta área, la reorganización supuso
ducción reduciendo mandos intermedios innecesarios con aho- la elección de un nuevo perfil de director financiero, la reorgani-
rros directos significativos. zación de todos los procesos administrativos, el desarrollo del
control de gestión alineado al sistema de costes, el cuadro de in-
Para controlar diariamente los costes y la productividad se dicadores y la herramienta presupuestaria.

17. 2012 017
caso de éxito
Se creó un servicio de atención al público y se formó a las per- Los resultados objetivos cuantificables y los intangibles fueron
sonas responsables del mismo. Se redistribuyeron todas las los siguientes:
tareas administrativas, generando la figura de la pareja esta- Conocimiento de los costes y rentabilidades en todos los ámbi-
ble, con la cual todas las tareas eran cubiertas por el respon- tos de la empresa.
sable de ella o por la pareja que sabe desempeñar ese mismo Reporting completo, comenzando en el control de la gestión, cua-
trabajo, con el fin de reducir el riesgo de pérdida del know-how dro de indicadores y herramienta presupuestaria para preparar
de la empresa. antes de la campaña.
Implantación del Comité de Dirección y de una nueva línea de man-
Observando las conclusiones del análisis del clima laboral, se dos intermedios con poder de decisión y herramientas para ello.
realizaron entrevistas personales y dinámicas de grupo para Mejor clima laboral demostrado en la encuesta final.
reducir los problemas latentes entre las personas del departa- Organización preparada y renovada para el crecimiento orgánico.
mento, reorganizándose este para dar entrada a personas jóve- Ahorro de 150.000 euros en la reorganización de la producción
nes con alto potencial. y eliminación de puestos repetitivos.
Aumento de la capacidad de producción en un 10 % y de la produc-
Resultados generados tividad de más del 27 %. Con el coste de 0,5 personas más, se me-
Los resultados obtenidos al término del proyecto fueron inme- joró la productividad del escandallo en más del 150 %.
jorables, ya que la cuenta de resultados dio el doble de benefi- Gracias a la información del escandallo se descontó, por fruta no
cio de lo previsto al inicio del proyecto, es decir 2,5 millones de comercializable, más de 500.000 euros que no tuvieron que pa-
euros más de los 1,5 millones de euros previstos para el cierre garse a los propietarios por mala calidad.
de esa campaña.

18. 018 Diciembre
entrevista
“La innovación de una empresa
alimentaria tiene que ir más allá
del producto y entrar en la mejora
de la gestión y los procesos”
Imágenes: Eva Máñez

19. 2012 019
entrevista
Entrevista a Carlos Serrano, director general de Cárnicas Serrano
Cárnicas Serrano supera los 50 años de historia y es la tercera que más ha dinamizado la categoría de elaborados cárnicos, he-
generación quien está al frente de la compañía. cho reconocido en diversas ocasiones por organismos oficiales.
¿Qué debe tener en cuenta una empresa familiar para lograr es-
ta pervivencia? Nuestros planes de innovación para los próximos ejercicios, al
igual que los actuales, consisten en la satisfacción de nuestros
La pervivencia de una empresa tiene una relación directa con consumidores a través de tres claves: conseguir productos pla-
que todos los miembros de la familia (accionistas o no) tengan centeros, saludables y que contribuyan a facilitar su modo de vida.
claras las diferencias entre familia, propiedad y gestión. Además,
estas diferencias deben estar formalizadas por escrito en un ¿Qué factores marcan la prioridad en el desarrollo de nuevos
protocolo familiar, consensuado y compartido por toda la familia, productos?
que ha de servir como patrón de comportamiento de todas y ca-
da una de las figuras que intervienen en una empresa familiar. Trabajamos teniendo en cuenta lo que en Serrano llamamos la
‘pirámide de la satisfacción’. En la base, la seguridad alimenta-
Nosotros ya partíamos de unas reglas del juego que diferencia- ria, un estrecho trabajo de colaboración entre los departamen-
ban estas tres figuras, y aunque no estaban escritas, eran com- tos de I+D y calidad que garantice la estabilidad de nuestros
partidas y respetadas al 100 % por mi padre y mi tío (Carlos y productos. En los niveles intermedios, las características orga-
Blas Serrano), cofundadores de la compañía. Estas reglas nos
sirvieron para empezar junto a ellos la elaboración de nuestro
protocolo hace más de 20 años. La pervivencia de una empresa tiene una relación
directa con que todos los miembros de la familia tengan
La innovación les ha permitido estar entre las mejores empre-
sas a nivel mundial. ¿Qué planes de innovación tienen previstos claras las diferencias entre familia, propiedad y gestión.
para los próximos ejercicios?
nolépticas orientadas a la máxima exigencia en sabor y aroma,
En Serrano consideramos que la innovación de una empresa ali- procurando dotar a nuestros productos de características sen-
mentaria es vital y va más allá incluso del producto. Lo aplica- soriales diferenciadoras, difíciles de imitar y que inviten a la re-
mos a aspectos de gestión, como por ejemplo los procesos de petición. Tras este nivel, el rol o la necesidad de que cada una de
producción, las fórmulas de comercialización y la comunica- nuestras innovaciones satisfagan al consumidor, según a lo que
ción, entre otros. antes he mencionado: placer, salud y conveniencia. Ya en el úl-
timo nivel trabajamos para que nuestros productos presenten
En cuanto a la innovación en producto, es algo que siempre ha una ecuación de valor justa para que los consumidores accedan
formado parte del ADN de Cárnicas Serrano al considerarla una a ellos por un precio asequible.
de las palancas de crecimiento de nuestra empresa y se con-
vierte en un objetivo de todos los que trabajamos aquí, objeti- ¿Podría citar algunos ejemplos de últimos lanzamientos?
vo que medimos y controlamos mensualmente en el cuadro de
mando. Esta constante preocupación por la innovación hace Tanto en el ámbito nacional como internacional, trabajamos por
que seamos una de las compañías del sector de la alimentación desarrollarnos dentro del canal de distribución moderna. En Es-

20. 020 Diciembre
entrevista
Abelardo y Carlos Serrano, directores generales de Cárnicas Serrano
paña, 2011 fue el año en el que apostamos de lleno por el mer- de todos nuestros métodos de trabajo, centrándonos en aquello
cado de las finas lonchas, en el que destacan productos como el que genera valor y eliminando todas aquellas partes de los pro-
pavo trufado, la galatina de pavo con huevo y pistacho o la mor- cesos que consideramos “desperdicio”. Uno de los aspectos que
tadela de pavo. A nivel internacional, apostamos por aquellos más ha contribuido al cambio ha sido la reorganización humana
productos que mejor representan la gastronomía española, es- de la producción.
pecialmente el jamón serrano y el chorizo. Durante 2012 hemos
lanzado toda una gama de productos dentro de estos segmen- ¿Se consideran una empresa flexible?
tos pero presentados de una forma innovadora: nuestra gama
de productos hot tapas y nuestro chorizo snack. La flexibilidad en todo aquello que hacemos es una de las cla-
ves para mantener nuestra competitividad en un mercado con
¿Qué aspectos de gestión han tenido que cambiar en estos unos niveles de exigencia máximos y donde nuestros principa-
años en Cárnicas Serrano para poder ser más competitivos? les competidores son grandes compañías dentro del sector de
la alimentación.
Uno de los proyectos más destacables de nuestros sistemas de
gestión ha sido la implantación de la filosofía “Lean Manufactu- ¿Cómo han notado la evolución de ventas de su mix de produc-
ring”, un sistema de gestión de mejora continua que persigue tos por la crisis?
producir de una forma más eficiente. Ha supuesto una revisión

21. 2012 021
entrevista
El mix de ventas está sufriendo una transformación en todos
los mercados de alimentación. Una migración de las ventas ha- El pasado 2011 facturamos 51 millones
cia productos más económicos, dificultad para mantener todos
aquellos productos que, a pesar de que tengan un valor diferen-
de euros, un 7 % más que el año anterior.
cial, presentan una prima de precio e incremento de las ventas
de aquellos formatos que trasladan ahorro a los consumidores Unido a estas exportaciones, es en 1996 cuando salimos fuera
con envases de bajo gramaje y precios faciales bajos (dirigidos de las fronteras de la UE y ponemos en marcha en Cuba la prime-
a hogares con pocos miembros y que ayudan a controlar el gas- ra industria cárnica hispano-cubana, Cárnicas Bravo. Desde sus
to) o envases de carga que suponen un ahorro por kilo en hoga- inicios, se ha caracterizado por un continuo crecimiento en ofer-
res con más miembros. ta de productos y cifras de negocio, facturando el pasado ejerci-
cio 37, 1 millones de dólares.
En nuestro caso particular, el pasado 2011 facturamos 51 mi-
llones de euros, un 7 % más que el año anterior y también fue el ¿Cuáles son los principales retos de su plan estratégico para
año que entramos en el mercado de las finas lonchas, presen- los próximos años?
tando una oferta diferenciadora que anteriormente he comen-
tado. Este lanzamiento ha supuesto un nuevo empuje para los Nuestros principales retos para los próximos cinco años son:
productos de libreservicio que han crecido un 7 % en volumen fortalecer nuestro proceso de internacionalización y que las
de producción y alcanzan ya el 60 % del total del volumen de la ventas exteriores ganen peso relativo en la compañía, incre-
compañía. En este sentido, la compañía ha logrado aumentar un mentar nuestra participación de mercado dentro del mercado
11,6 % su crecimiento en kilos dentro del segmento de libreser- de la charcutería libreservicio y consolidar nuestra posición en
vicio en el último periodo del año 2011 según AC Nielsen, cifra el segmento de carne fresca elaborada.
por encima del crecimiento de mercado que se sitúa en 3,8 %.
¿Cuáles son las diferencias principales en la relación con los di-
La compañía cree firmemente en la internacionalización, ¿des- ferentes players de la gran distribución?
de cuándo tiene presencia en mercados exteriores y a qué paí-
ses/zonas lo hace? La relación es distinta según la política de cada uno de los retai-
lers. Creemos firmemente en las relaciones de colaboración en-
Hace más de veinte años que Serrano emprendió su proceso de tre fabricantes y distribuidores. En este sentido, tratamos de
internacionalización, siendo en 1991 la primera empresa valen- buscar las soluciones más adecuadas a cada distribuidor. So-
ciana autorizada por la UE para exportar sus productos. Desde mos conscientes de las diferentes necesidades y objetivos que
entonces, las exportaciones han ido ganando peso en nues- puede tener un harddiscount de una cadena de supermercados
tra empresa, principalmente en países de la UE como Francia que quiera apostar por la variedad de surtido y donde su porcen-
y Alemania, y en la actualidad el 28 % de las ventas totales de la taje de marca distribuidor tenga menos peso.
compañía corresponden a mercados de la UE. En la senda del
crecimiento en 2011, la exportación ha presentado un incre- ¿Qué implicaciones tienen esas diferencias de planteamiento
mento del 18 %, con 14 millones de euros en ventas. El objetivo en la relación?
para 2012 es, además de continuar con la tendencia al alza en
estos países, entrar en mercados del norte de Europa. La mayor implicación es que necesitamos conocer profunda-
mente la política de cada uno de nuestros distribuidores y traba-

22. 022 Diciembre
entrevista
jar con máximo rigor desde nuestro departamento de marketing lud y les faciliten su vida, velando eso sí por hacerlo a un precio
y ventas para adaptar de la mejor forma posible nuestra oferta a asequible.
cada uno de ellos.
Una parte fundamental de la empresa es el Club de Atletismo
¿En su opinión, qué retos debe superar el sector de la alimenta- Cárnicas. ¿A qué se debe?
ción en los próximos años para ser muy competitivo?
Se trata de un club que fundó Blas Serrano hace más de 20 años
Innovar en este sector es algo más que cubrir la simple fun- con los propios trabajadores de la fábrica. Es parte misma de la
ción primaria de alimentarse. En aspectos como placer y pro- empresa y compartimos los mismos valores, esfuerzo, supera-
Carlos Serrano en las instalaciones de la compañia
ción, trabajo en equipo y orientación al logro. Cerca del 20 % de la
Innovar en este sector es algo más plantilla de Cárnicas Serrano es corredora, por lo que ese espíri-
que cubrir la simple función primaria de tu se vive en el día a día de la compañía. De puertas hacia fuera
alimentarse. el club es un soporte fundamental para reforzar nuestro com-
promiso de empresa preocupada por la vida sana. Apoyando el
moción de un estilo de vida saludable corremos el riesgo de dar atletismo popular estamos apoyando el deporte y un estilo de
pasos atrás como consecuencia de la crisis. Por eso, el sector vida saludable que también promovemos y potenciamos con
no debe relajarse en este aspecto y debe seguir dando al con- nuestros productos. En los últimos años hemos conseguido que
sumidor productos que le produzcan placer, sean fuente de sa- nuestro club sea un referente en lo social y en lo deportivo.

23. 2012 023
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Octubre 2012
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10/10/12 25/10/12
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Otoño caliente para las empresas Plan integral de reestructuración de costes de la empresa
25/10/12 9/11/12
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Economía 3 Análisis económico-financiero para la toma de decisiones
Los clientes quieren resultados medibles y tangibles de las
empresas de consultoría 27/11/12
APD Noroeste
Septiembre 2012 I Foro sobre competitividad empresarial: Claves de la empresa para
Boletín FEBF 2013
“La internacionalización ha pasado de ser un deseo a ser una
obligación”
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