Gerencia de Nivel Medio

1. GERENCIA DE NIVEL MEDIO

8. DIAGRAMA DE FLUJO PARA LA TOMA DE DECISIONES IDENTIFICAR EL PROBLEMA ESTABLECE OBJETIVOS REUNE INFORMACION IDENTIFICA ALTERNATIVAS EVALUA ALTERNATIVA SELECCIONA ALTERNATIVA MONITOREA RESULTADOS IMPLEMENTA ALTERNATIVA FIN ¿ FUE LA CORRECTA?

9. GERENCIA DE OPERACION O DE TRABAJO

10. ¿QUE ES LA ADMINISTRACION O GERENCIA DE OPERACIONES? Puede definirse como el diseño, la operación, y el mejoramiento de los sistemas de producción que crean los bienes o servicios primarios de la compañía.

11. Las Decisiones sobre operaciones se toman dentro del contexto de la firma en su totalidad. La Estrategia Corporativa se basa en la misión corporativa y refleja la manera en que se planea utilizar todos sus recursos y funciones (mercadeo, finanzas y operaciones) para obtener la ventaja competitiva. La Estrategia de Operaciones especifica la manera en que la compañía piensa utilizar sus capacidades de producción para brindar soporte a su estrategia corporativa.

12. ¿QUE ES LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES? Se refiere a la formulación de políticas y al diseño de planes para utilizar los recursos de la empresa de modo que apoyen de la mejor manera posible la estrategia competitiva de la compañía (o del corporativo) a largo plazo.

14. Calidad del Producto : La manera de establecer el nivel adecuado de calidad de un producto es pensar en los requerimientos del cliente. Calidad del Proceso : es producir productos libres de errores. Las especificaciones de un producto, que se dan en tolerancias dimensionales, definen con precisión la manera en que se debe fabricar. 3.- Velocidad de Entrega : En algunos mercados, la compañía que tenga la capacidad del suministro del producto o el servicio mas rápido es la preferida por los clientes.

15. 4.- Confiabilidad de Entrega : Se refiere a la capacidad de la compañía de suministrar el producto o el servicio en la fecha de entrega prometido o incluso antes. 5.- Afrontar los Cambios en la Demanda : Es la habilidad de una compañía para responder a los incrementos y las disminuciones en la demanda.

16. 6.- Flexibilidad y Velocidad de Introducción de Nuevos Productos : Es la capacidad de una compañía de ofrecer una amplia variedad de productos a sus clientes.

17. 7.- Servicios : Enlace y soporte técnico, soporte postventa del proveedor entre otros servicios vinculados con los productos para que los clientes obtengan el mayor provecho de los mismos. 8.- Otras Prioridades : Estas incluyen factores como colores disponibles, tamaño, peso, ubicación del sitio de fabricación, posibilidad de personalización, opciones de mezcla de productos.

36. INTERDEPENDENCIA DE LOS NIVELES DIRECTIVOS

38. SINTOMAS DE MAL FUNCIONAMIENTO El crecimiento obliga a las compañías organizadas en la forma inicial de seguir la ruta de las funciones como base, y el crecimiento debido a la expansión territorial y a la diversificación de productos exige el proceso de formar divisiones operativas. No solamente conquistan las compañías el mercado nacional para sus productos y servicios si no que la expansión de muchas de ellas es internacional. a) La coordinación entre las funciones y la solución de conflictos necesariamente tiene que ser dirigida por la gerencia general, por que en nivel inferior al suyo, todos los gerentes se especializan en sus funciones.

40. SINTOMAS DE MAL FUNCIONAMIENTO b) Aun cuando las decisiones provengan de la dirección general, se dificulta cada vez mas entender y aceptar en los niveles inferiores de la compañía. c) Si los gerentes de funciones de la casa matriz se hallan muy alejados de las operaciones, aunque estando obligados a asegurarse de la coordinación y a resolver los conflictos ( por ejemplo cuando se trata de la aplicación de recursos o de precios de transferencia interna), hay aun menos probabilidades de que enfoquen estos problemas en forma pragmática.

41. d) Los compromisos, en lugar de una dirección vigorosa, se convierten en la forma de vivir de la compañía. e) Cuando opera la dirección global en la empresa, las unidades que la forman optarán por seguir cada uno su camino separado y la consecuencia ser la independencia de facto. f) Los secretos, son otro síntoma muy común. Los gerentes están familiarizados únicamente con sus operaciones especializadas.

42. SINTOMAS DE MAL FUNCIONAMIENTO g) La forma y la extensión con que el ejecutivo en jefe controla, frecuentemente se vuelven ingobernables. Al diversificarse la empresa, se añaden nuevas unidades de operación, lo cual a menudo hace que dependan de el nuevos subalternos. h) Finalmente, lo que es muy importante, dentro del contexto del mal funcionamiento descrito, se vuelve muy difícil concentrarse en el aspecto lucrativo.

44. FORMA DE PROYECTAR LA ORGANIZACION EN DIVISIONES OPERATIVAS La organización en divisiones se forma en torno de las unidades del negocio. Cada unidad tiene su propio gerente general, que es responsable de las funciones básicas, tales como: EJECUTIVO EN JEFE EJECUTIVO EN JEFE ASESORES DE TODA LA EMPRESA MERCADOTECNIA MANUFACTURA INGENIERIA NEGOCIO A INGENIERIA MANUFACTURA MERCADOTECNIA NEGOCIO B ASESORIA DE LA DIVISION OPERATIVA NEGOCIO C ORGANIZACIÓN EN FORMA DE FUNCIONES ORGANIZACIÓN EN FORMA DE DIVISIONES

45. IMPLICACIONES DE LA TRANSICION 1.- Fraccionar el organismo en varias unidades, cada una de ellas con sus propias funciones, se tiene una coordinación mas cerca de las operaciones y esto les facilita reaccionar mejor y mas rápidamente a las exigencias del mercado, al igual pueden corregirse los síntomas de mal funcionamiento que se presentan en la empresa funcional de manera exagerada. 2.- Se tienen disponibles mas puestos de gerencia general, lo cual facilita el desenvolvimiento administrativo y se da oportunidad a las carreras profesionales. ventajas

46. 3.- Permite valorar el lucro en varios niveles de la organización, así como recopilar información de control de todos los factores que afectan vitalmente a cada negocio, resultando que puede valorarse el rendimiento de la unidad y el individual a la luz de metas y planes. 4.- Permiten delegar atribuciones y responsabilidades a una sola persona, a la que pueden señalársele normas claras de desempeño.

47. IMPLICACIONES DE LA TRANSICION 1.- Implica mayores costos, y los niveles de gerentes generales incrementa los costos indirectos, tiene que formarse un personal de investigación de mercado y departamentos de control, lo cual probablemente exige mas personal y otros costos mas que si los manejara un departamento funcional para toda la empresa. 2.- Renuncia a algunos de sus conocimientos funcionales de expertos. Si cada una sigue su camino separado quizás no fomente la potencialidad y la cohesión de una dinámica coordinada centralmente. desventajas

48. 3.- Se enfrenta a una penosa escasez de personal de trabajo. 4.- Aunque permite delegar en forma clara y precisa atribuciones a través de la formación de centros de lucro, también hace que se enfoquen exageradamente los resultados a corto plazo, en virtud del hincapié que se hace en el objetivo de las utilidades del año en curso.

50. HABILIDADES DE LOS DIRECTIVOS DE EXCELENCIA

54. HABILIDADES PARA EJECUTAR LIDERAZGO Ganarse el respeto de los demas Transmitir confianza Y credibilidad Capacidad de mando Trabajar bajo presión Buscar siempre la mejora contínua

57. HABILIDADES PARA TOMAR DECISIONES Y SOLUCIONAR PROBLEMAS Presentar alternativas a situaciones conflictivas. Servir de juez en asuntos difíciles de trabajo y personales de sus subordinados. Tomar decisiones drásticas en relación al empleo y desempleo del personal de la empresa Saber tomar decisiones que afectan el futuro de la empresa, evaluando los riesgos de cada decisión.

58. CAPACIDAD PARA MOTIVAR AL PERSONAL . Crear un sistema de compensaciones y premios basado en desempeño y resultados, con reglas claras y precisas. . Ligado a lo anterior, diseñar un mecanismo de control . . Predicar con el ejemplo .

60. CAPACIDAD DE LA GERENCIA PARA DESARROLLAR ESTRATEGIAS DE TECNOLOGIA DE INTERNACIONAL

69. GRACIAS POR SU ATENCION