Este documento trata sobre soluciones para la gestión deportiva en tiempos de crisis. Se discuten temas como la optimización de costes, el análisis de indicadores más allá de lo financiero, y la necesidad de definir el camino estratégico en la toma de decisiones operativas para reducir costes de manera planificada.

1. Jornada sobre Gestión Deportiva
Soluciones en tiempo de crisis
Soluciones en tiempo de crisis
Optimización de costes
p
una oportunidad para reinventar el modelo de negocio
Patrocinado por:
Jordi Viñas
jvinas@itik.es
jvinas@itik es
4 Mayo 2012
1

2. ¿Cómo nos afecta la crisis actual?
¿Continuamos gestionando igual que antes de la crisis?
 Estructura organizativa y relación con el equipo
Estructura organizativa y relación con el equipo
 Trato con el socio/a
/
 La oferta de actividades dirigidas
g
 Protocolos para el control de consumos
p
 Gestión de la facturación e impagados
Gestión de la facturación e impagados
2

3. ¿Cómo nos afecta la crisis actual?
1. Cambios en la demanda
-Siguen habiendo altas, pero menos
S d l ti d t i lt
-Se reduce el tiempo de estancia en alta
2. Incremento de impagados
2 Incremento de impagados
-Mayores dificultades en recobros
p p
-Necesidad de implementar procedimientos de cobro más eficientes
3. Esfuerzos de dirección orientados la gestión eficiente
-Estructura jerarquizada
-Toma de decisiones en base a indicadores financieros y comerciales
4. Mayor necesidad de orientación al socio/a
-Necesidad de saber mejor las necesidades de nuestros socios/as
Necesidad de saber mejor las necesidades de nuestros socios/as
-¿Obligados a mantener centros de coste deficitarios?
3

4. SPORTS DEVELOPMENT
¿Cómo nos afecta la crisis actual?
PROGRAM
Entender qué motivos que
afectan a nuestro centro
¿Son exactamente los
¿Conocemos los siguientes ¿Son los mismos que
mismos que los que afectan
indicadores de nuestros clientes? afectan al sector?
p
a nuestros competidores?
 Tasa de rotación
 Tiempo de estancia en alta
 Últi
Última vez que accedieron al centro al
di l t l
devolver el recibo bancario
¿Habrá costes asociados a la
mejora?
→Por tipo de cuota
→Por tipo de socio
4

5. Ante el problema… ¡No salen los números!
2 opciones
2 opciones
A
Prever un incremento de facturación
B
Elaborar un plan de reducción de costes
¿Qué opción os genera una mayor seguridad
para la solución del problema?
5

6. Debemos reducir costes, pero… ¿Cómo?
En vuestra última decisión relacionada con una reducción de costes,
¿qué camino seguisteis?
¿qué camino seguisteis?
Análisis de costes
- ¿Qué tipo de costes analizasteis?
- ¿Cómo lo analizasteis? ¿Con quién lo analizasteis?
lo analizasteis? ¿Con quién lo analizasteis?
- ¿Cuándo tomasteis la decisión?
Análisis presupuestario
p p
- ¿Análisis de información en base a Cuenta de Resultados o Cash Flow?
- ¿Utilizasteis algún otro tipo de información más allá de la económica?
6

7. id 1
idea 1
INFORMACIÓN
idea 2
idea 2
INNOVACIÓN

8. Reducción de costes pero… ¿qué costes?
p q
Decisiones relacionadas con una reducción de costes
Operativo
p Influencia a nivel
Estratégico
 Reducción número horas  Modificación organigrama:
actividades dirigidas
i id d di i id reducción cargos intermedios
d ió i t di
 Potenciación sistemas de recobro  Evaluación subcontratos
de impagados
d i d (ej. servicio de limpieza)
 Eliminación de actividades
complementarias deficitarias
complementarias deficitarias  Reducir el horario de apertura o
p
cierre fines de semana
 Renegociación o Evaluación
proveedores habituales
proveedores habituales  Aumento de cuotas
Aumento de cuotas
 El mayor calado de las decisiones ‘estratégicas’
no significa que se deba empezar por las operativas
no significa que se deba empezar por las ‘operativas’
 ¡Las decisiones que implican al personal no deben dejarse para el final!
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9. Reducción de costes pero… ¿qué costes?
p q
Decisiones relacionadas con una reducción de costes
Operativo
p Influencia a nivel
Estratégico
Solución de
Solución de Crear
Crear
problemas oportunidades
9

10. Los 5 pasos para una reducción de costes
p p
Desfase Creación indicadores Implantación de las
presupuestario y seguimiento decisiones
2 5
Perspectivas
P i Frecuencia
F i
 Financiera
 Comercial  Diaria
Decisión  Procesos
 Semanal
Semanal Evaluación de los
Evaluación de los
reducción de Internos
resultados y redefinición
 Recursos  Mensual
costes del camino a seguir
1 Análisis 3 Previsión sobre
situación cuando se producirá
cuando se producirá
el ahorro
Perspectivas
 Financiera
 Comercial
4 Comunicación
 Procesos int. al personal
 Recursos
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11. Cuadro integral de indicadores
g
 ¿Tendemos a plantearnos objetivos sobre los que no tenemos control?
¿Tendemos a plantearnos objetivos sobre los que no tenemos control?
Colectivos que la En relación a la responsabilidad de
Perspectiva
representan gestión operativa
Financiera Propietarios Externo
Comercial Clientes Externo
Dirección,
Procesos internos Interno
Estructura organizativa
Et t i ti
Trabajadores,
Recursos Tecnología,
Tecnología Interno
Infrastructuras
 Necesitamos buscar relaciones causa‐efecto entre perspectivas
11

12. Cuadro integral de indicadores
g
Incrementar la
Incrementar el tiempo
Financiera de estancia en alta
de estancia en alta
facturación interna
Ofrecer servicios
Of i i
Elevar el índice de personalizados de
Clientes asistencia al centro acuerdo al segmento
de cliente
Identificar a un Definir la
producción del
producción del Concretar momento
Concretar momento
responsable del
Procesos programa servicio de oferta del
servicio
internos
Destinar recursos a un
programa específico de Evaluar espacios
Recursos entrenamiento personalizado
entrenamiento personalizado y materiales
y materiales
12

13. IDEA 1 conclusión
Comprender los motivos que afectan a de nuestro centro
Reducción de costes en base a un proceso de planificación
Cuadro de indicadores más allá de los financieros y comerciales
Determinación en la toma de decisiones
Si el centro entra en un problema persistente de resultados, la optimización de costes no será la solución13

14. IDEA 1 conclusión
Datos
Indicadores
Información
Toma de decisiones
Toma de decisiones Definición del camino
Definición del camino
operativa estrategia
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15. idea 1
INFORMACIÓN
idea 2
INNOVACIÓN

16. Directivos Generación X y Generación Y
Nacidos 70s Nacidos 80s
Viven/Vivimos la primera
crisis con alcance global
Características del estilo de gestión
Características del estilo de gestión
 Gestión centrada en la cuenta de resultados
 Valoración por la explotación eficiente de los recursos
 Foco en la comercialización en un mercado en crecimiento
oco e a co e c a ac ó e u e cado e c ec e to
 Gestión cíclica impulsada por nuevas demandas
 Et t
Estructura y Comunicación jerarquizada
C i ió j i d
16

17. Reflexión sobre el estilo de gestión
g
Explotar
l
vs
Explorar
Innovación ‘El pasado es un país extranjero,
allí las cosas
se hacen de otra manera
se hacen de otra manera’
Gestión Fluidez Gianrico Carofiglio
del del
cambio p
tiempo
17

18. Reflexión sobre el estilo de gestión
g
Estructura
organizativa
i ti
Explotar
l
vs
Explorar
Liderazgo e
Cultura Inteligencia
organizativa Innovación
Gestión Fluidez
del del
cambio p
tiempo
18

19. Explotar vs Explorar
p p
EXPLOTAR EXPLORAR
 Utilización eficiente de los  Constante diversificación en
recursos de la organización
recursos de la organización servicios complementarios
servicios complementarios
 Toma de decisiones en base a  Conjunto de indicadores que
históricos de indicadores permitan anticipar resultados
 Estructura jerarquizada
Estructura jerarquizada  Estructura flexible
Estructura flexible
 Comunicación vertical  Comunicación transversal
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20. Gestión del Cambio
Cuestionario de autoevaluación…
 ¿Quién propone la incorporación de nuevos servicios?
 ¿Mecanismos diferentes entre serv. deportivos y complementarios?
 ¿Nos tomamos con seriedad las sugerencias y reclamaciones?
 Cambios operativos y estratégicos, ¿seguimos procesos diferentes?
 ¿Nos preocupamos de conocer los procesos de la competencia?
 ¿Preparamos el presupuesto igual que en años anteriores?
¿Preparamos el presupuesto igual que en años anteriores?
 En el análisis para tomar decisiones… ¿indicadores proactivos?
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21. Fluidez del tiempo
A tener en cuenta…
 Fase del ciclo anual en el que:
 tomamos una decisión vinculada a la reducción de costes.
 realizamos la previsión y nos marcamos los objetivos del año.
 Comunicación al personal:
al personal:
¿Cuándo lo comunicamos?
¿Cómo lo comunicamos?
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22. Proceso de creación
2
Artista
concreta
Innovación
1 3
4
Explorador Juez
analiza Guerrero iti d id
critica y decide
ejecuta
22

23. Proceso de creación ‐ ejemplos
j p
Más allá de las paredes del gimnasio,
presentes en su estilo de vida
presentes en su estilo de vida
¿Diseñamos programas en función de los motivos por los que se apuntan
programas en función de los motivos por los que se apuntan
a nuestro centro?
¿Existen sistemas que permitan disminuir la rotación e incrementar la
facturación simultáneamente?
facturación simultáneamente?
¿Estamos en las redes sociales? ¿Debemos estar?
23

24. IDEA 2 conclusión
Las organizaciones más capaces de enfrentar el futuro
no creen en si mismas por lo que son,
sino por su capacidad de dejar de ser lo que son.
Alberto Jorge Acosta 24

25. DECÁLOGO resumen
1. Análisis externo (entorno‐competencia)
1 Análisis externo ( t t i )
2. Análisis interno periódico (encuestas satisfacción + evaluación desempeño)
3. Cuadro de indicadores integral
4. Presupuesto en base 0
5. Evaluación de proveedores
6. Estudios analíticos del valor de los servicios de pago
complementario
7. Comunicación de las decisiones al personal
8. Orientación eficiente de la toma de decisiones
p y g
9. Mezclar decisiones operativas y estratégicas
10. Predisposición al descubrimiento
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26. Jornada sobre Gestión Deportiva
Soluciones en tiempo de crisis
Soluciones en tiempo de crisis
Muchas gracias
g
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4 Mayo 2012