1. Logrando un auténtico desempeño sin
necesidad de terminología Consultiva

2. Simplificando el desempeño
Estrategia corporativa
Resultados
 Rentabilidad
 Productividad
 Excelencia en servicio
 Desarrollo personal
Servicio comunitario
Primera fase:
Objetivos que permiten resultados
 Atributos mensurables que generan ingreso
Cuantificar productividad: alto nivel
 Cuantificar servicio: alto nivel
Cuantificar desarrollo personal: alto nivel
Servicio comunitario: cuantificar, como forma de
planear
Segunda fase:
Actividades que permiten el logro de
objetivos
 Especificar actividades rentables
 Cuantificar productividad: bajo nivel
 Cuantificar servicio: bajo nivel
Cuantificar desarrollo personal: bajo nivel
Servicio comunitario: cuantificar, como forma de
planear

3. Simplificando medidores clave
Estrategia corporativa
Resultados
 Rentabilidad
 Retorno de inventario
Retorno de proyectos
 Retorno en personal
Le es posible  Retorno en gastos extra-nómina
identificar  Retorno en ventas
estas  Lograr productividad
 Productividad del inventario
variables en  Productividad del personal
forma  Productividad del producto
inmediata?  Productividad de inversión de capital Estamos
 Productividad de equipamiento tratando de
 Proveer excelente servicio
auto-
 Cuantificar servicio externo
 Cuantificar servicio interno engañarnos,
 Contribución al servicio de una tercera parte o de lograr
Desarrollo personal mejorarnos?
 Promoción interna
 Evaluación del desempeño en personal
 Calidad de nuevos integrantes del staff (para
comenzar)
 Cantidad de fallos internos
Servicio comunitario (formas de lograr participación)

4. Llendo de la A a la Z
Ejecutamos lo
que planeamos
Paso 1 Llevamos a
cabo lo que
Planear cuantificamos
Paso 2 Mejoramos lo
 Personal que refinamos Logramos lo
 Capacidad Medir que
 Capital Paso 3 ejecutamos
 Personal
 Producto
 Equipamiento
 Desempeño Refinar
 Capital
 Finanzas Personal Paso 4
 Producto
 Servicio Capacidad
 Servicio Ejecutar
Proceso Capital
Resultados  Planes
 Estructura Producto
 Perfeccionamientos
Desempeño
 Cambios dinámicos
Finanzas
 Directivas
Servicio y
Proceso
Estructura

5. Acaso algo de esto funciona con la estructura
equivocada? …Sin duda NO! (La organización
impulsa el comportamiento)
Consideraciones clave para crear una estructura orientada a resultados
 La verticalidad y las estructuras de control son obsoletas…absolutamente obsoletas!
 Juzgar a un equipo entero bajo la misma óptica puede ser crítico !!!
Para asegurar el éxito individual, qué tantos factores debemos tener en cuenta? (reportes
directos, carga de trabajo, grado de dificultad laboral, tiempo que lleva el trabajo,
composición de personal versus requerimientos laborales)
 Eliminar los “silos”. De qué modo? Desarrollando estructuras para reportar a la misma
pirámide en donde el “siloísmo” es aparente, o puede llegar a ser aparente; asimismo,
debemos establecer objetivos comunes, y no superpuestos entre equivalentes estructurales
bajo la misma óptica.
 Crear estructuras planas, versus las jerárquicas: la existencia de
demasiadas capas puede impedir el progreso, si la toma de decisiones se
mantiene sólo en los niveles má altos. Por ennde, debemos dar más poder a
los subordinados.
 Eliminar títulos estandarizados tales como el de Director, Gerente o
Supervisor, pues implican verticalidad y control, y ello no es lo que
apostamos a crear.
 Eliminar funciones gerenciales “en línea”, y crear posiciones de personal,
en las cuales el trabajo pueda ser multisectorial.

6. La información veraz es clave: sin ella cualquier respuesta, o
cualquier persona pueden estar potencialmente en lo correcto!!
Qué debemos HACER para proveernos de la información que
necesitamos, justo en el momento que la necesitamos?
 Primeramente, eliminar todos los reportes en papel, los cuales constiuyen enormes, y muy
costosas, “listas” de información
Crear, y desarrollar, una reposición centralizada de toda la información importante en la compañía,
en especial de la relativa a operaciones, desempeño, finanzas, y datos de producción.
Crear un umbral de alerta dentro del sistema para notificar acerca de cuestiones críticas: inventario,
cronometraje, productividad, etc.
Crear “vistas” específicas para que los usuarios no tengan que vadear a través de interminables líneas
de información para encontrar lo que necesitan
Ubicar información de KPI’s en tableros ejecutivos
Comparar la información compilada con la prevista, y efectuar previsiones para compilar datos por
día, mes, y año, mínimamente
Crear formatos en línea para capturar datos que sean de importancia primordial
 Detener la proliferación de planillas de datos que no estén integradas a otros
sistema, o en las cuales la información no pueda ser compartida. Asegurar la
existencia de sistemas que efectúen su trabajo , cada vez que el acceso a
información sea requerido, sin ninguna excusa.
 Promover el uso de mecanismos para la captura de datos dentro de la compañía,
como ser laptops, mecanismos manuales, teléfonos móviles, etc.
 Permitir a los trabajadores elegir su lugar de trabajo, y el acceso a la información a
través de portales web seguros.

7. Veamos: es realmente necesario tener ingenieros – o su equivalente - dentro de
una compañía?... O quizás contar con personas que tengan poderes analíticos
bien desarrollados, que puedan materializarse en resultados tangibles?
Porque planteamos esto? Ciertamente, el logro de una mejora en
los procesos no es algo estático, sino algo dinámico entrelazado en
la estructura de cada organización…
 Cuánto tiempo requieren las actividades de un cierto proceso, y cuánto personal humano necesitamos realmente,
para dicho fin?
Dedicamos suficiente tiempo a nuestros clientes?
Cuanta capacidad necesitamos?
Cuál es la diferencia entre completar un proceso manualmente, o en una forma automatizada…Además, recibiremos
realmente un retorno de la inversión realizada?
Son los KPI’s establecidos concretables…y en tal caso, cómo saberlo a ciencia cierta?
Cómo puedo saber si los diversos “puntos de contacto” dentro de la cadena de suministro (CPM) son eficientes, y que
no vamos a sufrir retrasos significativos?
Qué tipo de impacto puede tener el “cambio de estación” en nuestra organización?
 Cómo ayudar a mejorar a nuestros colegas, adivinando o a través de datos reales?
 Qué puede suceder cuando los consultores finalicen su trabajo? Se habrá realizado una
transferencia real de conocimientos a un equipo de trabajo competente, capaz de mantener y
ejecutar lo logrado?
 Deseamos que nuestra gerencia lineal se enfoque en administrar la compañía, o en efectuar un
análisis del negocio?
 Deseamos desarrollar nuevos procesos en un cuarto cerrado, o en la práctica del mundo real, a
través de un estudio pragmático?
 Como puedo optimizar el rendimiento de mis horas diarias en el trabajo…Aceptando que tengo
límite de productividad, como utiilizo dicho factor para propulsar un efectivo crecimiento de la
compañía?

8. Si deseamos construir un auténtico compromiso
organizacional, qué enfoque deberíamos seguir?
Perspectiva
de
Organización servicio a clientes
gerencial ideal
de estrategia
Desarrollo de
de negocios
modelo
operativo
Diferenciación clave Identificar •Tareas clave
Opciones fallas en •Procesos Puesta en
•Alinear estrategia Transferencia Práctica
w
servicio de •Infraestructura Plan piloto
•Dar importancia liimitada general
Atención •Organización
• a los clientes a clientes •estructural
•Personal
Investigación
•Tecnología
referente a los
consumidores,
cuantitativa
y cualitativa Desarrollar tarjeta
de resultados
balanceada
Establecer Planes para Planes para Cuantificar
línea de fondo Ampliar mejorar mejoras
ingresos desempeño y refinar
1era Fase 2da Fase 3era Fase 4ta Fase
8

9. El desarrollo de personal es una acción concretable, no un concepto
futurista de difícil despliegue…realmente, cuánto gastamos en…
La capacitación, el 9
tutelaje, y el Una adecuada
Capacitación basada en habilidades;
entrenamiento son requerimientos laborales capacitación prepara
al personal para
actividades - OJT; salon de clase
llevar a cabo una
- HR/Depto. de capacitación;
complementarias: Coordinador, otros tarea cuando la
deben ser incorporadas miembros del equipo realizan por primera
vez, o a asumir la
conjuntamente, en vez responsabilidad que
de ser usadas en forma ella implica
intercambiable, pues
Tutelaje
todas son esenciales Desarrollo del personal
personal y El tutelaje
Entrenamiento basado en brinda apoyo,
habilidades; requerimientos desarrollo
dirección, y
profesional;
El entrenamiento laborales - OJT; retro-
Coordinador/director, otros objetivos de alimentación
es una ayuda día
miembros del equipo carrera, para basada en
a día para que el
colegas, objetivos
trabajo se haga profesionales
coordinador,
mejor, o se individuales
otros
estandarice

10. Entonces, GARR, estás diciéndole a nuestra compañía que si
SEGUIMOS todos estos pasos obtendremos un éxito resonante?
INCORRECTO! Porqué? Tan sólo necesitamos 7 letras….CULTURA!
Somos la “sombra” de nuestros líderes. Los valores, tono, y el estilo
operativo de la organización VAN A determinar cuánto se logre
realmente
 Recordar que la lealtad se encuentra por encima de todo, salvo la integridad personal
Cambiar el modo en que consideramos a la gente que nos informa; trabajamos para ellos, no ellos para
nosotros
Quiénes son las personas más importantes en la organización?...Tal vez aquellos que vacían los
desperdicios, o limpian los tocadores, ya que sin ellos el funcionamiento de la compañía colapsaría
Qué tienen en común las compañías de alto desempeño, y los deportes de equipo: pues, trabajo en
equipo, y no unas pocas individualidades estelares
Podemos hacer “comunes” procesos, pero no personas; el aceptar las culturas diversas, y la diversidad de
pensamiento nos transformará en una mejor organización, tengámoslo en cuenta
Mantengamos el optimismo y la felicidad; creer que podemos ocultar nuestro descontento o cuestiones
personales en la oficina es inviable, ya que la gente puede ver a través de nuestra apariencia exterior
Contemplar nuestro trabajo como si fuera nuestro hobby favorito; no estemos impacientes por “correr al
recreo cuando suena la campana”
 Escuchar primero y hablar después: es válido despuntar una conversación, pero no
dominarla, a menos que trabajemos en la industria “robótica”
 Seamos “parte de la solución y no parte del problema”: no hablemos de las
cuestiones, a menos que podamos también hablar de sus soluciones
 Persuadir y convencer, no insistir y exigir