¿Qué tienen en común las empresas grandes y pequeñas con mayores tasas de crecimiento en sus mercados? Con o sin crisis, ante un entorno en permanente cambio las empresas que están obteniendo mejores resultados en todo el mundo son las que interiorizan una estrategia de profunda orientación al cliente, o customer-centricity, y una capacidad operativa fundamental, la agilidad. Artículo publicado en la revista Marketing + Ventas de Noviembre de 2014

1. Laideadeagilidadsuponeunaformadecanalizarproductivamente
lanecesidaddeinnovaciónconstantecentradaenelcliente,haciendo
lomásflexibleposiblelametodologíadeplanificaciónylaasignación
de los recursos. Nuestra cultura de gestión necesita adaptarse.
Joan Sardà. Consultor de estrategia de Marketing, innovación
y agilidad organizativa centradas en el cliente. Asociado
Futurelab Spain.
Haciaunmarketingágil
Dossier: La crisis ya ha acabado… ¿y ahora qué? (I)
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2. jorar la experiencia de cliente y estar “siempre
conectados", gestionando plataformas propias,
produciendo contenidos y diálogo con el cliente.
¿Qué entendemos por agilidad?
No estamos hablando de simple rapidez de
movimientos, sino de disponer de una cultura de
gestión flexible que facilite la anticipación y la
respuesta organizada, adaptativa ante las señales
relevantes de cambio que mandan los clientes.
Precisamente, la agilidad no se puede dar
sin un marco de referencia estratégico claro y
comprendido por todos sobre quiénes son nues-
tros clientes actuales y potenciales y cómo la
organización genera valor para ellos de forma
diferencial. Como en el teatro de improvisación,
nada es casual ni exento de técnica y preparación.
Preparar la organización para ser ágil y adap-
tativa es un proceso que rompe paradigmas muy
arraigados en la cultura española de gestión. Es
ciertoqueencajamuybiensiestamosconstruyen-
do la organización desde cero y nuestro modelo
de negocio y de relación con el cliente se basa en
la interacción digital, lo que permite un feedback
rápido y certero de las acciones. Pero vale la pena
fijarnos en los modelos y metodologías que las
empresasemergentesadoptan,comoLeanStartup
yAgileDevelopment,paraextraerlosprincipiosque
les aportan esa agilidad enfocada en el cliente y
adaptarlosalascircunstanciasdenuestraempresa.
Revisemos primero los principios, modos de
organización y herramientas de Scrum, la meto-
¿Quétienenencomúnlasempresasgrandesy
pequeñas con mayores tasas de crecimiento
ensusmercados?Conosincrisis,anteunen-
torno en permanente cambio las empresas
que están obteniendo mejores resultados
en todo el mundo son las que interiorizan una
estrategia de profunda orientación al cliente, o
customer-centricity, y una capacidad operativa
fundamental, la agilidad.
En esta ocasión vamos a desarrollar un poco
la idea de agilidad, que puede suponer una forma
de canalizar productivamente la presión que
ejerce sobre los departamentos de marketing
la exigencia de innovar constantemente, me-
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3. en una planificación inicial del proyecto o
trabajo a desarrollar, qué tareas van a hacer,
en qué orden y cuánto tiempo van a necesitar.
Los roles en el proceso están claramente re-
partidos. En Scrum existen tres:
1. El Jefe de Producto, que actúa como voz del
cliente y determina la prioridad de las presta-
ciones a desarrollar y los indicadores de cum-
plimiento o KPI’s
2. El Facilitador de Proceso, que se asegura de
que se cumple la metodología; en proyectos
de Marketing suele coincidir con el rol anterior
3. Los Especialistas en aspectos de la solución,
que además de su fortaleza específica, entien-
den el sistema organizativo y sus metas; en
algunos casos tienen un grado de polivalen-
dología ágil por excelencia. Después, veremos
cómo se han adaptado esos principios para crear
el llamado Agile Marketing y, por último, intenta-
remos identificar las adaptaciones culturales que
habitualmente debemos llevar a cabo.
¿Qué son las metodologías ágiles?
Las metodologías ágiles se basan en:
¾¾ Dotar de autonomía de decisión real a los
equipos, que deben ser reducidos (según
Jeff Bezos, si hacen falta más de dos pizzas
para alimentarlo ya es demasiado grande),
competentes en relación con el problema
considerado y cohesionados. Ellos deciden,
Dossier: La crisis ya ha acabado… ¿y ahora qué? (I)
Las organizaciones ági-
les no dedican meses a
planificar un solo ejerci-
cio sino que establecen
objetivos en plazos más
cortos, en los que caben
varios ciclos de acción
relacionados, haciendo
un seguimiento de KPI´s
que permite analizarlos
y replanificarlos.
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4. cia que permite, en caso de terminar pronto
un paquete de trabajo, sumarse a otros para
cumplir los plazos
Los equipos de proyecto usan comunicación
directa y un seguimiento diario. “No reportan a
la dirección" sino que priorizan de acuerdo a un
conocimiento profundo del cliente, la estrategia
y el propósito último de la compañía
¾¾ Perseguir objetivos radicalmente basados
en entregar valor al cliente, descritos desde
su perspectiva (historias de cliente o usuario
en Scrum), evaluados conforme a KPI’s direc-
tamente relacionados con él y cuyo cumpli-
miento es validado por el Jefe de producto.
¾¾ Trabajar de forma continua y enfocada en
varios ciclos rápidos de planificación, ejecu-
ción y aprendizaje, frente a las metodologías
tradicionales de gestión de proyectos con un
largo ciclo único. En Scrum, estos ciclos se
llaman Sprints y duran entre 1 y 4 semanas.
Para afinar en el cumplimiento de los plazos,
durante el ciclo se establece un mecanismo rápido
de revisión diaria del ritmo de cumplimiento de
las tareas de cada uno y puesta en común inme-
diata de los obstáculos en busca de ayuda antes
de que sea tarde. En Scrum, se llama Stand Up
porque se realiza de pie para que se mantenga
corta (15-20 minutos) y“al grano”.
Asimismo, no se permiten interrupciones por
cambios de prioridad o de requisitos hasta que
se finaliza el ciclo, y se incluyen en el siguiente
a cambio de eliminar o cambiar la prioridad de
otras tareas o requisitos de forma pública. En
todo momento se visibiliza el trabajo realizado
y pendiente mediante herramientas simples y
compartidas, que veremos al hablar de trans-
parencia.
¾¾ Aprender y mejorar el objeto del proyecto en
cada ciclo en base a datos reales de comporta-
miento de cliente, no a opiniones, pero sí con
el feedback de los involucrados en el problema
en cualquier parte de la organización para
valorar si se producen impactos sistémicos y
para generar otros procesos acompañantes
cuando sea necesario.
¾¾ Buscar la mejora constante a través de la re-
flexión sobre la funcionalidad del proceso,
recogiendo y extendiendo los aprendizajes
entre todos los equipos de la organización.
Entonces, ¿a qué nos referimos
con Agile Marketing?
Hay un consenso en considerar que es una
aproximación al marketing que se inspira en los
principios del Desarrollo Ágil (de programación)
y que valora:
¡¡ Responder a los cambios por encima de
seguir un plan.
¡¡ Experimentar repetida y rápidamente a pe-
queña escala por encima de centrarse en
grandes campañas a todo o nada.
¡¡ Realizar pruebas y usar los datos por encima
de opiniones y convenciones.
¡¡ Privilegiar el entendimiento de las relaciones
individuales que se construyen con el cliente
por encima de la consideración genérica
de targets.
¡¡ Apoyarse en la colaboración por encima
del mantenimiento de silos y la toma de
decisiones de forma jerárquica.
Veamos algunas de las adaptaciones culturales
que supone el marketing ágil:
El marco general de la
planificación estratégica
Tradicionalmente, todos nos hemos regido
por planes de marketing y objetivos anuales.
Pero ¿cuántas veces nos hemos encontrado
con que el plan debería ser revisado a medio
camino, ya sea porque el entorno ha sufrido
un cambio importante o porque, sencillamen-
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Preparar la organización para ser ágil y adaptativa
es un proceso que rompe paradigmas muy
arraigados en la cultura española de gestión
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5. Los ciclos cortos y la
experimentación
Eche un vistazo a su plan de marketing anual
si aún trabaja con él. Los proyectos tradiciona-
les de desarrollo de nuevas soluciones para los
clientes, o de grandes campañas de comuni-
cación, parten de la situación en un momento
del tiempo, la analizan, definen un “producto”
a obtener, ejecutan las tareas necesarias en el
orden previsto, se lanzan al cliente y se miden los
resultados actuales frente a lo estimado mucho
tiempo antes; sobre las desviaciones se definen
mejoras y vuelta a empezar.
Pero la realidad no espera un año para cambiar.
Lo hace constantemente. Por ello, el marketing
te, las acciones puestas en marcha no están
dando los resultados que esperábamos en el
plazo previsto?
Las organizaciones ágiles no dedican meses
a planificar un solo ejercicio sino que establecen
objetivos en plazos más cortos, como cuatrimes-
tres, en los que caben varios ciclos de acción
relacionados y hacen un seguimiento de KPI’s lo
que permite analizar y replanificar de un cuatri-
mestre a otro.
En consecuencia, la metodología de planifi-
cación y asignación de recursos también debe
ser flexible y admitir que la eficiencia a veces se
enfrenta a la capacidad de respuesta y la satis-
facción del cliente.
Dossier: La crisis ya ha acabado… ¿y ahora qué? (I)
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Las organizaciones ági-
les no dedican meses a
planificar un solo ejerci-
cio sino que establecen
objetivos en plazos más
cortos, como cuatrimes-
tres, en los que caben
varios ciclos de acción
relacionados y hacen
un seguimiento de KPI’s
que permite analizarlos
y replanificarlos.

6. ágil no se embarca en largos ciclos de planifica-
ción, ejecución y control sino que fragmenta los
retos en pequeños entregables y experimentos
que se puedan abordar en un plazo breve de
tiempo y proporcionan seguimiento en tiempo
casi real y aprendizajes que permiten adaptarse
en la siguiente iteración.
La buena noticia es que posiblemente ya esté
trabajando así en parte de sus planes y puede
imaginar cómo trasladar esa forma de hacer al
resto. Pensemos en la ejecución de una campaña
digital y cómo los resultados en cada soporte y
creatividad van definiendo el mix que optimiza
los resultados a lo largo de toda la campaña. Para
ello hay que contar con un número suficiente de
creatividades o la rapidez para ir adaptándolas
durante la campaña. Otro ejemplo que todos
conocemos es el desarrollo de aplicaciones por
sucesivas versiones que empiezan por asegurar las
prestaciones básicas que resuelven el problema
de nuestro cliente y van puliendo en cada ver-
sión los aspectos que terminan de redondear la
experiencia. En agilidad lo mejor es enemigo de
lo bueno porque la filosofía es salir al mercado
en el primer momento posible y mejorar con
la experiencia real. De este modo se alcanzan
resultados mucho antes y más fiables que con el
desarrollo de proyectos tradicional. No se trata
de alentar la mala calidad sino de decidir lo que
es verdaderamente esencial para el cliente y en-
tender que el ciclo de aprendizaje y mejora no
termina nunca.
Está bien para todo lo que es digital pero
¿qué pasa con otros desarrollos como un spot,
una gráfica, un ..? Dejando de lado que casi no
queda nada sin digitalizar en algún momento
de su proceso de producción, es cierto que no
todo lo que distribuimos es digital. Pero pense-
mos en una disciplina del marketing que lleva
mucho tiempo con nosotros y que ha enseñado
mucho a la forma de trabajar ágil. Me refiero al
Marketing directo y su filosofía de hacer pruebas
a pequeña escala antes de lanzar a gran escala.
El llamado AB testing entre opciones es posible
sobre cualquier soporte. Invente maneras de
realizar pequeños experimentos que le permitan
conocer la respuesta inmediata de sus clientes y
mejorar su producto, campaña o proyecto.
Los medios operativos
Nuestros ciclos de planificación empresarial
habitualmente se basan en una lógica de fijación
de objetivos anuales determinación de recursos
necesarios para ejecutar una secuencia de ac-
ciones y desencadenar una serie de procesos
dentro de la organización. Asignan y controlan
los recursos humanos y económicos en forma
de insumos para un proceso de producción a
menudo flexible.
Las personas
Los roles de las personas en la mayoría de las
organizaciones están fijados por descripciones
de puesto especializadas que les hacen pensar
que "son"su puesto y justifican la inacción fuera
de sus límites. Actualmente el entorno es com-
pletamente líquido como para pretender que
definiciones estáticas y jerarquías pesadas puedan
dar la respuesta a entornos altamente cambiantes.
Sin darnos cuenta, es posible que se hayan
construido silos dentro de los departamentos de
marketing, y aun de forma más evidente entre
distintos departamentos de la organización cuya
acción coordinada es imprescindible para dar
respuesta al cliente.
Además, durante estos años se ha producido
una progresiva reducción de efectivos en muchos
departamentos de marketing por lo que la ejecu-
ción flexible de las acciones de las marcas reposa
cada vez más en recursos externos —agencias,
consultores, productoras— que requieren de una
cercanacoordinación.Asegúresedecontarconesa
capacidad clave en los miembros de su equipo y
con la apertura suficiente como para incorporar
externos de forma habitual a sus equipos ágiles o
la cadena se romperá por ese eslabón. Por eso es
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Las organizaciones ágiles no dedican meses a
planificar un solo ejercicio sino que establecen
objetivos en plazos más cortos
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7. viaje hacia la agilidad y hacia la centralidad del
cliente, la dirección debe asumir varias premisas:
¡¡ La experimentación es un requisito del
aprendizaje. La equivocación es un resulta-
do parcial y temporal sobre el que construir
la mejora. Si los miembros de un equipo
sienten que son juzgados por tomar deci-
siones distintas a las habituales sin valorar
lo aprendido y antes de ver los resultados
finales, lo que va a pasar es que las perso-
nas se resistirán a la fijación de objetivos
y que su condicionamiento en contra de
cambiar su forma actual de hacer las cosas
será muy fuerte. Leído al contrario, si esto
ya lo puede observar en su organización,
pregúntese si los empleados se sienten
libres para experimentar y equivocarse. Y,
en positivo, ponga su atención en averi-
guar lo que su organización ha aprendido,
reconozca los intentos de innovar, cree
espacios seguros y dedique una parte de los
recursos a potenciarlos ante la capacidad de
generar efectos que seguro no habríamos
alcanzado actuando como de costumbre.
¡¡ Para tomar decisiones, los equipos necesitan
tener muy clara la estrategia. Dicho de otra
manera, cuando apruebe la redacción de
una estrategia póngase como condición
que sea interpretable en términos prácticos
por los equipos que van a desplegarla. Si no
está claramente definido quién es el cliente,
lo que constituye valor para él y la forma
en que la organización va a entregarle ese
valor, estaremos delante de una formulación
abstracta de intenciones que no cambiarán
la situación, dejando al cliente indiferente
en el mejor de los casos y a los empleados
con sensación de impotencia.
Pero la autonomía de los equipos, además
de proporcionarles motivación fruto de la res-
ponsabilidad plena sobre la eficacia conseguida,
también es una alta exigencia para sus miembros:
¡¡ Los verdaderos equipos saben cuál es el ob-
jetivo a conseguir colectivamente, con qué
importante asumir que la información es una he-
rramienta de trabajo y la confianza, de nuevo, una
condicióndeéxitoparaqueunaestrategiasuperior
coseche sus frutos. Sin fluidez de comunicación
sobreobjetivosy mediosnopuedehaberagilidad.
Tanto entre los recursos internos —el equipo
propio y el resto de departamentos— como con
los externos, es preciso alinear los incentivos en
torno a esta manera de trabajar y a objetivos
compartidos. Parece evidente pero es una de las
herramientas cuya aplicación necesita ser revisada
en un gran número de organizaciones.
Recursos económicos
Siguiendo la lógica ágil, la flexibilidad es-
tratégica requiere la capacidad de movilizar los
recursos desde unos planes que no funcionan a
otros alternativos. Los sistemas de asignación y
seguimiento son fundamentales para aprovechar
los recursos, pero no deben penalizar como des-
viaciones lo que son elecciones flexibles que, en
realidad, maximizan el retorno. Es una muestra
más de que la agilidad, como el propio marke-
ting, es una misión de compañía donde todas las
funciones juegan su papel.
La autonomía del equipo y
la claridad estratégica
La organización burocrática tiene como
requisito la estabilidad del entorno, premia la
repetitividad de los procesos y soporta una je-
rarquía alta, frente a la plana de organizaciones
ágiles y en círculos, que acercan el poder de de-
cisión a las unidades que reciben la información
directa del entorno y han de responder a él.
Nada funciona con rapidez si no hay fluidez,
si hay que pedir permiso y opinión a cada paso.
Los equipos de alto rendimiento centrados en
el cliente no trabajan para la dirección sino para
el cliente. En muchas organizaciones este es un
reto de grandes proporciones. Antes de iniciar el
Dossier: La crisis ya ha acabado… ¿y ahora qué? (I)
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8. estrategias y medios deben hacerlo y cuál es
su contribución individual para alcanzarlo.
¡¡ Los miembros de los equipos se evalúan
entre ellos con mayor exigencia que nin-
gún superior jerárquico porque la agilidad
requiere compromiso sostenido en la eje-
cución y la falta de contribución de uno,
recae sobre el resto del equipo.
¡¡ En un equipo de alto rendimiento, los egos
se quedan en la puerta mientras se está
ejecutando el trabajo definido. Al dividirse
un gran objetivo en múltiples ciclos cortos,
hay muchas oportunidades de mejorar los
enfoques que se revelen ineficaces o inefi-
cientes con los datos en la mano.
La transparencia
Hemos visto que la confianza, ese factor tan
ambiguo y personal, es clave para la agilidad. Un
apoyo fundamental cuando cuesta otorgar con-
fianzaalaspersonaseslatransparenciadelsistema.
Para la dirección
Con las metodologías ágiles, la transparencia
esabsoluta.Podráconocerelsignificadoexactode
"estamos en ello", la respuesta que, posiblemente,
más odia recibir. Me refiero al menos a tres he-
rramientas:
a. El backlog o cartera de trabajos pendientes
en el proyecto o en el ciclo particular en que
se encuentre.
b. El diagrama kanban, visible para toda la or-
ganización en un tablero físico o, más apro-
piadamente en un sistema informatizado
que muestra las tareas de un ciclo en una de
tres situaciones (pendiente, en curso -con su
porcentaje actualizado de carga de trabajo
restante y entregado).
c. Asimismolaproyeccióndeplazodeterminación
es más precisa debido a la metodología de pla-
nificación de entregas y el seguimiento diario
del diagrama burndown o consumo de tareas.
Recordemos que es importante designar el
cumplimiento de los requisitos de la metodología
como una responsabilidad a cubrir por una figura
del equipo o "facilitador del proceso”.
Para el resto de la organización
Una organización es un sistema complejo y
hay que ser consciente de los impactos que una
solución o un desarrollo puntual causan en el con-
junto.Todas las áreas implicadas en el desarrollo
de la solución deben formar parte del equipo.
Los llamados stakeholders o afectados par-
ticipan en el diseño inicial del cada ciclo de
trabajo y en el feedback después de él, pero
desde fuera del equipo para mantenerlo pe-
queño y ágil, debiendo dar lugar a proyectos
relacionados.
Lo importante es que funcione la información
y la coordinación. Uno de mis primeros jefes me
advirtió que la comunicación interna es fácil en
la medida en la que todos hagamos un ejercicio:
al recibir una información relevante, plantearnos
a quien más interesa y compartirla sin querer
atesorarla. Más pronto que tarde llegará a la
persona de la organización que puede hacer
algo al respecto.
El cliente como centro
y medida de todo
Por terminar donde empezamos, la agili-
dad solo tiene sentido aplicada a ser la mejor
manera que nuestro cliente tiene de cumplir
los objetivos con que se acercó a nosotros.
Seamos implacables con la ineficiencia en
esa misión, escuchemos su voz para ponernos
en sus zapatos y pensemos constantemente
en generar experiencias que incrementen la
cantidad de clientes encantados con nues-
tra marca y la organización. No dejemos de
pensar como una startup aunque solo sea en
ese sentido.¾
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La agilidad requiere compromiso sostenido
en la ejecución y la falta de contribución de
uno recae sobre el resto del equipo
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