Optimización de los costes en una organización deportiva o de wellness sin perder la calidad como valor en el servicio

1. Optimización de costes
sin renunciar a la calidad
Jordi Viñas
jvinas@itik.cat
25 Febrero 2010
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2. ¿Cómo afecta la crisis actual
a los centros deportivos?
¿Continuamos gestionando igual que antes de la crisis?
 Preparación del presupuesto
 Trato con el personal
 Trato con el socio/a
 Estructura organizativa
 Planificación de la oferta de actividades dirigidas
 Protocolos para el control de consumos
 Gestión de la facturación e impagados
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3. ¿Cómo afecta la crisis actual
a los centros deportivos?
1. Cambios en la demanda
­Siguen habiendo altas, pero menos
­Se producen más bajas
­Se reduce el tiempo de estancia en alta
2. Incremento de impagados
­Mayores dificultades en recobros
­Necesidad de implementar procedimientos de cobro más eficientes
3. Esfuerzos de dirección orientados la gestión eficiente
­Estructura jerarquizada
­Toma de decisiones en base a indicadores financieros y comerciales
4. Mayor necesidad de orientación al socio/a
­Necesidad de saber mejor las necesidades de nuestros socios/as
­Obligación de mantener centros de coste deficitarios
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4. Ante un problema de desfase
presupuestario… 2 opciones
A
Preveer un incremento de las ventas
B
Elaborar un plan de reducción de costes
¿Qué opción os genera una mayor
seguridad para la solución del problema?
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5. Debemos reducir costes…
¿Cómo tomamos la decisión?
En vuestra última decisión relacionada con una reducción de
costes, ¿qué camino seguisteis?
Análisis de costes
­ ¿Qué tipo de costes analizasteis?
­ ¿Cómo lo analizasteis? ¿Con quién lo analizasteis?
­ ¿Cuándo tomasteis la decisión?
Análisis presupuestario
­ ¿Análisis de información en base a Cuenta de resultados o Cash flow?
­ ¿Utilizasteis algún otro tipo de información más allá de la económica?
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6. IDEA 1
INFORMACIÓN
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7. Reducción de costes pero… ¿qué costes?
Decisiones relacionadas con una reducción de costes
Influencia a nivel
Operativo Estratégico
 Reducción número horas  Modificación organigrama:
actividades dirigidas reducción cargos intermedios
 Potenciación sistemas de recobro  Evaluación subcontratos (ej.
de impagados servicio de limpieza)
 Eliminación de actividades  Reducir el horario de apertura o
complementarias deficitarias cierre fines de semana
 Renegociación o Evaluación  Aumento de cuotas
proveedores habituales
 El mayor calado de las decisiones ‘estratégicas’ no significa que se deba
empezar por las ‘operativas’
 Las decisiones que implican al personal no deben dejarse para el final!
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8. Los 5 pasos para una reducción de costes
Desfase Creación indicadores Implantación de las
presupuestario y seguimiento decisiones
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Persp. Frecuen.
Fin. Diaria
Com. Semanal
Decisión P.I. Mensual
reducción de Evaluación de los
Rec.
costes resultados y
redefinición del
camino a seguir
Previsión sobre
Análisis 3 cuando se producirá
situación el ahorro
1
Perspectivas
Financiera
Comercial
Procesos int. Comunicación al
4
Recursos personal
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9. Cuadro integral de indicadores
Colectivos que Colectivo que la representan
Perspectiva (en relación a la organización) Motivaciones
la representan
Accionist as,
1 Financiera Externo Rentabilidad y Crecimiento
Inversores
Clientes,
2 Comercial Externo Calidad del servicio
Socios/as
Dirección, Desarrollo tareas,
3 Procesos internos estructura Interno procedimientos para la oferta
organizativa de servicios
Trabajadores, Herramientas necesarias para
4 Recursos Tecnología, Interno desarrollar la oferta de
Equipamientos servicios
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10. IDEA 1 conclusión
Planificación – Indicadores clave – Comunicación - Determinación
1. Reducción de costes en base a un proceso de planificación
2. Cuadro de indicadores más allá de los financieros y comerciales
3. Toma de decisiones que garantice resultados
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11. IDEA 1 conclusión
Datos
Indicadores
Información
Toma de decisiones Definición del camino
operativa estrategia
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12. IDEA 2
INNOVACIÓN
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13. Directivos Generación X y Generación Y
Nacidos 70s Nacidos 80s
Viven la primera crisis con
alcance global
Características del estilo de gestión
Gestión centrada en la cuenta de resultados
Valoración por la explotación eficiente de los recursos
Foco en la comercialización en un mercado en crecimiento
Gestión cíclica impulsada por nuevas demandas
Estructura y Comunicación jerarquizada
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14. Reflexión sobre el estilo de gestión
Explotar
vs
Explorar
Innovación
‘El pasado es un país
Gestión Fluidez
del del extranjero, allí las cosas se
cambio tiempo hacen de otra manera’
Gianrico Carofiglio
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15. Reflexión sobre el estilo de gestión
Estructura
organizativa
Explotar
vs
Explorar
Liderazgo e
Cultura Inteligencia
organizativa Innovación
Gestión Fluidez
del del
cambio tiempo
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16. Explotar vs Explorar
EXPLOTAR EXPLORAR
 Utilización eficiente de los  Constante diversificación en
recursos de la organización servicios complementarios
 Toma de decisiones en base  Conjunto de indicadores que
a históricos de indicadores permitan anticipar resultados
 Estructura jerarquizada  Estructura flexible
 Comunicación vertical  Comunicación transversal
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17. Gestión del Cambio
Cuestionario de autoevaluación…
¿Quién propone la incorporación de nuevos servicios?
¿Mecanismos diferentes entre serv. deportivos y complementarios?
¿Nos tomamos con seriedad las sugerencias y reclamaciones?
Cambios operativos y estratégicos, ¿seguimos procesos diferentes?
¿Nos preocupamos de conocer los procesos de la competencia?
¿Preparamos el presupuesto igual que en años anteriores?
En el análisis para tomar decisiones… ¿indicadores proactivos?
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18. Fluidez del tiempo
A tener en cuenta…
Fase del ciclo anual en el que:
 tomamos una decisión vinculada a la reducción de costes.
 realizamos la previsión y nos marcamos los objetivos del año.
Comunicación al personal:
¿Cuándo lo comunicamos?
¿Cómo lo comunicamos?
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19. Calendario de un presupuesto
QUIÉN QUÉ CUÁNDO
Reuniones para concretar
Director centro + 1 - 31
objetivos y programación
Coordinadores de área Octubre
próximo año
Preparación del presupuesto de
1 - 15
Coordinadores de área cada área. Operación e
Noviembre
Inversiones
Contabilidad + Consolidación de los 15 - 30
Director centro presupuestos de las áreas Noviembre
Aprobación del presupuesto
Accionistas /
presentado por el Director del Diciembre
Junta Directiva
centro
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20. Proceso de creación
2
Artista
concreta
Inno vación
1 3
4
Explorador Juez
analiza Guerrero critica y decide
ejecuta
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21. IDEA 2 conclusión
Las organizaciones más capaces de
enfrentar el futuro no creen en si
mismas por lo que son, sino por su
capacidad de dejar de ser lo que son.
Alberto Jorge Acosta
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22. DECÁLOGO resumen
1. Análisis externo (entorno-competencia).
2. Análisis interno periódico (encuestas satisfacción + evaluación desempeño).
3. Cuadro de indicadores integral.
4. Presupuesto en base 0.
5. Evaluación de proveedores.
6. Estudios analíticos del valor de los servicios de
pago complementario.
7. Comunicación de las decisiones al personal.
8. Orientación eficiente de la toma de decisiones.
9. Mezclar decisiones operativas y estratégicas.
10. Predisposición al descubrimiento,
determinación en las decisiones.
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