Guias de planificación y control de mantenimiento

INSTITUTO UNIVERSITARIO POLITECNICO
SANTIAGO MARIÑO
EXTENSION MATURIN
. PCM GUIA – 1 .
ESPECIALIDAD: INGENIERIA DE MANTENIMIENTO MECANICO.
ASIGNATURA: PLANIFICACION Y CONTROL DE MANTENIMIENTO . CURSO: VII SEMESTRE PERIODO: 2003-II
PLANIFICACION Y CONTROL DE MANTENIMIENTO GUIA - 1 ING. CUSTODIO J. DE PIÑO B. PAG. 1 DE 9
PLANIFICACION
Las organizaciones o empresas no funcionan por
casualidad, ni mucho menos basadas en las
improvisaciones; todo en ellas debe ser planificado en
forma organizada; lo que quiere decir, que las
empresas deben decidir anticipadamente cuales son los
objetivos que pretenden alcanzar y determinar cuales
serán los medios para el logro de estos objetivos.
En nuestras vidas, la planificación es un hecho
cotidiano; en todo momento planeamos nuestro
comportamiento para el logro de ciertos objetivos.
Cuando pretendemos ir a un lugar, visualizamos
anticipadamente cuál es la mejor ruta a recorrer. De
hecho, la planificación es un suceso natural del
comportamiento de las personas. En las empresas es
una necesidad imperiosa: una vez definido algún
objetivo, la planificación constituye la mejor manera de
llegar a él.
En la función mantenimiento; la planificación viene a ser
el punto de partida de una buena gestión; ya que
involucra la necesidad de visualizar y relacionar las
probables actividades o tareas que habrán de cumplirse
para obtener los objetivos y resultados planteados en
la organización, considerando los recursos necesarios
para poder lograr los mismos. De igual modo, se
fundamenta en la toma de decisiones en cuanto a
objetivos y estrategias se refiere.
FIGURA 1. La Planificación.
En la planificación se trata de proyectar el futuro
deseado, los medios necesarios y las actividades a
desarrollar para conseguirlo. En el fondo, la
planificación es la diferencia entre una situación actual
y una situación deseada como objetivo; en ella siempre
se persigue una acción futura. Una vez elaborado el
plan, el planificador puede organizar, dirigir y controlar
las actividades del plan, pero con la mente siempre fija
en los objetivos a ser alcanzados.
Figura 2. La planificación, el puente entre lo actual y lo deseado.
SITUACIÓN
DESEADA
SOLICITUD PLANIFICACION
ACTIVIDADES
Y
RECURSOS
EJECUCION
OBJETIVOS
ANALIZAR
PENSAR
VISUALIZAR
RELACIONAR
ESTIMAR
SITUACIÓN ACTUAL
SITUACIÓN DESEADA
NECESIDAD
PROBLEMATICA
PLANIFICACION
SITUACIÓN
ACTUAL
UNIDAD I: INTRODUCCION A LA PLANIFICACION

IMPORTANCIA
La planificación es el proceso administrativo que
determina anticipadamente cuáles son los objetivos por
lograr y lo que debe hacerse para alcanzarlos; su punto
de vista esta dirigido a la continuidad de la empresa y
focaliza el futuro. Su importancia resalta justamente
en esto: sin la planificación la empresa queda perdida
en el caos; planificar es vital para todas las
organizaciones de la empresa.
La importancia del proceso de planificación radica en
primer lugar, en que ésta es la manera de reducir
incertidumbre y riesgos asociados con el futuro, y en
segundo lugar porque la ejecución de los procesos de
trabajo depende de una buena planificación.
Planificación:
La planificación es el proceso que selecciona y
relaciona los hechos, así como la formulación y usos
de suposiciones con respecto al futuro en la
visualización y formulación de las actividades
propuestas que se creen necesarias para alcanzar
los resultados deseados.
Es determinar por adelantado lo que se va a hacer y
cómo se va a hacer; en si, es un cúmulo de
decisiones a tomar.
Planificar es anticipar el curso de acción que ha de
adoptarse con la finalidad de alcanzar un estado
deseado.
Planificación es el proceso de ordenar lógicamente
las actividades de un proyecto, definir como se
relacionan entre ellas, asignar los recursos y
nombrar los responsables en función de las
estrategias de ejecución acordadas con el fin de
completar el proyecto en el menor tiempo y costo.
La planificación es un proceso administrativo en el
cual se determinan anticipadamente cuáles son los
objetivos deseados y lo que debe hacerse para
alcanzarlos de forma adecuada.
Control:
Es el proceso continuo de medir la ejecución de un
proyecto o plan, recogiendo datos que permiten
evaluar el progreso y el rendimiento obtenido,
comparando estos con los valores planificados para
así tomar acciones preventivas o correctivas en
caso de detectar potenciales o reales desviaciones.
Una de las mayores dificultades enfrentadas por la
gerencia es no poder predecir con certidumbre el
futuro. “Lo cierto es que el futuro es incierto”. Esa
incertidumbre dificulta planificar, pero también la hace
más importante.
Muchas veces se gasta enorme cantidad de tiempo
“apagando fuegos”. Apenas se supera una crisis, surge
una nueva y nunca parece saber de donde vendrá la
próxima. Gran parte de este “apaga-fuegos” es el
resultado de una planificación inadecuada, de no
anticipar y prevenir las crisis o de no prepararse para
aquellas que no se pueden evitar.
Sólo mediante una planificación efectiva se puede
esperar influenciar lo que va a ocurrir en el futuro. Es
un intento para asegurar que ciertas cosas en
particular tengan lugar (las actividades necesarias para
el logro de objetivos y por lo tanto, el logro mismo de
los objetivos), y que ciertas cosas (las interferencias)
no ocurran. Es a través de la planificación que muchos
de los “fuegos” del futuro podrán ser anticipados y
prevenidos.
PRINCIPIOS FUNDAMENTALES
La planificación está sujeta a dos principios que sirven
para indicar la mejor manera de elaborar una buena
planificación:
a.- Principio de definición del objetivo: El objetivo
debe ser definido de forma clara y concisa para
que la planificación sea adecuada, ya que la misma
debe ser realizada en función del objetivo que se
pretende alcanzar. La finalidad de la planificación
es determinar cómo será alcanzado el objetivo; si
el objetivo no se define claramente, la planificación
será muy vaga y dispersa.
b.- Principio de flexibilidad de la planificación: El
plan debe ser flexible y elástico con el fin de poder
adaptarlo a situaciones imprevistas. Como la
planificación se refiere al futuro, su ejecución
debe permitir cierta flexibilidad en situaciones que
pueden sufrir alteraciones imprevistas.
TIPOS DE PLANES
Los planes son esquemas que establecen
anticipadamente aquello que debe hacerse en la

empresa u organización: Estos se clasifican en:
propósito o misión, objetivos, metas, estrategias,
políticas, procedimientos, reglas, programas y
presupuestos.
Propósito o misión: En el propósito o misión, se
identifica la función o tarea básica de una empresa o de
una parte de ésta. Toda institución organizada, del tipo
que sea, tiene un propósito o misión que hace su
existencia más significativa; el propósito formulado en
forma duradera hará que la empresa pueda distinguirse
de otras muy parecidas. Una formulación de misión
identifica el alcance de las operaciones de la empresa
en los aspectos del producto y del mercado. En todo
sistema social, las empresas tienen una función o tarea
básica que la sociedad les asigna. Por ejemplo, el
propósito de una empresa comercial es generalmente la
producción y distribución de bienes y servicios.
La filosofía y visión de una organización se expresan en
una declaración de misión; la cual consiste en una amplia
formulación de los siguientes elementos de una
organización:
• Valores esenciales
• Ambito geográfico
• Dirección
• Relaciones con quienes participan en ella
• Visión del futuro (a menudo, con base en la misión
histórica)
Objetivos: Los objetivos son los resultados a largo
plazo que una organización aspira lograr a través de su
misión básica. Es el resultado de la planificación y
representan no sólo el punto terminal de la planeación,
sino también el fin que se persigue mediante la
organización, la integración de personal, la dirección y
el control.
Los objetivos son considerados de vital importancia en
el éxito de las organizaciones, pues suministran
dirección, ayuda en la evaluación, crean sinergia,
revelan prioridades, permiten la coordinación y son
esenciales para las actividades de control, motivación,
organización y planificación efectiva.
Los objetivos deben reunir las siguientes
características: ser medibles, razonables, claros,
coherentes y estimulantes; deben ser fijados tanto
para la empresa en general como para cada una de sus
divisiones.
Metas: Las metas son los puntos de referencia o
aspiraciones que las organizaciones deben lograr, con el
objetivo de alcanzar en el futuro objetivos a un plazo
más largo. Están enmarcadas en periodos de un año o
menores de un año. Las metas deben ser medibles,
cuantitativas, realistas estimulantes, coherentes y
prioritarias.
Las metes deben ser fijadas a niveles empresariales,
divisionales y funcionales en una organización grande.
Las metas deben formularse en términos de logro de
gerencia, mercadeo, finanzas, producción e
investigación y desarrollo. Ellas son especialmente
importantes en la ejecución de estrategias, mientras
que los objetivos son especialmente importantes para
su formulación. Así mismo, las metas representan la
base para la asignación de los recursos.
Estrategias: La estrategia es la determinación de los
objetivos básicos a largo plazo de una empresa y
adopción de los cursos de acción y la asignación de
recursos necesarios para su cumplimiento. Las
estrategias son los medios por los cuales se lograran los
objetivos.
Políticas: Las políticas forman parte de los planes en el
sentido de que consisten en enunciados o criterios
generales que orientan o encauzan el pensamiento en la
toma de decisiones. En las políticas se define un área
dentro de la cual habrá de tomar una decisión y se
garantiza que ésta sea consistente con y contribuya a
un objetivo. Las políticas ayudan a decidir asuntos
antes de que se conviertan en problemas, vuelven
innecesario el análisis de la misma situación cada vez
que se presenta y unifican otros planes, permitiendo así
a los administradores delegar autoridad sin perder el
control de las acciones de sus subordinados.
Existen muchos tipos de políticas. Como por ejemplo de
ellas pueden mencionarse las políticas de contratación
exclusiva de ingenieros con grado universitario, la
promoción de sugerencias de los empleados para elevar
la cooperación, el ascenso desde dentro, el estricto
apego a un elevado estándar de ética empresarial, la
fijación de precios competitivos y la insistencia en
precios fijos, no basados en los costos.
Procedimientos: Los procedimientos son planes por
medio de los cuales se establece un método para el
manejo de actividades futuras. Consisten en secuencias
cronológicas de las acciones requeridas. Son guías de
acción, no de pensamiento, en las que se detalla la
manera exacta en que deben realizarse ciertas

actividades. En comparación con las políticas, los
procedimientos son más definidos y se aplican a
actividades específicas para la realización de ciertas
metas bien definidas.
Es común que los procedimientos crucen las fronteras
departamentales. Por ejemplo, el procedimiento de
tramitación de pedidos de una compañía manufacturera
involucrará casi indudablemente al departamento de
ventas (a causa del pedido original), el departamento de
finanzas (para la confirmación de la recepción de los
fondos y la aprobación de crédito al cliente), El
departamento de contabilidad (para el registro de la
transacción), el departamento de producción (dado que
el pedido implica la producción de bienes o la
autorización para extraerlos del almacén) y el
departamento de tráfico(para la determinación de los
medios y ruta de transporte para su entrega).
Bastarán un par de ejemplos para ilustrar la relación
entre procedimientos y políticas. La política de una
compañía puede conceder vacaciones a los empleados;
en los procedimientos establecidos para la
instrumentación de esta política se a determinará un
programa de vacaciones para evitar interruptores en el
flujo de trabajo, se fijarán métodos y tasas para el
pago de vacaciones, se especificarán los registros para
asegurar que todos los empleados gocen de vacaciones
y se explicitarán los medios para solicitar vacaciones.
Reglas: En las reglas se exponen acciones u omisiones
específicas, no sujetas a la discrecionalidad de cada
persona. Son por lo general el tipo de planes más
simple. “No fumar” es una regla que no permite ninguna
desviación respecto del curso de acción estipulado. La
esencia de una regla es reflejar una decisión
administrativa en cuanto a la obligada realización u
omisión de una acción. Es preciso distinguir entre
reglas y políticas. El propósito de las políticas es
orientar la toma de decisiones mediante el
señalamiento en las que los administradores pueden
actuar a discreción. Las reglas, en cambio, no permiten
discrecionalidad alguna en su aplicación.
Programas: Los programas son conjuntos de metas,
políticas, procedimientos, reglas, asignaciones de
tareas, pasos a seguir, recursos por emplear y otros
elementos necesarios para llevar a cabo un curso de
acción dado; habitualmente se apoyan en presupuestos.
Un programa prioritario puede requerir de muchos
programas de apoyo. Los programas pueden
considerarse como acciones planificadas, integradas en
una unidad y diseñadas para lograr un objetivo
determinado. Estos varían mucho en cuanto a tipo y
formato. Normalmente proporcionan un diagrama de las
acciones que se emprenderán, las instalaciones que se
incluirán, los compromisos y suposiciones implicadas y
las áreas hacia las cuales deberán dirigirse los
esfuerzos.
Todos estos programas demandan coordinación y
oportunidad, ya que una falla en cualquier parte de esta
red de programas de apoyo, representaría demoras en
el programa principal y costos innecesarios, así como
pérdida de utilidades.
Presupuestos: Un presupuesto es una formulación de
resultados esperados expresada en términos
numéricos. Podría llamársele un programa “en cifras”.
De hecho, al presupuesto financiero operacional se le
denomina a menudo “plan de utilidades”. Un presupuesto
puede expresarse en términos financieros; en términos
de horas-hombre, unidades de productos u horas-
máquina, o en cualquier otro término numéricamente
medible. Puede referirse a las operaciones, como en el
caso del presupuesto de egresos; puede reflejar
desembolsos de capital, como el presupuesto de
inversiones de capitales, o puede indicar el flujo de
efectivo, como el presupuesto de efectivo.
Presupuesto: es la programación continua y
detallada de las actividades y los recursos
necesarios para lograr las metas corporativas y que
produce la información necesaria para evaluar
resultados y tomar acciones correctivas
oportunamente.
El presupuesto es el instrumento de planeación
fundamental de muchas compañías. Una recopilación
numérica de sus expectativas de flujo de efectivo,
ingresos y egresos, desembolsos de capital o utilización
de hora-hombre/máquinas. El presupuesto es necesario
para el control, pero será inútil como norma sensible de
control si no es un reflejo fiel de los planes.
ETAPAS BASICAS DE LA PLANIFICACION
La planificación pasa por cuatro etapas consideradas
como básicas o fundamentales en este proceso
administrativo: Planificación Estratégica (Largo plazo),
Planificación Táctica (Mediano plazo), Planificación
Operativa (Corto plazo) y Planificación Adaptativa
(Replanificación).

Planificación Estratégica: Llamada también
planificación a largo plazo, en ésta se establecen los
objetivos, las estrategias y en general, los planes
globales a largo plazo, normalmente entre tres y cinco
años (en algunas organizaciones, esta planificación
puede comprender periodos de hasta diez años). Esta
actividad es desarrollada por la Alta Dirección de la
empresa y se ocupa de problemas de gran amplitud,
tanto en términos de actividades organizativas como de
tiempo; debido a ello se emplean variables muy
agregadas.
En el área de mantenimiento, está orientada a
conservar al día los objetivos, políticas y
procedimientos de mantenimiento, para que todos estos
se hallen de acuerdo a los objetivos y fines de la
empresa. Esta etapa de la planificación requiere de un
conocimiento claro de los pronósticos financieros y de
producción tanto de la empresa como del entorno que la
rodea. También requiere de una proyección de dos
factores muy importantes en el área de mantenimiento
tales como:
• Los cambios en el equipo de mantenimiento y en las
necesidades de instalaciones.
• Los cambios en el equipo de producción por
caducidad, una creciente mecanización,
automatización, mayores velocidades de la
maquinaria y otros perfeccionamientos
tecnológicos.
Por lo tanto, la planificación de las necesidades
futuras de mantenimiento comprende las
transformaciones dentro del propio departamento y
proyectar el trabajo que hará que realizar para
respaldar la producción.
Planificación Táctica: Es la planificación de mediano
plazo o intermedia; comprende aquellos planes difíciles
de encuadrar de forma estricta en la planificación
estratégica o en la planificación operativa. Se Trata de
aquellos planes que concretan, para cada una de las
áreas funcionales, la parte inicial del plan estratégico
(normalmente uno o dos años) o alguno de los planes a
largo plazo que lo componen. Son planes que, por la
longitud de su horizonte temporal y por la menor
amplitud de los problemas tratados, no pueden
considerarse propiamente dentro del nivel estratégico.
Sin embargo, por utilizar unidades agregadas,
cantidades periódicas en intervalos amplios (meses o
trimestres) y un horizonte que supera el corto plazo,
tampoco encajan en la planificación operativa. Estos
planes son imprescindibles y de gran importancia, pues
conectan los objetivos y planes de largo plazo con los
planes operativos, facilitando que la consecución de
estos últimos impliquen el logro de los primeros.
En la Figura 3 se observa una representación del
proceso de planificación con sus diferentes etapas
básicas.
PLANIFICACION ESTRATEGICA
Objetivos, Estrategias, Políticas y Plan
de Empresa a Largo Plazo
O
B
J
E
T
I
V
O
S
PLANIFICACION TACTICA
Objetivos y Planes a Mediano Plazo
PLANIFICACION OPERATIVA
Objetivos y Planes a Corto Plazo para
áreas y sub-áreas funcionales
EJECUCION
COMPARACION
PLANIFICACION ADAPTATIVA
Medidas para corregir divergencias
Figura 3. Proceso de Planificación y Control.
Planificación Operativa: Son los planes a corto plazo
o inmediatos. En esta etapa se concretan los planes
estratégicos y los objetivos globales de la empresa
para cada una de las áreas o subáreas funcionales,
llegándose a un elevado grado de detalle. Así se
establecen, además, las tareas a desarrollar para se
cumplan los objetivos y los planes a largo plazo,
indicando dónde, cómo y cuándo se llevarán a cabo. Se
trata, pues, de una etapa en la que las actividades son
más limitadas y abarcan un horizonte temporal
relativamente corto, que puede ir de 18 meses o un año
a varias semanas, dependiendo de cada caso concreto;
en consecuencia, las variables que aquí se emplean
estarán más desagregadas.
En la función mantenimiento, se trata de los planes
inmediatos, planificación de las actividades específicas

de los trabajos de mantenimiento. Es considerada como
la planificación de rutina correspondiendo al día en
curso, al de mañana y quizás a la semana próxima. Es
programar diariamente los planes definidos en la
planeación táctica.
Planificación Adaptativa: Esta etapa es prácticamente
una replanificación en la cual se trata de establecer
medidas correctivas necesarias para eliminar las
posibles divergencias entre los resultados y los
objetivos relacionados con ellos.
OBJETIVOS DE LA PLANIFICACION DE LA
FUNCION MANTENIMIENTO
Los objetivos de la planificación de la función
mantenimiento deben estar alineados con los objetivos
y metas trazados en la gestión de mantenimiento, por
ende, estos también están en línea con las necesidades
y requerimientos del negocio.
Es de observar, que estos objetivos van a depender en
gran manera del tamaño y la razón de ser de la
empresa, Entre los más comunes se tienen los
siguientes:
• Planificar y estimar las actividades y operaciones
de mantenimiento lo más cercano posible a la
realidad.
• Establecer planes estratégicos a largo plazo;
planes tácticos y operativos a mediano y corto
plazos a fin de favorecer la continuidad y función
de la organización de mantenimiento.
• Visualizar los posibles escenarios para el desarrollo
de los planes de la gestión de mantenimiento.
• Evaluar y controlar la ejecución de los planes de
mantenimiento.
• Minimizar y optimizar la asignación de recursos
necesarios para la ejecución de los trabajos de
mantenimiento.
CONSIDERACIONES AL PLANIFICAR
A la hora de planificar se deben tomar en cuenta las siguientes consideraciones o interrogantes, las cuales son
una guía práctica en la formulación de un plan:
¿Qué se quiere hacer? Indica la naturaleza del plan.
¿Por qué se va a hacer? Origen, fundamentos.
¿Para qué se va a hacer? Objetivos.
¿Cuándo se va a hacer? Metas, prioridad y frecuencia. Ubicación en el tiempo.
¿Dónde se va a hacer? Localización, lugar preciso.
¿Cómo se va a hacer? Metodología, método de ejecución.
¿Cómo se va a costear? Recursos financieros, presupuesto. Estimación.
¿Quién o quiénes lo van a hacer? Recursos Humanos. Personal, especialidad/nivel.
FASES DE UN PROCESO DE PLANIFICACION
Es común que la secuencia de actividades que
constituye el proceso de planificación se presente de
diversas maneras y en diferentes grados de detalle. No
obstante, la metodología básica es siempre la misma,
independientemente del problema que se pretenda
abordar. En la figura 4 se presenta un modelo
mostrando las cuatro fases fundamentales de un
proceso de planificación: Diagnóstico, Formulación de
Objetivos, Identificación de Actividades y Estimación
de Recursos.
Diagnóstico: Consiste en la descripción detallada de la
situación real sobre la que se va a actuar. El proceso de
planificación moderna contempla la consideración de los
factores y variables internas (organización) y externas

(entorno). El diagnóstico requiere un proceso de
recopilación y análisis de información de manera
exhaustiva y efectiva. Para ello se cuenta las
encuestas, observación, archivos e informes.
Figura 4. Esquema de Fases de la Planificación.
Formulación de Objetivos: Esta fase contribuye a
tener una visión clara y precisa de lo que queremos
lograr, lo cual nos facilita la delimitación de las
estrategias.
Identificación de Estrategias y Actividades: Esta
fase constituye un conjunto de acciones y
procedimientos que deben ejecutarse en un proceso
transformativo de la situación analizada para alcanzar
los objetivos formulados.
Estimación de Recursos: En esta fase se deben
cuantificar los recursos financieros, materiales,
técnicos y humanos con el propósito de garantizar la
ejecución de las actividades que nos permitirán
alcanzar los objetivos establecidos.
HERRAMIENTAS DE PLANIFICACION
El Flujograma o Diagrama de Flujo (DF) es una
herramienta gráfica utilizada para representar la
secuencia de pasos de un proceso o de un flujo de
trabajo. Es muy útil para representar, describir y
analizar un proceso de forma clara y breve, además de
servir para la detección redundancias e ineficiencias en
los flujos de trabajo. El diagrama de flujo se elabora
con la finalidad de obtener una visión común de lo que
sucede en un proceso de trabajo. En la Tabla 1 se
muestra la simbología utilizada en la elaboración de
flujogramas y en la Figura 5 se observa un ejemplo del
proceso de mantenimiento utilizando la simbología
señalada.
DIAGNOSTICO
La importancia de la utilización de esta herramienta se
basa fundamentalmente en los siguientes aspectos:
FORMULACION
DE OBJETIVOS a.- Identifica las entradas y salidas del proceso, así
como cada una de las actividades que lo forman.
b.- Permite identificar los sitios de recolección de
datos o información.
c.- Muestra la relación entre las dependencias o
unidades de trabajo involucradas en un mismo
proceso.
IDENTIFICACION
DE ACTIVIDADES
d.- Permite la planificación y coordinación de
responsabilidades en otras áreas.
e.- Provee un sentido de dirección.ESTIMACION
DE RECURSOS f.- Fortalece el trabajo en equipo.
g.- Permite detectar los desperdicios o retrabajo en
el proceso.
h.- Permite identificar las áreas potenciales para la
mejora.
Pasos para elaborar un Diagrama de Flujo
1. Identificar el proceso a diagramar.
2. Darle un nombre al proceso.
3. Decidir el nivel de detalle del Diagrama.
4. Identificar las entradas y salidas del proceso.
5. Observar y registrar los pasos que se llevan a cabo.
6. Representar los pasos mediante los símbolos que se
han elegido para tal fin.
7. Mostrar la secuencia de los símbolos conectándolos
mediante flechas que indican la dirección del flujo
del proceso.

SIMBOLO DESCRIPCION UTILIZACION
Inicio
Símbolo terminal utilizado para indicar el principio o fin de un
conjunto relacionado de procesos o actividades.
Documento o formulario
Este símbolo representa el documento, formulario o formato, que se
mueve a lo largo del procedimiento, entre las diferentes personas
y/o dependencias involucradas.
Copia del documento
Cuando el documento tiene copia al carbón o se fotocopia, este
símbolo se repite tantas veces como copias haya, colocándole a cada
uno, el numero que le corresponda.
Anexo del documento
Este símbolo representa la existencia de documentos anexos a un
documento, formato o formulario determinado; apareciendo tantas
veces como documentos anexos haya, colocándole a cada uno, en la
parte superior, el nombre que le corresponda
Decisión
Este símbolo se utiliza cada vez que un documento llega a un punto,
dentro del procedimiento, en que puede ser procesado de dos
formas.
Conector de página
Símbolo utilizado para conectar partes de los diagrama de flujo que
continúan en otra página.
Operación o control
Trabajo de procesamiento (Toda operación que se efectúa para
elaborar, modificar, transcribir o incorporar información, así como
toda acción de verificación de la misma). Su denominación se escribe
en el centro del símbolo.
Procesamiento predefinido
Utilizado para indicar cualquier proceso no definido en forma
específica en el diagrama de flujo (pero probablemente definido en
otro lugar o diagrama de flujo).
Archivo o almacenamiento
Indica el archivo de un documento. Puede ser temporal o
permanente, para lo cual se representa con una "T" o "P",
respectivamente.
Movimiento o desplazamiento
Este símbolo indica el sentido y dirección del flujo de Información o
documento dentro del proceso. Muestra la secuencia de
operaciones.
Conector entre columnas
Se utiliza cuando el flujo no puede ser representado por flechas.
Conecta una columna con otra, indicando el número de la columna a la
cual va dirigido y el número del conector dentro de dicha columna,
separados por un guión.
Tabla 1. Simbología para flujogramas.

Figura 5. Proceso de mantenimiento; ejemplo de un flujograma.
FUENTES BIBLIOGRAFICAS.
Administración de Mantenimiento Industrial. E.T. Newbrough, Acosta Impresores.
Administración. Una perspectiva global. H. Koontz – H. Weihrch - McGraW-Hill – 1998.
Algoritmos, Diagramas de Flujo y Diagramas Estructurados. J. Loaiza – J. Vargas – E. Foucault.
Calidad Total. Guía de Estudio. LAGOVEN, S.A. 1ra. Edición. Marzo 1992.
Dirección de Operaciones. Domínguez, García, Ruíz, Alvarez - McGraW-Hill – 1995.
Fundamentos de Tecnología de Mantenimiento Industrial. PDVSA-CIED. 2ª Edición. Mayo 1999.
Iniciación a la Administración General. I. Chiavenato - McGraW-Hill – 1993.
Introducción a la planificación. E. Ander –EGG. 1983.
La gerencia Estratégica. F. David – LEGIS – 1988.
Principios de Administración. G. Terry – C.E.C.S.A. – 1984.
Esta guía fue preparada sólo para fines docentes por el Ingeniero Custodio J. De Piño B. Como bases
teóricas se utilizó la literatura anteriormente señalada. Fecha: 18/05/2006
AVERIA
ELABORA ODT
RECIBE Y
REVISA ODT
CREA
ODM
ESTIMA Y
SOLICITA
RECURSOS
SEGUIMIENTO Y
PROCURA
RECURSOS
DISPO
NIBLES
?
PROGRAMA
ACTIVIDADES
EJECUTA
ACTIVIDADES
100 %
?
ELABORA
REPORTE
SISI
NO NO
OPERACIONES PLANIFICACION PROGRAMACION EJECUCION
FIN

SANTIAGO MARIÑO
EXTENSION MATURIN
. PCM GUIA – 2 .
INTRODUCCION
Las empresas en la necesidad de optimizar el uso de los
recursos y para cumplir con las metas de producción
establecidas, enfoca sus esfuerzos a fin de controlar
dos variables de un gran valor decisivo como lo son los
costos y el tiempo.
Una forma de satisfacer estas metas es la de utilizar
técnicas de Planificación y Control de Proyectos, las
cuales son muy adecuadas para satisfacer estas
necesidades y limitaciones, minimizando así las
desviaciones de tiempo, calidad y costos.
TIPOS DE PROYECTOS
• Desarrollo de un nuevo producto o servicio.
• Cambios en la organización o estilo de gerencia.
• Desarrollo o modificación de sistemas de
información.
• Mejoras en cualquier tipo de procesos.
• Construcción de infraestructura.
• Desarrollos de programas sociales.
CARACTERISTICAS DE UN PROYECTO
• Unico: Tienen identidad propia (dueños
diferentes, particularidades físicas propias).
• Temporal: Porque tiene fecha de inicio y fecha de
culminación.
• Multidisciplinarios: Trabajar con personal de
distintas disciplinas, experticias y competencias.
• Normas y regulaciones: Referido a los
estándares, regulaciones, normas técnicas y de
calidad que son regidos por ciertos organismos
tanto públicos como privados.
• Influencias Culturales: Toma en cuenta las
costumbres típicas y de idiosincrasia de donde se
va a ejecutar el trabajo.
• Negociaciones y Soluciones: Donde se especifican
los tipos de contrato, cuales son las garantías
ofrecidas, las cláusulas que conforman el contrato.
A su vez, generan propuestas que permitan la
consecución de arreglos amistosos en caso de
reclamos o disputas.
• Valor productivo: La obra es completamente
operable como unidad y tiene valor productivo
únicamente al ser completada.
• Alcance: El alcance del proyecto normalmente no
es de ser modificado sin afectar cambios en el
rendimiento del proyecto.
• Desembolsos: Los desembolsos de inversiones
para la obra pueden sobrepasar el año
presupuestario en que la inversión fue aprobada.
FACTORES INVOLUCRADOS EN UN PROYECTO
En la ejecución de cualquier proyecto se encuentran
involucrados un grupo multidisciplinario de factores con
UNIDAD II: PLANIFICACION Y CONTROL DE PROYECTOS
DEFINICIONES
Se define proyecto como una serie de actividades
interrelacionadas que se emprenden para lograr una
meta o resultado final especifico; el cual tiene una
fecha de inicio y una fecha de terminación; no es
una actividad rutinaria.
Es un sistema integrado de equipos, habilidades y
técnicas que debidamente combinadas entre si,
forman un instrumento de ejecución y apoyo.
Es un proceso que tiene un principio y un fin
definibles y que requiere del empleo de uno o más
recursos en cada una de las distintas actividades,
separadas, pero interrelacionadas e
interdependientes, que deben ejecutarse para
alcanzar los objetivos.
Es un conjunto de tareas u operaciones elementales
bien diferenciables que se ejecutan según un orden
determinado. (Luis Yu Chuen-Tao)
Un proyecto es cualquier trabajo finito, complejo y
no repetitivo, sea de diseño, construcción u otro, el
cual contiene un conjunto de actividades
formalmente organizadas las cuales se les han
establecido fechas de inicio y terminación y
consumen recursos: humanos, materiales, equipos,
tiempo y dinero. (Apuntes de Planificación y Control
de Proyectos. UCAB)

intereses muy propios como los que se señalan a
continuación:
• Dueño: Su interés consiste en comenzar a
usufructuar el bien lo más pronto posible y al
menor costo.
• Clientes: Si el dueño y el cliente no son una misma
persona, su interés será conseguir un producto que
cumpla con sus expectativas.
• Contratistas y Consultores: Obtener ganancias y
reputación.
• Suplidores: Colocación de equipos y materiales con
pagos tempranos.
• Financistas: Obtener ganancias a través del cobro
de los intereses y recuperación temprana del
capital.
• Sindicatos: Bienestar de los trabajadores
sindicalizados.
• Estado: Cumplir las ordenanzas y el cobro de
impuestos.
En un proyecto se manejan recursos totalmente
diferentes como materiales, equipos, dinero y personal.
La Gerencia del proyecto es la responsable de poner a
todos de acuerdo bajo un ambiente armónico de
entendimiento común, proporcionar a tiempo los
recursos necesarios y comprometer a cada persona
involucrada en el proyecto a hacer su mejor esfuerzo
para la culminación exitosa de la obra.
GERENCIAR UN PROYECTO
Gerenciar un proyecto involucra los siguientes
aspectos:
• Selección de los objetivos del proyecto.
• Planificación del proyecto.
• Definición de las especificaciones de trabajo.
• Definición de la cantidad de trabajo.
• Definición de los recursos requeridos.
• Asignación juiciosa de los recursos.
• Observación del proyecto.
• Hacer seguimiento de progreso.
• Comparar lo real con lo planificado.
• Analizar impacto.
• Efectuar ajustes.
FACTORES DE EXITO
Los siguientes factores deben tenerse en cuenta a fin
de lograr el éxito de un proyecto:
• Compromiso del equipo del proyecto.
• Estimados de costo inicial con mucha precisión.
• Capacidades del equipo del proyecto.
• Mínimas dificultades al arranque.
• Recursos económicos disponibles a lo largo del
proyecto.
• Efectividad en la planificación y el control.
• Orientación a la tarea versus orientación a lo
social de parte del equipo de trabajo.
• Ausencia de burocracia.
• Permanencia del Gerente del proyecto en el lugar
donde se desarrolla el proyecto.
• Criterios muy claros sobre el éxito del proyecto.
Se considera que la gerencia de un proyecto ha logrado
su cometido y puede ser catalogada como exitosa
cuando ha completado el proyecto:
• Dentro del plazo.
• Al costo estimado.
• Con el deseado nivel de rendimiento y tecnología.
• Mediante el uso eficiente y eficaz de los recursos
asignados.
• Satisfacción plena del dueño.
• Desempeño alcanzado en seguridad.
• Con el nivel de calidad requerido.
OBSTACULOS A VENCER EN EL PROYECTO
Para obtener los beneficios estimados en el proyecto,
se requiere vencer las siguientes dificultades:
• Complejidad del proyecto.
• Exigencias especiales del cliente.
• Re-estructuración organizacional.
• Riesgos del proyecto y del entorno.
• Cambios de tecnología.
• Ingeniería pobremente desarrollada.
• Planes y estimados de costos imprecisos.
• Falta de capacidad ejecutora.
PLANIFICAR Y CONTROLAR PROYECTOS
La naturaleza de los proyectos los caracteriza por ser
metas que deben alcanzarse en un plazo determinado,
dentro de los límites estipulados y con la calidad
requerida, dentro de un ambiente de recursos
limitados; de allí que los objetivos de una planificación y
control de proyectos permiten y facilita las siguientes
premisas:
• Visualizar el alcance global del proyecto.
• Reducir o eliminar la incertidumbre sobre los
objetivos a alcanzar con el proyecto.
• Seleccionar la forma más óptima de ejecución del
proyecto.
• Mejorar la eficiencia de la operación.

• Evaluar y analizar el comportamiento del proyecto
en todas sus etapas.
• Proveer una base para monitorear y controlar el
trabajo.
• Tomar decisiones oportunas y medidas correctivas
adecuadas, cuando ocurran desviaciones durante la
ejecución del proyecto.
• Enfocar la atención y los recursos en las áreas
críticas o potencialmente críticas del proyecto.
CICLO DE PLANIFICACION Y CONTROL
La planificación y control de un proyecto se lleva a cabo
mediante tres etapas:
Etapa de Planificación:
• Definición de los objetivos y conocimiento
detallado de alcance del proyecto.
• Definición de la EDT (Estructura de División del
Trabajo), es la división del proyecto en sus
componentes, sistemas, subsistemas, etc.
• Definición de los paquetes de trabajo a partir de
la EDT y su relación con la estructura
organizacional de la empresa.
• División de los paquetes de trabajo en las
actividades, tareas, fases, etc., a ejecutarse para
obtener los productos requeridos.
Etapa de Programación:
• Elaboración de los programas a utilizar en el
control de los proyectos, a partir de las
actividades y tareas definidas.
• Elaboración de curvas de progreso o curvas “S”
para evaluar gráficamente el progreso del
proyecto.
Etapa de Monitoreo y Control:
• Actualización de los programas, evaluación y
análisis del estado del proyecto.
• Evaluación de los resultados de las acciones
correctivas y análisis del nuevo estado del
proyecto.
• Generación de medidas correctivas, si se
requieren, para corregir desviaciones presentadas.
• Toma de decisiones oportunas e implantación de
medidas correctivas.
Este ciclo de planificación y control debe permitir
responder preguntas de la siguiente naturaleza:
• ¿Cómo afecta la desviación actual en determinadas
actividades la duración programada del proyecto?
• ¿Qué actividades pueden hacerse críticas a corto
plazo? ¿Qué acciones se deben tomar para
evitarlo?
El objetivo final que se persigue con la planificación
y control de los proyectos es cumplir con el
compromiso que se adquiera con las organizaciones o
dueños, entregando los proyectos en la fecha
acordada y de acuerdo a las especificaciones
solicitadas.
• ¿La recepción de los equipos y materiales va
acorde con lo requerido?
• ¿Las desviaciones ocurridas a que se deben?
En general, este ciclo debe permitir detectar áreas
potencialmente críticas en el proyecto y facilitar la
toma de decisiones oportunas y adecuadas que
permitan mantener el proyecto bajo control con
respecto a los requerimientos establecidos.
Clasificación de los Programas
Plan Clase D * Desarrollo Inicial del Proyecto
Plan Clase C * Definición de Procesos
Plan Clase B * Planificación Definitiva
Plan Clase A * Especificaciones de Diseño
Plan Clase A/PS * Procura y Seguimiento
Plan Clase A/C * Construcción
Plan Clase A/CM * Completación Mecánica
Plan Clase A/PA * Pruebas y Arranque
FASES DE UN PROYECTO
Existe una gran gama de opciones en las que se puede
dividir el ciclo de vida de un proyecto, sin embargo,
para efectos de esta guía, desarrollaremos un modelo
de cinco fases como el mostrado en la Figura 1:
Visualización, Conceptualización, Definición,
Implantación y Operación.
FASE VISUALIZAR
En esta primera fase es donde se define el propósito y
se proponen los objetivos del proyecto. Esta orientada
hacia los proyectos de inversión. Son ideas que surgen
en cualquier momento y pueden provenir de cualquier
parte de la empresa; a las cuales se les aplica un
análisis preliminar del ambiente externo e interno a ella
llamado Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades, amenazas) que se realiza como parte de
los ciclos de planificación.

• PONER EN OPERA-
CIÓN EL PROYECTO
• EVALUAR CUMPLI-
MIENTO DE
EXPECTATIVAS
• DEFINIR ALCANCE
• DESARROLLAR PLAN
DE EJECUCION
• OBTENER
FINANCIAMIENTO
• EJECUCION FISICA
DEL PLAN DEL
PROYECTO HASTA
LA COMPLETACION
MECANICA
• SELECCIONAR
MEJORES OPCIONES
• MEJORAR PRESICION
DE ESTIMADOS
METAS
• IDENTIFICAR EL
PROYECTO
• ALINEAR CON OBJE-
TIVOS GENERALES
DE LA EMPRESA
PLANES
MODELO B
MODELO A
100%
1% – 2%
5% - 7%
2% - 4%COSTOS 0,1% – 0,6%
CLASE A/PA
CLASE A/CM
CLASE A/C
CLASE A/PS
CLASE A
CLASE BCLASE CCLASE D
PLANIFICACION Y CONTROL
MONITOREO Y CONTROL
PROGRAMACION
PLANIFICACION
CLASE I
CLASE II
CLASE III
00%60% 190%
IDEA
INGENIERIA
CONCEPTUAL INGENIERIA
BASICA INGENIERIA
DE DETALLE
PROCURA/CONTRATOS
CONSTRUCCION
OPERACION
ARRANQUE
COMPLETACION
MECANICA
APROBACION
DEFINITIVA
INICIO FIN
TIEMPO
MODELO DE LAS FASES DE UN PROYECTO
100%90%30%CONFIABILIDAD
CLASE IVESTIMADO CLASE V
DEFINICION Y DESARROLLO (FEL)
OPERACION
IMPLANTACION
OPERACIONIMPLANTACIONDEFINICIONCONCEPTUALVISION
Figura 1. Fases de un Proyecto

Objetivos:
• Establecer los objetivos y propósitos del proyecto.
• Verificar la alineación de los objetivos del
proyecto con las estrategias de la empresa.
• Desarrollo Preliminar del proyecto.
Actividades:
• Elaborar alcance del proyecto.
• Elaborar estimado de costo Clase V.
• Preparar plan de ejecución Clase V.
• Evaluar factibilidad del proyecto.
Producto Final:
• Resumen ejecutivo:
• Propósito / metas del proyecto.
• Objetivos de la fase.
• Estrategias consideradas.
• Recomendaciones.
• Informe de pre-factibilidad económica:
• Costos de inversión.
• Costos de operación.
• Flujo de caja.
• Indicadores económicos.
• Estimado de costo Clase V.
• Plan de ejecución Clase V.
• Documento de verificación de alineación del
proyecto con los objetivos del negocio.
• Consideraciones del mercado.
• Lista de riesgos mayores.
• Recursos requeridos para ejecutar la próxima
fase.
• Plan para ejecutar la próxima fase.
FASE CONCEPTUALIZAR
El propósito de esta fase es la de seleccionar la(s)
mejor(es) opción(es) y la mejora en la precisión de los
estimados de costos y tiempo de implantación. Esta
fase apunta hacia el logro de reducir la incertidumbre y
cuantificar los riesgos asociados. Se desarrolla en base
a un nivel de ingeniería conceptual.
Objetivos:
• Organizarse para la planificación del proyecto.
• Seleccionar la(s) opción(es) preferida(s) y solicitar
los fondos para ejecutar las actividades que
permitan obtener un estimado de costo Clase IV.
Actividades:
• Conformar equipo de trabajo.
• Formalizar los objetivos, los roles y las
responsabilidades.
• Preparar el plan para conceptuar y definir el
proyecto.
• Evaluar la tecnología.
• Evaluar el sitio.
• Preparar los alcances conceptuales de las opciones
seleccionadas y sus estimados de costo Clase IV.
• Evaluar la rentabilidad de las opciones.
Producto Final:
• Memorando de justificación del desarrollo del
proyecto:
• Resumen ejecutivo (actualización)
• Objetivos de la fase.
• Evaluación económica de cada una de las
alternativas consideradas:
• Flujo de caja.
• Criterios de evaluación.
• Análisis de riesgo:
• Cuantificación de los riesgos.
• Ponderación de los riesgos.
• Identificación de riesgos de cada una de las
alternativas consideradas.
• Estimados de costos Clase IV de cada una de las
alternativas consideradas.
• Alternativas seleccionada:
• Justificación de la tecnología seleccionada.
• Informe soporte de alternativa seleccionada.
• Plan de ejecución del proyecto Clase IV.
• Plan de ejecución de la próxima fase: Definir
• Formalización de roles y responsabilidades.
• Cronograma de trabajo.
• Recursos para ejecutar la próxima fase:
• Presupuesto.
• Equipo de trabajo.
• Oficinas.
FASE DEFINIR
El propósito de esta fase es desarrollar en grado de
detalle el alcance y los planes de ejecución de la opción
seleccionada para:

• Permitir a la empresa comprometer los fondos u
obtener el financiamiento requerido para ejecutar
el proyecto.
• Preparar la documentación que sirva de base para
la ingeniería de detalle y la contratación de la
ejecución del proyecto.
• Confirmar si el valor esperado del proyecto cumple
con los objetivos de negocio.
Objetivos:
• Desarrollar el paquete de definición del proyecto.
• Establecer el proceso de contratación y el
documento de solicitud de ofertas.
• Preparar el paquete para la autorización del
proyecto.
Actividades:
• Analizar los riesgos.
• Precisar el alcance y elaborar el diseño básico.
• Desarrollar en detalle el plan de ejecución.
• Preparar estimado de costos Clase III, II y I.
• Evaluar el grado de definición del proyecto.
• Elaborar/validar las estrategias para la ejecución
y contratación.
• Desarrollar documento de solicitud de ofertas.
• Revisar la evaluación para solicitar fondos propios
y el financiamiento.
• Preparar la documentación para aprobación.
Producto Final:
Resumen ejecutivo: (actualización)
• Propósito/metas del proyecto.
• Objetivos de la fase definir.
• Informe de evaluación del grado de definición del
proyecto.
Análisis comercial:
• Estimados de costos Clase III, II y I.
• Planes detallados de ejecución del proyecto Clase
II.
• Evaluación económica:
• Flujo de caja.
• Criterios de evaluación.
• Desviaciones con respecto al plan original.
• Resumen técnico económico.
Análisis de riesgos:
• Cuantificación de los riesgos.
• Análisis de sensibilidad.
• Gerencia de riesgos.
• Revisión de la alineación del proyecto con las
estrategias corporativas.
• Estudio de impacto ambiental.
Plan:
• Estrategia de ejecución.
• Estrategia de contratación.
• Planes detallados de ejecución. (PEP)
• Recursos para ejecutar el proyecto:
• Presupuesto.
• Organización.
• Oficinas, etc.
• Guías para el control del proyecto.
FASE IMPLANTAR
La meta de esta fase es la completación mecánica de
las instalaciones, con lo cual se obtiene, como producto,
unas instalaciones listas para ser entregadas al grupo
de operaciones de manera que inicie la puesta en
servicio de las mismas.
Objetivos:
• Contratación.
• Ejecución.
Actividades:
• Aprobación de la estrategia de contratación.
• La selección de contratista.
• La revisión y firma de contrato.
• La administración de contrato.
• Ingeniería.
• Procura de materiales y equipos.
• Materialización plan de aseguramiento tecnológico.
• Construcción.
Producto Final:
Resumen ejecutivo: (actualización)
• Propósito/metas del proyecto.
• Objetivos de la fase implantar.
Plan y otros:
• Lista de cierre de los contratos de construcción.
• Memorando de entrega de los documentos del
proyecto al grupo de operaciones. (planos,
catálogos mecánicos, manuales de operación, etc.)

• Actas de completación de las obras. (recepción
provisional)
• Puntos pendientes de construcción. (no
relacionados con la operación)
• Lista de materiales sobrantes.
• Plan preliminar de arranque.
• Verificación del adiestramiento del personal de
operaciones y la materialización del plan de
aseguramiento tecnológico.
FASE OPERAR
En la práctica, es difícil establecer el momento
específico cuando termina la construcción y comienza la
operación. Lo que sucede es que existe un período, el
rol de coordinador pasa de manos del “Gerente de
Construcción” a manos del “Gerente de Arranque”,
quien será el líder responsable por alcanzar los tres
primeros objetivos de esta fase.
Objetivos:
• Operación inicial.
• Pruebas de garantía.
• Aceptación de las instalaciones.
• Elaboración de informes finales.
• Evaluación continúa.
Actividades:
• Preparación y pruebas para el arranque.
• El arranque propiamente dicho.
• Pruebas de capacidad.
• Primer periodo de operación. (Liberación de
finanzas)
• Cierre físico – financiero del proyecto.
• Elaboración del primer informe técnico–económico
(post-mortem) y su divulgación.
Producto Final:
• Entrega del proyecto.
• Firma del finiquito.
ESTIMADO DE COSTO
En cualquier economía hay dos grandes sectores que
originan proyectos, uno de ellos es el Sector Público o
el Estado y el otro es el Sector Privado. Los Proyectos
del Sector Público son comúnmente obras de carácter
social y dirigidas a prestar un servicio a la comunidad,
en cambio, los del Sector Privado son dirigidos a
obtener beneficios o utilidades. A pesar de esta
diferencia, ambos sectores coinciden en la necesidad
de saber con anticipación cuanto aproximadamente
costará la obra.
DEFINICION
Estimado de Costos se define como el mejor cálculo
anticipado del costo total de un proyecto, el cual
está supuesto a ser ejecutado para una fecha que,
en la mayoría de los casos, está establecida con
anterioridad.
Existen diferentes tipos de estimados que están
directamente relacionados con el desarrollo del
proyecto y se denominan por clase: Clase V, Clase IV,
Clase III, Clase II y Clase I, los cuales se listan a
continuación en la Tabla 1:
Estimado Producto Fase Margen Costo Planes Confiabilidad
CLASE V Orden de Magnitud Idea +/- 30% 0,1% - 0,6% CLASE D < 30%
CLASE IV Conceptual Ingeniería Conceptual +/- 25% 1% - 2% CLASE C 30%
CLASE III Preliminar Ingeniería Básica (60%) +/- 20% 2% - 4% CLASE B 60%
CLASE II Definitiva Ingeniería Básica (90%) +/- 15% 5% - 7% CLASE A 80%
CLASE I Control Ingeniería Básica (100%) +/- 10% - - CLASE A/PS 90%
Tabla 1. Clases de Estimados de Costos
Los estimados clase V y IV son preparados por la
gerencia del proyecto; los estimado clase III, II y I
son preparados por los ingenieros analistas de
proyectos (Estimadores de Costos).
En la Figura 2 se muestra gráficamente en forma
piramidal la clasificación de los estimados de costos de
un proyecto; obsérvese que a medida que se estrechan
los porcentajes de precisión, también baja el grado de
incertidumbre con respecto al futuro del proyecto.

Figura 2. Tipos de Estimados de Costos
ESTIMADO CLASE V (Orden de magnitud)
Se realiza en la fase inicial o de ideas y se basa en una
descripción muy general del proyecto donde la
información disponible se limita esencialmente al tipo
de proyecto, tamaño, posible ubicación, características
de los insumos y gráficos de producción preliminares.
En esta fase no se dispone de ningún tipo de plano,
diagramas o especificaciones que permitan elaborar
unos cómputos métricos, por lo tanto, el costo se
estima empleando índices, factores o asumiendo las
mismas inversiones de proyectores similares ya
terminados haciendo los respectivos ajustes en función
del tamaño, ubicación e inflación.
A pesar de que el resultado de un CL-V es una orden de
magnitud, su elaboración no debe hacerse con ligereza
sino con mucha seriedad y criterio, ya que se puede
evitar continuar con un proyecto no rentable en una
etapa temprana del mismo y es el documento requerido
para solicitar fondos necesarios para desarrollar la
Ingeniería Conceptual. Lo más critico en la preparación
de este estimado es la búsqueda de información,
estadísticas e índices confiables y apropiados para el
análisis.
El costo de desarrollo para obtener un CL-V esta entre
0,1% y 0,6% del costo total.
A este tipo de estimado se le asigna un 25% de
contingencia y una probabilidad de 1/3 de excederse en
un 10%.
ESTIMADO CLASE IV (Conceptual)
Se realiza al final de la Ingeniería Conceptual y se
prepara para cada una de las opciones seleccionadas.
Para su elaboración se requiere:
• Bases de diseño (DBM).
• Diagrama de flujo de proceso (PFD).
• Definición de los equipos mayores.
• Plano preliminar de ubicación de equipos y tuberías
(Preliminary Layout).
• Gráficos de producción (Yield Charts).
• Posible ubicación.
• Variables operacionales.
Este estimado emplea curvas o factores históricos para
determinar el costo de los equipos mayores y del
proyecto en general.
El costo de desarrollo para obtener un CL-V esta entre
1% y 2% del costo total (esta incluida la fase anterior).
A este tipo de estimado se le asigna el 20% de
un 10%.
ESTIMADO CLASE III (Preliminar)
Se realiza al terminar el 60% de la Ingeniería Básica y
requiere para su elaboración:
• Bases de diseño revisadas (DBM).
• Diagramas de flujo revisados (PFD).
• Ubicación definitiva y selección de la opción
optima.
• Balance de masas y energía.
• Plano de ubicación definitiva de equipos y tuberías
(Plot Plan).
• Plano preliminar de flujo e instrumentación (P&ID).
• Un 60% de avance en los planos y especificaciones
de diseño de las disciplinas involucradas.
• Planificación preliminar.
Este estimado también puede emplear curvas o
factores históricos para determinar el costo de los
equipos mayores y del proyecto en general si las
cotizaciones de dichos equipos no están disponibles.
El costo de desarrollo para obtener un CL-III esta
entre 2% y 4% del costo total (esta incluida la fase
anterior).
un 10%.
ESTIMADO CLASE II (Definitivo)
Este es el estimado más importante debido a que con él
se toma la decisión definitiva de continuar con las
fases más costosas del proyecto y por ende las de
CL- I
CL- III
CL- II
CL- IV
CL- V
015 151010 2020 2525 3030 -+
Margen de error (%)
Ingeniería
Básica
Ideas
Conceptuales
Baja
Incertidumbre
Alta
Incertidumbre

mayor compromiso de flujo de caja. Para su elaboración
se requiere:
• Alcance bien definido.
• Los resultados del CL-III.
• Plano definitivo de flujo e instrumentación (P&ID).
• Estudio de impacto ambiental.
• Estudio de riesgo y seguridad de las condiciones
operacionales (HAZOP).
• Planos y especificaciones de diseño de todas las
disciplinas involucradas incluyendo la incorporación
de comentarios y recomendaciones de los dos
estudios anteriores.
• Cotizaciones suministradas por los fabricantes de
los equipos mayores y de largo tiempo de entrega.
• Plan maestro de ejecución.
Desde un punto de vista gerencial, la relación costo–
beneficio que se obtiene con un CL-II es sustancial, ya
que invirtiendo en el desarrollo no más del 7% del costo
total (incluyendo las fases anteriores, se reduce hasta
un 85% la incertidumbre del proyecto.
El 15% restante se debe a la indefinición del “material
a granel”. Algunos autores opinan que para obtener un
CL-II definitivo se requiere desarrollar parte de la
Ingeniería de Detalle, ya que es en esta fase donde se
elaboran los planos y especificaciones de construcción y
por lo tanto se determina el tipo y cantidad del
“material a granel”. Otros autores sugieren el uso de
factores históricos increméntales de costo para incluir
el “material a granel” en la preparación del CL-II
durante la ejecución de la Ingeniería Básica. Esta
última opción es la recomendada, por lo tanto, la calidad
de dichos factores es fundamental para evitar futuras
desviaciones con respecto al monto original aprobado.
Otro uso que tiene el CL-II definitivo es servir de base
para comparar las ofertas comerciales presentadas en
la licitación para la ejecución conjunta de la Ingeniería
de Detalle y la Construcción (contratos IPC).
El costo de desarrollo para obtener un CL-II esta
entre 5% y 7% del costo total (esta incluida la fase
anterior). A este tipo de estimado se le asigna un 10%
de contingencia y una probabilidad de 1/10 de
excederse en un 10%.
ESTIMADO CLASE I (Control)
Corresponde al monto final con el cual se otorgó la
buena-pro al contratista que ganó la licitación y se usa
para el control de costo de la ejecución de la Ingeniería
de Detalle y de la Construcción.
contingencia y una probabilidad menor del 1/10 de
excederse en un 10%.
IMPORTANCIA DE LAS FASES INICIALES
En las fases iniciales se mostró la cantidad de
productos que se obtienen tanto en la fase Conceptual
como en la Básica y como en la última se reduce
significativamente la incertidumbre del proyecto. Otra
forma de demostrar esta tesis es con el uso del
Gráfico de Influencia el cual esta dividido en tres (3)
sectores: Alto, Medio y Bajo.
ALTA
INFLUENCIA
MEDIA
INFLUENCIA
BAJA
INFLUENCIA
CONCEPTUAL BASICA DETALLE
CAPACIDAD DE
INFLUENCIAR EL
PROYECTO
COSTOS DE LA
DECISION POR
CAMBIOS EN EL
PROYECTO
CONSTRUCCION
REVERSIBLE IRREVERSIBLE
Figura 3. Gráfico 1 de Influencia
La curva continua representa la capacidad del grupo
Gerencial en hacer cambios durante la vida del
proyecto. La curva de trazos representa el costo de la
decisión por cambios realizados en alguna etapa del
proyecto.
Si observamos la gráfica se puede deducir que a
medida que el proyecto se va desarrollando y los
líderes de disciplina van completando sus trabajos
técnicos, la capacidad del grupo Gerencial en hacer
cambios disminuye drásticamente y los costos de la
decisión asociados a cada cambio aumentan
exponencialmente. Para ilustrar el punto pongamos
como ejemplo que a nivel de Ingeniería de Detalle se
decida modificar la ubicación de la sala de control, se
originaría un re-trabajo en los planos de tubería e
instrumentación, en diseños civiles, en los estudios de
riesgo y seguridad operacional y otros con sus
respectivos impactos en flujo de caja.
Se puede concluir que el mensaje que transmite el
Gráfico de Influencia es que las fases iniciales del
proyecto (Conceptual e Ingeniería Básica) son
fundamentales ya que dan al grupo Gerencial la
flexibilidad de hacer todos los cambios y estudios

necesarios para satisfacer los requerimientos
establecidos en el Objetivo Principal y generar todas
las actividades necesarias que permitan definir con
precisión el alcance total del proyecto y todo esto a un
costo muy bajo (<8% del costo total).
El siguiente gráfico de influencia emite el mismo
mensaje relacionando la capacidad del grupo Gerencial
en hacer cambios vs. el presupuesto ejecutado.
Figura 4. Gráfico 2 de Influencia
Asombra ver cuantas empresas se han aventurado a dar
un servicio o a construir una infraestructura sin haber
ejecutado debidamente estas etapas iniciales y con un
alcance difuso y mal acotado. En muchos casos han
justificado está celeridad por la ilusión de una
producción temprana, un nicho en el mercado o
simplemente por un capricho gerencial. Esto ha
originado extensos y drásticos cambios en los alcances
iniciales con sus respectivos incrementos en costo y
retrasos en tiempo, que en muchas oportunidades han
comprometido fuertemente la rentabilidad del
proyecto e inclusive en algunos casos han tenido que
abandonar la obra. Las consecuencias de esto pueden
ser mermas en las ganancias, bancarrota, o largos y
costosos procesos judiciales.
OTROS ENFOQUES DE PROYECTOS (EJEMPLOS)
Proyecto del Tipo Farmacéutico.
1. Descubrimiento (de la droga) y monitoreo
(componentes necesarios).
2. Desarrollo pre-clínico (observar como se
comportan los ratones de laboratorio, seguridad,
efectos secundarios, etc.).
3. Registro (entes públicos)
4. Mercadeo, distribución y comercialización.
Proyecto de Informática.
1. Necesidad del Sistema.
2. Factibilidad (preconcebir software y hardware a
utilizar que satisfaga la necesidad).
3. Requerimientos (interfaces que se van a utilizar)
4. Diseño del producto.
5. Codificación.
6. Implementación (pruebas, adiestramiento y
entrega).
Proyecto de Construcción o Ingeniería.
1. Inicio (concepto de la necesidad de lo que se quiere
desarrollar).
2. Investigación de mercado.
3. Generación de información (diseños preliminares,
primeras cotizaciones, se evalúa la ubicación del
proyecto).
4. Evaluación económica.
5. Ingeniería de detalle (generar planos,
especificaciones, lista de materiales completos).
6. Construcción.
7. Pruebas y cierre.
Apuntes de Planificación y Control de Proyectos. J.A. Briceño, C. Páez, F. Ravelo - UCAB – 2000.
Estimación de Costos. PDVSA CIED – Noviembre 1998.
Guías de Gerencia para Proyectos de Inversión de Capital. PDVSA – Septiembre 2000.
Herramientas de Administración de Proyectos. Kepner Tregoe, Inc – 1994.
Manual del Gerente de Proyecto. LAGOVEN S.A. – Marzo 1993.
Manual del Ingeniero de Proyectos. P. Acosta - LAGOVEN S.A. – Septiembre 1988.
Esta guía fue preparada sólo para fines docentes por el Ingeniero Custodio J. De Piño B. Como bases teóricas se utilizó la
literatura anteriormente señalada. Fecha: 18/05/2006
%
d
e
l
C
o
s
t
o
T
o
t
a
l
%
d
e
P
r
e
s
u
p
u
s
t
o
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
100
PRESUPUESTO
EJECUTADO
Ingeniería (12%)
Procura de
Equipos
Mayores (30%)
Procura de Material
a Granel (35%)
Construcción (20%)
Arranque (3%)
INFLUENCIA DE
VARIACIONES
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
70600 10 20 30 40 50 9080 100
% Tiempo de Ejecución

SANTIAGO MARIÑO
EXTENSION MATURIN
. PCM GUIA – 3 .
INTRODUCCION
Los procesos de planificación y control tanto de la
función mantenimiento como la formulación de
proyectos, cuentan con una cantidad de técnicas que
sirven de apoyo para detectar las posibles desviaciones
y para la toma de decisiones oportunas; dentro de ellas
las más conocidas y utilizadas son el Diagrama de
Barras Gantt (Carta o grafica Gantt), la Curva ”S” y las
Redes de Trabajo (PERT-CPM) las cuales serán tema de
estudio en la presente guía.
DIAGRAMA DE BARRAS GANTT*
El diagrama GANTT fue desarrollado por Henry Gantt
en el año 1918 con el fin de mejorar la planificación de
la producción. En ésta grafica se muestran las
actividades, eventos y su ubicación en el tiempo en un
determinado proyecto. Las actividades son la cantidad
de trabajo requerido para alcanzar un objetivo y los
eventos son referencias de inicio o completación de una
o varias actividades importantes.
Actualmente es una herramienta popular en la
planificación de producción y proyectos. Su simplicidad
y su claro despliegue grafico la han establecido como un
dispositivo útil para problemas simples de
programación.
Ventajas.
• Facilidad de elaboración y uso.
• Fácil de visualizar y entender.
• Facilidad para realizar cambios.
• Muestran el plan, la programación y el progreso
real del proyecto en un diagrama sumamente
simple.
Desventajas.
• Es insuficiente para acometer proyectos de cierta
magnitud y complejidad.
• La planificación y la programación son
consideradas simultáneamente.
• La simplicidad de estos diagramas no permiten
detallar lo suficiente como para detectar atraso
en actividades muy largas.
• Su formato es limitado y solo puede enseñar un
determinado número de actividades.
• No muestra el camino crítico.
• No muestran de forma explícita las relaciones de
dependencia entre las actividades, por lo cual no
pueden ser realmente utilizados para realizar
predicciones sobre el proyecto.
• No reflejan la forma en que el atraso de alguna
actividad pueda afectar otras actividades o la
duración global del proyecto.
Pasos para elaborar un diagrama GANTT.
Para elaborar un diagrama de barras deben realizarse
los siguientes pasos:
• Analizar el alcance y objetivo del proyecto.
• Dividir el proyecto en un número razonables de
actividades a ser programadas.
• Estimar el tiempo requerido para cada actividad.
• Establecer secuencias de las actividades,
considerando las dependencias entre ellas, para
establecer las que pueden o no ejecutar
simultanea mente.
UNIDAD V: TECNICAS DE PLANIFICACION Y CONTROL
Definición.
El diagrama GANTT es una técnica utilizada en la
planificación, que mediante el uso de barras,
muestra en forma grafica el tiempo transcurrido y
la secuencia de cada una de las actividades del plan.
Es un instrumento visual para la planificación de
proyectos, contiene un calendario lineal que
extiende el tiempo futuro horizontalmente
mientras que el trabajo a realizarse aparece
verticalmente.
• Ajustar el diagrama de acuerdo a cualquier
restricción de tiempo y recursos que actúen sobre
el proyecto.

En la actualidad, en las empresas se utilizan estos
diagramas, con una barra adicional, que indica el
período estimado que le falta a cada actividad para
finalizar, obteniéndose por lo tanto la fecha
pronosticada de completación del proyecto. Esta
variante diminuye el efecto de las dos últimas
desventajas mencionadas de estos diagramas.
En la Tabla 1, se muestra un ejemplo de un diagrama
GANTT para un proyecto de instalación de una unidad
adicional de bombeo en una estación cualquiera; todos
los datos mostrados en el ejemplo son ficticios con la
finalidad de mostrar el ejemplo en forma didáctica;
Inclusive se hizo coincidir actividades paralelas para el
mejor entendimiento del mismo.
Tabla 1. Ejemplo de un diagrama GANTT.
CURVAS DE PROGRESO (CURVAS “S”)
Una vez establecida la programación original del
proyecto, se pueden generar unas gráficas para
visualizar los estados del proyecto conocidos como
curvas de progreso o curvos “S”. Ellas son utilizadas
como medio para informar el estado del proyecto y no
deben ser usadas como herramientas de análisis, ya que
la información generada por estas curvas no es una
base para la toma de decisiones. Esta debe
fundamentarse en el análisis del comportamiento del
proyecto a través del programa de trabajo definitivo y
otros mecanismos de monitoreo implantados.
Estas curvas permiten comparar gráficamente el
avance programado para cada período de actualización
versus el avance real del proyecto, visualizando
fácilmente, si existe, alguna desviación.
Curva Estimada
Es la ponderación de cada uno de las actividades del
proyecto de acuerdo a parámetros de costos, horas-
hombre e importancia dentro del mismo. Es la
obtención del progreso estimado del proyecto por
período de evaluación (mensual, quincenal, etc.),
resultado de la sumatoria del progreso estimado para
cada período, de cada una de las actividades. Para
establecer el porcentaje de avance correspondiente a
cada período en cada actividad, deben considerarse las
fechas de inicio y final temprano. De esta forma se
evalúa el avance de acuerdo a la condición más exigente
del programa, al no tomarse en cuenta la holgura de las
actividades.
Curva Real
Esta debe obtenerse del avance real del proyecto por
período de evaluación. Esto se logra sumando el avance
real de cada actividad en el período de evaluación
multiplicado por su peso dentro del proyecto.
Estas curvas pueden ser generadas para cada nivel de
la estructura del proyecto o para cada uno de los
productos o fases establecidas.
Proceso para calcular las curvas “S”
La metodología para el cálculo de las curvas de
progreso, se basa primeramente en la asignación de
pesos o ponderación de cada actividad del proyecto de
forma tal de crear un procedimiento de medición que

permita cuantificar el avance de las tareas a pesar de
que estén representadas cuantitativamente en
diferentes unidades.
En la Tabla 2 se muestra un ejemplo de la ponderación
tomando en cuenta el esfuerzo dedicado a cada una de
las tareas; siguiendo el proyecto anterior,
Duración Cantidad Esfuerzo
Id Nombre de tarea
Días Horas
Predecesora Inicio Fin
(Personas) (h/h)
Peso
1 Instrucciones del trabajo 1 8 - 1 1 4 32 0,0290
2 Compactar terreno 3 24 1 2 4 10 240 0,2174
3 Armar bases de fundación 3 24 2 5 7 8 192 0,1739
4 Vaciar concreto 1 8 3 8 8 4 32 0,0290
5 Fraguado del concreto 2 16 4 9 10 1 16 0,0145
6 Fabricar línea de succión 2 16 1 2 3 4 64 0,0580
7 Pintar línea de succión 1 8 6FS+3d 7 7 2 16 0,0145
8 Fabricar línea de descarga 4 32 6 4 7 4 128 0,1159
9 Pintar línea de descarga 1 8 8 8 8 2 16 0,0145
10 Instalar base de la bomba 1 8 5 11 11 6 48 0,0435
11 Instalar bomba y motor 2 16 10 12 13 6 96 0,0870
12 Ajustes y alineación de la bomba 1 8 11 14 14 3 24 0,0217
13 Instalar líneas y válvulas 2 16 7,9,12 15 16 6 96 0,0870
14 Instalar cometida eléctrica 3 24 5FS+3d 14 16 3 72 0,0652
15 Arranque y pruebas del equipo 1 8 13,14 17 17 4 32 0,0290
Totales: 28 224 Total: 1104 1,0000
Tabla 2. Cálculo de los pesos para las actividades.
Siguiendo el proyecto anterior, observe que se han
añadido cuatro nuevas columnas a la Tabla 1: Duración
en horas; Cantidad de personas involucradas en cada
actividad; Esfuerzo en horas-hombre y Peso, esta
última indica el peso ponderado de cada tarea. Los
cálculos de la Tabla 2 se efectuaron en la siguiente
forma:
1. Duración horas (x) = Duración días x 8 hs
Aplicando la formula en la actividad nos. 1 y 2, se
obtiene lo siguiente:
Duración horas (1) = 1 x 8 = 8 hs
Duración horas (2) = 3 x 8 = 24 hs,
y así sucesivamente hasta calcular y completar el resto
de la columna; es de notar que la x en la formula
corresponde al número de actividad.
2. Esfuerzo (x) = Duración horas x Cantidad
Siguiendo en el orden anterior, se procede a calcular el
esfuerzo en horas-hombre para las actividades nos. 1 y
2:
Esfuerzo (1) = 8 x 4 = 32 h/h
Esfuerzo (2) = 24 x 10 = 240 h/h
3. Peso = Esfuerzo (x) / Esfuerzo total
Procediendo de forma anterior, se obtienen los
siguientes resultados:
Peso (1) = 32 / 1104 = 0,0290
Peso (2) = 240 / 1104 = 0,2174
Obsérvese que el peso total de las actividades debe
sumar 1,00 en absoluto, en caso contrario se deberán
revisar los cálculos a fin de corregir las desviaciones
hasta lograr conseguir la unidad absoluta; para evitar
los errores, se recomienda trabajar con decimales de
cuatro cifras tal como se muestra en la tabla y en los
ejemplos del cálculo.
Luego, se procede a calcular el Avance Planificado
Diario por Tarea (APDT), el Avance Planificado Total
por Tarea (APTT), el Avance Planificado Diario (APD) y
el Avance Planificado Acumulado (APA); todos ellos
para llenar la Tabla 3, la cual es mostrada a
continuación:
El primer cálculo a realizar es el Avance Planificado
Diario por Tarea (APDT) de cada una de las actividades
y el resultado se va colocando en la celda
correspondiente al día y a la tarea respectiva. Se
puede observar que las celdas sombreadas en la Tabla
3, representan las barras de duración de cada actividad
tal como se muestra en la Tabla 1 del ejemplo de un
diagrama GANTT. Para realizar los cálculos se procede
a continuación:

Días APTT
Act.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
1 2,9 AP DT 2,9
2 7,2 7,2 7,2 21,7
3 5,8 5,8 5,8 17,4
4 2,9 2,9
5 0,7 0,7 1,4
6 2,9 2,9 5,8
7 1,4 1,4
8 2,9 2,9 2,9 2,9 11,6
9 1,4 1,4
10 4,3 4,3
11 4,3 4,3 8,7
12 2,2 2,2
13 4,3 4,3 8,7
14 2,2 2,2 2,2 6,5
15 2,9 2,9
APD (%): 2,9 10,1 10,1 10,1 8,7 8,7 10,1 4,3 0,7 0,7 4,3 4,3 4,3 4,3 6,5 6,5 2,9
APA (%): 2,9 13,0 23,2 33,3 42,0 50,7 60,9 65,2 65,9 66,7 71,0 75,4 79,7 84,1 90,6 97,1 100,0 100,0
APD: Avance Plan Diario; APA: Avance Plan Acumulado; APTA: Avance Planificado Total Actividad.
Tabla 3. Avance diario planificado.
4. APDT (x,y) = Peso (x) / Dur. días (x) x 100
Donde la x corresponde al número de actividad y la y
corresponde al número del día, aplicando la formula
para las actividades nos. 1 y 2, tenemos:
APDT (1,1) = 0,0290 / 1 x 100 = 2,9%.
APDT (2,2) = 0,2174 / 3 x 100 = 7,2%.
Como la actividad no. 1 tiene una duración de un día y
precisamente se inicia en el día 1, entonces no deben
realizarse operaciones para los días restantes; es
decir, los cálculos deben efectuarse dependiendo el
numero de días que dura la tarea. Se continúa con el
resto de las actividades hasta concluir en la última
actividad.
Continuando con el orden establecido, se pasa a calcular
el Avance Planificado Total por Tarea (APTT) para cada
una de las actividades:
5. APTT (x) = ∑ APDT (x)
APTT (6) = 2,9% + 2,9% = 5,8%
Del proceso anterior tenemos que el Avance Planificado
Total por Tarea de la actividad no. 6, APTT (6) = 5,8%,
se refiere al porcentaje de avance una vez concluida
totalmente la tarea no. 6, luego de ser ejecutada
durante dos días. Todos los APTT’s se suman y el
resultado debe dar absolutamente 100%; de lo
contrario se deben revisar los cálculos realizados.
El siguiente paso es calcular el Avance Planificado
Diario (APD), para ello se suman los Avances
Planificados Diarios por Tarea (APDT) de las
actividades que se realizaran por día, tal como se
muestra a continuación:
6. APD (y) = ∑ APDT (y)
Para calcular el Avance Planificado Diario (APD) de los
días 1 y 2, se sustituye en la formula de la siguiente
forma:
APD (1) = 2,9%
APD (2) = 7,2% + 2,9% = 10,1%;
Los resultados son colocados en las celdas
correspondientes a cada día, las cuales se encuentran
ubicadas en la penúltima fila de la parte inferior de la
tabla.
Finalmente, se calcula el Avance Planificado Acumulado
(APA) y los resultados se colocan en las celdas de la
última fila de la parte posterior de la Tabla 3.
Seguidamente se muestra la operación respectiva:
7. APA (y) = APD (y) + APA (y-1)

Donde el Avance Planificado Acumulado (APA) para el
primer día es igual al Avance Planificado Diario (APD)
de ese mismo primer día:
APA (1) = APD (1)
Sustituyendo en las formulas para los días 1, 2 y 17, se
obtienen los siguientes resultados:
APA (1) = APD (1) = 2.9%
APA (2) = 10,1% + 2,9% = 13,0%
APA (17) = 2,9% + 97,1% = 100,0%
El último Avance Planificado Acumulado (APD) debe
sumar 100,0%, de no ser así, entonces se requiere
revisión de los cálculos.
Los datos resultantes de los cálculos del Avance
Planificado Acumulado (APA) se proyectan en un
grafico de líneas como el mostrado en la Figura 1.
Curva "S" - Plan
0,0
10,0
20,0
30,0
40,0
50,0
60,0
70,0
80,0
90,0
100,0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
Figura 1. Curva “S” Plan.
Todos los cálculos anteriores corresponden al proceso
de planificación, los cuales nos pueden dar una
proyección de cómo se comportara´el plan durante su
ejecución. Sin embargo, para que la etapa de control
sea eficiente durante la ejecución; se debe realizar el
proceso de cálculo del Avance Real Diario por Tarea
(ARDT); el Avance Real Diario (ARD) y el Avance Real
Acumulado (ARA); todos ellos para graficar la Curva
“S” Real, la cual será utilizada para comparar lo real
ejecutado versus lo planificado; de esa forma se podrán
detectar las posibles desviaciones que pudiesen ocurrir
al ejecutar el plan.
El Avance Real Diario por Tarea (ARDT) se obtiene del
porcentaje real ejecutado de avance multiplicado por el
peso de la actividad; por ejemplo: la actividad no. 6
tiene una duración planificada de dos días (16 horas); 8
horas el primer día y 8 horas el segundo, lo que
corresponde ejecutar un 50% del trabajo el primer día
y un 50% restante el segundo; ahora, en el supuesto de
que en el primer día se ejecutaran solamente 4 horas,
obtendríamos un avance real del 25%, y ejecutándose
las 12 horas restantes al día siguiente tendríamos el
75% restante, hasta sumar un 100%.
8. ARDT (x,y) = Porcentaje real (x,y) x Peso (x)
En el primer caso tendríamos lo siguiente:
ARDT (6,2) = 50% x 0,0580 = 2,9%
ARDT (6,3) = 50% x 0,0580 = 2,9%;
Donde; ARDT (6,2) + ARDT (6,3) = 5,8%
En el segundo caso:
AVANCE
(%)
DURACION (Días)
ARDT (6,2) = 25% x 0,0580 = 1,45%
ARDT (6,3) = 75% x 0,0580 = 4,35%;
Donde; ARDT (6,2) + ARDT (6,3) = 5,8%
Estos resultados al igual que los próximos a calcular,
deberán ser registrados en la tabla de avance diario
real, al igual que en la Tabla 3 mostrada anteriormente.
Con la sumatoria del Avance Real Diario por Tareas
(ARDT) se obtiene el Avance Real Diario (ARD) al igual
que en el proceso pasado para calcular el Avance
Planificado Diario (APD)
9. ARD (y) = ∑ ARDT (y)
Igualmente, como se realiza el proceso de cálculo para
el Avance Planificado Acumulado (APA) en la
planificación; en la ejecución también debemos calcular
el Avance Real Acumulado (ARA) para proyectar la
Curva “S” Real.
10. ARA (y) = ARD (y) + ARA (y-1)
Tomar en cuenta que el último Avance Real Acumulado
debe sumar el 100% lo que indica la culminación del
trabajo ejecutado.
Aplicaciones Prácticas del PERT y CPM. L. Yu Chuen-Tao – 1977.
Apuntes de Planificación y Control de Proyectos. UCAB – 2000.
Curso PERT/CPM. INCE.
Herramientas de Administración de Proyectos. Kepner Tregoe, Inc – 1994.
Manual del Ingeniero de Proyectos. P. Acosta - LAGOVEN S.A. – Septiembre 1988.
Planificación y Evaluación de Proyectos. INFORUM – 1992
Técnicas de Planificación y Programación. Especialidad: GANTT-PERT/CPM. J. L. Asesoría empresarial – 1989.
Esta guía fue preparada sólo para fines
docentes por el Ingeniero Custodio J. De
Piño B. Como bases teóricas se utilizó la
literatura anteriormente señalada.
Fecha: 01/12/2006

SANTIAGO MARIÑO
EXTENSION MATURIN
. PCM GUIA – 5 .
ASIGNATURA: PLANIFICACION Y CONTROL DE MANTENIMIENTO . CURSO: VII SEMESTRE PERIODO: 2003-I
PLANIFICACION Y CONTROL DE MANTENIMIENTO GUIA - 5 PROF: ING. CUSTODIO J. DE PIÑO B. PAG. 1 DE 13
UNIDAD VI: SISTEMAS DE COSTOS Y PRESUPUESTOS
INTRODUCCION
El mundo de hoy es un mundo globalizado, donde el
avance tecnológico ha sido el pilar de la gran expansión
del ámbito empresarial, desde luego ese avance
también ha tocado todo lo correspondiente a los
manejos financieros de las empresas, las cuales están
bien enfocados hacia la optimización de sus costos
operativos en vez de los ahorros o recortes que
afectan directamente la productividad y la calidad de
la producción de bienes y servicios.
En este sentido, muchos ejecutivos empresariales han
abandonado la falsa y obsoleta idea de que el
“mantenimiento es un mal necesario” y han adoptado la
visión moderna de ver el “mantenimiento como una
función generadora de beneficios”
Sin embargo, esta visión requiere de medidas y
acciones reales que conlleven a un afectivo control de
los costos de mantenimiento. Pero para lograr esto, los
administradores del mantenimiento industrial, deben
basarse claramente en criterios, conceptos y principios
referidos a los costos de mantenimiento.
Por esa razón, muchas organizaciones de mantenimiento
se han preocupado por aclarar lo que realmente debe
definirse como costos de mantenimiento, a fin de
evitar que otros conceptos como las inversiones, gastos
de operación, mejoras o modificaciones para mejorar la
producción, se mezclen equivocadamente y desvirtúen
lo que realmente debe considerarse como costo de
mantenimiento.
1.- COSTOS.
1.1.- Definiciones Generales.
Costos: Es la suma de todos los desembolsos
efectuados periódicamente, los cuales, agrupados según
criterios preestablecidos, permiten su registro y
ordenamiento a objeto de poder estudiar los
fenómenos que afectan los resultados de la gestión y
del patrimonio de la empresa. De manera general, es el
valor de adquisición o fabricación de un bien o servicio
y que en condiciones normales se puede recuperar de
inmediato, vendiendo el bien adquirido o fabricado.
Costo por función: Es la suma de los desembolsos
relacionados con una determinada función empresarial.
En el mismo sentido se puede establecer el costo por
etapa, por proceso, por actividad, etc.
Costos de Mantenimiento: Es la sumatoria en términos
monetarios, de los recursos humanos y materiales,
asociados a la gestión de mantenimiento, cuya ejecución
se transforma en gastos.
Elementos de costo: Es cada una de las partes que
concurren a la formación de un determinado gasto; en
otras palabras, es agrupar los costos en partidas
especificas a fin de permitir la identificación de los
gastos incurridos; por ejemplo: Labor, materiales, etc.
Sistemas de Costos: Es el conjunto de normas,
procedimientos, medios y recursos relacionados con los
costos. Dichos sistemas integran varios sub-sistemas
básicos, cuyos procesos deben desarrollarse de
acuerdo a los métodos y procedimientos
administrativos establecidos en la empresa o
institución.
Capital: Es el costo de adquisición, construcción e
instalación de una unidad de activo fijo, o
ESTANDARES MUNDIALES
Los costos de mantenimiento son considerados a nivel
mundial como una tercera parte de los costos
operacionales de la empresa; otro enfoque sostiene que
los costos de mantenimiento deben representar el 2% o
menos del valor del activo al cual se le aplica el
mantenimiento.
COSTOS DE MANTENIMIENTO DEBE REPRESENTAR:
• EL 33% DE LOS COSTOS DE OPERACIÓN
• MENOS DEL 2% DEL VALOR DEL ACTIVO

modificaciones a una unidad existente, dedicadas a la
producción de beneficios para la empresa.
Gastos: Son las erogaciones operacionales,
administrativas y de mantenimiento que se incurren en
el año.
Gastos Ordinarios de Mantenimiento: Comprenden
aquellos gastos que se incurren para realizar el
mantenimiento continuo y rutinario de las instalaciones
y equipos a fin de asegurar su buen funcionamiento.
Estos mantenimientos son realizados por talleres
propios y/o de terceros.
Gastos Extraordinarios de Mantenimiento: Son
aquellos gastos incurridos en trabajos de cierta
magnitud para reparar, modificar, restituir o renovar
los activos existentes, que no son recurrentes o que
ocurren con poca regularidad y tienen como objeto
mantener la eficiencia funcional de los activos y
conservar su vida útil.
Gastos de Operaciones: Corresponde a los costos
incurridos en el funcionamiento, actividades y/o
trabajos inherentes a la fase de operación de las
plantas, instalaciones, fabricas y equipos que se
identifican con los procesos medulares de la empresa.
Gastos de Apoyo y Gestión: Estos gastos
corresponden al soporte que desde las oficinas
centrales o sedes prestan las diferentes
organizaciones técnicas y administrativas, desde la alta
gerencia como las divisiones o sucursales de la empresa.
1.2.- Clasificación.
De acuerdo a la naturaleza, características,
variabilidad y aplicabilidad de los costos, éstos se
pueden clasificar de diferentes maneras, las cuales
serán mostradas a continuación.
Por variabilidad
Costos Fijos: Se trata de aquellos costos que no
cambian a pesar de los cambios que puedan suceder en
un factor de costos como el volumen de producción. En
pocas palabras, son los costos que no varían con el
volumen de actividad. Por Ejemplo: Sueldos y salarios,
depreciación, alquileres, los seguros.
Costos Variables: Se refiere a aquellos costos que
cambian en proporción a los cambios de un factor de
costos como lo es volumen de producción; es decir, son
los costos que están determinados o se alteran por el
nivel de actividad. Por Ejemplo: Materiales, tiempos de
ejecución, contratos.
Costos Semi-variables: Son los costos que tienen
algunos elementos fijos y otros que varían en distintas
proporciones según el volumen de actividad. Por
Ejemplo: Herramientas, equipos de protección personal,
costos de supervisión.
CLASIFICACION DE LOS COSTOS
• Costos Fijos
Por Variabilidad • Costos Variables
• Costos Semi-variables
• Costos Directos
Por Aplicación
• Costos Indirectos
• Costos de Proyectos
• Costos de Reparaciones Mayores
• Costos de Programas
Por Actividad
• Costos de Acciones Eventuales
• Según el Sistema
• Según la Organización
• Según la Función
Por Distribución
• Según el Responsable
• Costos Controlables
Por Control
• Costos No Controlables
Las definiciones de costos fijos y variables parten de
algunos supuestos:
• Se definen costos fijos o variables con respecto a
un objeto de costo específico. Por ejemplo:
servicios, productos, proyectos, clientes, categorías
de marcas, actividades, departamentos o
programas.
• Debe especificarse el periodo de tiempo.
• Los costos totales son lineales, es decir, cuando se
trazan en papel como una gráfica común, aparecerá
la relación de un costo variable total a un costo fijo
total al factor de costos, como una línea continua.
• Sólo hay un factor de costos.
• Debe establecerse el límite relevante, es decir,
hasta dónde es válida una relación específica entre
el costo y el factor. Por ejemplo, un costo fijo es
fijo sólo en relación con un alcance relevante
determinado del factor de costos y un periodo de
tiempo determinado.

Los costos fijos y variables son patrones de
comportamiento de los costos tradicionalmente
conocidos e importantes.
Por aplicación
Costos directos: Son aquellos que pueden relacionarse
directamente con las acciones que los originaron.
Básicamente son gastos asociados a los siguientes
conceptos: Labor Directa (Sueldos, Salarios,
Sobretiempo, etc.)
Costos indirectos: Son todos aquellos gastos generales
y administrativos que no pueden relacionarse
directamente con determinadas acciones. Aunque sean
gastos causados y a consecuencia de una determinada
función, se consideran más como costos del período que
como costos de alguna actividad. Por Ejemplo:
Beneficios al personal, teléfonos, protección integral.
Por actividad
Costos de Proyectos: Son los costos de proyectos
específicos. Son inversión y no gastos. Se Caracterizan
por ser costos capitalizables y por tanto depreciables.
Por Ejemplo: Reemplazo de equipos, sustitución de
líneas eléctricas, ampliación de capacidades de
producción.
Costos de Reparaciones Mayores: Son costos de
reparaciones que por sus alcances y naturaleza se
planifican, programan y ejecutan como un proyecto.
Según las normas administrativas de la Empresa,
pueden ser gasto o inversión. Por Ejemplo:
Reparaciones de un turbo-generador, reparación de una
gabarra en el dique seco, una parada de planta.
Costos de Programas: Son los costos asociados a un
conjunto de actividades repetitivas que se planifican,
programan y ejecutan de cuerdo a programas
previamente aprobados. Por Ejemplo: programas de
lubricación, programas de pintura, programas de
reemplazo de luminarias. En algunos casos, por razones
administrativas, se manejan como programas un
conjunto de actividades cuya ejecución debe realizarse
durante más de un ejercicio fiscal.
Costos de Acciones Eventuales e Imprevistos: Son
los costos asociados a acciones no relacionadas con
proyectos, reparaciones mayores o programas.
Constituyen en gran parte la labor cotidiana del
personal de mantenimiento. Pueden ser acciones
previstas (planificadas y programadas) o no previstas
(Planificadas pero no programadas), como también
acciones no previstas ni planificadas ni programadas
(emergencias).
Por distribución
Se refiere a los criterios para la distribución y
asignación contable de los costos, Según los
procedimientos establecidos por la Empresa. Dichos
criterios definen e identifican los puntos en los cuales
se establecerán los costos (Centro de Costos). Algunos
criterios son los siguientes:
Según el sistema: Los gastos se distribuyen y
contablemente se cargan al sistema con el cual está
relacionados el gasto. Por Ejemplo: Sistema de
generación y distribución eléctrica, sistema de
tratamiento de aguas residuales.
Según la Organización: Los gastos se distribuyen y
contablemente se cargan según la unidad organizacional
que se beneficia con el trabajo; la que solicita el
servicio y acepta los resultados. Por Ejemplo: El
consumo de materiales para Producción y el consumo de
materiales para Mantenimiento; los gastos de viaje del
personal de Ingeniería y del personal de Asuntos
Públicos.
Según la función: Los gastos se distribuyen y
contablemente se cargan según la función empresarial
básica a la cual están asociados. Por Ejemplo: Gastos de
Comercialización y Ventas, gastos de Administración de
Recursos Humanos.
Según el responsable: Los gastos se distribuyen y
contablemente se cargan según la unidad organizacional
responsable de administrar el presupuesto asignado
para tales gastos y por tanto responsable también por
el control de dichos gastos. Por Ejemplo: Los gastos
derivados de los beneficios al personal, administrados
por la unidad de Recursos Humanos. Los gastos de
transporte del personal administrados por la unidad de
Servicios.
Por control
Se refiere a los criterios para la distribución y
asignación contable de los costos, según las
posibilidades de control de dichos costos. Algunos
criterios son los siguientes:
Costos controlables: Son los gastos cuyo control es
factible de realizar por parte del personal supervisorio,
mediante la prevención (control previo) y la
comprobación y examen (control posterior). Por

Ejemplo: Horas extras, gastos de atención al cliente y
relacionados.
Costos No controlables: Son, por defecto, todos
aquellos gastos cuyo control escapa a las posibilidades
del personal supervisorio. Por Ejemplo: Impuestos,
primas por nacimientos de hijos.
1.3.- Los Procesos del Costo.
Los sistemas de costos se alimentan de un conjunto de
sub-sistemas, como son: Recolección, Clasificación,
Distribución, Registro, Producción de Informes.
Recolección: Una vez definidas las variables que
permitan “medir” cada uno de los elementos del costo,
se hace necesario implantar un sistema que asegure la
captura y flujo de dichos datos, definido
responsabilidades en cuanto al funcionamiento de dicho
sistema.
Clasificación: Los datos del costo tienen que ser
ordenados para su posterior distribución y asignación
contable. Los criterios de clasificación varían, tal como
se explica en la anterior aparte “Clasificación". Cabe
destacar que si bien es importante la clasificación de
los costos según los sistemas de la Empresa, más
importante aún es la consistencia en la aplicación de
dichos criterios de clasificación. De ello depende el
buen funcionamiento y los resultados del sistema de
costo.
Distribución: Los costos, clasificados deben
distribuirse y registrase en los correspondientes
“Centros de Costos”, según los criterios establecidos
por la Empresa.
Registro: Los costos, clasificados y distribuidos, deben
ser registrados en las correspondientes cuentas, según
los sistemas contables de la Empresa.
Producción de informes
Los sistemas de costos deben emitir dos tipos de
informes. Los informes periódicos, habituales y
estandarizados. Y los informes especiales, específicos
y eventuales, diseñados según sus propósitos y
objetivos.
Cabe destacar que los informes de costos permiten
analizar y evaluar los costos ya causados y cargados.
Por lo tanto, solo permiten la visión retroactiva sobre lo
que ya ocurrió, mediante la comprobación y exactitud
de los contenidos de dichos informes (registros
contables) y la formulación de recomendaciones para
introducir mejoras (mejoramiento continuo) y evitar la
recurrencia de las desviaciones (prevención).
1.4.- Sistemas Cantables
Contabilidad General
La Contabilidad General, por definición, es arte y
ciencia de coleccionar, resumir, analizar e interpretar
datos financieros, para obtener así las informaciones
necesarias de los varios intereses que se afectan por
las operaciones de una empresa.
Para ello, la contabilidad debe preparar los estados
financieros, siendo los básicos el Balance general y el
Estado de Ganancias y Pérdidas. También debe
preparar los informes financieros los cuales, siendo
diferentes a los estados financieros, pueden tomar
diversas formas y referirse a diferentes aspectos del
negocio.
El Balance General: Representa la situación de los
Activos, Pasivos y Capital de la empresa en una fecha
determinada. Incluye, entre otras cuentas, las
siguientes: Caja y banco; Inventarios; Equipo;
Mobiliario; Vehículo; Cuentas por pagar; Obligaciones.
Todas ellas se afectan por los costos.
El Estado de Ganancias y Pérdidas: Refleja los
ingresos y egresos a través de un cierto período de
tiempo y por lo tanto la ganancia neta – o pérdida neta –
durante dicho período de tiempo.
Ganancia Neta o Utilidad: Significa que la inversión
de los dueños está aumentando debido a que se ha
incrementado el valor de los activos netos del negocio.
Para que se produzca utilidad, lo percibido por los
productos o servicios ofrecidos (lo que recibe el
negocio) debe ser mayor que los gastos en que se
incurrió para generar dicha renta (lo que sale del
negocio).
Contabilidad Presupuestaria: Es el arte y ciencia de
coleccionar, registrar, resumir, analizar e interpretar
toda la información relativa a los presupuestos, a fin de
disponer de las informaciones necesarias para la
planificación y previsión de los recursos financieros,
como también para el registro y control de sus
movimientos y fenómenos que los afectan
Contabilidad de Costos: La Contabilidad de Costos es
el sub-sistema diseñado para manejar toda la
información referente a los costos, como uno de los

varios sub-sistemas que componen el gran sistema de la
Contabilidad General. El costo es la base para
determinar el valor en libros de los activos de la
empresa. Por tal motivo, el sistema contable maneja
toda la información relativa a los costos en un sub-
sistema específicos (Contabilidad de Costos) integrado
al gran sistema contable (Contabilidad General).
1.5.- Glosario Metodología SAP.
Elementos de Costos primarios: Son aquellos en los
cuales se contabilizan los desembolsos como
consecuencia del pago de recursos, tales como: Labor,
Servicios, Materiales, Combustibles, así como también,
transacciones de carácter fiscal o financiero
(Impuestos, Regalías, Arrendamientos, Multas, etc.)
Por otro lado, los elementos de costo primarios son un
espejo de las cuentas contables de ganancias y
pérdidas, definidas en el catálogo de cuentas del
sistema financiero de la empresa; son llamados también
Clases de Costes Primarios. Ejemplos:
• Labor del Personal
• Beneficios y Bienestar
• Contratos/Servicios
• Servicios Industriales Comprados
• Gastos de Facturación
• Materiales/Suministros
• Aditivos y Catalizadores
• Materiales de Empaque
• Propio Consumo en Operaciones
• Depreciación
• Impuestos
• Egresos y Gastos Financieros
• Liquidación actas de balance
• Liquidación a Activos
Elementos de Costos secundarios: Son aquellos en los
cuales se contabilizan los costos resultantes de los
diferentes procesos de asignaciones y liquidaciones de
costos. Los mismos son exclusivos del sistema de
control de costos, por lo que no representan cuentas en
los Balances Generales. Son llamados también Clases de
Costes Secundarios. Ejemplos:
• Compresión de Gas
• Estimulación Térmica
• Tratamiento Térmico de Crudos
• Electricidad
• Servicios de Agua
• Transporte Aéreo
• Transporte Acuático
• Transporte Terrestre
• Telecomunicaciones
• Gastos de Mantenimiento
• Equipos de Perforación y Limpieza de Pozos
• Trabajos a Pozos
• Gastos por órdenes Especiales (Contingencias)
Grupos de Elementos de Costos: Es una facilidad que
permite la agrupación de Elementos de Costos por su
naturaleza (sean estas, primarias o secundarias), a
objeto de simplificar los procesos de análisis de
resultados al momento de la emisión de informes.
Adicionalmente son usados para el procesamiento
masivo de la planificación de costos. Por ejemplo:
• Labor de personal:
• Labor Directa:
• Nómina Diaria
• Nómina Menor
• Nómina Mayor
• Nómina Ejecutiva
• Labor Indirecta:
• Vacaciones
• Bono Vacacional
• Utilidades
• Jubilaciones
• Prestaciones Sociales
• Preaviso
Objetos de Costos: Son todos aquellos centros de
costos, órdenes internas, centros de beneficio, entre
otros, los cuales son objeto de transacciones
financieras/contables.
Centros de Costos: Unidad de responsabilidad
operativa/administrativa de más bajo nivel en una
empresa, donde es posible controlar costos primarios y
secundarios. En los mismos, pueden contabilizarse
transacciones de manera directa, bien sea, por la
organización responsable del mismo, así como también
por otras organizaciones autorizadas para ello.
Adicionalmente se efectúan las transacciones que son
distribuidas como consecuencia de la distribución de
costos de aquellas organizaciones que prestan diversos
servicios o ejecutan mantenimientos. También se les
llama centros de costes.
Otras características de éstos son:
• Están bajo la tutela de un responsable
• Permite la planificación y el control de los costos
de manera directa
• Permite actividades de control y la toma de
acciones correctivas.
• Presentan un nivel de permanencia mucho mayor

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