2. EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO

3. DEFINICIONES
“Medir el desempeño del potencial de desarrollo del
individuo en el cargo”
“Medio para obtener datos e información que puedan
registrarse, procesarse y canalizarse para la toma de
decisiones y disposiciones que busquen mejorar e
incrementar el desempeño humano en las
organizaciones”
Es una sistemática apreciación del desempeño del
potencial de desarrollo del individuo en el cargo
Es un proceso para estimular o juzgar el valor, la
excelencia, las cualidades de alguna persona.

4. DEFINICIONES
Es un medio para localizar problemas de:
 Supervisión de personal
 Integración del empleado ala organización
 Integración al cargo
 Desaprovechamiento de potencial
 Motivación

5. OBJETIVOS GENERALES
 PERMITIR CONDICIONES DE MEDICIÓN DEL
POTENCIAL HUMANO PARA SU PLENA APLICACIÓN.
 ENTENDER QUE LA PRODUCTIVIDAD DE LOS
RECURSOS HUMANOS DE UNA ORGANIZACIÓN
PUEDEN DESARROLLARSE INDEFINIDAMENTE
 DAR OPORTUNIDADES DE CRECIMIENTO Y
DESARROLLO TENIENDO EN CUENTA LOS OBJETIVOS
EMPRESARIALES Y PERSONALES.

6. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1. Adecuación del individuo al cargo
2. Determinación de necesidades de entrenamiento
3. Promociones
4. Incentivo salarial por buen desempeño
5. Mejoramiento de las relaciones entre superiores y
subordinados
6. Autoperfeccionamiento del empleado
7. Estimación del potencial de desarrollo de los RH
8. Estímulo a la mayor productividad
9. Conocimiento de los patrones de medidas de desempeño
10. Retroalimentación del individuo evaluado
11. Decisiones de personal: licencias, transferencias

7. BENEFICIOS
 PARA EL JEFE
 PARA EL SUBORDINADO
 PARA LA EMPRESA

8. PARA EL JEFE
1. Evaluar el comportamiento contando con un sistema
capaz de neutralizar la subjetividad
2. Proponer medidas para mejorar el comportamiento de
sus subordinados
3. Comunicarse con sus subordinados para que
comprendan los objetivos y mecánicas del proceso de
evaluación.

9. PARA EL SUBORDINADO
1. Conoce los aspectos de comportamiento que la
empresa valora mas en sus funciones
2. Conoce cuales son las expectativas de su jefe acerca
de su desempeño y sus fortalezas y debilidades
3. Sabe que medidas está tomando su jefe para mejorar
su desempeño (entrenamiento, capacitación) y cuales
deberá mejorar él (auto corrección, mejor esmero, mayor
atención)
4. Adquiere capacidades para hacer auto evaluación
para su auto desarrollo y autocontrol

10. PARA LA EMPRESA
1. Puede evaluar su potencial humano y definir la
contribución en cada empleado
2. Identificar a los empleados que necesiten
perfeccionamiento en determinadas áreas y seleccionar a
los que tienen posibilidad de promoción o transferencia
3. Dinamizar la política de RH ofreciendo oportunidades a
los empleados estimulando la productividad y mejorando
las relaciones humanas.

11. RESPONSABILIDAD POR LA
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Se puede atribuir al:
 Gerente: responsable del desempeño y de la evaluación
del personal con asesoría del dpto. de personal quien
determina los criterios y los medios y es el encargado de
proyectar, mantener y desarrollar un plan sistemático de
evaluación del personal.
 Empleado: cada persona evalúa su desempeño con
parámetros establecidos por la gerencia o la organización

12. RESPONSABILIDAD POR LA
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
 Empleado y al Gerente (APO)
1. Formulación de objetivos por consenso
2. Compromiso personal en la consecución de los objetivos fijados en
conjunto
3. Actuación y negociación con el gerente en la asignación de los recursos y
medios necesarios
4. Desempeño del evaluado como estrategia para alcanzar los objetivos
5. Medición constante de los resultados y comparación con los objetivos
fijados
6. Retroalimentación intensiva y medición conjunta continua

13. RESPONSABILIDAD POR LA
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
 Equipo de trabajo: el equipo responde por la evaluación
de sus miembros y define sus objetivos y metas
 Órgano de gestión de personal: centralista y
burocrático, responde por la evaluación de todos los
miembros. Los gerentes informan y el órgano la procesa e
interpreta.
 Comité de evaluación: con miembros permanentes y
transitorios. Es una evaluación colectiva, con el objetivo de
mantener el equilibrio de los juicios y el acatamiento de
estándares
 Evaluación 360º: en la evaluación de las personas
intervienen su entorno: su superior, sus subordinados, los
colegas, los proveedores internos y los clientes internos.

14. LA EFICACIA DE UN SISTEMA DE
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO DEBE
BASARSE EN LOS RESULTADOS DE
LA ACTIVIDAD DEL HOMBRE EN EL
TRABAJO Y NO SOLO EN SUS
CARACTERÍSTICAS DE
PERSONALIDAD

15. MÉTODOS DE EVALUACIÓN
1. MÉTODO DE ESCALA GRÁFICA
2. MÉTODO DE ELECCIÓN FORZADA
3. MÉTODO DE INVESTIGACIÓN DE CAMPO
4. MÉTODO DE INCIDENTES CRÍTICOS
5. MÉTODO DE COMPARACIÓN POR PARES
6. MÉTODO DE FRASES DESCRIPTIVAS
7. MÉTODO DE AUTOEVALUACIÓN
8. MÉTODO DE EVALUACIÓN POR RESULTADOS
9. MÉTODOS MIXTOS

16. MÉTODO DE LAS ESCALAS
GRÁFICAS
Evalúa mediante factores previamente definidos y graduados.
Ventajas:
 De fácil comprensión y aplicación sencilla
 Posibilita una visión integrada y resumida de las características de
desempeño mas destacadas por la organización y la situación de cada
empleado ante ellas
 Exige poco trabajo en su registro
Desventajas:
 No permite flexibilidad al evaluador, debe ajustarse al instrumento y no a
las características del empleado
 Está sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores
 Tiende a rutinizar y generalizar los resultados.

17. MÉTODO DE ELECCIÓN FORZADA
Evalúa el desempeño mediante frases descriptivas de
determinadas alternativas de desempeño individual.
En cada bloque de 2, 4 o más frases, el evaluador debe
escoger forzosamente solo una o las dos que más se aplican
al desempeño del empleado evaluado
MÉTODO DE LA INVESTIGACIÓN DE
CAMPO
Se desarrolla en base a entrevistas de un especialista en
evaluación son el superior inmediato, mediante el cual se
verifica y evalúa del desempeño de sus subordinados,
determinándose causas, orígenes y motivos de tal
desempeño.

18. MÉTODO DE INCIDENTES CRÍTICOS
Método simple. Se basa en el hecho de que en el
comportamiento humano existen ciertas características
extremas capaces de conducir a resultados positivos (éxitos)
o negativos (fracaso). El supervisor inmediato observa y
registra los hechos excepcionalmente positivos y los
excepcionalmente negativos
MÉTODO DE COMPARACIÓN POR
PARES
Compara a empleados en turnos de a dos y se anota en la
columna de la derecha el mejor en cuanto a desempeño, por
cada factor de evaluación. De esto surge una clasificación
final.
Aquí se comparan en los distintos factores con otros
subordinados.
Es un método muy rudimentario

19. MÉTODO DE FRASES DESCRIPTIVAS
Ligeramente distinto al método de elección forzada. Aquí no
existe obligatoriedad en la elección de frases.
El evaluador señala solo las frases que caracterizan el
desempeño del subordinado (+) y aquellas que en realidad
demuestran el opuesto de su desempeño (-)
MÉTODO DE AUTOEVALUACIÓN
El empleado hace un análisis sincero de sus propias características de
desempeño.
Puede utilizar sistemas diversos

20. MÉTODO DE EVALUACIÓN POR
RESULTADOS
Se basa en una comparación periódica entre los resultados
esperados y los efectivamente alcanzados. Las conclusiones
permiten identificar los puntos fuertes y débiles del funcionario
así como las medidas a tomar.
Es un método práctico.
Consiste en la combinación de métodos en la composición de
modelos de evaluación del desempeño
MÉTODOS MIXTOS

21. PROPÓSITO
 Informar al trabajador sobre los aspectos fuertes y débiles de su
comportamiento.
 Identificar las Necesidades cualitativas de personal y tomar las medidas
necesarias.
 Suministra información valiosa a otras funciones de la Administración.
 Información sobre las aspiraciones en materia de Beneficios Laborales

22. RAZONES PRINCIPALES POR LAS
QUE PUEDEN FALLAR LAS
EVALUACIONES DE DESEMPEÑO.
• El gerente carece de información respecto al
desempeño.
• Normas por las que la evaluación de
desempeño de un empleado no es clara.
• El gerente no toma en serio la evaluación.
• El gerente no está preparado para la revisión
de la evaluación con el empleado.
• El gerente no es honesto o sincero durante la
evaluación.

23. El gerente carece de habilidades para evaluar.
El empleado no recibe retroalimentación
continua sobre el desempeño.
Los recursos para recompensar el desempeño
son insuficientes.
Existe un análisis ineficaz del desarrollo del
empleado.
El gerente utiliza un lenguaje poco claro o
ambiguo en el proceso de evaluación.

24. ETAPAS DE INSTALACIÓN
DEL SISTEMA DE ED
 Definir los Objetivos del Sistema
 Definir el Personal a Evaluar
 Seleccionar los Factores a Evaluar
 Diseñar Formatos de Evaluación
 Seleccionar y Formar Evaluadores
 Entrevista de Evaluación
 Control del Sistema

25. VENTAJAS DE LA ED
 Mejora el desempeño, mediante la
retroalimentación.
 Políticas de compensación: puede ayudar a
determinar quiénes merecen recibir
aumentos.
 Desarrollo de carrera profesional: las
promociones, transferencias y separaciones
se basan en el desempeño anterior o en el
previsto.
 Necesidades de capacitación y desarrollo: el
desempeño insuficiente puede indicar la
necesidad de volver a capacitar, o un

26. DESVENTAJAS DE LA ED
 Los evaluados la perciban como una
situación de recompensa o sanción
 El proceso se transforme en un proceso
burocrático de llenado de formularios
 Los evaluados lo perciban como un proceso
injusto
 Los comentarios desfavorables del evaluador
provoquen una reacción negativa del
evaluado
 La evaluación no lleve a nada y no agregue
valor para nadie

27. CÓMO SE DEBE REALIZAR LA
ENTREVISTA DE EVALUACIÓN
 Programación de la entrevista.
 Estructura de la entrevista.
• Analizar el desempeño del empleado.
• Ayudar al empleado a establecer mentas.
• Sugerir medios para lograrlas.
 Uso de elogios y críticas.
 Función de los empleados.
 Conclusión de la entrevista

28. PASOS PARA UN PROGRAMA DE
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
1. Formular los requisitos del desempeño.
2. Discutir los requisitos de desempeño con el
empelado y ajustarlo según sea necesario.
3. Observar lo que está haciendo el
subordinado.
4. Evaluar su desempeño comparándolo con
los requisitos.
5. Comentar la evaluación con el empleado.
6. Tomar la acción adecuada.

29. 7. En resumen, los objetivos fundamentales de
la evaluación del desempeño pueden
presentarse de tres maneras:
 Permitir condiciones de medición del
potencial humano para determinar su pleno
empleo.
 Permitir el tratamiento de los recursos
humanos con una importante ventaja
competitiva de la empresa, cuya
productividad pueda desarrollarse de modo
indefinido dependiendo del sistema de
administración.
 Dar oportunidades de crecimiento y
condiciones de efectiva participación de
todos los miembros de las organizaciones,
teniendo en cuenta, por una parte los

30. CONCLUSIONES
 El éxito de una organización depende en
gran medida del funcionamiento de sus
recursos humanos.
 Para determinar las contribuciones de cada
persona, es necesario tener un programa
formal de evaluación con objetivos
establecidos con claridad.
 Es buena idea utilizar varios evaluadores
porque diferentes personas perciben distintas
facetas del desempeño de un empleado.