1. Planificación y Gestión del desarrollo de ciudades Curso de formación a líderes políticos - Buenos Aires, 24 de abril, 2010 Arq. José María ZINGONI - Senador (GEN) Especialista en Planificación y Administración del Desarrollo Regional (UN Andes) Magister en Gestión Ambiental del Desarrollo Urbano (UN Mar del Plata Profesor en la Universidades Nacionales del Sur, de Mar del Plata, de Cuyo y de Quilmes

2. “ Ser el motor del desarrollo económico territorial y el agente principal en la satisfacción de necesidades, en el mejoramiento de la calidad de vida y en el aumento de oportunidades de crecimiento al interior del municipio.” Esta declaración de misión integra las funciones centrales establecidas en las bases jurídicas para las organizaciones municipales en ALyC. Ricardo, Arriagada; ILPES-CEPAL, Santiago de Chile, julio de 2002 Diseño de un sistema de medición de desempeño para evaluar la gestión municipal: una propuesta metodológica La misión municipal De acuerdo a los productos característicos de una organización municipal, a los cuerpos jurídicos que identifican sus objetivos y funciones, es posible identificar la misión de la organización municipal como sigue:

3. ¿es posible planificar en este contexto? ¿por qué hay que planificar? Ningún camino es bueno si no se sabe a donde ir

4. La Planificación en el siglo XXI concepto 1 Planificación y gestión se funden en una acción única . concepto 2 No existe el “bien común”; la sociedad es una compleja trama de intereses diversos, distintos, e incluso enfrentados. concepto 3 concepto 4 Planificar es racionalizar acciones sobre el futuro. Optimo de Pareto: el equilibrio del Mercado significa que nadie puede recibir más sin que alguien reciba menos concepto 5 Es estratégica, porque identifica temas críticos y actúa decididamente sobre ellos.

5. Existen cuatro grandes razones para planificar: 1- el lapso de tiempo cada vez mayor que transcurre entre las actuales decisiones y los resultados futuros. 2- la creciente complejidad de la organización. 3- las crecientes necesidades. 4- el impacto de la planificación sobre las demás funciones de gestión. Ricardo, Arriagada; ILPES-CEPAL, Santiago de Chile, julio de 2002 Diseño de un sistema de medición de desempeño para evaluar la gestión municipal: una propuesta metodológica La planificación La planificación es necesaria por que obliga a las organizaciones a vincular su proceso de toma de decisiones con sus valores y su finalidad, que están por encima de todo, así como a establecer metas y objetivos. La planificación transforma la intención en acción. Sin planificación solamente queda reaccionar ante los acontecimientos sin la posibilidad de vislumbrar los impactos y las consecuencias, ni menos influir en ellas.

6. Ricardo, Arriagada; ILPES-CEPAL, Santiago de Chile, julio de 2002 Diseño de un sistema de medición de desempeño para evaluar la gestión municipal: una propuesta metodológica Los tipos de planificación Las actividades de planificación difieren debido a su ámbito, a su marco temporal y a su nivel de especificidad. El ámbito es el área de actividades cubierta por el plan. El marco temporal es el período de tiempo que se tiene en cuenta en el plan, que oscila desde el plazo inmediato, pasa por el corto, sigue por el distante y llega al largo plazo. El nivel de especificidad es una medida de la adecuación del plan. En atención a estos tres factores es posible identificar tres niveles de planificación: la planificación estratégica, la planificación táctica y la planificación operativa.

7. Es comprensiva a largo plazo y relativamente general. Se centra en temas amplios y duraderos que aseguran la efectividad de la organización y su desarrollo durante años. El plan estratégico establece la finalidad de la organización y puede describir un conjunto de metas y objetivos. Ricardo, Arriagada; ILPES-CEPAL, Santiago de Chile, julio de 2002 Diseño de un sistema de medición de desempeño para evaluar la gestión municipal: una propuesta metodológica Los tipos de planificación Las actividades de planificación difieren debido a su ámbito, a su marco temporal y a su nivel de especificidad. El ámbito es el área de actividades cubierta por el plan. El marco temporal es el período de tiempo que se tiene en cuenta en el plan, que oscila desde el plazo inmediato, pasa por el corto, sigue por el distante y llega al largo plazo. El nivel de especificidad es una medida de la adecuación del plan. En atención a estos tres factores es posible identificar tres niveles de planificación: la planificación estratégica, la planificación táctica y la planificación operativa. La planificación estratégica

8. Se establece a corto plazo es específica y orientada a la consecución del objetivo determinado. Convierte los conceptos generales del plan estratégico en cifras claras y en pasos concretos y en objetivos evaluables a corto plazo. La planificación operativa demanda una aplicación de recursos que sea eficiente y efectiva en costos, en la solución del problema y en la consecución de los objetivos establecidos. Ricardo, Arriagada; ILPES-CEPAL, Santiago de Chile, julio de 2002 Diseño de un sistema de medición de desempeño para evaluar la gestión municipal: una propuesta metodológica Los tipos de planificación Las actividades de planificación difieren debido a su ámbito, a su marco temporal y a su nivel de especificidad. El ámbito es el área de actividades cubierta por el plan. El marco temporal es el período de tiempo que se tiene en cuenta en el plan, que oscila desde el plazo inmediato, pasa por el corto, sigue por el distante y llega al largo plazo. El nivel de especificidad es una medida de la adecuación del plan. En atención a estos tres factores es posible identificar tres niveles de planificación: la planificación estratégica, la planificación táctica y la planificación operativa. La planificación operativa

9. Se ubica en el enlace que puede establecerse entre los procesos de la planificación estratégica y de la planificación operativa. Es más limitada, específica y de mediano plazo, en comparación con la planificación estratégica. La táctica se refiere más a asuntos relativos a la eficiencia que a la eficacia a largo plazo. Ricardo, Arriagada; ILPES-CEPAL, Santiago de Chile, julio de 2002 Diseño de un sistema de medición de desempeño para evaluar la gestión municipal: una propuesta metodológica Los tipos de planificación Las actividades de planificación difieren debido a su ámbito, a su marco temporal y a su nivel de especificidad. El ámbito es el área de actividades cubierta por el plan. El marco temporal es el período de tiempo que se tiene en cuenta en el plan, que oscila desde el plazo inmediato, pasa por el corto, sigue por el distante y llega al largo plazo. El nivel de especificidad es una medida de la adecuación del plan. En atención a estos tres factores es posible identificar tres niveles de planificación: la planificación estratégica, la planificación táctica y la planificación operativa. La planificación táctica

10. Proceso de Planificación Estratégica MISION Cultura corporativa análisis interno fortalezas debilidades análisis externo oportunidades amenazas identificación de temas críticos diagnóstico estrategia objetivos y metas política plan programa proyecto acción

11. “ El Estado, para poder hoy planificar con algún éxito, necesita involucrar a los diversos actores pertinentes en los procesos de planificación, de modo de concertar con ellos las direccionalidades de su gestión y así ganar sus voluntades, de modo que aporten coordinadamente sus recursos y capacidades de acción en fiunción de metas compartidas..” Mario Robirosa La participación en la gestión; justificación, malos entendidos, dificultades y estrategias; UNMDP, 2000.

12. Modelo Curitiba de Colaboração Os dez passos para o sucesso

13. (I) Las sociedades se caracterizan por el juego de fuerzas entre diversos grupos

14. (II)

15. (III)

16. (IV)

17. (V)

18. (VI)

19. escuchar comprender actuar La participación en la planificación/gestión implica Crear los espacios necesarios para la participación Convocar a todos los actores Brindar toda la información necesaria Diseñar la metodología que permita obtener resultados ¿Qué es la participación? ¿Qué es ser participativo? participación

20. Es un sujeto colectivo , estructurado a partir de una conciencia de identidad propia, portador de valores, poseedor de un cierto número de recursos que le permiten actuar en el seno de una sociedad con vistas a defender los intereses de los miembros que lo acompañen y/o individuos que representa, para dar respuesta a las necesidades identificadas como prioritarias . actor social ¿Quién es un actor social? Clasificación jurídica de los actores legal no legal ilegal El actor social actúa sobre el exterior, pero también sobre sí mismo. En ambos casos, el actor se ubica como sujeto colectivo, entre el individuo y el Estado .

21. negociación proceso de resolución de conflictos que se caracteriza por ser voluntario y por llegar a acuerdos tangibles (compensación, compromisos) e intangibles (cambios de actitud o procedimientos). condiciones para un proceso de negociación identificar actores claramente disposición a negociar existencia de un mandato explícito para negociar y adoptar decisiones el acuerdo es más útil que la continuación del conflicto moderador se beneficia si todos ganan negociador su mejor resultado es ganar

22. Coalición o alianzas Se define la coalición como la unión de dos o más individuos ante uno o varios adversarios . Esta unión se establece, en general, entre individuos o grupos que divergen, sea en el plano de los medios que se utilizarán para alcanzar un objetivo a largo plazo, sea en el terreno de los valores, pero que deciden unirse temporalmente y posponen sus divergencias para formar un frente contra otros individuos o grupos. La vida política, social e internacional es rica en alianzas semejantes, que se rompen cuando la situación ya no requiere de dicha unión. La coalición apunta, pues, a un objetivo inmediato y no presupone un consenso profundo. Cada miembro de la alianza preserva su identidad.

23. Etapas, tareas específicas y tiempos de ejecución “ El cronograma supone un hilo conductor suficientemente claro; las superposiciones tienen que ver con que el equipo técnico trabajará en dos procedimientos a la vez o también se dará el caso que, mientras la Junta Promotora se aboca a la lectura de un documento de base, el grupo de trabajo avanza con otras tareas. Por ello, es importante establecer algunas consideraciones más detalladas que justifican y esclarecen el mismo diagrama de barras. En este ítem, la variable de entrada es la temporal y por lo tanto registraremos la multiplicidad de labores en cada mes.” Cronograma de tareas

24. Cronograma de formulación del Plan Estratégico

25. Cronograma de formulación del Plan Estratégico

27. diagnóstico Es importante tener en cuenta como se va a evolucionar y no como se esta hoy. La cuantificación es la diferencia entre el largo plazo (20 años) y el mediano plazo (3 a 5 años). A las variables económicas hay que adherirles (cuando sea necesario) el costo social de oportunidades , el cual es el precio de mercado corregido por un factor de conversión que expresa el costo de oportunidad que le da la sociedad al bien de que se trate.

28. Taller: Desarrollo Humano “ Coronel Dorrego”

29. Taller de diagnóstico integrador “ San Blas”

30. Identificación del árbol de problemas Talleres de diagnóstico Metodología y modalidad de trabajo

31. Determinación de actores por problema y especificación de FODA y líneas de acción Metodología y modalidad de trabajo

32. planificación visión integrada la inversión en espacio público es ... un proyecto urbano una acción económica una mejora ambiental un beneficio social

33. PROGRAMAS Conjunto de acciones ordenadas en el tiempo destinadas a alcanzar un determinado grado de correspondencia entre el Ve (valor esperado) y el Va (valor actual) de la variable. PROYECTOS Básicamente asignar plata a un programa. Se define como una inversión destinada a generar un determinado número de productos y de efectos por unidad de tiempo. La diferencia entre programas y proyectos es que los objetivos de los programas se plantean respecto a los problemas, y los proyectos se enumeran en término de la generación de productos. factibilidad Todo lo relacionado a la construcción del proyecto viabilidad Todo lo relacionado al funcionamiento del proyecto

34. formular actuar avanzar Ciclo de proyecto revisar

35. Planificación El mejor proyecto no necesariamente es el más “bonito”; El mejor proyecto es el que más consenso y más beneficiarios tiene ¿Cuál es el mejor proyecto?

36. Proyecto Es una iniciativa de inversión para obtener un resultado en ciertas condiciones. Es la asignación de unos insumos y unos recursos para lograr un resultado pre-establecido en un tiempo determinado. Los objetivos serán satisfacer una necesidad, generar un bien o servicio, o un producto pre-establecido. Para ello existirá un monto de recursos más o menos fijo, un tiempo limitado y unas especificaciones técnicas y financieras.

37. IDEAS Es donde nace el proyecto, por reconocer una necesidad que puede ser una demanda o por un propósito CICLO DE FORMULACION PERFIL Se deben identificar objetivos, posibles soluciones y alternativas técnicas y económicas ANTEPROYECTO Enunciado de un perfil en relación a un flujo de fondos, estos se evalúan con los estudios de pre-factibilidad. Las alternativas deben ser factibles y viables. PROYECTO Monto de inversión asignado a la consecución de un objetivo DISEÑO Ingeniería de detalles y programación de obra EJECUCION Continua evaluación y ajustes OPERACION LIQUIDACION EVALUACION EX - POST Es la forma de aprender de los errores; además se puede implementar un sistema de premios y castigos para incrementar la calidad.

38. ¿de qué depende el éxito de un plan, programa o proyecto? 10 % creatividad 90 % esfuerzo

39. Caracterización del proceso de formulación del Plan Estratégico Bahía Blanca

40. Lanzamiento del Plan Estratégico Bahía Blanca Proceso de planificación estratégica participativa y consensuada diciembre de 1997

41. Etapa de Formulación diciembre 1997 - diciembre 1999 Diagnóstico Ejes Estratégicos Programas y Proyectos

42. M O M E N T O 1 Mecánica de Trabajo E T A P A D E F O R M U L A C I O N Análisis interno realizado por el equipo técnico. Análisis y debate con el Gabinete Municipal.

43. M O M E N T O 2 Mecánica de Trabajo E T A P A D E F O R M U L A C I O N Presentación al Consejo Promotor. Talleres y reuniones con TODOS los actores involucrados en cada temática.

45. El centro, origen y símbolo de la ciudad El valor simbólico de este espacio permite identificarlo como el referente testimonial de mayor peso específico de la ciudad.

46. “ Si bien el centro de la ciudad mantiene su carácter simbólico, administrativo y comercial, presenta deficiencias en la calidad del espacio urbano y una baja competitividad del sector comercial.” PEBB,FODA/1998

47. ¿Cómo era el estado del Patrimonio Arquitectónico Urbano en el área central de la Ciudad?

48. Monumento a Rivadavia

49. Monumento de la Comunidad Israelí

51. Teatro Municipal Plaza Payró

52. Palacio Municipal Torre central

55. 9 Programas 67 Proyectos Plan Estratégico Bahía Blanca

56. P r o g r a m a 8 Revitalización del Área Central de la ciudad Mejorar en forma integral el microcentro a fin de fortalecer su rol simbólico y aglutinador de actividades. O B J E T I V O

64. Monumento a Bernardino Rivadavia

65. Palacio Municipal Cerco de obra

66. O B J E T I V O G E N E R A L Mejorar en forma integral el microcentro a fin de fortalecer su rol simbólico y aglutinador de actividades P R O Y E C T O Remodelación y puesta en valor de la plaza Rivadavia P R O G R A M A Revitalización del Área Central

67. Propuesta de intervención en la Plaza Rivadavia

68. Fuente de los Ingleses

70. Monumento a Rivadavia

72. Fuente de los Ingleses

75. O B J E T I V O G E N E R A L Mejorar en forma integral el microcentro a fin de fortalecer su rol simbólico y aglutinador de actividades P R O Y E C T O Preservación del Patrimonio Arquitectónico, Monumentos y Muebles Urbanos P R O G R A M A Revitalización del Área Central

76. Teatro Municipal

80. La importancia de la iluminación en la percepción nocturna del espacio Palacio Municipal

81. Palacio Municipal

88. Teatro Municipal

90. Dominio Público Municipal Inversión directa con presupuesto propio Dominio Privado y Público no Municipal Línea de crédito del BANCO CREDICOOP; tasa preferencial, a dos años, subsidiada hasta en un 50 % por el Municipio. Reducción de la tasa de alumbrado, limpieza, conservación de la vía pública y salud por el término de 5 años. La energía necesaria para la iluminación de las fachadas de los inmuebles seleccionados podrá vincularse al alumbrado público. . O R D E N A N Z A 11.263 b e n e f i c i o s

91. Firma de convenios con el Banco CREDICOOP y con propietarios

92. O R D E N A N Z A 11.263 b e n e f i c i o s Antiguo edificio de la Unión Telefónica; actualmente TELEFÉ restaurado en el año 2001

94. O B J E T I V O G E N E R A L Instrumentar políticas articuladas en materia de preservación de recursos naturales y culturales, turismo y recreación, mejoramiento de infraestructura, etc. P R O G R A M A Identidad y posicionamiento de Bahía Blanca P R O Y E C T O Bahía Blanca, memoria e identidad portuaria

95. Usina General San Martín acciones llevadas adelante durante el año 2001 Gestiones con el HCD ante el Congreso Nacional para la declaratoria como MONUMENTO HISTORICO NACIONAL Gestiones ante la empresa provincial ESEBA residual, para el traspaso del dominio a la Municipalidad de Bahía Blanca

96. USINA GENERAL SAN MARTIN dominio público municipal

97. Muelle Histórico Proyecto : Bahía Blanca, memoria e identidad portuaria - Propuesta de mejoramiento urbano-ambiental de la calle Guillermo Torres - Refuncionalización de la Usina Gral. San Martín Usina Gral. San Martín - Peatonalización del Puente La Niña Anfiteatro Cantinitas del Puerto - Rescate, puesta en valor y refuncionalización de la Usina Ferroviaria Usina Ferroviaria Museo del Puerto - Recuperación del Muelle Histórico Muelle Histórico

98. Usina General San Martín Muelle de los elevadores Talleres Área deportiva náutica Revitalización de la Avenida Guillermo Torres AREAS DE INTERVENCION

100. Recuperación del jardín histórico de la Usina GSM

101. edificio a reciclar para albergar el Museo Ferroviario

102. edificio a reciclar para albergar el Museo Ferroviario

103. edificio a reciclar para albergar el Museo Ferroviario

107. Pedro Medellín Torres LA NUEVA VIGENCIA ... POLITICA Y ADMINISTRACION Sin duda, la transferencia directa de enfoques, modalidades y formas de administración y gestión de las organizaciones del sector privado al sector público, encuentra en la dicotomía política – administración uno de sus principales escollos . (...) Oscar Oszlak, para citar un ejemplo, desarrolla dos modelos de acción – decisión que distinguen la racionalidad técnica (modelo de intelección) de la racionalidad política (modelo de interacción) , para demostrar como la formulación e implementación de políticas públicas son, alternativamente, ámbitos separados y yuxtapuestos de reflexión y acción. Sostiene Oszlak que los límites entre política y administración, están determinados por la distinta naturaleza de las interdependencias existentes entre los agentes y unidades estatales que intervienen en los procesos de decisión y ejecución de las políticas.

108. Pedro Medellín Torres No son pocos los estudios que, posteriormente, han demostrado como las interferencias políticas hacen que los aparatos burocráticos lleguen a tener tal fuerza que, en muchas ocasiones, sea el propio aparato el que determina las decisiones de los altos niveles. Para Kliksberg, por ejemplo, las interferencias tienen un peso tan grande en el comportamiento de las organizaciones, que las alternativas que llegan a las cumbres del poder, en términos del árbol de decisiones organizacionales, suelen estar configuradas desde abajo y no desde arriba. Esto explica su conclusión de que el fenómeno es tan complicado que exige que los “políticos” manejen políticamente la relación con el aparato público.

110. Parte de los supuestos de la planeación estratégica Ciclo: planear – hacer - ver ADMINISTRACION POR OBJETIVOS ADMINISTRACION POR POLITICAS Parte de los supuestos de la planeación estratégica, pero involucra el enfoque del control total de la calidad; Ciclo: planear – hacer – verificar - actuar

111. Parte de los supuestos de la planeación estratégica Ciclo: planear – hacer - ver ADMINISTRACION POR OBJETIVOS ADMINISTRACION POR POLITICAS Parte de los supuestos de la planeación estratégica, pero involucra el enfoque del control total de la calidad; Ciclo: planear – hacer – verificar - actuar Los problemas se identifican al final del proceso. Es decir con base en los resultados. Los problemas se identifican y se corrigen en cada uno de los procesos requeridos para cumplir con los resultados.

112. Parte de los supuestos de la planeación estratégica Ciclo: planear – hacer - ver ADMINISTRACION POR OBJETIVOS ADMINISTRACION POR POLITICAS Parte de los supuestos de la planeación estratégica, pero involucra el enfoque del control total de la calidad; Ciclo: planear – hacer – verificar - actuar Los problemas se identifican al final del proceso. Es decir con base en los resultados. Los problemas se identifican y se corrigen en cada uno de los procesos requeridos para cumplir con los resultados. La evaluación se realiza sobre los resultados. Énfasis en los rendimientos de capital para evaluar el desempeño. La evaluación se realiza sobre los procesos y los resultados. Énfasis en la calidad del recurso humano para obtener mayores porcentajes de participación en el mercado.

113. Parte de los supuestos de la planeación estratégica Ciclo: planear – hacer - ver ADMINISTRACION POR OBJETIVOS ADMINISTRACION POR POLITICAS Parte de los supuestos de la planeación estratégica, pero involucra el enfoque del control total de la calidad; Ciclo: planear – hacer – verificar - actuar Los problemas se identifican al final del proceso. Es decir con base en los resultados. Los problemas se identifican y se corrigen en cada uno de los procesos requeridos para cumplir con los resultados. La evaluación se realiza sobre los resultados. Énfasis en los rendimientos de capital para evaluar el desempeño. La evaluación se realiza sobre los procesos y los resultados. Énfasis en la calidad del recurso humano para obtener mayores porcentajes de participación en el mercado. Alta gerencia: actúa como supervisor, inspector y desarrolla actividades de control. Alta gerencia: actúa como facilitador permanente de todos sus funcionarios.

115. Toda organización que posea un plan de trabajo requiere necesariamente una estructura para ponerlo en funcionamiento, y así poder fijar las responsabilidades, las relaciones de dependencia y las de autoridad y subordinación al interior de ella. De acuerdo a lo anterior, la organización es la instancia en la cual se integran los recursos humanos y físicos con el fin de alcanzar los objetivos que se han fijado. Generalmente la representación de este gran acuerdo se expresa en un organigrama que identifica jerárquicamente el resultado de este ordenamiento. Los organigramas no representan las necesidades de la comunidad, ni los intereses en distintos grados de otras organizaciones que están relacionadas con la municipalidad, tal y como los gobiernos regionales, las direcciones ministeriales, los institutos autónomos, etc. Los organigramas tampoco proporcionan un sentido del flujo del trabajo a través del cual se define, se produce y se entrega el servicio. Ellos tampoco proporcionan el entorno en el que la organización municipal está inserta. Esta visión sólo puede ser obtenida a partir de una observación transversal; esto es: ‘la organización como sistema’. Ricardo, Arriagada; ILPES-CEPAL, Santiago de Chile, julio de 2002 Diseño de un sistema de medición de desempeño para evaluar la gestión municipal: una propuesta metodológica La organización como sistema

116. La visión sistémica de una organización municipal se dirige a los procesos de la organización, comprometiendo en distintos grados su estructura y sus funcionarios. Es frecuente observar que muchas de las actividades que participan del proceso, ocurren físicamente en distintos lugares y en distintos momentos en el tiempo. La visión sistémica se logra mediante el mapeo de los procesos que permite desplegarlos, y de esta forma identificar las actividades, tareas, recursos, productos, lugares y oportunidades de ocurrencia, sectores funcionales comprometidos, etc. La técnica del mapeo se apoya en los diagramas de procesos, en los diagramas de flujo y en las cartas de flujo. Ricardo, Arriagada; ILPES-CEPAL, Santiago de Chile, julio de 2002 Diseño de un sistema de medición de desempeño para evaluar la gestión municipal: una propuesta metodológica La organización como sistema

117. estrategia Definir el curso de acción o camino a seguir, con todas sus alternativas necesarias (plan B) táctica Definir los recursos a utilizar, distribuyéndolos en el espacio y en el tiempo

118. eficiencia ¿Qué es la eficiencia? ¿Qué es ser eficiente? Eficiencia: La mejor administración de los recursos ¿Cuáles son los recursos? ¿Con qué recursos contamos? Recursos económicos y financieros Recursos humanos Recursos técnicos

119. Eficacia: Es conseguir los objetivos. ¿Cuáles son las oportunidades? En el contexto de la administración contemporánea es fundamental ser eficiente; pero para alcanzar los objetivos de desarrollo es imprescindible ser eficaz. Sólo las puedo conocer si tengo en claro mis objetivos; pero se manifiestan siempre en forma de recursos externos o alianzas que permiten el desarrollo del proyecto. eficacia ¿Qué es la eficacia? ¿Qué es ser eficaz?

120. Una ecuación de seis variables recursos económicos recursos financieros recursos humanos recursos técnicos oportunidades tiempo planificación y gestión del desarrollo r.económicos r.financieros r.técnicos r.humanos x oportunidades n veces tiempo

121. Productividad: Cantidad de productos (o sub-productos) realizados en una unidad de tiempo ¿Cuáles son los productos o sub-productos? En el contexto de la administración contemporánea es imprescindible medir la productividad, ya que gran parte del éxito de un proyecto depende del tiempo en que se ejecute. Cada proyecto debe definir sus propios productos o sub-productos. Podemos considerar que los sub-productos son aquellos que generan un insumo específico del proyecto, mientras que el producto tiene un consumo externo al propio proyecto. productividad ¿Qué es la productividad? ¿Qué es ser productivo?

122. Liderazgo Estilo de dirección centrado en un proceso permanente de educación. El principal educador es el jefe, y el aula es el proceso de trabajo mismo. Es el educador más eficiente por su cercanía, porque conoce a la persona, los problemas, el contexto, el trabajo, etc. La calidad comienza por el jefe. Quien no tiene calidad, no puede dar calidad.

124. Muchas gracias! José Zingoni Senador Partido GEN www.senadorzingoni.com.ar