1. INSTITUTO UNIVERSITARIO DE TECNOLOGIA
"ANTONIO JOSE DE SUCRE"
EXTENSIÓN PUNTO FIJO
Ingº Candy Rosales

2. Planificación:
 “Es el proceso de establecer metas y elegir medios para alcanzar dichas metas" .
 "Es el proceso que se sigue para determinar en forma exacta lo que la organización
hará para alcanzar sus objetivos“
 "Es el proceso de evaluar toda la información relevante y los desarrollos futuros
probables, da como resultado un curso de acción recomendado: un plan“.
 "Es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio más apropiado para el
logro de los mismos antes de emprender la acción“.
 "Consiste en decidir con anticipación lo que hay que hacer, quién tiene que
hacerlo, y cómo deberá hacerse”. Se erige como puente entre el punto en que nos
encontramos y aquel donde queremos ir.
 "Es el proceso de definir el curso de acción y los procedimientos requeridos para
alcanzar los objetivos y metas. El plan establece lo que hay que hacer para llegar al
estado final deseado“.
 "Es el proceso consciente de selección y desarrollo del mejor curso de acción para
lograr el objetivo”. Implica conocer el objetivo, evaluar la situación considerar
diferentes acciones que puedan realizarse y escoger la mejor.
 “La planificación es un proceso de toma de decisiones para alcanzar un futuro
deseado, teniendo en cuenta la situación actual y los factores internos y externos
que pueden influir en el logro de los objetivos".

3. Planificación:
En síntesis;
Es un proceso metódico diseñado para obtener un
objetivo, el cual involucra la toma de decisiones, y debe
ser diseñado de manera flexible y adaptable a
situaciones imprevistas (recursos, medio
ambiente, etc).
Etapas:

4. Ventajas de la Planificación:
 Ahorra Tiempo.
 Propicia el crecimiento empresarial
 Crea hábitos y estrategias de orden.
 Reduce las perdidas, establece y crea metas.
 Cumple con compromisos adquiridos.
 Reduce al mínimo los riesgos.
 Permite ir en la dirección correcta.
 Visualiza amenazas y oportunidades.
 Uso racional de los recursos.
 Secuencia efectiva.
 Identifica problemas y potencialidades.

5. Desventajas de la Planificación:
 Es limitada.
 Alto costo.
 Demora respuestas instantáneas (casos de emergencia).
Usos de la Planificación:
 Construcción.
 Salud.
 Escogencias de carreras.
 Control de equipos, materiales y mano de obra.
 Fuerzas del estado.

6. Tipos de Planificación:
Estratégica:
Es un proceso continuo y sistémico que relaciona el futuro con
las decisiones actuales en el contexto de cambios situacionales y que se
expresa en la formulación de un conjunto de planes
interrelacionados.Tiene las siguientes características:
Permite establecer claramente la misión y valores de la
organización, como principio rector.
Tiene su origen en el ámbito empresarial y surge como fuente de
consolidación de la llamada Planificación Tradicional.
Es un proceso cíclico, permanente, participativo e interactivo.
Su centro práctico es la coyuntura, y se refiere al cálculo que
precede y preside la acción.
Se centra más en el logro de metas y objetivos que en seguir
normas y reglamentos.
Reconoce la incertidumbre y que la realidad es un sistema
complejo.
Descansa en la formulación de tres tipos de planes fundamentales
como son los planes estratégicos de largo plazo; los programas a
mediano plazo, los planes operativos y presupuestos a corto plazo.

7. Tipos de Planificación:
Operativa:
Se refiere básicamente a la asignación previa de las tareas
específicas que deben realizar las personas en cada una de sus unidades
de operaciones. Entre sus características están:
Se da dentro de los lineamientos de la planificación estratégica
y la planificación táctica.
Es conducida o ejecutada por los ejecutivos del nivel medio.
Trata con actividades normales programables.
Se maneja información interna y externa.
Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisión.
Cubre períodos cortos.
Está orientada hacia la administración de recursos.
Sus parámetros principales son la efectividad y la eficiencia.

8. Conceptos
 Proyecto: Un proyecto es un conjunto articulado y coherente de
actividades orientadas a alcanzar uno o varios objetivos siguiendo una
metodología definida, para lo cual precisa de un equipo de personas
idóneas, así como de otros recursos cuantificados en forma de
presupuesto, que prevé el logro de determinados resultados sin
contravenir las normas y buenas prácticas establecidas, y cuya
programación en el tiempo responde a un cronograma con una
duración limitada.

9. Conceptos
 Gestión de proyectos: La gestión de proyectos es el proceso por el
cual se planifica, dirige y controla el desarrollo de un proyecto, con un
costo mínimo y dentro del período de tiempo del proyecto.
 Causas de proyectos fallidos por la gestión de proyecto: esto puede
ser por una mala gestión y dirección del proyecto. Además existen una
serie de factores que pueden hacer que el proyecto sea mal
evaluado, entre estas están:
· Necesidades no satisfechas o no identificadas
· Cambio no controlado del ámbito del proyecto
· Exceso de costo.
· Retrasos en la entrega.

10. Conceptos
 Planificación de las tareas de proyecto y selección del equipo de
proyectos:
Así ha de planificarse cada una de las tareas requeridas para
completar el proyecto:
¿Cuánto tiempo se requerirá?
¿Cuántas personas serán necesarias?
¿Cuánto costara la tarea?
¿Qué tareas deben terminarse antes de empezar otras?
¿Pueden solaparse algunas de ellas?
Estas son cuestiones propias de la planificación. Algunas de ellas
pueden resolverse con ayuda de un grafico PERT.

11. Conceptos
• Actividad: Es un trabajo que se debe llevar a cabo como parte de un
proyecto, es simbolizado mediante una rama de la red de PERT.
• Lista de actividades: Es una lista cuidadosa y ordenada donde se
recopilan todas las diferentes actividades que intervienen en la realización
de un proyecto.
• Evento: Se dice que se realiza un evento, cuando todas las actividades que
llegan a un mismo nodo han sido terminadas. Son los círculos numerados
que forman parte del diagrama de red y representan el principio y el fin de
las actividades que intervienen en el proyecto.
• PERT. Las traducción de las siglas en inglés significan: técnica de revisión
y evaluación de programas, es una técnica de redes desarrollado en la
década de los 50, utilizada para programar y controlar programas a
realizar. Cuando hay un grado extremo de incertidumbre y cuando el
control sobre el tiempo es más importante sobre el control del
costo, PERT es mejor opción que CPM.

12. • CPM. La traducción de las siglas en inglés significan: método del
camino crítico, es uno de los sistemas que siguen los principios de
redes, que fue desarrollado en 1957 y es utilizado para planear y
controlar proyectos, añadiendo el concepto de costo al formato PERT.
Cuando los tiempos y costos se pueden estimar relativamente bien, el
CPM puede ser superior a PERT.
• Rama. Son las flechas que forman Parte del diagrama de red y
significan las actividades en el proyecto.
• Ruta crítica o camino crítico. Camino es una secuencia de actividades
conectadas, que conduce del principio del proyecto al final del
mismo, por lo que aquel camino que requiera el mayor trabajo, es
decir, el camino más largo dentro de la red, viene siendo la ruta crítica
o el camino crítico de la red del proyecto.
Conceptos

13. Conceptos
• Predecesor Inmediato. Es una actividad que debe Preceder (estar antes)
inmediatamente a una actividad dada en un proyecto, también nombradas
prioridades inmediatas.
• Diagrama de red. Es una red de círculos numerados y conectados con
flechas, donde se muestran todas las actividades que intervienen en un
determinado proyecto y la relación de prioridad entre las actividades en la red.
• Actividad ficticia. Actividades imaginarias que existen dentro del diagrama de
red, sólo con el Propósito de establecer las relaciones de precedencia y no se
les asigna tiempo alguno, es decir, que la actividad ficticia Permite dibujar
redes con las relaciones de Precedencia apropiadas, se representa por medio
de una línea punteada.
• Holgura. Es el tiempo libre en la red, es decir, la cantidad de tiempo que puede
demorar una actividad sin afectar la fecha de terminación del, proyecto total.
• Distribución beta. Distribución utilizada para la estimación del tiempo de
actividad esperado en el PERT, esta estimación se basa en el supuesto de que
el tiempo de la actividad es una variable aleatoria cuya Probabilidad tiene una
distribución beta unimodal.

14. Conceptos
• Tiempo optimista. Es el tiempo mínimo o más corto posible en el cual es
probable que sea terminada una actividad si todo marcha a la
Perfección, utilizado en el PERT y simbolizado con a.
• Tiempo más probable. Es el tiempo que esta actividad sea más probable que
tome sí se repitiera una y otra vez, en otras palabras, es el tiempo normal que
se necesita en circunstancias ordinarias, utilizado en el PERT y simbolizado
con m.
• Tiempo pesimista. Es el tiempo máximo o más largo posible en el cual es
probable sea terminada una actividad bajo las condiciones más
desfavorables, utilizado en el PERT y simbolizado con b.
• Tiempo esperado para una actividad. Es el tiempo calculado en el PERT
usando el promedio ponderado: TE = (a+4m+b)/6.
• Tiempo normal. Es el tiempo en el CPM requerido para terminar una actividad
si esta se realiza en forma normal. Es el tiempo máximo para terminar una
actividad con el uso mínimo de recurso, el tiempo normal se aproxima al
tiempo estimado probable en PERT.
• Tiempo acelerado. Tiempo en el CPM que sería requerido si no se evita costo
alguno con tal de reducir el tiempo del proyecto. Tiempo mínimo posible para
terminar una actividad con la concentración máxima de recursos.

15. Conceptos
 Herramientas y técnicas de gestión de proyectos
Gráficos PERT:
PERT, que significa Proyect o Program Evaluation and Rewiev
Technique (Técnica de evaluación y revisión de proyectos o
programas), fue desarrollado a finales de la década de 1950 – 1959
para planear y controlar los grandes proyectos de desarrollo
armamentístico del ejercito estadounidense. Fue desarrollado para
evidenciar la interdependencia de las tareas de los proyectos cuando
se realiza la planificación de los mismos. En esencia, PERT es una
técnica de modelos gráficos interrelacionados.
Ayuda a la gestión de proyectos informando tanto de los
acontecimientos favorables como desfavorables que ocurren. Es un
instrumento valioso para la toma de decisiones.

16.  Método de la ruta crítica, fue desarrollado independientemente de
PERT, pero está estrechamente relacionado con éste.
 Es idéntico al PERT en concepto y metodología. La diferencia principal
entre ellos es simplemente el método por medio del cual se realizan los
estimados de tiempo para las actividades.
 Con CPM los tiempos de las actividades son determinísticos. Con
PERT, los tiempos de las actividades son probabilísticos.
 En la actualidad ha desaparecido en gran medida la distinción de uso
entre PERT y CPM.
CPM:

17. PERT-CPM
 La idea general es mostrar un proyecto en forma gráfica y relacionar
sus componentes en tal forma que permita determinar cuales
actividades son cruciales para la finalización del proyecto. Para lograr
tal fin los proyectos deben tener las siguientes características:
 Se deben tener actividades bien definidas y su completación debe
marcar la finalización del proyecto.
 Las actividades deben ser independientes en el sentido en que
pueden comenzar, detenerse y conducirse separadamente dentro
de una secuencia dada.
 Las actividades deben estar ordenadas en tal forma que una siga a
otra en una secuencia dada.

18. PERT-CPM
 La primera etapa del proceso de PERT-CPM consiste en identificar
todas las actividades asociadas con el proyecto y sus interrelaciones.
 Para aplicar el PERT-CPM a un proyecto se requiere comprender
completamente la estructura y requisito del mismo. El esfuerzo que se
invierta para identificar la estructura del proyecto es de gran valor para
la comprensión de este.
 En particular se deben constatar cuatro preguntas para empezar el
procedimiento de modelaje:
 Cuáles son las actividades que el proyecto requiere?
 Cuales son los requisitos de secuenciación o restricciones de estas
actividades?
 Qué actividades pueden desarrollarse simultáneamente?
 Cuáles son los tiempos estimados para cada actividad?
 Cuáles y cuantos recursos se requieren para cada actividad?

19. Antecedentes:
Los proyectos en gran escala por una sola vez han existido desde tiempos
antiguos, pero sólo desde hace poco se han analizado por parte de los
investigadores operacionales los problemas gerenciales asociados con
dichos proyectos.
El problema de la administración de proyectos surgió en proyectos del año
1958. Con tantas componentes y subcomponentes juntos producidos por
diversos fabricantes, se necesitaba una nueva herramienta para programar y
controlar el proyecto. El PERT (evaluación de programa y técnica de
revisión) fue desarrollado por científicos de la oficina Naval de Proyectos
Especiales. Booz, Allen y Hamilton y la División de Sistemas de Armamentos
de la Corporación Lockheed Aircraft. La técnica demostró tanta utilidad que
ha ganado amplia aceptación tanto en el gobierno como en el sector
privado.
Al mismo tiempo, la Compañía DuPont, junto con la División UNIVAC de la
Remington Rand, desarrolló el método de la ruta crítica (CPM) para controlar
el mantenimiento de proyectos de sus plantas químicas.

20. La principal diferencia entre los métodos es la manera en que se realizan
los estimados de tiempo.
PERT
• Probabilístico.
• Considera que la variable de tiempo es una variable desconocida de la
cual solo se tienen datos estimados.
• El tiempo esperado de finalización de un proyecto es la suma de todos los
tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crítica.
• Suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son
independientes, (una suposición fuertemente cuestionable), la varianza del
proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crítica.
• Considera tres estimativos de tiempos: el más probable, tiempo
optimista, tiempo pesimista.
Diferencias

21. CPM
• Deterministico. Ya que considera que los tiempos de las actividades se
conocen y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados.
• A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para
controlar y monitorear el progreso. Si ocurre algún retardo en el proyecto,
• Se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en
programa cambiando la asignación de recursos.
• Considera que las actividades son continuas e interdependientes, siguen
un orden cronológico y ofrece parámetros del momento oportuno del inicio
de la actividad.
• Considera tiempos normales y acelerados de una determinada
actividad, según la cantidad de recursos aplicados en la misma.

22. Usos:
En general estas técnicas resultan útiles para una gran variedad de
proyectos que contemplen:
• Investigación y desarrollo de nuevos productos y procesos.
• Construcción de plantas, edificios, y carreteras.
• Diseño de equipo grande y complejo.
• Diseño e instalación de sistemas nuevos.
• Diseño y control de epidemias,
• y otras múltiples aplicaciones en las cuales se requiera una planificación
adecuada. (Ventas, Auditorias, Carreras Universitarias, censos, etc.)
El campo de acción de este método es muy amplio, dada su gran
flexibilidad y adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeño.

23. Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a aquellos proyectos
que posean las siguientes características:
Que el proyecto:
1. Sea único, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad.
2. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo
mínimo, sin variaciones, es decir, en tiempo crítico.
3. Que se desee el costo de operación más bajo posible dentro de un
tiempo disponible.
Usos:

24. • Enseña una disciplina lógica para planificar y organizar un programa
detallado de largo alcance.
• Proporciona una metodología Standard de comunicar los planes del
proyecto mediante un cuadro de tres dimensiones (tiempo, personal;
costo).
• Identifica los elementos (segmentos) más críticos del plan, en que
problemas potenciales puedan perjudicar el cumplimiento del programa
propuesto.
• Ofrece la posibilidad de simular los efectos de las decisiones
alternativas o situaciones imprevistas y una oportunidad para estudiar
sus consecuencias en relación a los plazos de cumplimiento de los
programas.
• Aporta la probabilidad de cumplir exitosamente los plazos propuestos.
• En otras palabras: CPM es un sistema dinámico, que se mueve con el
progreso del proyecto, reflejando en cualquier momento el STATUS
presente del plan de acción.
Ventajas:

25. Desventajas:
Los siguientes son algunas de las debilidades del PERT:
• Las estimaciones del tiempo de la actividad son algo subjetivas y
dependen del juicio.
• En casos donde hay poca experiencia en la ejecución de una actividad, los
números pueden ser solamente una conjetura.
• En otros casos, si la persona o el grupo que realiza la actividad estiman el
tiempo puede haber diagonal en la estimación.
Incluso si bien-se estiman los tiempos de la actividad, el PERT asume una
distribución beta para éstos las estimaciones del tiempo, pero la
distribución real puede ser diferente.
• Incluso si la asunción beta de la distribución sostiene, el PERT asume que
la distribución de la probabilidad del tiempo de la terminación del proyecto
es igual que el de la trayectoria crítica.
• Otras trayectorias pueden convertirse en la trayectoria crítica si se retrasan
sus actividades asociadas, el PERT subestima constantemente el tiempo
previsto de la terminación del proyecto.

26.  Definir el proyecto en término de
actividades y eventos.
 Construir un diagrama de
redes, mostrando las relaciones entre
ellos.
 Desarrollar una cotización del tiempo de
cada actividad.
 Calcular el tiempo para cada camino en la
red.
 Asignar recursos para garantizar el logro
óptimo de los objetivos.
Pasos para la implantación:

27. Diagrama de Gantt:
Es un diagrama o gráfica de barras que se cuando es necesario representar
la ejecución o la producción total, ésta muestra la ocurrencia de actividades en
paralelo o en serie en un determinado período de tiempo.
Tienen por objeto controlar la ejecución simultánea de varias actividades que se
realizan coordinadamente.
Este fue desarrollado por Henry L. Gantt en 1917 y es una sencilla herramienta
de gráficis de tiempos, ya que son fáciles de aprender. Estos resultan bastante
eficaces para la planificación y la evaluación del avance de los proyectos.
Al igual que los gráficos PERT, los gráficos Gantt se basan en un enfoque
gráfico.
Un grafico de Gantt es un sencillo gráfico de barras. Cada barra simboliza
una tarea del proyecto. En donde el eje horizontal representa el tiempo. Como
estos gráficos se emplean para encadenar tareas entre sí, el eje horizontal
incluye fechas. Verticalmente, y en la columna izquierda, se ofrece una relación
de las tareas.
Una ventaja importante de los gráficos Gantt es que ilustran claramente el
solapamiento entre tareas planificadas.

28. Diagrama de Gantt:
A diferencia con los gráficos PERT los gráficos Gantt no muestran demasiado
bien la dependencia que existe entre tareas diferentes. Una de las
responsabilidades más habituales del director de proyectos es informar sobre el
avance del proyecto a sus superiores. Los gráficos Gantt suelen utilizarse para
mostrar el avance de los proyectos, en virtud de que pueden comparar de forma
conveniente la planificación original con el desarrollo real.
En planificación un gráfico de Gantt se usa de la siguiente manera:
• Primero se tiene que identificar las tareas que deben planificarse.
• A continuación, se determinara la duración de cada tarea a través de técnicas
y formulas para la estimación apropiada de tiempos. Si ya se ha preparado un
grafico PERT ya se habrían identificado las tareas y deberían al menos
determinarse las dependencias mutuas entre tareas, ya que los gráficos Gantt no
muestran claramente estas dependencias, pero es imperativo que el calendario de
planificación las reconozca.
• Luego se escribe la lista de actividades en la columna de la izquierda del
gráfico Gantt.

29. • Las fechas correspondientes a la duración del proyecto se anotan en el
eje horizontal del gráfico.
• Habrán de determinarse fechas de inicio y fin de cada tarea, fijándose
bien en las dependencias parciales o totales de entre tareas.
Diagrama de Gantt: