1. JUSTO A TIEMPO (JIT)
1. ¿QUÉ ES EL JUSTO A TIEMPO?
El Justo a Tiempo (Just-in-Time) es una filosofía de gestión japonesa que se
lleva aplicando desde principios de los años 70 en muchas industrias japonesas
manufactureras. La compañía Toyota fue la pionera en desarrollar y perfeccionar
esta filosofía. Originariamente, la filosofía JIT hacía referencia a una producción que
satisficiera con exactitud las exigencias de los clientes en términos de entrega a
tiempo, calidad sin defectos y cantidad exacta, ya fuera el “cliente” el comprador final
del producto o siguiera otro proceso en la línea de producción (cliente interno).
Hoy en día, el JIT es un proceso para conseguir la excelencia en la
industria manufacturera que se basa en la eliminación continua de todo lo que
implique desperdicio. Por desperdicio se entiende todo aquello que no añade
valor al producto. Esto se consigue llevando el material exacto al lugar
necesario en el momento concreto (ni antes ni después). Cada operación está
perfectamente sincronizada con las que le siguen para hacer posible este
proceso.
Agua (Inventario)
La filosofía JIT se puede ilustrar con
la metáfora de un lago con rocas de
diferentes tamaños en el fondo. El agua
representaría el inventario de una
organización, mientras que las rocas
serían las ineficiencias detectadas. Rocas (Ineficiencias)
Antes de aplicar el método JIT, habrá mucha agua (inventario) en la cadena de
suministro para cubrir todas las rocas (ineficiencias y áreas problemáticas). A
medida que baja lentamente el nivel del agua (inventario), las rocas (ineficiencias y
áreas problemáticas) empezarán a sobresalir por el nivel del agua. En un momento
JUSTO A TIEMPO - 1

2. dado el agua se estabiliza. Es entonces cuando se llevan a cabo procesos y mejoras
para reducir el tamaño de las rocas. Una vez eliminadas las rocas visibles, el nivel
del agua baja de nuevo lentamente de modo que empiezan a sobresalir nuevas
rocas. Toda la atención se dirige ahora a estas nuevas rocas. El proceso continúa
hasta que el nivel del agua baja lo máximo posible sin que sobresalga ninguna roca.
En definitiva, el JIT trata de conseguir sistemas de producción capaces de
acortar el plazo de producción desde la entrada de materiales hasta la terminación
del producto, para adaptarse a las fluctuaciones de la demanda, evitar desequilibrios
de existencias, excesos de equipos y personas, y reducir los costes a través de la
eliminación de despilfarros.
2. DÓNDE APLICAR EL JIT
Aunque el JIT se desarrolló para el entorno de la producción, parece que no hay
ninguna razón para que este concepto no pueda a extenderse a todas las demás
áreas empresariales. El concepto básico es recibir lo que se necesita justo a tiempo
para utilizarlo.
De todas formas, el JIT es un sistema que afecta a todas las fases de la gestión
de la empresa; parte de las necesidades del cliente y alcanza a los proveedores de
la misma.
3. APLICACIÓN DEL JIT
En el proceso de aplicación del JIT se pueden distinguir dos fases
fundamentalmente. Cada una de estas fases comprende varios principios que la
organización debe poner en práctica para aplicar el JIT.
JUSTO A TIEMPO - 2

3. 3.1. Fase 1: Preparación para el JIT
La Fase 1 consiste en prepararse para el JIT (Figura 10). Todos los principios y
técnicas descritos para la Fase 1 se pueden aplicar en cualquier organización,
independientemente de su tamaño o volumen. Estos principios son los que se
describen a continuación.
REDUCCIÓN DEL TIEMPO
MÁQUINAS DEDICADAS DE CAMBIO
CALIDAD (CALIDAD TOTAL)
PREPARACIÓN DEL
GESTIÓN DE LA
EQUIPO
DEMANDA
MANTENIMIENTO
(MANTENIMIENTO
FOCALIZACIÓN
PRODUCTIVO TOTAL)
PREPARAR LA
PLANTA PARA EL
FLUJO, FLEXIBILIDAD,
TIEMPOS DE ESPERA
LAY OUT CORTOS Y ALTA
CALIDAD
Figura 10: Fase 1 del JIT
Focalización
La focalización consiste en identificar los productos, recursos y ventajas
competitivas más importantes y concentrar la atención en todos ellos.
Gestión de la demanda
La programación del JIT funciona mejor cuando existe un flujo continuo de
productos a lo largo de la cadena. Esto nunca es del todo perfecto, por eso el
propósito de la gestión de la demanda va a ser que el flujo de productos sea lo más
regular posible.
Mantenimiento total
El método JIT exige que se pueda disponer de las máquinas, herramientas y
equipo sin fallo alguno siempre que sea necesario. Éste es el principal requisito,
aunque el coste también es importante. Si todo el mundo tiene responsabilidades de
mantenimiento, no será necesario sacrificar uno de estos dos objetivos, sino que a
JUSTO A TIEMPO - 3

4. menudo se podrán conseguir los dos. Una fase del JIT es el Mantenimiento
Productivo Total (TPM), es decir, que todos participen en el mantenimiento (auto-
mantenimiento), lo que va más allá del mantenimiento preventivo.
Calidad total
La calidad con “defectos 0” es esencial para que el JIT tenga éxito. Además,
muchos conceptos del JIT son excelentes facilitadores de la calidad.
Máquinas dedicadas
El principio de las máquinas en JIT es utilizar Medios lo más dedicados posibles
de acuerdo con los requisitos de calidad. En general, las máquinas pequeñas
dedicadas permiten una mayor flexibilidad en las preparaciones, reducción del
material de manipulación, etc. que otras más grandes y universales.
Distribución en Planta
La Distribución en Planta orientada al producto es un facilitador clave del JIT, ya
que hace posible el flujo de pequeños lotes o incluso de lotes unitarios.
Reducción del tiempo de cambio
Al reducir los tiempos de preparación o de intercambio de útiles no sólo se
consigue aumentar la capacidad, sino que también se permite una mayor flexibilidad
y lotes más pequeños (minimizar el inventario y desperdicio).
Formación de Equipos de trabajo
El JIT es un proceso de trabajo en equipo. Exige nuevas actitudes por parte de
los directivos y empleados, y nuevas prácticas en las operaciones.
3.2. Fase 2: Operaciones de funcionamiento en el modo JIT
La Fase 2 contiene los principios y técnicas para poner en funcionamiento las
operaciones de acuerdo con el modo JIT (Figura 11). Estas operaciones se basan
en los principios de la Fase 1 y a menudo exigen aplicar alguna técnica de esta Fase
1 con el fin de minimizar el riesgo y de maximizar la efectividad. La mayoría se
pueden aplicar en cualquier tipo de organización, aunque algunas serán menos
aplicables en organizaciones de poco volumen o gran variedad.
JUSTO A TIEMPO - 4

5. TMEJORA CONTINUA
VISIBILIDAD
INVOLUCRACIÓN DEL RECOGIDA DE DATOS
EQUIPO EN EL PROCESO
PRODUCIR “DE FORMA
INSTANTÁNEA” SIN
DESPERDICIOS
PROGRAMACIÓN
MAESTRA
MEDICIÓN
GESTIÓN DEL
INVENTARIO ARRASTRE Y
SINCRONIZACIÓN
Figura 11: Fase 2 del JAT
Involucración del equipo
La involucración del equipo se basa en la preparación del equipo y tiene como
objetivo involucrar a todos para conseguir un mejor rendimiento.
Visibilidad (Fábrica visual)
Este principio es la principal desviación con respecto a la “caja negra” o a la
gestión informática de la producción. Se basa en el hecho de que se puede ejercer
un mejor control cuando se pueden observar el pasado y el futuro inmediatos y de
manera totalmente clara y visual, en la propia planta productiva.
Recogida de datos en el proceso
La recogida de datos en el proceso es el principio por el cual se recogen y se
utilizan los datos inmediatamente en el proceso o en el lugar de trabajo, permitiendo
acciones correctoras inmediatas y sumamente eficientes.
Mejora Continua
En el corazón de la mejora JIT destacan cuatro aspectos fundamentales: en
primer lugar, que todo el mundo sea consciente de los Siete Desperdicios. Esto
JUSTO A TIEMPO - 5

6. significa que todos deben buscar y eliminar los siete siguientes desperdicios en la
fabricación: Desperdicio de la Sobreproducción, Desperdicio del Inventario,
Desperdicio de la Espera, Desperdicio del Desplazamiento, Desperdicio del
Transporte, Desperdicio de los Defectos y Desperdicio del Procesamiento.
En segundo lugar hay que animar a todo el mundo a mostrar una actitud
inquisitiva y a hacer uso de los 5 porqués. Al hacerse las preguntas del porqué
varias veces se podrán identificar las causas fundamentales. Cuando se consigue
hacer estas preguntas 3, 5 o más veces, se habrá llegado a la causa fundamental.
En tercer lugar está el “Kaizen”. “Kaizen” es un término japonés que significa
mejora gradual, ordenada y continua. Y por último, en cuarto lugar está la
continuación del proceso.
Programación Maestra
La programación productiva es clave en el JIT y una buena programación
general será la base para el proceso. El objetivo del JIT es cumplir los índices de
demanda programados que, a pesar de la gestión de la demanda, varíen
continuamente a lo largo del año, pero con la “producción ajustada” no se conviertan
en excesos (desperdicios) de productos en Stock.
Gestión del inventario
El JIT no sólo trata de reducir el inventario, sino que con esta reducción del
inventario se consigue estar más cerca de la consecución del objetivo, minimizando
los desperdicios que ello conlleva y suministrando en su filosofía (“ni antes ni
después, ni más ni menos).
Arrastre y sincronización
El JIT necesita de un correcto flujo productivo, es decir las piezas, los
subconjuntos modulares y los productos fluyen como un sistema fluvial cuyo
volumen se corresponde con el índice de la demanda. Gradualmente, los afluentes
erosionan los meandros y encuentran atajos, así que se acortan las distancias y se
eliminan los rápidos y las rocas problemáticas.
Medición
La medición es un desperdicio necesario en el método JIT para exigir las
acciones mínimas correctoras. En cuatro áreas se deben conseguir los mínimos
optimizados: los desperdicios, los costes, el tiempo y la entrega.
JUSTO A TIEMPO - 6

7. BIBLIOGRAFÍA
Monden, Yasuhiro. Toyota Production System: An Integrated Approach to Just –
In –Time (3ª Edición). Engineering & Management Press. Norcross. GA. 1998.
PÁGINAS WEB
http://academic.emporia.edu/smithwil/s99mg423/eja/anders.htm
http://akao.larc.nasa.gov/dfc/jit.html
http://home.iae.nl/users/drshofm/planningsystemen/jit.htm
http://www.ashland.edu/~rjacobs/m503jit.html
http://www.nwlink.com/~donclark/ic/ic_jit.html
http://www-mmd.eng.cam.ac.uk/people/ahr/dstools/proces/jit.htm
JUSTO A TIEMPO - 7

8. ISO 9000
1. ¿QUÉ ES LA ISO 9000?
La Organización Internacional para la Estandarización (ISO) es una organización
no gubernamental. La misión de la ISO es promover el desarrollo de la
estandarización con el objetivo de facilitar el intercambio de productos y servicios y
de aumentar la cooperación en las esferas de la actividad intelectual, científica,
tecnológica y económica.
En 1987 la ISO publicó la serie de normas ISO 9000 relativas a la Gestión de
la Calidad (lo que antes se llamaba
“Aseguramiento de la Calidad”). En el momento
de su publicación esta serie de nuevas normas
se describió como “el refinamiento de todos los principios de sistemas de
calidad de mayor práctica y de aplicación más general y la culminación del
acuerdo por parte de las autoridades más avanzadas del mundo para tomar
estas normas como base de una nueva área de gestión de la calidad”. Desde
entonces estas normas han obtenido un reconocimiento internacional sin
precedentes con su consiguiente aplicación, habiéndose revisado desde
entonces en dos ocasiones, en 1994 y 2000.
Un Sistema de Garantía de Calidad como es la ISO 9000 es un conjunto de
acciones sistemáticas planificadas, que aseguran que los productos y
servicios obtenidos son conformes con sus especificaciones.
2. DÓNDE APLICAR LA ISO 9000

9. A continuación se muestran las normas más importantes de la serie ISO 9000,
después de su última revisión en el año 2000. En su conjunto las normas forman una
serie coherente de normas para un sistema de gestión de la calidad favoreciendo el
entendimiento mutuo tanto en el mercado nacional como en el internacional. Estas
normas se han creado para ayudar a las organizaciones, de todas las clases y
tamaños, a llevar a cabo y poner en funcionamiento sistemas efectivos de gestión de
la calidad. El objetivo de un sistema de gestión de la calidad se centra en la
satisfacción de las necesidades, no sólo las presentes sino también las futuras, de
ese grupo de interés (o parte interesada) de la organización que se llama “cliente”. El
principio básico de los sistemas de gestión de la calidad es ayudar a las
organizaciones a aumentar la satisfacción de sus clientes.
Un organismo de Certificación (reconocido por la Entidad Nacional de
Acreditación ENAC, por ejemplo, AENOR) comprueba el cumplimiento de lo
dispuesto en el Sistema de Garantía de la Calidad y certifica, si no hay
incumplimientos graves, la implantación, eficacia y eficiencia del Sistema.
ISO 9000 – Sistemas de gestión de la calidad - Principios básicos y
vocabulario
Describe los principios básicos y especifica la terminología de los sistemas de
gestión de calidad.
ISO 9000 – Sistemas de gestión de la calidad - Requisitos
Esta norma especifica los requisitos para un sistema de gestión de la calidad.
Aquí una organización debe demostrar su capacidad para ofrecer productos que
cumplan con las exigencias de los clientes y con las normas reguladoras
aplicables y que aumenten la satisfacción de los clientes. Esta norma pueden
utilizarla tanto partes internas como externas, incluyendo los organismos de
certificación, para valorar la capacidad que tiene la organización de cumplir con
las exigencias de los clientes y con las normas reguladoras y de la propia
organización.
ISO 9004 – Sistemas de gestión de la calidad – Pautas para la mejora del
rendimiento

10. Esta norma ofrece las pautas para que el sistema de gestión de la calidad sea a
la vez efectivo y eficaz. El objetivo de esta norma es mejorar el rendimiento de la
organización y la satisfacción, no ya sólo de los clientes sino también de las
partes interesadas (grupos de interés). La ISO 9004 va más allá de los requisitos
dictados por la ISO 9001 y ofrece las pautas para que el sistema de gestión de la
calidad sea efectivo y eficaz y, por tanto, el potencial de mejora del rendimiento
de la organización sea mayor. Al comparar esta norma con la ISO 9001, la ISO
9004 amplía los objetivos de la satisfacción de los clientes y de la calidad del
producto, al incluir también la satisfacción de otras partes interesadas y el
rendimiento de la organización. Esta norma consta de pautas y recomendaciones
y no está pensada ni para la certificación, ni para un uso normativo o contractual,
ni como guía para la puesta en práctica de la ISO 9001.
ISO 19011 – Pautas para la auditoría de los sistemas de gestión
medioambiental y/o de la calidad
Esta norma ofrece las pautas para la auditoría de los sistemas de gestión
medioambiental y/o de la calidad. Las auditorías se realizan para comprobar el
grado en el se cumplen los requisitos de los sistemas de gestión de la calidad.
Los resultados de la auditoría se utilizan para valorar la efectividad del sistema
de gestión de la calidad e identificar las oportunidades de mejora. Las auditorías
pueden llevarse a cabo: a) por, o en nombre de, la propia organización (auditoría
interna o de primera parte); b) por los clientes u otras personas en nombre de los
clientes (auditorías de segunda parte); y c) por organizaciones independientes
externas (normalmente acreditadas) que proporcionan la acreditación o el
registro de conformidad con requisitos como los de la ISO 9001
Como ya se ha mencionado, estas normas son genéricas y se pueden aplicar a
todos los sectores económicos e industriales. Sin embargo, los requisitos que se
citan son complementarios, y no alternativos, a otras normas reguladoras o
requisitos técnicos que puedan ser de aplicación a los productos y sectores.
Establecen los requisitos generales que debe cumplir un Sistema de Gestión de la
Calidad. Por otro lado, su intención no es dar uniformidad a la estructura de los
sistemas de gestión de la calidad o uniformidad de documentación, ya que cada
Sistema de Gestión de la Calidad debe adaptarse a las diferentes necesidades,
objetivos particulares y características propias de los productos y servicios de cada

11. empresa, así como a las normas reguladoras que deban aplicarse a cada
organización.
Las normas ISO 9000 no son normas que tengan que cumplir los productos; los
productos no cumplen las Normas ISO 9000, para eso existen certificaciones de
producto. Las normas ISO 9000 permiten comprobar si un producto o servicio ha
sido obtenido siguiendo las disposiciones del Sistema de Gestión de Calidad, que la
empresa ha establecido para que sean conformes con las especificaciones.
3. PRINCIPIOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
Para tener éxito en la dirección y el funcionamiento de una organización es
necesario dirigirla y controlarla de forma sistemática y transparente. El éxito puede
residir en la aplicación y mantenimiento de un sistema de gestión que esté diseñado
para la mejora continua del rendimiento, a la vez que también aborda las
necesidades de todas partes interesadas (grupos de interés). Entre otras disciplinas
que se engloban bajo la gestión de una organización, está la gestión de la calidad.
Se han identificado los siguientes ocho principios de gestión de la calidad que puede
utilizar la dirección de una organización para conducirla a obtener un mejor
rendimiento. Estos principios contienen la esencia de las normas y se han tenido en
consideración durante el desarrollo de las normas:
1. Centrarse en los Clientes
Las organizaciones dependen de sus clientes y por tanto deben ser
conscientes de las necesidades presentes y futuras de los clientes, satisfacer
sus exigencias y esforzarse por superar sus expectativas.
2. Liderazgo
Los líderes ofrecen unidad de propósito y dirección de la organización.
Deben crear y mantener un entorno interno en el que la gente pueda
involucrarse totalmente para conseguir los objetivos de la organización.
3. Involucración del personal
El personal, a todos los niveles, es la esencia de la organización y su total
involucración permite que se puedan utilizar sus habilidades en beneficio de
la organización.

12. 4. Enfoque hacia el Proceso
El resultado deseado se consigue con más eficacia cuando las actividades y
los recursos relacionados se dirigen como un proceso.
5. Planteamiento de Sistema para la Gestión
Identificar, comprender y dirigir los procesos interrelacionados como un
sistema integrado contribuye a la efectividad y eficiencia de una organización
en la consecución de sus objetivos.
6. Mejora Continua
La mejora continua del rendimiento general de una organización debe ser un
objetivo permanente de la organización.
7. Objetividad en la Toma de Decisiones
Las decisiones efectivas se basan en el análisis de los datos y de la
información.
8. Relación de Beneficio Mutuo con los Proveedores
Una organización depende de sus proveedores y viceversa, por lo que
entablar una relación, que sea de beneficio mutuo mediante colaboraciones
potenciará la posibilidad de crear valor en ambas partes.
4. CÓMO ES APLICADA LA ISO 9000
La adopción de un sistema de gestión de la calidad debe ser una decisión
estratégica de una organización. Tanto su diseño como su puesta en práctica
estarán influenciados por las distintas necesidades, objetivos particulares, productos
ofrecidos, procesos empleados y el tamaño y la estructura de la organización. El
primer paso y a la vez el más fundamental para tener éxito en la aplicación de un
Sistema de Gestión de la Calidad es obtener de la dirección una clara y firme
expresión de su compromiso con la calidad y, más en concreto, con el Sistema de
Gestión de la Calidad en cuestión. Este compromiso se debe demostrar en el
funcionamiento diario de la empresa.
En la aplicación de un Sistema de Gestión de la Calidad de acuerdo con las
normas ISO 9000 se pueden distinguir las siguientes fases:

13. 3.1. FASE 1: Evaluación de la situación actual (Diagnóstico de la empresa).
En esta fase se lleva a cabo un análisis documentado sobre los productos y/o
servicios ofertados por la empresa, los procesos de producción e inspección, la
estructura organizativa de la empresa, los formularios utilizados, los registros, etc.
También se identifican las normas legales y reguladoras sobre los productos y se
recogen y estudian los documentos pertinentes. Se realiza un mapa de los procesos
de la empresa y en él se identifican y representan sus interacciones e
interrelaciones. Después de realizar este análisis se comparará la situación actual de
la empresa con los requisitos establecidos por la norma y así se detectarán las
desviaciones.
3.2. FASE 2: Comunicación y Formación.
Todos los miembros de la empresa deben estar informados de la decisión de
implantar la garantía de Calidad, sus objetivos e implicaciones. Así mismo, deben
recibir la formación necesaria para conocer los principios básicos de la Garantía de
la Calidad y desarrollar su trabajo de cuerdo con ellos.
3.3. FASE 3: Diseño del sistema.
La tercera fase tiene que ver con el diseño del Sistema de Gestión de la Calidad
que se va a introducir en la empresa: la emisión de los procesos que se van a incluir
en el sistema, la designación de los encargados de los procesos, el mapa de los
procesos del sistema, el catálogo de los documentos del sistema (los procedimientos
que se van a utilizar para describir los procesos así como las instrucciones de
funcionamiento y otros documentos necesarios), la elección del sistema de
codificación de los documentos, los cambios básicos de la organización, las medidas
que se utilizarán para vigilar el funcionamiento del sistema, los mecanismos de
recogida y análisis de los datos relativos a las medidas, etc.
Esta fase es crucial ya que aquí se van a considerar cada una de las
características de la empresa, de forma que no sólo se evite la burocracia que sea
innecesaria, sino que además el Sistema de Gestión de la Calidad sea aceptado y
adoptado por toda la plantilla como una herramienta efectiva y funcional.
Al diseñar el sistema se deberán tener en cuenta los resultados del estudio de
auditoría realizado anteriormente. El objetivo de este estudio de auditoría es revelar
el trayecto que debe recorrer la empresa para introducir un sistema de gestión de la
calidad, el tiempo que se empleará y los recursos de los que se debe prescindir para
esta tarea. La auditoría también nos dirá lo que cuesta no contar con un sistema de

14. este tipo en términos de restos, rechazos, repeticiones, pérdidas de negocio, gastos
generales fijos. Algunos de los resultados que se pueden obtener en este estudio
pueden ser:
• Pedidos perdidos por falta o retraso de control
• Los vendedores, que deberían estar vendiendo, están ocupados
pormenorizando detalles
• Falta de especificaciones desde el departamento de ventas a la fábrica
• Rechazo a acceder a la mercancía enviada
• Componentes perdidos en el producto enviado
• Gran derroche en la tienda
• La plantilla echa la culpa de los problemas a los demás o entre ellos
• Mentalidad de envío a cualquier coste
3.4. FASE 4: Elaboración de la documentación
En la fase 4 se elaborará y difundirá la documentación exigida, necesarias para
desarrollar las tareas con eficacia y eficiencia: procedimientos, pautas y prácticas
que recogen de forma estructurada todos los conocimientos y experiencias del
negocio. También se ofrecerá formación complementaria para todo el personal que
lo necesite. En esta fase será decisivo contar con la participación activa de tantos
empleados como sea posible, estimulando la dirección esta participación.
3.5. FASE 5: Aplicación y auditoría
Una vez difundida la documentación, se llevará a la práctica el Sistema de
Gestión de la Calidad con el fin de detectar los posibles cambios o mejoras. Al
mismo tiempo se formará a auditores internos y se llevarán a cabo auditorías
internas para asegurar la eficacia y eficiencia del sistema y que se está llevando a
cabo sin obstrucción alguna.
3.6. FASE 6: Certificación
La última fase es la certificación del Sistema de Gestión de la Calidad por un
Organismo de Certificación externo e independiente. La auditoría la realizarán
auditores externos, quienes considerarán si el Sistema de Gestión de la Calidad
cumple con los requisitos establecidos por la norma y con la propia política de la
organización y, en caso afirmativo, se le otorgará el correspondiente certificado.
3.7. FASE 7: El compromiso y la revisión y mejora de las disposiciones

15. La certificación es sólo el comienzo del viaje hacia la calidad de una
organización. Para mantener el sistema vivo y efectivo será necesario hacer un
esfuerzo constante y estar en continua alerta. Como ya se ha mencionado
anteriormente, la política de calidad no tiene suficiente fuerza por sí sola. La
dirección de la empresa debe comprometerse y este compromiso se debe demostrar
en el funcionamiento diario de la empresa. Este deseo tiene que superar las posibles
“tácticas políticas de protección territorial” por parte de ciertos directivos, así como la
resistencia de los altos cargos. Las dos decisiones más difíciles de la dirección
pueden ser: definir los procedimientos y asignar la responsabilidad y, especialmente,
apoyar totalmente a los directivos del sistema de gestión de la calidad de forma que
no se puedan anular sus decisiones.
Los obstáculos típicos para la implantación exitosa del Sistema de Garantía de
Calidad suelen ser:
1. No se dedican los recursos necesarios para el análisis de las causas de
los defectos.
2. La relación causa-efecto de los problemas es poco clara, con procesos
incontrolados e inspecciones finales.
3. No participan las personas en la resolución de los problemas o si lo hacen,
no se dan las condiciones adecuadas.
4. Los métodos, procedimientos, pautas y prácticas no son adecuadas, no
están actualizadas o no son bien conocidas por los que deben utilizarlas.
5. La documentación es imprecisa, incompleta, poco manejable o no está
accesible.
BIBLIOGRAFÍA
Rothery, Brian. ISO9000. Gower. Inglaterra. 1993.
PÁGINAS WEB

16. http://www.iso.ch/iso/en/ISOOnline.openerpage
http://www.iso9000.org/
http://www.isonet.com/
http://www.iso9000checklist.com/
http://www.gslis.utexas.edu/~rpollock/tqm.html
http://www.asq.org/stand/types/iso9000.html

17. PENSAMIENTO AJUSTADO
1. ¿QUÉ ES EL PENSAMIENTO AJUSTADO?
Antes de introducir la filosofía del Pensamiento Ajustado (Lean Thinking) es muy
importante definir el término “muda”. “Muda” es la palabra japonesa para referirse a
desperdicio. Concretamente, “muda” significa cualquier actividad humana que
absorbe recursos pero que no crea valor.
Afortunadamente hay un antídoto muy poderoso
para “muda”: el Pensamiento Ajustado. El
pensamiento ajustado es una forma de definir el
valor, de organizar las acciones de creación de valor
en la mejor secuencia, de dirigir estas actividades
sin interrupción siempre que alguien las necesite y
de llevarlas a cabo de forma cada vez más efectiva. En resumen, esta filosofía
se define como “ajustada” porque ofrece un método para hacer cada vez más
con cada vez menos –menos esfuerzo humano, menos equipo, menos tiempo
y menos espacio- a la vez que se consigue estar cada más cerca de ofrecer a
los clientes lo que ellos realmente quieren.
Analizar todas las actividades de un proceso (dentro y fuera de la empresa)
e identificar y eliminar todo desperdicio, definido esto último como aquellas
actividades que no añaden ningún valor.
Taiichi Ohno y Shigeo Shingo, creadores del sistema de producción de Toyota,
fueron los primeros en poner en práctica los métodos de eliminación del despilfarro,
demostrando que alta calidad no va ligado necesariamente con alto coste. El enorme
éxito de la firma Toyota y de muchas otras compañías que adoptaron los métodos
PENSAMIENTO AJUSTADO - 1

18. de Toyota da testimonio de sus principios. De hecho, el sistema de producción de
Toyota fue el precursor del pensamiento ajustado.
La producción ajustada (LEAN PRODUCTION) forja la maestría tecnológica de la
producción en masa, mostrando un respeto preindustrial por la autonomía del
individuo como artesano. En la Figura 13 se resaltan las principales diferencias entre
producción en masa y producción ajustada.
PRODUCCIÓN EN MASA PRODUCCIÓN AJUSTADA
Se hace lo que quieren los ingenieros en Se hace lo que quieren los clientes con
grandes cantidades y a niveles de calidad cero defectos, cuando ellos quieren y
SATISFACCIÓN
estadísticamente aceptables; el inventario no sólo en las cantidades que ellos piden.
DEL CLIENTE
aprovechado se elimina a precios de
liquidación total.
Liderazgo por decreto y coerción de los Liderazgo de visión y amplia
LIDERAZGO
ejecutivos. participación.
Individualismo y burocracia estilo militar. Operaciones basadas en equipos y bajas
ORGANIZACIÓN
jerarquías (3 niveles)
RELACIONES Basadas en el precio. Basadas en relaciones a largo plazo, con
EXTERNAS proveedores y clientes.
Pobre tratamiento de la información basado Rico tratamiento de la información
TRATAMIENTO DE en informes abstractos creados por y para basado en sistemas de control visual
LA INFORMACIÓN los altos cargos. mantenido por los trabajadores y “on
line”.
Cultura de lealtad y obediencia; subcultura Cultura armoniosa de involucración en el
CULTURA de alienación y conflicto laboral. desarrollo de los recursos humanos a
largo plazo.
Máquinas a gran escala, distribución Máquinas específicas, distribución tipo
PRODUCCIÓN funcional, destrezas mínimas, largas series celda, múltiples destrezas, flujos de una
de producción, inventarios masivos. pieza, cero inventarios.
Mantenimiento por especialistas. Tratamiento del equipo por la producción,
MANTENIMIENTO
mantenimiento e ingeniería.
Modelo del genio aislado, con poca Modelo basado en un equipo, con gran
INGENIERÍA participación por parte de los clientes y poco participación de los clientes y desarrollo
respeto por la realidad de la producción. concurrente del producto y la producción.
Figura 13: Producción Ajustada frente a Producción en Masa
PENSAMIENTO AJUSTADO - 2

19. 2. DÓNDE APLICAR EL PENSAMIENTO AJUSTADO
El pensamiento ajustado no es un listado que recoge las mejores prácticas entre
las que los fabricantes pueden buscar y escoger. Se trata de una filosofía, una forma
de conceptualizar el proceso de fabricación desde la materia prima hasta el producto
final, desde el concepto del diseño hasta la satisfacción de los clientes. Esta forma
de pensamiento diferente a las demás puede aplicarse a todo tipo de empresas
(grandes empresas, PYME, administraciones, etc.) Igualmente, su aplicación puede
darse en la fabricación y los servicios, en los talleres y oficinas, y dentro de las
empresas y en el funcionamiento entre ellas.
3. CÓMO ES APLICADO EL PENSAMIENTO AJUSTADO
El Pensamiento Ajustado se aplica mediante un proceso en cinco pasos que se
describe a continuación.
3.1. Paso 1: Definir el Valor
Un proceso sin desperdicios es aquel que funciona correctamente. Conseguir
eliminar los desperdicios de un proceso requiere tiempo y esfuerzo, así que es
importante trabajar en procesos que creen valor. Los clientes de una empresa tienen
el último voto a la hora de juzgar si la empresa ha creado valor o no. Por tanto, una
categoría de “muda” (desperdicio) es contar con un proceso para un producto o
servicio que el cliente no quiere.
Los 7 desperdicios típicos son: exceso de producción, tiempos de espera largos,
transportes innecesarios, procesos inadecuados, inventarios excesivos, calidad
incorrecta (rechazos) y movimientos inadecuados.
3.2. Paso 2: Identificar la Corriente de Valor
En el primer paso se identifican las operaciones con “desperdicio” (que los
clientes no quieren) y los productos “valor” (que los clientes quieren comprar). Ahora
hay que empezar el proceso de identificar y deshacerse de los desperdicios que
intervienen en la oferta de productos “valor” a los clientes.
PENSAMIENTO AJUSTADO - 3

20. La Corriente de Valor puede definirse como: “El conjunto de acciones concretas
para obtener un producto concreto a través de las tres siguientes tareas claves de
gestión para una empresa: 1) resolución de problemas, 2) tratamiento de la
información, y 3) transformación física”.
En la Corriente de Valor se incluyen tres categorías de actividades:
Pasos que indudablemente crean valor.
Pasos que no crean valor pero que son necesarios.
Pasos que no crean valor y que pueden eliminarse inmediatamente.
3.3. Paso 3: Análisis y optimización del Flujo productivo
Para documentar el proceso, el equipo de pensamiento ajustado recorrerá
físicamente todo el camino (proceso), observando la distancia que debe atravesar el
producto a lo largo de todo el proceso. Algunas operaciones muy pequeñas pueden
tener una distancia de 100 millas, ¡y eso estimándose que el recorrido del proceso
de producción de aviones es de decenas de miles de millas!. Una vez identificado el
“muda” concreto en un proceso y la manera de eliminarlo, el propósito de este paso
será animar a las organizaciones para centrarse en un flujo rápido del producto, sin
las obstrucciones de las paredes y de la distancia física que existe entre los distintos
departamentos funcionales.
Es aquí donde las empresas ajustadas Seiri
introducen lo que se conoce como las “5 Sei on
t
eses”, una metodología utilizada para Seiso
reducir la improductividad oculta. El nombre Seiketsu
Shi suke
t
de las “5 eses” procede de la primera letra
de las siguientes palabras japonesas:
Seiri – separar las cosas necesarias
de las innecesarias y descartar las innecesarias.
Seiton – ordenar cuidadosamente e identificar las cosas necesarias para que
sean fáciles de usar.
Seiso – limpiar continua y adecuadamente y mantener el orden.
Seiketsu – mantener constantemente las 3 eses anteriores: Seri, Seiton y
Seiso.
Shitsuke – convertir en un hábito para los trabajadores el cumplimiento
constante de las reglas comentadas.
PENSAMIENTO AJUSTADO - 4

21. 3.4. Paso 4: Producir en función de la demanda
En una empresa ajustada el inventario se considera que es un desperdicio. Por
tanto, producir algo que no se vende también es un desperdicio, en tanto en cuanto
se produce algo que no se vende y que en el inventario consta como bienes
acabados. Es pues importante que sea la demanda de los clientes la que tire del
producto a través del sistema. Esto supone sin duda un gran contraste con el
método tradicional de fabricación, en el que el sistema anima a producir todo lo
posible, empujando así los productos a través del sistema. Una vez que se han
llevado a cabo los tres primeros pasos, éste adquiere una gran importancia.
3.5. Paso 5: Perseguir la perfección
Los primeros éxitos que se consiguen cuando se han introducido los cuatro
primeros pasos descubren nuevas oportunidades de mejora reduciendo el esfuerzo,
tiempo, espacio, coste y errores, a la vez que se ofrecen productos y servicios que
cada vez son un mayor reflejo de lo que los clientes realmente quieren. Este paso
sirve para recordarnos que la mejora continua es posible y que consiste en el estado
deseado del cambio en cualquier entorno. Soñar con la perfección es divertido y útil,
ya que nos demuestra que es posible y nos ayuda a conseguir más de lo que
podríamos conseguir de otra forma.
El funcionamiento ajustado no es una moda que se pueda adoptar durante un
breve período y luego olvidarla, sino un compromiso a largo plazo para eliminar el
desperdicio ya comentado y que se basa en las propias personas afectadas,
dependiendo de ellas el éxito o fracaso del proyecto de mejora.
BIBLIOGRAFÍA
Jackson, Thomas L. y Jones, Karen R.. Implementing A LEAN MANAGEMENT
SYSTEM. Productivity Press. Portland Oregon. 1996.
Moore, Richard y Scheinkopf, Lisa. Theory of Constrains and Lean
Manufacturing: Friends or Foes? Chesapeake Consulting, Inc. 1998.
Womack, James P. y Jones, Daniel T.. LEAN THINKING Banish waste and
create wealth in your corporation. Simon & Schuster. Nueva York. 1996.
PENSAMIENTO AJUSTADO - 5

22. PÁGINAS WEB
http://www.lean-mfg.com/Learning.html
PENSAMIENTO AJUSTADO - 6

23. EVALUACIÓN POR PARES
1. ¿QUÉ ES LA EVALUACIÓN POR PARES?
En la mayoría de las organizaciones es habitual que el rendimiento y las
recompensas de uno dependan de las acciones y rendimientos de otros. Sin
embargo, si hubiera que realizar una encuesta para descubrir por qué a la gente no
le gusta trabajar con otras personas, veríamos que las malas experiencias en grupo
se deben principalmente a dos sucesos concretos: a) los miembros del grupo no son
conscientes (o no se comprometen) a llevar a cabo objetivos en grupo; y b) una
persona en el grupo es la que hace todo el trabajo (ya sea por defecto o aún peor,
porque creen que para que las tareas se lleven a cabo correctamente debe ser uno
el que las realice). Es interesante observar, sin embargo, que incluso la gente que
comenta haber tenido experiencias negativas trabajando en grupo no dudará en
participar en competiciones deportivas como miembro de un “equipo” ¿Por qué?. La
respuesta está en que un equipo y un grupo no son lo mismo. ¡Ser miembro de un
equipo es divertido!
Los equipos tienen objetivos concretos. Los miembros de los equipos han
aprendido que los objetivos del equipo sólo pueden llevarse a cabo si todo el
mundo participa y trabaja en colaboración. Los equipos han desarrollado una
estrategia compartida que les permite poder evaluar su progreso. La
evaluación de este progreso por cada uno de ellos por separado es lo que se
conoce como Evaluación por Pares.
Es posible que cada grupo quiera establecer explícitamente sus propios criterios
para la evaluación por pares y debatir abiertamente las evaluaciones, de forma que
cada miembro pueda beneficiarse de las percepciones que los demás tienen de sus
acciones.
EVALUACIÓN POR PARES - 1

24. Para triunfar en la empresa moderna, es decir, alcanzar los objetivos propuestos
y por lo tanto, obtener buenos resultados, es esencial saber trabajar en equipo,
conseguir apoyo para los proyectos propios y enriquecerlos con las aportaciones de
los demás.
2. DÓNDE APLICAR LA EVALUACIÓN POR PARES
La Evaluación por Pares es una herramienta que puede ser de utilidad para
todos los directores de proyectos que dirijan un equipo mientras llevan a cabo un
proyecto.
La evaluación por pares puede ser una herramienta útil para comprender la
dinámica del equipo. También puede añadir un grado de seriedad y eficiencia al
evaluarse la distribución de la carga de trabajo entre los miembros del grupo.
3. CÓMO ES APLICADA LA EVALUACIÓN POR PARES
El proceso de Evaluación por Pares consta de las cinco fases siguientes (Figura
14).
Mejora de las
funciones del equipo
Compartir
comentarios 5
Implicación de la
dirección ejecutiva
4
Recoger la evaluación
3
Explicar las
puntuaciones 2
1
Figura 14: Proceso de Evaluación por Pares
EVALUACIÓN POR PARES - 2

25. 3.1. Fase 1: Explicar las puntuaciones
A cada miembro del grupo se le dará una puntuación por
cada aspecto que se vaya a evaluar. El primer aspecto será la
participación de los miembros en el grupo y los dos siguientes
se corresponderán con el esfuerzo individual. El criterio para
poner una “C” es el mínimo esfuerzo. En los elementos en que
se dé una puntuación A, D o E, HABRÁ que poner una
observación en la que se explique la razón de esa puntuación.
Por lo demás, los comentarios son optativos pero se anima a ponerlos. (Véase el
ejemplo de una hoja de evaluación por pares ilustrada en la Figura 15).
3.2. Fase 2: Recoger la evaluación
Los directores recogerán las puntuaciones de cada miembro indicando tanto el
recuento final para cada aspecto como la puntuación media. Después los directores
darán una puntuación global a cada miembro del equipo. Cuando esta puntuación no
coincida con la puntuación media recibida, el director deberá fundamentar su
decisión. Las evaluaciones pasarán posteriormente a la dirección ejecutiva.
3.3. Fase 3: Implicación de la dirección ejecutiva
Los Directores de Proyectos entregarán las evaluaciones del rendimiento de los
grupos a la dirección ejecutiva para su estudio.
3.4. Fase 4: Compartir los comentarios
Los Directores de Proyectos deben compartir los comentarios recibidos con los
sujetos. Se espera que los directores alteren o parafraseen los comentarios que
podrían violar el anonimato de su evaluador o que por su naturaleza puedan
considerarse críticos, hirientes o incluso inapropiados.
3.5. Fase 5: Mejora de las funciones del equipo
Siempre y cuando se mantenga informados a los miembros de los equipos de las
puntuaciones y de los comentarios que se refieran a ellos, se les estará animando a
mejorarse ellos mismos con relación a sus funciones en el equipo. Así se conseguirá
mejorar las funciones del equipo.
La clave del equipo de trabajo eficaz es la participación efectiva de todos los
miembros del equipo. Ésta se determinará por las relaciones existentes entre los
EVALUACIÓN POR PARES - 3

26. miembros del equipo. El trabajo eficaz del mismo no sólo mejora la productividad,
sino también la satisfacción de los miembros del equipo.
Evaluación de (nombre) ………………………………………………………………………
1.Contribuye al progreso del equipo
Puntuación:
Comentarios:
Puntuación Criterios
A • Facilita la comunicación entre los miembros del equipo.
• Trabaja activamente para solucionar los problemas del equipo.
B • Actúa con respuestas constructivas.
• Sugiere soluciones o pautas alternativas para los problemas del proyecto.
C • Asiste a las reuniones.
• Ofrece respuestas constructivas.
• Acepta respuestas de los demás.
D • 2 o menos criterios con puntuación C.
E • 1 o menos criterios con puntuación C.
2. Completa las responsabilidades que le son asignadas
Puntuación:
Comentarios:
Puntuación Criterios
A • Acaba parte del trabajo antes de la fecha límite.
• Trabajo de gran calidad y/o supera las expectativas.
B • Cumple con la fecha límite.
• Trabajo por encima de la calidad media.
C • Necesita que le recuerden frecuentemente la fecha límite.
• Trabajo de calidad aceptable.
D • 1 o menos criterios con puntuación C.
E • No cumple ningún criterio.
3. Acepta o se ofrece para las tareas del proyecto
Puntuación:
Comentarios:
Puntuación Criterios
A • Se ofrece voluntario para recibir más trabajo y/o para ayudar a otros.
• Muestra un interés activo o un gran entusiasmo por las tareas.
B • Acepta con gusto las tareas.
• Muestra un interés activo o un gran entusiasmo por las tareas.
C • Acepta las tareas.
D • Acepta las tareas de mala gana.
E • Rechaza las tareas.
Figura 15: Ejemplo de una Hoja de Evaluación por Pares
EVALUACIÓN POR PARES - 4

27. PÁGINAS WEB
http://morehouse.edu/~rledman/peer.htm
http://sbe.d.umn.edu/mgts4731/peer_ass.htm
http://som.csudh.edu/management/bchrispin/mmcgee/S99%20Peer%20Evaluation.html
http://www.courses.psu.edu/Materials/COMM464_bx2/Peer_evaluation_transparencies.html
http://www.cs.siue.edu/seniorprojects/peerevaluation.htm
http://www.rcc.ryerson.ca/learnontario/idnm/mod3/mod3-3/mod3-314.htm
http://www.uky.edu/~finn/peer.htm
EVALUACIÓN POR PARES - 5

28. CREACIÓN DE EQUIPO
1. ¿EN QUÉ CONSISTE LA CREACIÓN DE EQUIPO?
Un equipo de trabajo es un conjunto de personas que
Todos
trabajan hacia un objetivo común. La Creación de
Equipo (Team Building) es el proceso que permite Juntos
que ese grupo de personas alcance su objetivo. Se trata por
Conseguiremos
tanto de una herramienta de gestión. La forma más eficaz
de crear equipos es a través de un asesoramiento en
Más
gestión, en lugar de verse como un proceso de formación
propiamente dicho (a pesar de que en el programa de creación de equipo la
formación también tenga un papel).
Permitirá de todas formas, el desarrollo en equipo de funciones y tareas
cuya complejidad hace necesaria la colaboración de los miembros del mismo.
2. FORMAS DE CREAR EQUIPOS
Los equipos pueden adquirir diversas formas en función del tamaño y la
naturaleza del equipo en cuestión.
Individual
En un entorno de proyectos, en el que la composición de los equipos cambia
continuamente, se debe poner gran énfasis en desarrollar las habilidades
individuales de los sujetos para que se conviertan en miembros eficaces de los
equipos. Aquí el número es de 1 persona y el asesor en creación de equipos debe
CREACIÓN DE EQUIPO - 1

29. intentar cambiar las destrezas y las habilidades del sujeto para que sea capaz de
desenvolverse en un equipo (o en múltiples equipos).
Equipos pequeños
En los equipos cuyos miembros son estáticos, típicamente en los equipos de
gestión, el modo en que cada uno de ellos se relaciona con el equipo, puede tener
una gran repercusión en el rendimiento del equipo. La dinámica del equipo se puede
ver enormemente afectada si un miembro abandona el equipo u otro se integra. Aquí
el número es pequeño, digamos de 2 a 12 personas, y el asesor en creación de
equipos debe intentar mejorar las relaciones entre todos ellos.
Equipos isla
Entre los equipos se opera a una escala mayor. Cuando no existe una buena
relación entre los equipos se les conoce como 'equipos isla'. En este caso, el asesor
se va a centrar en esta relación.
A nivel de la organización
Los equipos de mayor escala son los que se crean a nivel de toda la
organización. Con excepción del equipo superior de gestión, es poco posible que los
sujetos tengan un impacto en la cultura corporativa. Uno de los objetivos claves del
asesor en creación de equipos es cambiar las conductas y las actitudes que
prevalecen en la organización (status quo), que son casi independientes de las
personas que realmente trabajan ahí (las nuevas personas reclutadas, que son
“diferentes”, a menudo empiezan a comportarse según la cultura existente,
básicamente porque romper el “status quo” comentado supondrá, en la mayoría de
los casos su eliminación.
De todas formas, debemos destacar las características ideales que debiera
reunir cada miembro de un equipo a crear: honradez (reconociendo sus propios
errores y limitaciones), sociabilidad, tacto (evitando conflictos), compromiso (con los
acuerdos a alcanzar en el equipo), responsabilidad, coherencia, formación
(polivalente), motivación y capacidad de aprender (de los demás y de sus errores).
CREACIÓN DE EQUIPO - 2

30. En la Figura 16 se muestran las distintas naturalezas de los equipos en términos
de la escala (tamaño) y lo que se pretende conseguir.
Escala Qué cambia
Individual 1 persona Habilidades y percepciones personales
Equipos
2-12 personas Relaciones entre las personas
pequeños
Equipos isla 2 o más equipos Relaciones entre los equipos
Organización Más de 15 personas La cultura de la organización
Figura 16: Formas de Crear Equipos
3. DÓNDE APLICAR LA CREACIÓN DE EQUIPO
La Creación de Equipo es una intervención que sirve para que un grupo de
personas se convierta de forma rápida en un equipo eficaz y siga siendo eficaz en el
futuro. Esta técnica se puede utilizar en todos los proyectos. No obstante, es
importante asegurar que la mayoría de las siguientes características se dan antes de
proceder con el concepto de Creación de Equipo.
CREACIÓN DE EQUIPO - 3

31. Para que el equipo sea eficaz, antes se deben tratar con todos los miembros
algunos aspectos fundamentales relativos a la confianza y seguridad. En los equipos
de proyectos se suelen reunir personas que, bien no se conocen, o se conocen muy
poco entre ellas al comenzar. Puede que algunos miembros traigan cierto bagaje de
antiguas relaciones de trabajo. Para que se decidan a participar, las personas
necesitan sentir que se les acepta, escucha y comprende en vez de sentirse
juzgadas y evaluadas.
Diferentes puntos de vista de los miembros del equipo procedentes de
diferentes organizaciones: unidades comerciales, contratistas, proveedores y socios
de empresas pueden dificultar la previsión y llegar a un acuerdo sobre un propósito
común así como la consecución de los objetivos.
La complejidad, tamaño e interdependencia del proyecto harán que el equipo
sufra desmoronamientos inevitables en su búsqueda por conseguir su propósito y
alcanzar los objetivos. Estos desmoronamientos pueden convertirse en
oportunidades de mejora o significar el comienzo del deterioro de la relación entre
los miembros del equipo. Para que estos desmoronamientos se conviertan en
oportunidades es fundamental crear los equipos de forma eficaz.
En una nueva tarea de gran magnitud es normal que los papeles y las
responsabilidades estén confusos. No obstante es fundamental tener una idea clara
de los roles y de las responsabilidades para que el equipo tenga un rendimiento
eficaz. La creación eficaz de equipo ayudará a clarificar los roles y las
responsabilidades y estimulará a los líderes a tratar esta cuestión con regularidad.
La forma en que se ejercen el poder y la autoridad determina las relaciones
entre los miembros del equipo y éstas su eficacia. Las tareas no claras o impuestas
obstaculizan la productividad del grupo.
CREACIÓN DE EQUIPO - 4

32. 4. CÓM ES APLICADA LA CREACIÓN DE EQUIPO
El proceso de creación de equipo se puede dividir en distintas fases (Figura 17).
No todas las fases tienen que tener la misma duración, ya que intervienen muchas
variables que pueden afectar en este sentido: la naturaleza del trabajo, la cultura de
la organización, el tamaño y los objetivos del equipo, la experiencia del asesor que
trabaja con el equipo, etc. Algunas fases se pueden abreviar y presentarse
parcialmente, otras se pueden prolongar y otras acortarse.
1. Conocimiento, orientación
2. Visión
3. Posicionamiento
4. Planificación
5. Primer paso
6 . A n á l i s i s d e R e s u l t a d o s
Figura 17: Fases de la Creación de Equipos
A continuación se describen cada una de las fases:
4.0. Fase 0: Adquisición de habilidades para trabajar en equipo
Para conseguir que los miembros puedan analizar problemas, aplicar sus
capacidades, conocimientos y experiencias, y exponer sus ideas para resolverlos,
necesitan ayuda y formación en las siguientes técnicas: comunicación verbal, no
verbal y escrita (presentaciones); técnicas de participación (reuniones y
negociación), análisis y resolución de problemas.
4.1. Fase 1: Conocimiento y orientación de los participantes en la creación
de los equipos
Los participantes en la creación de los equipos deben conocerse entre sí. No
obstante, en la selección de miembros, deberemos tener en cuenta que un equipo
CREACIÓN DE EQUIPO - 5

33. eficaz debe presentar una combinación de competencias complementarias entre
todos sus miembros.
4.2. Fase 2: Misión y Visión
El grupo establece su misión, determina la dirección de sus movimientos, define
sus propósitos y problemas y especifica sus actividades. En esta fase los
participantes intentan exponer una visión coordinada. Tener una visión coordinada
es clave en el proceso de creación de equipo, ya que permite clarificar la situación
actual (“dónde estamos y con quien”), idear la imagen del futuro deseado y eliminar
las contradicciones entre los miembros del equipo.
4.3. Fase 3: Posicionamiento
En esta fase los miembros del equipo establecen sus posiciones en el trabajo.
Las posiciones en el trabajo están vinculadas a las actividades básicas del equipo y
tienen una doble dimensión: competencia y campos de responsabilidad. Los
miembros del equipo ocuparán sus posiciones en función de sus propias
inclinaciones, capacidades, experiencia y personalidad. Por tanto, esta fase se
centra en el macroposicionamiento (las posiciones básicas en el equipo) y en el
microposicionamiento (los roles individuales). La definición de las funciones de cada
miembro ha de permitir un reparto equitativo de las tareas necesarias para conseguir
los objetivos (claros y medibles) entre los miembros del equipo,
4.4. Fase 4: Planificación
Los miembros del equipo idean el proyecto (el proyecto técnico) en términos del plan
de trabajo, programación y financiación de todas las actividades de trabajo.
4.5. Fase 5: Primer paso
Los miembros del equipo crean un plan de trabajo concreto en el que se incluyen los
recursos, las fechas límite, las personas responsables, los resultados que se
esperan y cualquier otro detalle que sea necesario. En el propio desarrollo de las
funciones y tareas ya definidas, cada miembro del equipo desarrollará sus funciones
y tareas de forma individual y coordinada con los demás.
4.6. Fase 6: Análisis de los resultados
El equipo debe controlar su progreso. Los miembros deben evaluar el cumplimiento
de determinados puntos del plan y analizar aquellos aspectos que impiden o que
por el contrario favorecen el funcionamiento eficaz del equipo, proponiendo
mediadas correctivas
CREACIÓN DE EQUIPO - 6

34. Finalmente, queremos destacar tres reglas básicas en la aplicación del Trabajo
en Equipo: 1) Todos los miembros del equipo deben expresar libremente sus ideas.
Opiniones y desacuerdos. 2) El Equipo no buscará culpables sino soluciones. 3) Se
negocia para que las decisiones se tomen por consenso; cuando no es posible, se
alcanzan acuerdos y todos se comprometen a cumplirlos
BIBLIOGRAFÍA
Japan Human Relations Association. The improvement Engine – Creativity &
Innovation Through Employee Involvement. Productivity Press. Portland Oregon.
1995.
Michalski, Walter J. y King, Dana G. Tool Navigator – The Master Guide for
Teams. Productivity Press. Portland Oregon. 1997.
PÁGINAS WEB
http://tms.com.au/tms10o.html
http://www.beesinc.org/about/bcpstb.htm
http://www.creativeteams.com/team_building.htm
http://www.glennparker.com/Freebees/team-building-interview-guide.html
http://www.glennparker.com/Services/team-building.html
http://www.managerstoolbox.com/art_team_7.html
http://www.oeg.net/tmb.html
http://www.teamtechnology.co.uk/tt/t-articl/tb-basic.htm
http://www.vanderbilt.edu/sos/teambuilding.htm
CREACIÓN DE EQUIPO - 7

35. AUDITORÍA TECNOLÓGICA
1. ¿QUÉ ES LA AUDITORÍA TECNOLÓGICA?
La Auditoría Tecnológica es un método para identificar las
principales exigencias, necesidades, debilidades y fortalezas de una empresa
tanto a nivel del personal como de la infraestructura a través de una breve
visita-entrevista. La Auditoría Tecnológica es una técnica mediante la cual el
auditor, en una breve sesión, determina e identifica la opinión de la dirección
acerca del rendimiento de la empresa y percibe importantes indicios de lo que
la empresa realmente necesita. La técnica de la Auditoría Tecnológica examina
simultáneamente el entorno externo e interno de una empresa e identifica la
relación que existe entre el personal y el rendimiento de la empresa.
El objetivo de la Auditoría Tecnológica es que el auditor identifique claramente
cuáles son las necesidades de mayor prioridad para la empresa, teniendo en cuenta
también sus fortalezas y oportunidades. Esta técnica, además permite que el auditor
pueda identificar cuáles son las acciones más relevantes que la empresa debe llevar
a cabo.
Por lo general, no es necesario utilizar ninguna técnica específica “patentada” para
realizar una auditoria de tecnología. El criterio fundamental consiste en relacionar la
auditoria, sea del tipo que sea, a los objetivos y situaciones a que se enfrenta la
empresa en ese momento. En la práctica se pueden obtener grandes ventajas de
examinar una metodología de auditoria ya existente y adaptarla.
2. DÓNDE APLICAR LA AUDITORÍA TECNOLÓGICA
La Auditoría Tecnológica se puede aplicar de igual forma en las empresas de
servicios y en las que se dedican a la fabricación. Las empresas deben mostrar
AUDITORÍA TECNOLÓGICA - 1

36. interés por crear nuevos productos, incorporar nuevos procesos, diversificar sus
actividades y tener potencial de crecimiento. Además deben tener capacidad de
supervivencia e innovación y mostrar una aptitud hacia la cooperación internacional.
Una auditoria tecnológica informará a la dirección acerca de su capacidad
tecnológica para gestionar los pedidos actuales y futuros y contribuirá a la
planificación estratégica, ayudando a las organizaciones en la “gestión del
conocimiento”.
3. CÓMO ES APLICADA LA AUDITORÍA TECNOLÓGICA
En la Figura 18 se muestran los principales pasos de un proceso de Auditoría
Tecnológica, que se describirán seguidamente.
1. Decisión empresa para AT 6. Primer diagnóstico
2. Elección proveedor servicio 7. Presentación del diagnóstico
3. Preparación plan auditoría 8. Visitas adicionales
4. Trabajo de preparación 9. Informe final
5. Breve diagnóstico general 10. Presentación informe final
Figura 18: Principales pasos de la Auditoría Tecnológica
3.1. Paso 1: Decisión de la empresa para realizar la Auditoria Tecnológica
El punto de partida para el proceso de la Auditoría Tecnológica es que la
empresa muestre su deseo de llevar a cabo tal Auditoría Tecnológica.
3.2. Paso 2: Elección del proveedor del servicio
AUDITORÍA TECNOLÓGICA - 2

37. La empresa elige a la organización o al experto intermediario que va a llevar a
cabo la Auditoría Tecnológica.
3.3. Paso 3: Preparación del plan de auditoría
El experto visita la empresa y discute los detalles con el responsable de
dirección. El experto debe contar con un folleto o un organigrama donde muestre los
pasos a seguir, las ventajas, una lista de otras empresas que hayan llevado a cabo
una Auditoría Tecnológica, etc. El plan de auditoría se crea junto con los directivos.
En él se señalan los aspectos a investigar, cómo recoger los datos y de quién, el
periodo de tiempo con el que se cuenta, el coste, etc.
3.4. Paso 4: Trabajo de preparación por parte del experto
El experto compila información básica sobre la empresa y su sector. Será
práctico hacer un breve informe con estos datos.
3.5. Paso 5: Breve diagnóstico general
El objetivo de entrevistarse con la Alta Dirección siguiendo un cuestionario es:
Recoger datos generales sobre la empresa
Diseñar el perfil tecnológico de la empresa
Hacer un análisis DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades)
Identificar áreas tecnológicas para un análisis posterior
3.6. Paso 6: Primer diagnóstico
Este paso incluye un análisis de los datos por parte del experto y la elaboración
del informe tomando como base el diagnóstico general.
3.7. Paso 7: Presentación del primer diagnóstico
Presentación a los directivos y ejecutivos de la empresa del informe basado en el
primer diagnóstico. En esta presentación se discuten y verifican los datos y se
concretan los puntos para un posterior análisis.
3.8. Paso 8: Visitas adicionales
AUDITORÍA TECNOLÓGICA - 3

38. Se realizarán más visitas y entrevistas con los jefes de departamentos según se
haya acordado en el paso 7.
3.9. Paso 9: Informe final
El informe final de la Auditoría Tecnológica, realizado por los expertos, debe incluir:
Los puntos a analizar
La metodología a utilizar
Las áreas problemáticas que se han identificado
Las soluciones que proponen los expertos
Los pasos a seguir para poner en práctica las soluciones (plan de acción)
3.10. Paso 10: Presentación del informe final
Los expertos presentan el informe final a los directivos de la empresa.
4. OBSTÁCULOS PARA LA AUDITORÍA TECNOLÓGICA
El principal obstáculo para la Auditoria Tecnológica es la psicología de la
persona entrevistada. El factor psicológico es de gran importancia para el
resultado de cualquier entrevista.
El objetivo es elaborar un diagnóstico razonable de lo que la empresa en
cuestión puede necesitar mejorar en un breve periodo de tiempo. Para ello será
importante extraer toda la información necesaria en un entorno amistoso,
permitiendo así una conversación fluida y que las personas entrevistadas se sientan
cómodas para expresar su opinión acerca de cómo funcionan las cosas en su
empresa.
Por esta razón, se abordarán aleatoriamente los temas a tratar en la entrevista,
repitiéndose preguntas sobre un mismo tema para que los entrevistados expresen
diferentes puntos vista y el auditor pueda así entender y comprender dónde radica el
AUDITORÍA TECNOLÓGICA - 4

39. problema. En estos casos el auditor no debe insistir en averiguar la verdad de forma
inmediata sino que sacará el asunto a colación varias veces a lo largo de la
entrevista, pero cada vez tomándolo desde un punto de vista diferente.
Los auditores deben saber cuándo la persona entrevistada no se siente bien,
bien porque no sabe la respuesta o porque no es capaz de expresar su opinión o de
responder al estar presentes otros compañeros de trabajo. En estos casos el auditor
deberá cambiar inmediatamente la conversación, recordando que se tocará de
nuevo el tema con posterioridad.
Deberemos de huir de:
1) El uso de los diagnósticos-auditorias como una labor meramente
administrativa, aislada de los beneficios percibidos y de la información
para todos los individuos y equipos.
2) Utilizar la auditoria sólo para producir un informe para el archivo.
3) Evitar utilizar las auditorias como medio para culpar a otras partes y no
actuar de forma constructiva en un esfuerzo de equipo hacia la
consecución de una mejora en los resultados.
BIBLIOGRAFÍA
Kelessidis, Vassilis. Report produced for the EC funded project INNOREGIO –
Technology Audits. Thessaloniki Technology Park. 2000.
PÁGINAS WEB
http://www.forbairt.ie/services/busdev/competitive/techaudit/
http://www.progstrat.com/it/itaudit.html
AUDITORÍA TECNOLÓGICA - 5

40. PREVISIÓN TECNOLÓGICA
1. ¿QUÉ ES LA PREVISIÓN TECNOLÓGICA?
Las previsiones pueden aportar información de relevancia para el proceso de la
formulación y la planificación de la estrategia. Las previsiones se utilizan para tener
un mejor conocimiento de las amenazas y oportunidades a las que se pueden
enfrentar los productos y los mercados establecidos y, en consecuencia, para
comprender la naturaleza y la magnitud de los cambios que va a ser necesario
realizar.
La Previsión Tecnológica incluye "todos los esfuerzos para
pronosticar las capacidades tecnológicas y predecir la invención y el alcance de
las innovaciones tecnológicas”. Una previsión tecnológica debe incluir los
siguientes cuatro elementos: el periodo de la previsión o la fecha futura en la
que tendrá lugar aquello que se ha previsto, la tecnología prevista, las
características de la tecnología o las capacidades funcionales de la tecnología y
una declaración sobre la probabilidad.
La prospectiva tecnológica se centra en la investigación de nuevas tendencias,
tecnologías radicalmente nuevas y nuevas fuerzas que pudieran surgir de la
combinación de factores tales como las nuevas preocupaciones sociales, las
políticas nacionales, y los descubrimientos científicos.
La prospectiva ó previsión tecnológica es una combinación de pensamiento creativo,
visiones expertas y escenarios alternativos que contribuyen a la planificación
estratégica.
2. DÓNDE APLICAR LA PREVISIÓN TECNOLÓGICA
PREVISIÓN TECNOLÓGICA - 1

41. La Previsión Tecnológica se puede aplicar en todos los tipos de empresas
(dedicadas a la fabricación o de servicios). Con todo, su uso será más práctico en
aquellas empresas en las que los cambios tecnológicos jueguen un papel crucial.
Normalmente, se asume que la previsión tecnológica está especialmente
indicada para las empresas más grandes, puesto que sólo ellas pueden permitirse
llevar a cabo el proceso tan exhaustivo de recogida de datos y de análisis que
exigen las técnicas más sofisticadas.
A pesar de ello, las pequeñas empresas se enfrentan igualmente a un futuro
incierto y necesitan basar sus decisiones en algún tipo de previsión, aun cuando
estas decisiones únicamente dependan del jefe ejecutivo. Si el jefe ejecutivo puede
basar sus decisiones en técnicas sencillas de previsión, es recomendable hacer uso
de ellas, aun sabiendo que las previsiones más precisas pueden suponer una
inversión de gran esfuerzo en las técnicas más avanzadas.
El simple hecho de subscribirse a una revista técnica, formar parte de una red,
participar de un proyecto de I+D en colaboración, o preocuparse por identificar
cuáles son los proyectos de investigación que una compañía innovadora está
llevando a cabo, pueden ser los primeros pasos hacia la consecución de un enfoque
más estructurado.
3. TÉCNICAS DE PREVISIÓN TECNOLÓGICA
En las últimas décadas se han desarrollado varias técnicas de previsión
tecnológica.
Estas técnicas se suelen clasificar en dos clases: “de exploración” o
“normativas”. En el ejercicio práctico de la previsión, normalmente es necesario
utilizar diferentes técnicas, algunas de las cuales serán de exploración y otras
normativas.
PREVISIÓN TECNOLÓGICA - 2

42. Técnicas de exploración
En este grupo se incluyen las técnicas que se basan en una prolongación
del pasado hacia el presente y el futuro. Estas técnicas miran hacia adelante
partiendo desde el presente, teniendo en cuenta la progresión dinámica que
nos ha traído hasta la posición de hoy. Ejemplos de técnicas exploratorias
son: las curvas en S, los ciclos, la extrapolación de tendencias y la sustitución
tecnológica. Todas ellas se apoyan en una gran cantidad de datos
estadísticos.
Técnicas normativas
El planteamiento normativo parte del futuro. Se proyecta la mente hacia el
futuro postulando una serie de sucesos, posibles o deseados, representados a
través del cumplimiento de una determinada misión, la satisfacción de una
necesidad o el estado de un desarrollo tecnológico. Es necesario echar la vista
atrás para determinar los pasos a seguir para conseguir el punto final y valorar
la probabilidad de su ejecución. Algunos ejemplos son: árboles de relevancia,
análisis morfológico, vigilancia tecnológica y análisis Delphi, entre otros.
4. CÓMO ES APLICADA LA PREVISIÓN TECNOLÓGICA
Las técnicas de previsión operan tomando
como base los datos elegidos. Esto nos lleva
a identificar cuatro pasos en el proceso de
previsión, que se ilustran en la Figura 19 y
que se describen a continuación.
4.1. Paso 1: Recogida de datos
El paso 1 sugiere la importancia de
obtener datos apropiados y de cerciorarse de
que son correctos. Este paso suele ser la
parte que plantea un mayor reto en todo el
PREVISIÓN TECNOLÓGICA - 3

43. proceso de previsión y la más difícil de controlar ya que los siguientes pasos se
llevarán a cabo tomando como base estos datos, ya sean relevantes para el
problema en cuestión o no. Cuando es necesario obtener datos pertinentes en una
organización, suelen abundar los problemas relacionados con la recogida y el
control de la calidad de dichos datos.
Algunas de las decisiones prácticas que surgen son: qué revistas revisar y cómo,
a qué conferencias y ferias comerciales asistir, cómo compartir información, qué
datos externos conseguir y cómo hacer un seguimiento de los parámetros de los
resultados de los productos de la competencia.
4.2. Paso 2: Análisis y condensación de datos
La reducción de datos suele ser un paso necesario ya que puede ocurrir que se
cuente con demasiada información en el proceso de previsión, como también lo
contrario, es decir, tener muy poca. Puede ser que algunos datos no sean relevantes
para el problema en cuestión y que influyan en la exactitud de la previsión; también
puede haber otros que sólo sean relevantes en determinados momentos históricos.
Las decisiones que surjan de analizar estos temas podrían tener como resultado
una más profunda comprensión de la potencial contribución y juicio de los distintos
expertos, dentro y fuera de la empresa, unos objetivos más estrictamente
formulados y una mayor comprensión del valor de la prospectiva en general.
4.3. Paso 3: Creación de un modelo
El paso 3, la creación de un modelo, implica
adaptar los datos recogidos a un modelo de
previsión apropiado en términos de minimizar el
error de precisión. Cuanto más sencillo sea el
modelo, mayores posibilidades habrá de que los
directivos encargados de las decisiones de la
empresa lo acepten. Lo recomendable es
encontrar un equilibrio entre un método
sofisticado de previsión que ofrezca una mayor
precisión y un método más sencillo que sea más
fácil de entender y de obtener el apoyo por parte
de los responsables de la empresa (y por tanto,
que puedan utilizarlo activamente). Obviamente, LEYENDA VALORES REALES
en este proceso de selección la opinión de los VALORES PREVISTOS
PREVISIÓN TECNOLÓGICA - 4

44. directivos juega un papel a tener en cuenta.
4.4. Paso 4: Extrapolación del modelo (la verdadera previsión)
El paso 4 consiste en la verdadera extrapolación del modelo de previsión. Esto
ocurre una vez que se han recogido y reducido los datos apropiados, si fuera
necesario, y que se ha elegido el modelo apropiado para la previsión. A menudo se
suele comprobar la precisión del proceso haciendo una previsión sobre periodos
recientes cuyos valores históricos reales se conocen. Es entonces cuando se
observan errores de previsión, siendo necesario resumirlos de alguna manera. Para
dar la media de los errores de previsión, algunos procedimientos suman los valores
absolutos de los errores o los dividen por el número de intentos de la previsión.
Otros procedimientos ofrecen la suma de errores al cuadrado, lo que después se
comparará a cifras similares de otros métodos alternativos de previsión. Algunos
procedimientos hacen un rastreo y ofrecen la magnitud del error a lo largo del
periodo de previsión. El examen de los patrones de error suele provocar que el
analista haga alguna modificación del procedimiento de previsión, produciendo así
unos resultados más exactos.
Queremos destacar y animar para poder ser aplicada la presente herramienta
que, los “nuevos” recursos de información electrónica, como Internet y las Bases de
Datos en CD-ROM pueden facilitar MUCHO el acceso a la información relevante.
Facilitan la “extracción de datos” y la “ingeniería del conocimiento”, y los centros
académicos y la práctica de las consultorías estructuran y explotan los datos
disponibles utilizando software especializado.
BIBLIOGRAFÍA
Twiss, Brian. Managing Technological Innovation. Pitman Publishing. 1992.
PÁGINAS WEB
http://gwis2.circ.gwu.edu/~abramson/fore.html
http://www.hfac.uh.edu/mediafutures/forecasting.html
http://www.tfi.com/rescon/TF_Techniques.html
http://www.triz-journal.com/archives/99jan/99jan_article3/99jan_article3.htm
PREVISIÓN TECNOLÓGICA - 5

45. http://www.ug.bcc.bilkent.edu.tr/~batuman/source.html
http://www.vdi.de/tz-pt/zt/english/tech_forecasting.html
PREVISIÓN TECNOLÓGICA - 6

46. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL
(MPT)
1. ¿QUÉ ES EL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL?
El Mantenimiento Productivo Total (MPT) es una Estrategia Empresarial
para la mejora de los equipos productivos y de los procesos. Un aspecto
importante del MPT es que los usuarios de los equipos contribuyen
activamente en las acciones de cuidado y mejora. Esto es lo que se conoce
como Mantenimiento Autónomo, e implica que los usuarios de los equipos
dedican tiempo a limpiar, revisar y llevar a cabo el mantenimiento básico de
sus equipos. Una expresión que resumiría esta estrategia sería: “hacia la
competitividad a través de la eficiencia de los equipos de producción”.
Pero el MPT implica algo más que eso, ya que engloba otras muchas actividades
donde participan otros compañeros con distintas funciones. Se exige, pues, un
compromiso amplio por parte de la empresa, en cuanto a la formación y el desarrollo
con el fin de tener éxito a la hora de llevar a cabo esta técnica. El MPT implica que
compañeros de distintos campos ó departamentos realicen el mantenimiento y otras
actividades vinculadas con la vida del equipo productivo, lo que significa desarrollar
un papel más activo en el diseño, adquisición y encargo de nuevos equipos.
El MPT tiene la mira de maximizar la efectividad del equipo con un sistema total
de mantenimiento preventivo que cubra toda la vida del mismo. Involucrando a cada
uno en todos los departamentos y en todos los niveles, motiva al personal para el
mantenimiento de la planta través de pequeños grupos y actividades voluntarias
(Japan Institute of Plant Maintenance).
2. DÓNDE APLICAR EL MPT
TPM - 1

47. EL MPT normalmente se aplica en empresas dedicadas a la producción.
El MPT surgió y se desarrolló inicialmente en la industria del automóvil y pronto
pasó a formar parte de la cultura corporativa de las empresas que lo implantaban. Es
el caso de empresas como Toyota, Nissan ó Mazda. En la actualidad, el interés por
el MPT fuera de Japón está creciendo cada vez más debido a las mejoras que se
consiguen en rentabilidad, eficacia de gestión y calidad.
3. CÓMO ES APLICADO EL MPT
A continuación se describen las 5 Actividades de Desarrollo del MPT, conocidas
como sus 5 pilares:
1. Llevar a cabo actividades de mejora diseñadas para aumentar la
Eficacia del Equipo.
2. Establecer un sistema de Mantenimiento Autónomo.
3. Establecer un Sistema Integral de Mantenimiento Preventivo
Planeado.
4. Crear Cursos de Formación para aumentar la conciencia y
desarrollar las destrezas en el uso y mantenimiento de los Equipos.
5. Hacer una Prevención en el Mantenimiento desde la primera gestión
del equipo.
3.1. Llevar a cabo actividades de mejora para aumentar la eficacia del
equipo
Las actividades del MPT están orientadas a minimizar las “6 Grandes Pérdidas”
de producción en los Equipos, que son:
1. Pérdidas por averías
2. Pérdidas por la preparación y el ajuste
3. Pérdidas por tiempo de ciclo en vacío y paradas cortas (micro-paradas)
TPM - 2

48. 4. Pérdidas por producciones defectuosas
5. Pérdidas por funcionamiento a velocidad reducida
6. Pérdidas de funcionamiento por puesta en marcha
3.2. Establecer un sistema de mantenimiento autónomo
Para establecer un sistema de mantenimiento autónomo hay que cumplir los 7
pasos siguientes:
Paso 1 Limpieza inicial
Quitar todo el polvo y los contaminantes del equipo (eliminar las piezas
innecesarias y desgastadas del equipo).
Paso 2 Eliminar las fuentes de contaminación y las piezas inaccesibles
Eliminar las fuentes de polvo y suciedad; mejorar la accesibilidad de las piezas
que son difíciles de limpiar y de lubricar; reducir el tiempo exigido para la limpieza y
la lubricación.
Paso 3 Normas de limpieza y lubricación
Establecer normas claras para la limpieza, lubricación y fijación de forma que
sean fáciles de mantener durante cortos intervalos de tiempo; se debe especificar
con claridad el tiempo permitido para el mantenimiento diario / periódico.
Paso 4 Inspección general
Enseñar las destrezas para realizar una inspección de acuerdo con los manuales
de inspección; encontrar y corregir defectos menores mediante inspecciones
generales; modificar el equipo para facilitar la inspección.
Paso 5 Inspección autónoma
Desarrollar y utilizar hojas de chequeo del mantenimiento autónomo
(estandarizar la limpieza, la lubricación y las normas de inspección con el fin de
facilitar la aplicación).
Paso 6 Gestión y control del lugar de trabajo
Estandarizar las normas a cumplir por los distintos lugares de trabajo; mejorar la
eficiencia del trabajo, la calidad del producto y la seguridad en el entorno:
Reducir el tiempo de preparación y ajuste; optimizar el trabajo en desarrollo
TPM - 3

49. Normas para el manejo del material en la planta productiva
Recogida y registro de datos; estandarización
Normas y procedimientos de control para las materias primas; el trabajo en
curso, los productos acabados, piezas, moldes, soportes y herramientas.
Paso 7 Implementación completa del mantenimiento autónomo
Fijar objetivos a escala de la empresa; comprometerse con actividades de mejora
continua; mejorar el equipo en base a un registro minucioso y a un análisis regular
del tiempo medio entre los fallos.
3.3. Establecer un sistema integral de mantenimiento preventivo planeado
La tercera actividad de desarrollo del MPT es crear un sistema integral de
mantenimiento preventivo planificado, descartando el mantenimiento reactivo. Un
aspecto importante de este sistema es la creación y control de programas de
mantenimiento, bien de forma manual o basados en un Sistema Informático de
Gestión del Mantenimiento (software GMAO).
3.4. Crear cursos de formación para aumentar la conciencia y desarrollar
las destrezas
Las distintas secciones o departamentos de la empresa deben ofrecer una
formación adecuada a los trabajadores, que incluya la concienciación y apreciación
básica del MPT.
Se enseñarán los principios fundamentales del MPT, los 5 pilares, el
mantenimiento autónomo, etc.; además se proporcionarán unos conocimientos más
específicos sobre:
Habilidades técnicas (p.ej. maquinaría, soldadura, neumática, etc.)
Habilidades a enseñar (formación de concienciación eléctrica / mecánica)
Resolución de problemas y diagnóstico
Salud y seguridad en el equipo
Educación sobre el mantenimiento del equipo
Tipos de equipo
Control estadístico de procesos, Resolución de problemas.
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50. 3.5. Hacer una prevención en el mantenimiento desde la primera gestión del
equipo
Es importante anticiparse, haciendo un Plan de Mantenimiento Preventivo para el
futuro Equipo a incorporar.
Esto implica llevar a cabo un mantenimiento desde las primeras etapas de desarrollo
del proceso para así mejorar el equipo de cara al futuro.
La introducción del mantenimiento con otras actividades del grupo encargado del
proyecto, como son la Fabricación, la Ingeniería de Fabricación y la Logística, es
una forma de asegurar que el mantenimiento se tenga en cuenta desde las primeras
fases del proceso.
Los objetivos que han de mover la prevención de Mantenimiento desde la
primera gestión del equipo, se centrarán en los tres aspectos siguientes:
1) Satisfacer características de Calidad solicitadas por los diseñadores del
producto, proyectando Equipos capaces de facilitar dicha calidad.
2) Producción de acuerdo con los costes planificados para el producto. Se
facilitará pues, que el Equipo satisfaga los requerimientos del producto
con el coste más bajo posible.
3) Instalación y puesta en marcha del Equipo sin problemas iniciales, para
poder disponer de los productos según el plan de entrega previsto.
PÁGINAS WEB
http://www.tpm.co.jp/
http://www.tpm.co.uk/
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51. ANÁLISIS DE VALOR
1. ¿QUÉ ES EL ANÁLISIS DE VALOR?
Se considera que el Análisis de Valor (AV) es un proceso, y no una simple
técnica, ya que por un lado se trata de un enfoque a nivel de la organización para
mejorar la rentabilidad de las aplicaciones del producto y por otro, utiliza diferentes
técnicas para conseguir este objetivo. Entre las técnicas, que apoyan las actividades
del AV se incluyen técnicas “comunes”, que se utilizan para todos los ejercicios del
análisis de valor, y otras más apropiadas en función de las circunstancias (es decir,
apropiadas para el producto que se vaya a analizar).
El Análisis de Valor se puede definir como un proceso de revisión
sistemática que se aplica a los diseños de los productos existentes para
compararlos con las funciones de los productos que piden los clientes y así
satisfacer sus exigencias al menor coste, ofreciendo un rendimiento concreto
y la fiabilidad exigida.
Ampliando esta definición, diremos que el AV es un complejo método para
mejorar el Valor de un artículo (entendido como relación entre una función destinada
a satisfacer al cliente y el coste de dicha función) o proceso, entendiendo los
elementos que lo constituyen y sus costes asociados, y tratando después de mejorar
los componentes, bien reduciendo su coste o bien incrementando el valor de las
funciones.
2. DÓNDE APLICAR EL ANÁLISIS DE VALOR
ANÁLISIS DE VALOR - 1

52. El AV es un método que pueden utilizar las empresas dedicadas a la
fabricación y los proveedores de servicios para analizar los productos ya
existentes o los servicios ofrecidos u otros nuevos.
Nos parece interesante recordar y sintetizar cuándo debe usarse el AV:
1) Para analizar un producto o proceso, con el fin de determinar el valor real
de cada componente.
2) Al intentar recortar costes, para determinar los componentes que se
pueden optimizar.
3) Solamente cuando el artículo que hay que analizar se puede dividir en sub-
componentes y costes realistas y asignar valores a los mismos.
ANÁLISIS DE VALOR - 2

53. 3. TIPOS DE ANÁLISIS DE VALOR
A continuación se describen los cuatro tipos principales de AV:
AV para productos existentes
Uno de los mejores planteamientos del AV consiste sencillamente en elegir un
producto existente que se vende en unos volúmenes relativamente grandes. Este
producto, o familia de productos, normalmente contará con una gran cantidad de
información básica de la que se pueda hacer uso rápidamente, en oposición al
producto que se acaba de introducir, cuya historia es mínima.
AV para productos nuevos – Ingeniería de valor
Para los productos nuevos, el equipo tendrá que modificar el enfoque del AV y
operar en un entorno menos seguro y con una menor cantidad de información en la
cual basarse para tomar decisiones. En este caso, el análisis y el proceso
sistemático de revisión de los nuevos productos se conoce como Ingeniería de Valor
(IV). El planteamiento de la IV es similar al del Análisis de Valor, pero exige una
mayor inversión por parte de la organización en términos de recursos humanos
competentes, experimentados y cualificados que apoyen al grupo.
AV para familias de productos – Despliegue horizontal
Ésta es la forma final de los resultados del AV cuando haya campo para hacer un
“despliegue horizontal” de los resultados de un ejercicio AV, bien para un producto
único o para una familia de productos. Cuando el equipo de análisis de valor
encuentra puntos en común en muchos de los productos fabricados, los beneficios
se pueden extender a todos estos productos simultáneamente, extrapolando las
consecuentes mejoras obtenidas.
AV competitivo
Las técnicas AV no son únicamente un método aplicable en la empresa que
diseñó el producto. Por el contrario, el AV se suele utilizar como arma competitiva
que se aplica al analizar los productos de la competencia con el fin de calcular los
costes de los productos de otras empresas. Esto es lo que a menudo se suele llamar
“destripamiento”, aunque en realidad es lo contrario del análisis de valor. Aquí, el AV
se aplica a comprender el diseño y los costes de conversión del producto de la
competencia.
ANÁLISIS DE VALOR - 3

54. 4. CÓMO ES APLICADO EL ANÁLISIS DE VALOR
El análisis de valor es un proceso que consta de cinco fases para identificar y
corregir los “desequilibrios en el valor” de un producto, proceso o servicio. Estas
cinco fases, que se muestran en la siguiente tabla, se describen a continuación.
FASE OBJETIVO / ENFOQUE
Enfoque e Identificar los desequilibrios en el valor
Información - Realizar análisis funcionales
- Asignar el análisis funcional
- Evaluar la percepción del cliente
Innovación / Generar un gran número de alternativas para los desequilibrios en el valor
Creatividad - Tormenta de ideas para las funciones con poco valor
- Aplazar la evaluación de las alternativas
Evaluación Destacar las funciones de mayor potencial
- Utilizar herramientas de ponderación para clasificar las alternativas
- Realizar las evaluaciones en un entorno de ingeniería concurrente
- Hacer uso de especialistas o de expertos en la materia para refinar y volver a
evaluar las alternativas
- Establecer criterios de evaluación
Desarrollo Desarrollar las propuestas viables
- Desarrollar un plan de implementación
- Considerar el coste de implementación en la evaluación de las alternativas
Implementación y Poner en práctica las recomendaciones
seguimiento - Vender las recomendaciones para asegurar la implementación
- Obtener el apoyo de la dirección
- Establecer un plan para controlar las acciones y objetivos
4.1. Fase 1: Fase de enfoque e información
El análisis funcional es la parte más importante de la fase de información. Se
define la tarea del producto, proceso o servicio básico y después se descompone en
sus funciones básicas y secundarias. Las funciones básicas son las que hacen que
el producto funcione y las secundarias son las que ayudan a que el producto se
venda.
Una vez que se han identificado todas las funciones, las básicas y las
secundarias, se asigna a cada función el coste total del servicio o proceso de
producción.
El valor de cada función se define de la siguiente manera: Valor = Precio de la
función / Coste de la función.
ANÁLISIS DE VALOR - 4

55. El precio de una función se basa en el grado de aceptación que se percibe por
parte del cliente.
Conociendo el precio que cada función tiene para el cliente y el coste al que se
ofrece cada función, se pueden identificar desequilibrios en el valor. Estos
desequilibrios se convierten después en posibilidades alternativas para mejorar el
producto. La fase de información es crucial para que el análisis de valor tenga éxito y
representa el escenario para todas las fases posteriores. A la fase de información se
le debería dedicar entre el 30 y el 50% del coste y tiempo de un programa de
análisis de valor.
Cabe señalar que normalmente los clientes externos son más importantes que
los internos, y que la antigüedad no siempre equivale a prioridad. La preferencia de
un cliente por un producto debe ser más importante que la opinión de un diseñador
veterano.
4.2. Fase 2: Fase creativa y de innovación
En la fase creativa el equipo de análisis de valor debe ofrecer tantas alternativas
como sea posible para las funciones que en la fase de información se han
identificado como de poco valor. Estas alternativas se identificarán teniendo en
cuenta una posible mejora de las funciones y, en última instancia, del valor del
producto. Criticar las ideas o intentar valorar la viabilidad de una alternativa suelen
limitar el pensamiento creativo, por lo que se deben evitar en esta fase. El objetivo
es ofrecer tantas alternativas como sea posible independientemente del mérito que
se perciba de cada una de ellas. La fase de creatividad debe tener una duración
corta y realizarse en una sesión intensiva, representando aproximadamente el 5%
del presupuesto del programa de análisis de valor.
A partir del análisis de funciones y costes anteriores, surge la búsqueda de los
medios que permitan la eliminación, cambio o mejora de los componentes y
funciones.
4.3. Fase 3: Fase de evaluación
Una vez obtenido el máximo número posible de alternativas y que se detiene el
proceso creativo, se evalúa cada alternativa. Lo normal es que se descarten un gran
número de ellas rápidamente, bien porque no son técnicamente viables o porque su
coste es prohibitivo. Después se recogerán datos sobre las alternativas restantes
con el fin de hacer una evaluación sistemática posterior.
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