Este documento presenta una introducción a la administración de recursos humanos. Explica que los empleados representan hasta el 80% del valor de una organización, pero son difíciles de medir y cuantificar su contribución. También describe algunos ejemplos de cómo las decisiones de recursos humanos como la compensación y capacitación afectan la rotación del personal y las ventas. Finalmente, introduce el concepto de administración del capital humano para determinar la relación entre las acciones de recursos humanos y los resultados financieros de una empresa.

1. ADMINISTRACIÓN DE
RECURSOS HUMANOS I
Escuela de Contabilidad y Administración de Mazatlán
grupo: 3-16
20 de abril 2013

2. INTRODUCCION A LA ARH
ADMON. DEL CAPITAL HUMANO: UNA FUNCION ESTRATEGICA PARA
LOS RECURSOS HUMANOS.
AUNQUE LOS EMPLEADOS REPRESENTAN HASTA EL 80% DEL VALOR
DE UNA ORGANIZACIÓN, ES DIFICIL MEDIR Y ENTENDER CÓMO CONTRI-
BUYEN AL RESULTADO FINAL DEL ANALISIS FINANCIEROS “PUEDO DAR-
LE UN VALOR A TODO LO QUE HAY EN MI OFICINA: ESCRITORIOS, MA-
QUINAS DE ESCRIBIR, COMPUTADORAS, ETC. PERO NO PUEDO ASIG-
NARLE UN VALOR AL PERSONAL”. COMENTA JAC FITZENZ, FUNDADOR
Y PRESIDENTE DE SARATOGA INSTITUTE, UNA EMPRESA CONSULTO-
RA DE ADMON. DE CAPITAL HUMANO UBICADA EN SANTA CLARA, CALI-
FORNIA. LOS EJECUTIVOS RECIBEN PRESION DE LOS CONSEJOS DE ADMINISTRACION,
INVERSIONISTAS Y ANALISTAS PARA QUE MUESTREN CÓMO MENEJAN EN EL
CAPITAL HUMANO EN SUS CIAS.
SEGÚN UNA REVISTA DE ALTO RECONOCIMIENTO DE LOS EEUU. “ EL ACTIVO DEL
CAPITAL HUMANO DE UNA CÍA. ES LA SUMA COLECTIVA DE LAS CARACTERISTICAS, LA
EXPERIENCIA DE VIDA, EL CONOCIMIENTO, LA INVENTIVA, EL SER SINERGICO ( TRABAJO
EN EQUIPO ) Y EL ENTUSIASMO QUE EL PERSONAL DESEA INVERTIR EN SU TRABAJO,
SER EMPATICO, CONTAR CON DETERMINADAS HABILIDADES, ENTRE OTROS.

3. INTRODUCCION A LOS ARH
LA INDUSTRIA HOTELERA OFRECE DOS EJEMPLOS DE LA FUNCION ESTRATEGICA DE LOS
RECURSOS HUMANOS. UN ANALISIS DE LA RELACION ENTRE EL NIVEL DE COMPENSACION Y LA
ROTACION ANUAL DEL PERSONAL PROPORCIONANDO RESULTADOS ESTADISTICAMENTE
SIGNIFICATIVOS: LA FORMACION SUGIERE QUE LA COMPENSACION SI TIENE UN EFECTO EN LAS
INTENCIONES DEL EMPLEADO DE PERMANECER O ABANDONAR SUS ORGANIZACIONES . EL
SEGUNDO EJEMPLO SE BASA EN UN ANALISIS DE CAPACITACION Y LA ROTACION DE PERSONAL.
LOS RESULTADOS SUGIEREN QUE COMO LA CAPACITACION Y LA ROTACION DE PERSONAL INFLUYEN
EN LAS VENTAS, LOS PLANES DE LARGO PLAZO PARA EL CRECIMIENTO DEBEN TOMAR EN CUENTA
LAS CONSECUENCIAS DE LAS DECISIONES DE RH CON RELACION AL DESARROLLO Y LA RETENCION
DE EMPLEADOS.
CON LA ADMON. DEL CAPITAL HUMANO, SE INTENTA DETERMINA LA RELACION QUE EXISTE ENTRE
CIERTAS ACCIONES DE RH Y EL RESULTADO FINAL DEL ANALISIS FINANCIERO. EN VEZ DE ASUMIR
QUE TODOS LOS EMPLEADOS REACCIONAN DE LA MISMA FORMA, SE DESARROLLA UN PERFIL DE
CADA EMPLEADO Y SE ANALIZAN LA CAUSA Y EL EFECTO. POR EJEMPLO, ¿ PODRIA PAGAR LA CIA.
MENOS A CIERTO TRABAJADOR, PERO OTORGARLE UN PERMISO DE VEZ EN CUANDO ? O PARA OTRA
PERSONA, SI LA CIA. ELIMINARA EL PLAN 401 (k) DE UN TRABAJADOR ¿RENUNCIARIA ESTE EMPLEA-
DO O EL CAMBIO APENAS SERIA NOTORIO? . EL ANALISIS COMO ESTOS NO SON CIENCIA FICCION, SI-
NO QUE ESTAN PRESENTES HOY EN LA FORMA DE ADMON. DEL CAPITAL HUMANO.

4. INTRODUCCION A LOS RECURSOS HUMANOS
LAS CIAS. HAN EMPEZADO A DARSE CUENTA QUE LA PRODUCTIVIDAD DE LOS
TRABAJADORES EN UNA ORGANIZACIÓN SE REFLEJA DIRECTAMENTE CON LA
DETERMINACION DE LAS “ COMPETENCIAS Y LAS PREFERENCIAS” DE LOS EM-
PLEDOS. SIN EMBARGO, LAS DECISIONES DE LA ARH DEBEN ADAPTARSE PARA
QUE COINCIDAD CON LAS POLITICAS DE CADA EMPRESA. NO ES UNA SITUA-
CION EN LA QUE UNA TALLA LE VIENE A TODOS.
UNA DIFERENCIA IMPORTANTE ENTRE LA ADMON. DEL CAPITAL HUMANO (ACH)
Y LOS RH DE LA ERA ANTIGUA ES QUE EN LUGAR DE TRATAR DE IMITAR LO QUE
OTRAS CIAS. HACEN, UN GTE. TRATA DE DESCUBRIR QUÉ ES LO MEJOR PARA SU ORGANIZACIÓN.
VERBIGRACIA, FIRS TENNESSEE SE DIO CUENTA DE QUE LOS CLIENTES BANCARIOS
VERBIGRACIA
REACCIONABAN
DE MANERA MUCHO MAS FAVORABLE FRENTE A LOS EMPLEADOS EXPERIMENTADOS QUE A LOS RE-
CIEN CONTRATADOS. EL CONSERVAR A LOS TRABAJADORES ACTUALES PRODUCE UN EFECTO IM-
PORTANTE EN LAS VENTAS ACTUALES. EN OTRO EJEMPLO, UNA EMPRESA CON TECNOLOGIA DE
PUNTA APRENDIO QUE SU POLITICA DE SUELDOS PENALIZABA A LOS TRABAJADORES CON MEJOR
DESEMPEÑO Y GRATIFICABA A LOS PEORES; REUNIA A LOS EMPLEADOS MEDIOCRES EN UNA UNI-
DA GENERADORA DE EFECTIVO Y A LAS SUPERESTRELLAS UN UNA DIVISION TODAVIA POCO RENTA-
BLE Y DE RECIENTE CRECION. AUN QUEDA POR VER SI LA ACH ES LA OLA DEL FUTURO O SIMPLE-
MENTE OTRA MODA QUE NO ALCANZA EL POTENCIAL PROYECTADO.

5. CONCEPTUALIZACION DE LOS RECURSOS HUMANOS
1.- CONSISTE EN LA UTILIZACION DE LOS RECURSOS HUMANOS DE UNA ORGANIZACIÓN
PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS DE LA COMPAÑÍA. ( WAYNE MONDY AND ROBERT M.
NOE )
2.- ES EL PROCESO ADMINISTRATIVO APLICADO AL ACRECENTAMIENTO Y CONSERVA-
CION DEL CONOCIMIENTO, EXPERIENCIAS, ESFUERZO, SALUD, HABILIDADES, ETC. DE
LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN, EN BENEFICIO DEL TRABAJADOR, CIA. Y DEL
PROPIO PAIS. ( FERNANDO ARIAS GALICIA Y HEREDIA ESPINOZA )
¿ POR QUÉ LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS ES IMPORTANTE PARA TODOS LOS GE-
RENTES?
RENTES
¿ POR QUÉ ESTOS CONCEPTOS Y TECNICAS SON IMPORTANTES PARA TODOS LOS GERENTES? TAL
VEZ SERIA MAS FACIL CONTESTAR LA PREGUNTA CON UNA LISTA DE ALGUNOS DE LOS ERRORES
RELATIVOS AL PERSONAL QUE UD. NO QUERRA COMETER CUANDO ADMINISTRE ESTA AREA DE LA
CIA.
• CONTRATAR A LA PERSONA EQUIVOCADA PARA UN PUESTO
• TENER UNA GRAN ROTACION DE TRABAJADORES
• DESCUBRIR QUE SU PERSONAL NO ESTA HACIENDO SU MEJOR ESFUERZO
• PERDER TIEMPO EN ENTREVISTAS INUTILES

6. IMPORTANCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS
• HACER QUE SU CIA. SEA DEMANDADA EN LOS TRIBUNALES POR SUS ACCIONES DISCRIMINA-
TORIAS
• HACER QUE SU COMPAÑÍA SEA MULTADA POR SUS PRACTICAS CARENTES DE SEGURIDAD DE
ACUERDO CON LA LEGISLACION FEDERAL PARA LA SEGURIDAD OCUPACIONAL
• HACER QUE SUS EMPLEADOS CONSIDEREN QUE SUS SUELDOS SON INJUSTOS Y DESIGUALES,
EN COMPARACION DE OTRAS PERSONAS DE LA ORGANIZACIÓN
• PERMITIR QUE LA FALTA DE CAPACITACION AFECTE LA EFICIENCIA DE SUS DEPARTAMENTOS
• COMETER INJUSTICIAS LABORALES
• TENER ALTA ROTACION DE PERSONAL
• QUE LA GENTE NO ESTE COMPROMETIDA
• QUE PREVELEZCA UNA PESIMA RELACION DE PERSONAL
• QUE LA COMUNICACION SEA POCO EFECTIVA
• QUE NO HAYA SITUACION SINERGICA
• QUE NO HAYA AMPETIA ENTRE LOS MIEMBROS DE UNA AREA DETERMINADA
• QUE NO SE EVALUE Y NO SE REALICE INVENTARIO DEL CAPÍTAL HUMANO, ETC.

7. FACTORES A CONSIDERAR PARA UNA BUENA CALIDAD DE
VIDA EN EL TRABAJO
1. UN TRABAJO DIGNO
2. CONDICIONES DE TRABAJO SEGURAS E HIGIENICAS
3. PAGOS Y BENEFICIOS SOCIALES ADECUADAS
4. SEGURIDAD EN EL TRABAJO
5. SUPERVISION COMPETENTE
6. OPORTUNIDADES DE APRENDER Y CRECER EN EL TRABAJO
7. CLIMA SOCIAL POSITIVO
8. JUSTICIA Y JUEGO LIMPIO
OTROS FACTORES A CONSIDERAR
• LA FUERZA DE TRABAJO ESTA INTEGRADA POR NUEVOS OFERENTES: MUJERES Y HOMBRES
• EL DESPLAZAMIENTO DE LA DEMANDA A LOS SERVICIOS CAMBIA LOS PERFILES
REQUERIDOS
• LA TECNOLOGIA INFLUYE NOTABLEMENTE, DESDE PERMITIR EL TRABAJO A DISTANCIA,
HASTA CAMBIAR LOS REQUERIMIENTOS DEL PERSONAL. CAMBIA ADEMAS EL ENFOQUE DEL
TRABAJO
LAS MAQUINAS PUEDEN SER MANEJADAS POR UN INGENIERO Y/O UN ORDENADOR
• LA COMPETENCIA SE TRASLADA A LA OBRA DE MANO.
VEA TAREA

8. UBICACION DEL AREA DE RECURSOS HUMANOS EN
LAS ORGANIZACIONES
GENERALMENTE A EL GERENTE DE RECURSOS HUMANOS, LO LOCALIZAMOS EN EL ORGA-
NIGRAMA AL MISMO NIVEL JERARQUICO QUE LOS GERENTE ADMVO. , DE COMPRAS, ORG
ORG
DE VENTAS, FINANZAS, PRODUCCION, ETC. AA
NIGR
NIGR
DESSLER GARY SEÑALA QUE LA AUTORIDAD DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS
AMA
AMA
HUMANOS EN LAS ORGANIZACIONES ES TANTO DE LINEA COMO DE STAFF.
AUTORIDAD DE LINEA:
RECORDEMOS QUE ES AQUEL GERENTE QUE ESTA AUTORIZADO PARA SUPERVISAR EL TRABAJO DE
SUS SUBORDINADOS Y ES RESPONSABLE DEL CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS DEL AREA QUE
ÉS-
TE REPRESENTA ( EL CASO DE LOS JEFES DE DEPTO. )
AUTORIDAD DE STAFF:
ES AQUEL GERENTE QUE ASISTE Y ASESORA A LOS DEMAS GERENTES DE LINEA ( COMPRAS. VEN-
TAS, PRODUCCION, ETC. ) POR LO QUE EL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS ES EN UN
SENTIDO, DE LINEA Y EN OTRO DE STAFF. A SU VEZ, TODOS LOS DEMAS GERENTES DE LA EMPRESA
PERTENECEN DE ALGUNA MANERA A RECURSOS HUMANOS, PORQUE DEBEN SELECCIONAR A SU
GENTE,ENTRENARL, EVALUARLA, ETC.
ES DE LINEA DENTRO DE SU PROPIA AREA, EN RELACION DE SU PROPIO EQUIPO DE TRABAJO Y ES
DE STAFF, RESPECTO DE LAS OTRAS GERENCIAS DE LA EMPRESA.

9. Organigrama general de una cía. “x”
Gerencia general
Gerencia Gerencia Gerencia de Re- Gerencia
comercial industrial cursos Humanos Administrativo
Encargado de Encargado de
Relaciones in- Integración de Compensación Aspectos
La capacita- Recursos Hu- al personal: administra
dustriales. ción y adies-
Cuida de las Manos: Rev. de salari- tivos en
tramiento. Reclutamiento os. Gral. :
Relaciones Planes de ca-
Con los gre- Selección e Política de B. S. liquidació
rrera y planes Inducción de Encuestas sa- n de,
mios. De sucesión Personal. lariales para deberes y
de personal comparar con control de
el mercado. ausentism
o.

10. UBICACION DEL DEPTO. DE RECS. HUMS.
PRESIDENTE
VICEPRESIDENTE DE
RECURSOS HUMANOS
GERENTE DE RECLU- GERENTE DE CAPACI-
GERENTE DE COMPEN- GERENTE DE SEGURI- GERENTE DE RELACIO-
TAMIENTO Y SELECC- TACION Y ADIESTRA-
SACION DAD NES INDUSTRIALES
ON MIENTO
ANALISTA DE COM- ESPECIALISTA DE SE-
COLABORADOR
PENSACIONES GURIDAD INDUSTRIAL
ASE-
CAPA- CAPA- SORES
CITA- CITA- DE OTROS
DOR DOR PER-
SONAL
JERARQUIA DE PUESTOS EN EL DEPTO. DE RECS. HUMS. EN UNA CIA. GRANDE

11. TAREA
• ORIGENES DE LA ADMINISTRACION
DE RECURSOS HUMANOS.
• CONTRIBUCION DE OTRAS DISCIPLI-
NAS CON LA DE RECURSOS HUMA-
NOS Y/O CAPITAL HUMANO.

12. CARACTERISTICAS DE LOS RECURSOS HUMANOS
NO PUEDEN SER LAS EXPERINCIAS, CONOCIMIENTOS, HABILIDADES, ETC. SON
PROPIEDAD PARTE DEL PATRIMONIO DEL TRABAJADOR Y DE NADIE MAS.
DE LA CÍA. A DIFERENCIA DE
LOS DEMAS RECURSOS NO ES MENESTER QUE DEBA PREVALECER UN CONTRATA DE TRABAJO
EL DESEMPEÑO DE LAS PER- POR ESCRITO O VERBAL PARA CONTAR CON LA MEJOR DISPOSICION DE
SONAS EN UN ORGANISMO LOS TRABAJADORES; SINO QUE ES PREFERIBLE LA APLICACIÓN DE UN
SON DE INDOLE CONTRATO PSICOLOGICO Y ES MAS FACTIBLE CONTAR CON LA
DISPOSICION PLENA DE TODOS QUIENES DEPENDAN DE TI
VOLUNTARIO
LOS RECURSOS HUMANOS QUEDAN REFLEJADOS MEDIANTE LAS ACTITU-
LOS RECURSOS HUMANOS DES O COMPORTAMIENTO DE LOS EMPLEADOS EN LA ORGANIZACIÓN. LOS
SON INTANGIBLES. TRABAJADORES DE UNA CÍA. TRABAJAN A CAMBIO DE UNA REMUNERACION
ECONOMICA Y EFECTIVA. LOS RH NO ESTAN CONTABILIZADOS EN LIBROS.
A) DESCUBRIMIENTO
INCREMETACION DE LOS
RECURSOS HUMANOS B) DESARROLLO
NO TODO MUNDO POSEE LOS MISMOS RH; EN OCASIONES EL CAPITAL HU-
ESCASES DE LOS RECUR- MANO ES ESCASO. POR LOS QUE LAS CÍAS. ESTARAN DISPUESTAS A CAM-
SOS HUMANOS BIAR DINERO SUFICIENTE POR SU SERVICIO DE ALTA CALIDAD.
EN TANTO MAS ESCASO SEA UN RECURSO HUMANO, MAS SOLICITADO SE-
RA, ESTABLECIENDOSE UNA DISPUTA FERREA POR LAS CÍAS.

13. RELACIONES ENTRE TRABAJADORES Y DIRECCION
INTRODUCCION
UNA VEZ CONTRATADO EL TRABAJADOR EN UNA CÍA. ( INDEPENDIENTEMENTE DE LA
CATEGORIA QUE ESTE VAYA A TENER ), VAN A INICIARSE UNA SERIE DE RELACIONES
ENTRE ÉL Y LA ORGANIZACIÓN, FRECUENTEMENTE ESOS NEXOS NO SERAN
INDIVIDUALES SINO INCLUSO COLECTIVOS. EN LAS ORGANIZACIONES TRADICIONALES
EXISTEN DIVERSOS NIVELES; EL PRIMERO SE ENCARGA DE LLAVAR A CABO LOS PLANES
QUE ESTABLECE EL SEGUNDO.
CABE DECIR QUE ESTE OBJETIVO SE ESTUDIARAN BREVEMENTE EN DIVERSOS
INSTRUMENTOS ADMINISTRATIVOS Y LEGALES QUE NORMAN LAS RELACIONES ENTRE
LAS PARTES QUE PARTICIPAN; ES NECESARIO DECIR TAMBIEN QUE SE HARA REFEREN-
CIA A LOS SINDICATOS; O SEA, ORGANIZACIONES CON LOS TRABAJADORES.

14. RELACIONES OBRERO-PATRONAL
POLITICAS
LAS POLITICAS SON LINEAS GENERALES DE CONDUCTA QUE DEBEN ESTABLECERSE
CON EL FIN DE ALCANZAR SUS OBJETIVOS; ESTAS PERMITEN AL PERSONAL
DIRECTIVO DE UNA CÍA. TOMAR DECICIONES EN CUALESQUIER MOMENTO ANTE
DETERMINADA SITUACION, COMPENSANDO ASI LA IMPOSIBILIDAD EN QUE SE HAYA LA
DIRECCION PARA TRATAR CON UN EMPLEADO.
POLITICA ES ENTONCES, UNA GUIA QUE INDICA EL CAMINO PARA FACILITAR LAS
DECICIONES.
LAS POLITICAS CONSTITUYEN UNA ORDEN DIRECTA POR MEDIO DEL CUAL LOS
NIVELES SUPERIORES DE UNA ORGANIZACIÓN TRATAN DE DETERMINAR LA
CONDUCTA DE LOS NIVELES INFERIORES.
CABE DECIR, QUE HOY EN DIA EXISTEN EN ORGANISMOS FABRILES QUE SE RIGEN A
TRAVEZ DE POLITICAS AUTODIRIGIDOS (NO ASI EN LOS TRADICIONALES) DONDE SIN
NECECIDAD DE CONTAR CON EN JEFE O SUPERVOSOR , ESTOS OPERAN SI NINGUN
PROBLEMA.

15. RELACIONES ENTRE EMPLEADOS Y DIRECCION
VALORES DE LAS ORGANIZACIONES
LOS VALORES DE LAS CÍAS. REPRESENTAN LOS PRINCIPIOS QUE CARACTERIZAN AL
COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES Y A LAS
MISMAS EN SU CONJUNTO. CONSTITUYEN LA BASE EN QUE SE APOYA LA FILOSOFIA DE
LA ORGANIZACIÓN Y EN VERDADERO SUSTRATO DE IDENTIDAD Y COHESION
ENTRE LOS MIEMBROS DE ÉSTA.
ESTOS VALORES SE PUEDEN CLASIFICAR DE LA SIGUIENTE MANERA :
ORGANIZACIONES: LEGITIMIDAD, HONESTIDAD, RESPETO, CALIDAD Y COMPROMISO
SOCIAL, ECOLEGICO Y ECONOMICO CON LA COMUNIDAD.
ETICOS:LEALTAD, HONRADEZ, JUSTICIA, EQUIDAD, DISCRECION, DIGNIDAD Y RESPON-
SABILIDAD EN EL DESEMPEÑO.
PROFESIONALES:PUNTUALIDAD Y ASISTENCIA, CREATIVIDAD, ACTUALIZACION
PROFECIONAL, EFICIENCIA, COOPERATIVO, INICIATIVA, PRODUCTIVIDAD,
SOLIDARIDAD, ESPIRITU DE SERVICIO Y TENACIDAD.

16. POLITICAS SOBRE LA ADMON. DE RECURSOS HUMANOS
LAS POLITICAS COMO ES SABIDO POR TODOS NOSOTROS CONSTITUYEN PARTE DE LA NORMATIVI-
DAD QUE RIGEN A LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN PARA QUE ESTOS COADYUVEN AL COMPLI-
MIENTO EFECTIVO DE LOS OBJETIVOS.
1.- MANUAL DE POLITICAS. ESTE MANUAL MENCIONA CON UN 6.- LLAMADAS. EVITE ESTABLECER POLITICAS CON RESPECTO
LENGUAJE CLARO Y PRECISO EL COMPORTAMIENTO QUE DEBEN DEL USO DE EL TELEFONO PERSONAL. SI TUVIESE ENTRE SUS
ADOPTAR LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN. FILAS A UN EMPLEADO DESLEAL DEBE OBSERVARLO DESDE TO-
DOS LOS ANGULOS Y NO SOLAMENTEDE SU USO DEL TELEFONO
2.- ACOSO SEXUAL. LA MAYORIA DE LAS MUJERES, Y ALGUNOS PERSONAL, SINO TAMBIEN EL DE LA OFICINA.
VARONES, HAN EXPERIMENTADO EL ACOSO SEXUAL A LO LARGO
DE SUS CARRERAS. COMO EMPLEADOR O MANAGER SEÑALE 7.- ROMANCES. ES IMPOSIBLE EVITAR QUE LAS PERSONAS QUE
CLARAMENTE QUE SU FIRMA REPUDIA EL ACOSO SEXUAL, NO TRABAJAN JUNTAS TENGAN CITAS. SI LO DESEA, PUEDE FIJAR
SOLO PORQUE ES ILEGAL, SINO PORQUE ES INMORAL. POLITICAS AL RESPECTO, INCLUSO LA DE LOS DE TIPO FAMILIAR.
3.-OPORTUNIDADES EQUITATIVAS. CUANDO SE PROMOCIONA 8.- FUMAR. ESTABLEZCA UNA POLITICA CLARA SOBRE LA PROHI-
PERSONAL SE NECESITA DE QUE USTED SEA UN EMPLEADOR BICION O NO DE FUMAR. DEBE INFORMARLE A SUS NUEVOS EM-
QUE BRINDA LAS MISMAS OPORTUNIDADES SIN DISTINGUIR PLEADOS SOBRE SU DECISION.
GENERO, PERSONAS DE TODAS LAS EDADES Y TODAS LAS
RELIGIONES, ETCETERA, ETC, 9.- PRESTAMOS A EMPLEADOS. ESTABLEZCA UN LIMITE EN LA
SUMA QUE SE ENCUENTRA DISPUESTA A PRESTAR A CUALQUI-
4.-VESTIMENTA. LA VESTIMENTA ES CADA DIA MAS INFORMAL; ER EMPLEADO, PARA LOS ANTICIPOS DE SUELDOS U OTROS
NO OBSTANTE, USTED PONE LAS REGLAS. PRESTAMOS DE MAS LARGO PLAZO.
5.-HORARIOS. ESTABLEZCA HORARIOS DE OFICINA REGULARES.
PUEDE SER FLEXIBLE EN CIERTOS CASOS, PERO DEBE PERMANE-
CER FIRME CON RESPECTO A UN MARGEN DE HORARIO. SI DESEA
FIJAR UN HORARIO FLEXIBLE, ESTE TIENE IGUALMENTE SUS LIMI-
TES Y EN EL CASO DEL TELETRABAJO TAMBIEN TENDRA NORMAS
TAREA: CASOS DE
DE HORARIOS.
POLITICAS EN CIAS.

17. PROGRAMAS Y PROCEDIMIENTOS
LAS CÍAS. AL HABER ESTABLECIDO LOS OBJETIVOS QUE SE PRETENDEN ALCANZAR
ASI COMO LAS POLITICAS A LAS QUE SE DEBERAN AJUSTAR, SE ELABORA UN
PROGRAMA; ES DECIR, FIJAR PRIORIDADES, SECUENCIAS Y SE SINCRONIZAN LOS
PASOS A SEGUIR PARA LA CONSECUCION EXITOSAS DE LAS METAS, DONDE EL
FACTOR TIEMPO DEBE QUEDAR INCLUIDO.
EJEMPLO:
OBJETIVO QUE BUSCA LA EMPRESA: IMPLANTAR A MAS TARDAR EN JUNIO DEL 2013
UNA TECNICA DE EVALUACION DE RESULTADOS LOGRADOS POR EL PERSONAL.
ACTIVIDADES RESPONSABLE FECHA DE REAL.
1.- Aprobación del plan. Benito Enero de 2013
2.- Exposición del plan a todo Alfredo Febrero de2013
el personal.
3.- Adiestramiento en entrevis- Anacleto Marzo de 2013
tas de ev. a los supervisor.
4.- Experimentación del plan Pánfilo Abril de 2013
5.- Resultados Joel Mayo de 2013
6.- Poner en marcha plan alternati-
vo. Maríajosé Junio de 2013

18. PROGRAMAS Y PROCEDIMIENTOS
ESENCIALMENTE LOS PROCEDIMIENTOS TIENEN COMO OBJETIVO ESTANDARIZAR
LOS METODOS, DE TAL MANERA QUE SE TENGA LA PLENA SEGURIDAD Y EFICIENCIA
EN LA REALIZACION, INTENTAR UNIFORMAR LA CONDUCTA DE LOS COLABORADORES
A FIN DE PODER PREDECIRLA CON MAYOR PRECISION.
EJEMPLO DE LOS PROCEDIMIENTOS.
Una vez obtenida la aprobación del plan, se deberán imprimir
PASO 1
las “formas” de la nueva técnica.
Preparar tres pláticas para la exposición del plan a los diferentes
PASO 2
niveles.
Se utilizarán las siguientes ayudas didácticas: retroproyector; rota
PASO 3
folio y diapositivas.
Se elaborará un memorando a fin de evitar las sesiones de
PASO 4
exposición
Se invitarán expositores para un curso de entrevista de evaluación
PASO 5

19. EL INSTRUCTIVO
CONCEPTUALIZAMOS A EL INSTRUCTIVO COMO UN MEDIO DE COMUNICACIÓN QUE
DIRIGEN LAS CÍAS. A SUS EMPLEADOS. EN ÉL SE ESTABLECEN, PASO POR PASO, LOS
PROCEDIMIENTOS A SEGUIR, ENDICANDOSE LOS FINES QUE PERSIGUE CADA
SECUENCIA DE LOS PROCEDIMIENTOS, LAS FORMAS A UTILIZAR, EL TRAMITE A
SEGUIR, ETC.
CASO DE SU APLICACIÓN EN EL DEPTO. DE RECS. HUMS. :
EN EL CASO DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL DE LA
CIÁ. CUANDO EN UN DEPTO. SE PRESENTA UNA VACANTE, ES MENESTER QUE EL JEFE
DE ESA AREA DEBE SABER QUÉ HACER PARA CUBRIRLA:
1.- UNA REQUISICION DE PERSONAL AL DEPARTAMENTE DE RH
2.- QUIÉN LA AUTORIZA
3.- CUÁNTO DEBE PAGARSE EN ESE PUESTO
4.- QUÉ ACTIVIDADES LE CORRESPONDEN AL PUESTO ( PERO CABE DECIR QUE EN EL
DEPARTAMENTO DE RECS. HUMS. DEBE HABER UN MANUAL DE
FUNCIONES.)

20. EL INSTRUCTIVO
LOS INSTRUCTIVOS INDICAN LA FORMA DE RESOLVER MUCHOS DE LOS
PROBLEMAS A LOS CUALES LOS SUPERVISORES SE ENFRENTAN DENTRO DE LA
ADMON. DE RECHS HUMS.
EN EL INSTRUCTIVO, LOS NIVELES SUPERIORES TIENEN UN MEDIO DE INFLUENCIA
MUY PODEROSO PARA NORMAR LAS RELACIONES CON LOS MIEMBROS DE LA
ORGANIZACIÓN.
RECORDEMOS QUE CADA SUPERVISOR ES REPRESENTANTE DE LA CÍA ( L.F.T. )
UN INSTRUCTIVO DEBE CUMPLIR CON LOS SIGUIENTES REQUISITOS:
A) CONCRETO Y PRECISO
B)CLARO Y SENCILLO
C) ENTENDIBLE
DE MODO QUE NO SE PIERDA TIEMPO EN ESTAR DESCIFRANDOLO O
DESCODIFICANDO LO QUE SE QUIERE DECIR.

21. SISTEMA DE QUEJAS Y SUGERENCIAS
DAR INFORMACION Y RECIBIRLA ES UNA DE LOS ELEMENTOS MAS IMPORTANTES
PARA LA AUTORREALIZACION DE LOS COLABORADORES DE UNA CÍA. EL SER
HUMANO QUIERE COMUNICARSE Y DESEA QUE SE COMUNIQUEN CON ÉL.
SE HA DICHO MUCHAS VECES QUE LA COMUNICACIÓN PUEDE SER ASCENDENTE Y
DESCENDENTE; ESTO ES, QUE VA DE LOS NIVELES MAS ALTOS HACIA LOS NIVELES
INFERIORES Y VICEVERSA.
LA COMUNICACIÓN DESCEN- LA COMUNICACIÓN AS-
DENTE LA ENCONTRAMOS EN CENDENTE, GENERAL-
MENTE SON LOS RE-
LAS ORDENES, LAS INS- PORTES, INFORMES,
TRUCCIONES, LOS MANU- SUGERENCIAS Y LAS
ALES, EL PERIODICO DE QUEJAS HECHAS POR
TRABAJADORES DE LA
LA CÍA.
EMPRESA.
LA AUSENCIA DE ESTE LOGICAMENTE QUE ES-
TIPO DE COMUNICACIÓN TE TIPO DE COMUNICA-
GENERARIA DESACATOS, CION ES IMPRESCINDI-
BLE PARA EL BUEN
INCUMPLIMIENTOS, INDI- FUNCIONAMIENTO DE
SCIPLIAS, IMPRODUCTIVI- LA ORGANIZACIÓN.
DAD DE LOS COLABORA-
DORES.

22. SUGERENCIAS
EL ELABORAR E IMPLEMENTAR UN PROGRAMA DE SUGERENCIAS, NO
SOLAMENTE BENEFICIA A LA CÍA. SINO TIENDE A ENFOCAR LA ATENCION Y
EL INTERES DEL EMPLEADO Y HACERLO CONSCIENTE DE QUE LA CÍA.
RECONOCE SUS TAREAS DIARIAS Y ESTA DISPUESTA A RECOMPENSARLO
POR MEJORAR LOS METODOS MEDIANTE AQUELLAS SE REALIZAN.
EL ÉXITO DE UN PROGRAMA DE SUGERENCIAS DEPENDERA DEL APOYO
DE LA ADMON. Y DEL CONTROL EFECTIVO, DE MODO QUE LAS
SUGERENCIAS SEAN RECONOCIDAS Y APRECIADAS CUIDADOSAMENTE.
SE JUZGA CONVENIENTE INSTRUIR A LOS SUPERVISORES ACERCA DE LOS
PROCEDIMIENTOS QUE SE HABRAN DE SEGUIR PARA ASESORAR A LOS
EMPLEADOS Y/O TRABAJADORES A FIN DE QUE PUEDAN PRESENTAR
SUGERENCIAS. ESTO SE SUGIERE PORQUE EL SUPERVISOR ES CON
QUIEN LOS COLABORADORES TIENEN MAYOR FAMILIARIDAD Y
ACERCAMIENTO Y QUIEN CONOCE DE FORMA CAVAL LOS PROGRAMAS Y
PROCEDIEMINTOS QUE SON USADOS.
ESTE PROGRAMA DEBE SER DIFUNDIDO DE TAL MANERA QUE CUMPLA
CON SU COMETIDO.

23. QUEJAS
LA QUEJA ES LA MANIFESTACION DE UN ESTADO DE INCONFORMIDAD POR PARTE DE
UN TRABAJADOR, CAUSADO POR OTRO EMPLEADO, POR UNO O VARIOS
SUPERVISORES, O POR UNA CONDICION DE INSATISFACCION CON ALGUNO O
ALGUNOS DE LOS SERVICIO QUE RECIBE DE PARTE DE LA CÍA.
ES NECESARIO ESTABLECER FORMALMENTE UN PROCEDIMIENTO PARA CAPTAR LAS
QUEJAS Y COMENTARIOS Y, EN SU CASO, RESOLVERLAS SI SON FUNDADAS. DE OTRA
MANERA, SE PROPICIAN RUMORES Y CHISMORREO, QUE PUEDAN LESIONAR EL
FUNCIONAMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN.
LAS QUEJAS PUEDEN MANIFESTARSE DEL FORMA ORAL O ESCRITA.
LAS QUEJAS CONSTITUYEN UN TERMOMETRO PARA QUE LA DIRECCION CONOZCA
AQUELLOS PUNTOS EN LOS QUE ESTA FALLANDO, Y POR LO MISMO, GENERANDO UN
ESTADO DE ANIMO DE INCONFORMIDAD DENTRO DEL PERSONAL DE LA
ORGANIZACIÓN , QUE PUEDE REDUNDAR EN FALTA DE COOPERACION POR BAJA
MORAL INCLUSIVE UNA HUELGA, CUANDO LAS RAZONES ESTAN CONSTITUIDAS POR
INCUMPLIMIENTO DEL CONTRATO COLECTIVO.

24. REGLAMENTO INTERIOR DE TRABAJO
EL REGLAMENTO INTERIOIR DE TRABAJO SEGÚN LA L.F.T. EN SU ARTICULO 422 LO
DEFINE COMO EL CONJUNTO DE DISPOSICIONES OBLIGATORIAS PARA
TRABAJADORES Y PATRONES EN EL DESARROLLO DE LOS TRABAJOS EN UNA
EMPRESA O ESTABLECIMIENTO.
ASPECTOS QUE DEBE CONTENER: ARTICULO 423
1.- HORAS DE ENTRADA Y SALIDA DE LOS TRABAJADORES, TIEMPO DESTINADO PARA
LAS COMIDAS Y PERIODOS DE REPOSO DURANTE LA JORNADA
2.- LUGAR Y MOMENTO EN QUE DEBE COMENZAR Y TERMINAR LAS JORNADAS DE
TRABAJO.
3.- DIAS Y HORAS FIJADOS PARA HACER LA LIMPIEZA DE LOS ESTABLECIMIENTOS,
MAQUINARIA, APARATOS Y UTILES DE TRABAJO.
4.- DIAS Y LUGARES DE PAGO.
5.- NORMAS PARA EL USO DE LOS ASIENTOS O SILLAS QUE PREVALEZCAN EN EL
LUGAR DE TRABAJO.
6.- NORMAS PARA PREVENIR LOS RIESGOS DE TRABAJO E INSTRUCCIONES PARA
PRESTAR LOS PRIMEROS AUXILIOS.
7.- LABORES INSALUBRES Y PELIGROSAS QUE NO DEBAN DESEMPEÑAR LOS
MENORES Y LA PROTECCION QUE DEBAN TENER LAS TRABAJADORAS
EMBARASADAS

25. REGLAMENTO INTERIOR DE TRABAJO
8.- TIEMPO Y FORMA EN QUE LOS TRABAJADORES DEBAN SOMETERSE A LOS
EXAMENES MEDICOS, PREVIOS O PERIODICOS Y A LAS MEDIDAS PROFILACTICAS
(PROGRAMA SOBRE MEDIDAS Y NORMAS HIGIENICAS PARA EVITAR ENF.
PATOLOGICAS QUE DICTAN LAS AUTORIDADES.)
NORMAS QUE DEBERAN CONSIDERARSE AL ELABORAR EL R. I.T. :
1.- SE FORMULARA POR UNA COMISION MIXTA DE REPRESENTANTES DE LOS
TRABAJADORES Y DEL PATRON.
2.- SI LAS PARTES SE PONEN DE ACUERDO, CUALQUIERA DE ELLAS DENTRO DE LOS
OCHO DIAS SIGUIENTES A SU FIRMA, LO DEPOSITARAN ANTE LA J.C.A A QUE
CORRESPONDA.
3.- NO PRODUCIRA NINGUN EFECTO LEGAL LAS DISPOSICIONES CONTRARIAS A ESTA
LEY, A SUS REGLAMENTOS Y A LOS CONTRATOS COLECTIVOS.
4.- LOS TRABAJADORES O EL PATRON EN CUALQUIER TIEMPO PODRAN SOLICITAR DE
LA JUNTA SE SUBSANEN LAS OMISIONES DEL REGLAMENTO O SE REVICEN SUS
DISPOSIONES CONTRARIAS A ESTA LEY Y DEMAS NORMAS DE TRABAJO.
EL REGLAMENTO INTERIOR DE TRABAJO SURTIRA EFECTO A PARTIR DE LA FECHA DE
SU DEPOSITO. DEBERA IMPRIMIRSE Y REPARTIRSE ENTRE LOS TRABAJADORES Y SE
FIJARA EN LOS LUGARES MAS VISIBLES DEL ESTABLECIMIENTO.

26. CONTRATO COLECTIVO DE TRABAJO
INVESTIGACION
1.- COMO SE CONCEPTUALIZA EL COTRATO COLECTIVO DE TRABAJO?
2.- EN QUE MOMENTO EL PATRON TIENE LA OBLIGACION DE CELEBRAR UN
CONTRATO DE ESTE INDOLE Y, SI ESTE SE NIEGA EN FIRMARLO, QUE PASA?
3.- EN SUMA A QUE SE REFIERE EL ART. 390 DE LA L.F.T. ?
4.- QUE DEBE CONTENER EL C.C.T. ?
5.- CUANDO EL C.C.T DEJA DE TENER EFECTO ?
6.- POR QUE MOTIVOS TERMINA EL C.C.T. ?
7.- A QUE SE REFIEREN LOS ARTS. 402 Y 403 DE LA L.F.T ?
TAREA INDIVIDUAL ( LOCALIZABLE EN LA LEY FEDERAL DE TRABAJO )

27. PLANEACION DE LOS RECURSOS HUMANOS
INTRODUCCION
EL ALTO DESEMPEÑO DEL FACTOR HUMANO DE UNA ORGANIZACIÓN TIENE ME-
JORES PROBABILIDADES DE REPERCUTIR FABORABLEMENTE EN EL CUMPLIMI-
ENTO DE CORTO, MEDIANO Y LARGO PLAZO DE LA MISION Y LAS METAS DE LA
MISMA, SI SE TOMAN EN CUENTA LOS CAMBIOS QUE EFECTAN CONTINUAMEN-
TE EL ENTORNO DE AQUÉLLA, ASI COMO LOS MERCADOS DE TRABAJO Y, POR EN-
DE, SE LLEVEN A CABO LAS ESTRATEGIAS NECESARIAS PARA MANTENER EL NI-
VEL COMPETITIVO.
PARA LOGRAR LO ANTERIOR, ES PRECISO REALIZAR LA PLANEACION ESTRATEGI-
CA DEL AREA RELATIVA AL FACTOR HUMANO. ESTE ES UN PROCESO QUE COMIENZA CON LA IDENTI-
FICACION SISTEMATICA DE LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LA CÍA. ASI COMO LAS
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DEL ENTORNO ECONOMICO, POLITICO Y SOCIAL, LO CUAL PERMITE A
LA ORGANIZACION LOCALIZAR LOS FACTORES CRITICOS Y TOMAR LAS DECISIONES QUE LA
LLEVARAN A ELEGIR, CAPACITAR, ADIESTRAR, MOTIVAR, ETC. , MEJORAR SU PERSONAL, HACER LOS
CAMBIOS PERTINENTES E IMPLANTAR LOS PLANES QUE FACILITEN LA CONSECUCION DE LA MISION
Y OBJETIVOS INSTITUCIONALES EN EL PRESENTE Y EN EL FUTURO.
UNA VEZ QUE LA CÍA. HA CONCEBIDO SU MISION Y PERSPECTIVA DE NEGOCIOS ESTA LISTA PARA
FORMULAR SUS PLANES TACTICOS DE LAS AREAS FUNCIONALES, MISMOS QUE SERVIRAN DE VEHI-
CULO PARA CONVERTIR ESA MISION EN REALIDAD. DE ESTA MANERA LA ESTRUCTURA DE LA CÍA.
EMANA DE DICHOS PLANES, Y EL DESARROLLO DE TAL ESTRUCTURA EXIGE QUE LA ESTRATEGIA
RE-
FERENTE AL FACTOR HUMANO, SE ELABORARA A PARTIR DE ÉSTE, ADEMAS DE INCLUIRLE DESCRIP-
CION DE RESPONSABILIDAD Y MEDIDAS DE DESEMPEÑO DE LOS DISTINTOS PUESTOS Y LOS RE-
QUERIMIENTOS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL.

28. MISION DE LA ORGANIZACION
LA MISION ORGANIZACIONAL EXPRESA EL OBJETIVO FUNDAMENTAL, INCLUSO LAS NORMAS MEDIAN-
TE LAS CUALES OPERA. COMO YA SE HABIA DICHO ANTERIORMENTE LA MISION CONSTITUYE LA
ESENCIA DE SER DE LA CÍA. DEBE SER REDACTADA POR LOS DIRECTIVOS Y ACTUALIZADA CONS-
TANTEMENTE, DE ACUERDO CON LAS EXIGENCIAS ECONOMICAS, POLITICAS Y SOCIALES DEL MO-
MENTO, ADEMAS DE LAS FUTURAS , HASTA DONDE SEA POSIBLE.
LOS ESPECIALISTAS EN PLANEACION ESTRATEGICA SEÑALAN QUE LA CONCEPCION DE LA MISION
CLARA DEBE CONSIDERAR LOS SIGUIENTES ASPECTOS, AUNQUE NO TODOS QUEDEN DE FORMA EX-
PLICITA EN LA REDACCION DE LA MISMA:
1. FILOSOFIA ORGANIZACIONAL
1. IMAGEN PUBLICA DE LA CÍA.
2. PRODUCTOS O SERVICION PARA PROMOCIONAR
3. IMPORTANCIA DEL FACTOR HUMANO
4. CLIENTES A QUIENES SE DIRIGEN LOS PRODUCTOS O SERVICIOS
5. MERCADO REAL O POTENCIAL
6. TECNOLOGIA NECESARIA PARA CUMPLIR CON LAS METAS
7. BENEFICIOS ECONOMICOS PREVISTOS
8. VENTAJA COMPETITIVA
VERVIGRACIA: INDUSTRIAS LUISMIN, S. A. DE C. V. PRETENDE LOGRAR EL APROVECHAMIENTO Y LA
INDUSTRILIZACION EFECIENTE DE PRODUCTOS MINERALES, SUPERANDO LAS ESPECTATIVAS DE
LOS CLIENTES PARA GENERAR BENEFICIOS CRECIENTES A LOS ACCIONISTAS Y BIENESTAR A LOS
EMPLEADOS Y SU ENTORNO, ADAPTANDOSE OPORTUNAMENTE A LA GLOBALIZACION.

29. VISION ORGANIZACIONAL
LA VISION ORGANIZACIONAL ES LA CAPACIDAD DE VISUALIZAR A LA INSTITU-
CION EN UN PLANO CONCETUAL COMO UN TODO QUE EVOLUCIONA HACIA UN
FIN, UNA UNIDAD QUE CONCENTRA EN SI MISMA TALENTOS HUMANOS ASI CO-
MO RECURSOS ECONOMICOS Y TECNOLOGICOS; METAS Y ACCIONES A REALI-
ZAR HASTA ALCANZAR, EN UN TIEMPO DETERMINADO Y BAJO LAS CONDICIO-
NES PREVISTAS, LOS PROPOSITOS DESEADOS.
EJEMPLO DE VISION:
HACER DEL PRODUCTOS DE MAIZ, S. A. DE C. V. LA MEJOR COMPAÑÍA DE ALIMENTOS DE MEXICO.
VALORES O PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACION
LOS VALORES DE LAS CÍAS. REPRESENTAN LOS PRINCIPIOS QUE CARACTERIZAN AL COMPORTA
MIENTO DE LAS PERSONAS DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES Y A LAS MISMAS EN SU CONJUNTO.
CONSTITUYEN LA BASE EN QUE SE APOYA LA FILOSOFIA DE LA ORGANIZACIÓN Y EN VERDADERO
SUSTRATO DE IDENTIDAD Y COHESION ENTRE LOS MIEMBROS DE ÉSTA. EN TANTO MAS DELEBLES
SEAN ESTOS, LA CÍA. TENDRA MAS TRABAJO EN CUMPLIR SU MISION Y SUS METAS ORG.
ESTOS VALORES SE PUEDEN CLASIFICAR DE LA SIGUIENTE MANERA:
ORGANIZACIONALES. LEGITIMIDAD, HONESTIDAD, RESPETO, CALIDAD Y COMPROMISO SOCIAL;
ECOLOGICO Y ECONOMICO CON LA COMUNIDAD.
ETICOS. LEALTAD, HONRADEZ, JUSTICIA, EQUIDAD, DISCRECION, DIGNIDAD Y RESPONSABILIDAD
EN EL DESEMPEÑO.
PROFESIONALES. PUNTUALIDAD Y ASISTESTENCIA, CREATIVIDAD, ACTUALIZACION PROFECIO-
NAL, EFICACIA, COOPERACION, INICIATIVA, PRODUCTIVIDAD, SOLIDARIDAD, ESPIRITU DE
SERVICIO Y TENACIDAD.

30. PROCESO DE PLANEACION ESTRATEGICA DEL FACTOR
HUMANO
FACTORES EXTERNOS E INTERNOS DETERMINANTES EN LA PLANEACION Y
EL FUNCIONAMIENTO DE LAS ORGANIZACIONES.
ENTRE LOS PRINCIPALES FACTORES EXTERNOS INCIDENTES SOBRE LA DIARIA OPERACIÓN DE LAS
CÍAS. SE ENCUENTRAN LOS SIGUIENTES:
1.- LA TASA DE INFLACION Y DEFLACION 5.- LOS ESTILOS DE VIDA
2.- LA PRODUCTIVIDAD EN EL MERCADO INT. 6.- LA CONFIANZA EN EL GOBIERNO
3.- LA TASA DE EMPLEO ( Empleo informal ) 7.- LOS ROLES SEXUALES
4.- LOS PATRONES DE CONSUMO 8.- LOS PROGRAMAS AMBIENTALES
5.- LAS TASAS DE IMPUESTOS 9.- EL MANEJO DE LOS DESPERDICIOS Y DEL MA-
6.- LAS POLITICAS MONETARIAS TERIAL SUJETO A RECICLAJE.
7.- LA PRODUCTIVAD DEL MERCADO EXT. 10. LOS VALORES Y LAS ACTITUDES DE LA COMU-
8.- LA TENDENCIA DEL MERCADO DE VALORES NIDAD EN LA QUE SE ESTA INMERSO.
9.- LA ESCOLARIDAD DE LA POBLACION
10.LA EVOLUCION DE LA PEA Y PEI
OTROS FACTORES SOCIOCULTURALES, DEMO-
GRAFICOS Y AMBIENTALES A CONSIDERAR,
SON:
1.- LA TASA DE NAC. , MUERTE Y DIVORCIO
2.- LOS PROGRAMAS DE SEGURIDAD SOCIAL
3.- EL INGRESO PER CAPITA
4.- LOS VALORES CULTURALES

31. EN RELACION CON ESTA ULTIMA ETAPA DE FACTORES, ES IMPORTANTE RESALTAR QUE,
ACTUALMENTE, LA IMPORTANCIA CONCEDIDA A LA SEGURIDAD EN GENERAL SE MANIFI-
ESTA DE DISTINTAS FORMAS; POR EJEMPLO, EN EL AUMENTO DE POLIZAS DE SEGUROS,
SISTEMAS DE ALARMA, Y DE CÍAS. PRIVADAS DE PROTECCION, BLINDAJE DE AUTOMOVI-
LES, ETC.
TAMBIEN SE HA ESTUDIADO EL HECHO DE QUE AHORA LOS EMPLEADOS TIENEN MAYOR
LEALTAD HACIA SI MISMOS QUE HACIA SU CÍA. ( QUIZAS DEBIDO AL INCREMENTO EN LA
ESCOLARIDAD O A LAS FUNCIONES, REESTRUCTURACIONES O DESAPARICIONES DE
MUY DIVERSOS TIPOS DE CÍAS. , LO CUAL HA GENERADO MUCHISIMAS PERDIDAS DE EM-
PLEO ) POR OTRA PARTE, HOY SE HABLA MAS DE ASOCIADOS, COLABORADORES, MIEM-
BROS DE UN EQUIPO Y AUTOGERENCIA. Y SE BUSCA UN EQUILIBRIO ENTRE LOS ASPEC-
TOS DE LA VIDA PERSONAL Y COTIDIANA DEL INDIVIDUO Y LA ADMON. DE SU TIEMPO DE
TRABAJO.
PARA EFECTOS DE EJEMPLIFICAR LOS CONCEPTOS TRATADOS RELATIVOS A LA PLANE-
ACION ESTRATEGICA DE UNA ORGANIZACIÓN SE PRESENTA UNA MATRIZ DE LOS FAC-
TORES FUNDAMENTALES PARA EL ÉXITO DE UNA CÍA. SUPUESTA.

32. MATRIZ DE FACTORES EXTERNOS
FACTORES CRITICOS DE EXITO
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1. SE PRONOSTICA UN AUMENTO EN LADEMANDA 1. AUMENTO EN LAS CARGAS FISCALES
DEL PRODUCTO TERMINADO. 2. TASA DE INFLACION CRECIENTE
2. CONVENIO CON EMPRESAS EXTRANJERAS PARA 3. DESLEALTAD HACIA LA EMPRESA POR PARTE DE
LA IMPORTACION DE TECNOLOGIA. LOS EMPLEADOS
3. ESTIMULOS FISCALES POR PROGRAMAS AMB. 4. FALTA DE COMPETIVIDAD POR TECNOLOGIAS
4. EL RECICLADO DE LA MATERIA PRIMA ES CONS- OBSOLETAS
TANTE. 5. PENETRACION DE CÍAS TRASNACIONALES
5. SE PREVE ESTABILIDAD CAMBIARIA DURANTE 6. POSIBLES SANCIONES ANTE CONTIGENCIAS AM-
LOS PROXIMOS 12 MESES, SITUACION QUE FA- BIENTALES
VORECERIA LA CONSECUCION DE CAPITAL DE 7. LA COMPETENCIA OFRECE MEJOR NIVEL DE SA-
TRABAJO. LARIO EN LOS PUESTOS TECNICOS
6. DEBIDO A UNA BUENA DISTRIBUCION DE LAS 8. POSIBLE COMPACTACION DE RUTAS ANTE
CARGAS DE TRABAJO, LA EMPRESA LABORA ME- PERDIDAS DE MERCADO.
NOS HORAS EXTRA QUE LA COMPETENCIA.
7. DEBIDO A QUE LA EMPRESA PRODUCE PRODU-
CTOS PERECEDEROS, LAS COMIONETAS NO EN-
TRAN AL PROGRAMA VEHICULAR. “ HOY NO CIR
CULA “.

33. MATRIZ DE FACTORES INTERNOS
FACTORES CRITICOS DE EXITO
FORTALEZAS DEBILIDADES
1. LA PRODUCTIVIDAD DE LA CÍA. ES ACEPTABLE. 1. CULTURA CORPORATIVA DEBIL U
DISFUNCIONAL
2. LA CAPACITACION DE LA FUERZA DE VENTAS ES
EFECTIVA.
2. NO EXISTE EQUIDAD INTERNA EN
3. LA RELACION CON EL SINDICATO SON SUELDOS Y SALARIOS.
SATISFACTORIAS PARA AMBAS PARTES.
3. EL CLIMA ORGANIZACIONAL ES
4. PREVELECE UNA INFRAESTRUCTURA ADECUADA INSATISFACTORIO.
PARA LA CAPACITACION Y ADIESTRAMIENTO DE EL
PERSONAL. 4. LA CALIDAD DEL SERVICIO ES DEFICIENTE.
5 CUENTA CON ADECUADOS PLANES DE BENEFICIOS 5. PLANEACION Y DESARROLLO DEL FACTOR
SOCIALES . HUMANO ES INSATISFACTORIO.
6. EL SISTEMA DE COMUNICACIÓN ES EFECTIVO. 6. EL SERVICIO EN EL COMEDOR DE LA
ORGANIZACION ES INADECUADO.
7. CUENTA CON UN SISTEMA DE INCENTIVOS ADE-
CUADO. 7. EL SISTEMA DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO
ES DEFICIENTE.
OJO: TAREA 3-16 Y 3-17: MISION, VISION Y VALORES 8.-SE CARECE DEL CONTROL DE LAS NORMAS DE
SEGURIDAD E HIGIENE.

34. DISEÑO DE LA MATRIZ DE PLANEACION ESTRATEGICA
CON ESTA MATRIZ ( FADO ) SE PRESENTAN LAS ACCION MAS VIABLES PARA IMPLANTAR
LAS ESTRATEGIAS EN LAS CÍAS. POR LO QUE SE DEBE INCLUIR LO SIGUIENTE:
1. LISTA DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS EXTERNAS, Y DE LAS FUERZAS Y DEBILIDA-
DES INTERNAS.
2.- LA CONJUGACION DE LAS MATRICES DE LOS FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS, Y
Y LA IDENTIFICACION DE OPCIONES ESTRATEGICAS QUE LA ORGANIZACIÓN DEBE
CONSIDERAR.
3. PUEDE DARSE UNA PONDERACION A CADA UNO DE LOS FACTORES, EN RELACION
CON LA IMPORTANCIA DEL MISMO. DE ESTA MANERA PUEDE TENERSE UN PANORA
MAS AMPLIO Y PRECISO DE LAS PRIORIDADES.

35. MATRIZ FODA DESARROLLADA POR UNA ORGANIZACIÓN
DE UNA CÍA. DETERMINADA
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
1. ANTIGÜEDAD EN SU MERCADO 1. SE PRONOSTICA UN AUMENTO EN LA DEMANDA DEL
PRODUCTO FABRICADO
2. LA CAPACITACION DE LA FUERZA DE VENTAS ES LA 2. CONVENIO CON EMPRESAS EXTRANJERAS PARA LA IM-
ADECUADA PORTACION DE TECNOLOGIA DE PUNTA
3. ESTIMULOS FISCALES POR PROGRAMAS AMBIEN-
3. LA RELACION CON EL SINDICATO SON SATISFACTO- BIENTALES
RIAS PARA AMBAS PARTES 4. EL RECICLADO DE LA MATERIA PRIMA ES CONSTANTE
5. SE PREVEE ESTABILIDAD CAMBIARIA POR LOS PRO-
4. AULAS GRANDES, COMODAS Y ACONDICIONADAS XIMOS 12 MESES, SITUACION QUE FAVORECERIA LA
PARA DAR CURSOS CONSECUSION DE CAPITAL DE TRABAJO
6. DEBIDO A UNA BUENA DISTRIBUCION DE LA CARGA DE
5. CUENTA CON ADECUADOS SERVICIOS SOCIALES TRABAJO, LA CÍA. LABORA MENOS HORAS EXTRAS QUE
LA COMPETENCIA
6. EL SISTEMA DE COMUNICACIÓN ES EFICIENTE 7. DEBIDO A QUE LA CÍA PRODUCE PRODUCTOS PERECE-
DEROS, LAS CAMIONETAS DE REPARTO NO ENTRAN
7. CUENTA CON UN SISTEMA DE INCENTIVOS ADECUA- AL PROGRAMA “ HOY NO CIRCULA “
DOS. ESTRATEGIA
ESTRATEGIAS
SE CONSEDERA UNA REVISION INMEDIATA DE LA AD-
PLANEACION DE UNA CONTRATACION PROGRESI- MINISTRACION DE SUELDOS Y SALARIOS, APROVE-
VA DE VENDEDORES PARA APROVECHAR LA CHANDO QUE EXISTE UNA ADECUADA DISTRIBUCION
PERSPECTIVA DE UN AUMENTO EN LA DEMENDA DE LAS CARGAS DE TRABAJO. UN SISTEMA EQUITA-
DEL PRODUCTO APROVECHANDO QUE LA CAPA- TIVO DE COMPENSACIONES QUE FAVORECERA LA PRO-
CITACION PROPORCIONADA A LOS VENDEDORES DUCTIVIDAD DE LOS EMPLEADOS.
NO NECESITA ACTUALIZACION EN EL CORTO PLAZO, PUES
ES NOVEDOZA Y EFECTIVA.

36. MATRIZ FODA DESARROLLADA POR UNA CÍA. DETERMINADA
DEBILIDADES AMENAZAS
1. CULTURA CORPORATIVA DÉBIL Y DISFUNCIONAL 1. AUMENTO EN LAS CARGAS FISCALES
2. TASA DE INFLACION CRECIENTE
2. NO EXISTE EQUIDAD E IGUALDAD INTERNA EN
SUELDOS Y SALARIOS. 3. DESLEALTAD HACIA LA ORGANIZACIÓN POR PAR-
TE DE LOS TRABAJADORES
3. EL CLIMA DE LA ORGANIZACIÓN ES CONFLICTIVO
4. FALTA DE COPETITIVIDAD POR TECNOLOGIAS OB-
SOLETAS
4. NO HAY PROCESOS BIEN DEFINIDOS DE TRABAJO
5. PENETRACION DE CÍAS. TRASNACIONALES
5. PLANEACIÓN Y DESARROLLO DE RECS. HUMS. IN-
SATISFACTORIO 6. POSIBLES SANCIONES ANTE CONTINGENCIAS AM-
BIENTALES
6. EL SERVICIO EN EL COMEDOR DE LA ORGANIZA-
7. LA COMPETENCIA OFRECE MEJOR NIVEL DE SALA-
CIÓN ES DEFICIENTE RIO EN LOS PUESTOS TECNICOS
7. EL PROCESO DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO 8. POSIBLE COMPACTACION DE RUTAS POR PER-
DE LOS TRABAJADORES ES INADECUADO DIDA DE MERCADO.
8. SE CARECE DE CONTROL EN CUANTO A LAS NOR-
MAS DE SEGURIDAD E HIGIENE.
OJO: ELABORE PARA CADA CASO LAS ESTRATEGIAS QUE UD. ESTABLECERIA ( HÁ-
GALO INDIVIDUALMENTE )

37. PRONOSTICO DE LAS NECESIDADES DE CAPITAL HUMANO
PRONOSTI- Es decir, de los conocimientos, habilidades , experiencias actitudes,
CO DE LOS cooperatividad, intereses vocacionales, etc. con que deberán contar
REQUERI- en el futuro los miembros de la organización en cada uno de los sec-
MIENTOS tores o departamentos de ésta. Para cumplir con este objetivo se de-
berá implementar la técnica de “ Análisis de Puestos “
PRONOSTICOS DE
LOS RECURSOS
HUMANOS.
PRONOSTICO Los pronósticos de la población , la educación y el crecimiento de la
DE LA OFER- Industria o de la actividad económica y el crecimiento de la
TA DE MANO economía
DE del país, darán una idea de los recursos humanos que pueden ser
OBRA localizados cuando se necesiten. Si se prevé que habrá abundancia
de personas que posean esos recursos cuando sean necesarios sus
servicios, entonces no tendrá mayores preocupaciones la cía.

38. TAREA
1. EN QUE CONSISTE EL INVENTARIO DE RECURSOS
HUMANOS.?
2. PARA QUE LE SIRVE A LAS CÍAS. TENER AL DIA EL
INVENTARIO DE RECURSOS HUMANOS.
3. EJEMPLIFIQUE UN CASO DEL INVENTARIO DE RECS.
HUMS. EN LIBROS Y/O INTERNET.
4. INVESTIGUE EN ORGANIZACIONES QUE CUENTEN
CON DEPTO. DE RECURSOS HUMANOS RESPECTO
A LAS CUESTIONES ANTERIORES.

39. PRESTACIONES Y SERVICIOS
AL PERSONAL
OBJETIVO GENERAL
CONOCER CUÁLES SON LOS DIVERSOS BENEFICIOS SOCIALES A LOS
QUE TIENEN DERECHO TODO AQUEL TRABAJADOR QUE LABORE EN
UN ORGANISMO DETERMINADO.

40. SERVICIOS Y PRESTACIONES AL PERSONAL
SERVICIOS: SE DEFINEN COMO LAS ACTI- PRESTACIONES: CONSTITUYEN APOR-
VIDADES PAGADAS POR LAS ORGANIZACIO- TACIONES FINANCIERAS APORTADAS POR
NES PARA BRINDAR UN APOYO DE INDOLE DICHA ORGANIZACION CON LA FINALIDAD
MA- DE INCREMENTAR INDIRECTAMENTE EL
TERIAL O SOCIAL A LOS TRABAJADORES. MONTO TOTAL DEL SALARIO PERCIBIDO
POR LOS TRABAJADORES.
EN OTRAS PALABRAS, LAS PRESTACIONES
SON LOS FACTORES QUE, DE MANERA AD-
JUNTA AL SALARIO NOMINAL, RECIBE EL
TRABAJADOR O EN ESPECIE Y QUE SIGNI-
FICA UN INGRESO ADICIONAL, O EL AHO-
RRO DE UN GASTO QUE EN OTRO PROCE-
DER LO HUBIESE ABSORBIDO EL TRABAJA-
DOR
POSDATA: HAY QUE DECIR QUE A LA FECHA QUIENES DIRIGEN Y/O ESTABLECEN LOS
PROGRAMAS DE SERVICIOS Y PRESTACIONES ALGUNOS, LOS CONFUNDEN.

41. CARACTERISTICAS DE SERVICIOS Y
PRESTACIONES AL PERSONAL
A) LAS PRESTACIONES Y SERVICIOS SON BENEFICION ADICIONALES
AL SALARIO NOMINAL.
B) CONFORMAN UNA VENTAJA Y UN VALOR BASICO PARA EN TRA-
BAJADOR Y EMPLEADOR YA QUE DE ESTA MANERA CONTRATA
MEJORES EMPLEADOS.
C) CONSTITUYEN COMPLEMENTOS A LOS SALARIOS NOMINALES
POR PERTENECER A UNA ORGANIZACION; NO DEBEMOS CON-
FUNDIRLOS CON INCENTIVOS O GRATIFICACIONES OBTENIDAS
POR PRODUCTIVIDAD.
D) ESTAN CUBIERTAS EN PARTE O TOTALMENTE POR EL EMPLEA-
DOR, O POR LO MENOS, ÉSTE LLEVA SOBRE SI LA MAYOR PARTE
DE LOS GASTOS.
E) ESTE TIPO DE PRESTACIONES Y SERVICIOS RESULTARIA MUY DI-
FICIL DE CONTRATAR POR EL TRABAJADOR SI NO LOS RECIBIERA
POR PARTE DE LA CÍA.
F) LOS BENEFICIOS SOCIALES SON DE INDOLE GENERAL.

42. BENEFICOS SOCIALES AL PERSONAL
EL SALARIO QUE CORRESPONDE AL PUESTO QUE OCUPA UNA PERSONA SOLO REPRESENTA UNA PARTE DEL PAQUE-
TE COMPLETO DE LA REMUNERACION QUE LA CÍA. PAGA A SUS EMPLEADOS, POR LO GENERAL, ADEMAS DEL PAGO
SALARIAL, LA REMUNERACION ESTA CONSTITUIDA POR DISTINTOS ELEMENTOS Y UNA PARTE CONSIDERABLE DE SU
TOTAL ESTA COMPUESTA POR LAS PRESTACIONES Y LA SEGURIDAD SOCIAL QUE REPRESENTA EL COSTO DE TENER
PERSONAL. SIN EMBARGO, UNO DE LOS COSTOS MAS IMPORTANTES Y RELEVANTES DE LAS ORGANIZACIONES IN-
DUSTRIALES , Y SOBRE TODO LAS DE SERVICIO, ES LA REMUNERACION (DIRECTA O INDIRECTA) QUE PAGAN A SUS
EMPLEADOS DE TODOS LOS NIVELES DE JERARQUIA. EN ESTE CASO, LA REMUNERACION DIRECTA ( ES DECIR, EL SA-
LARIO ) ES PROPORCIONAL CON EL PUESTO OCUPADO, MIENTRAS QUE LAS REMUNERACION INDIRECTA, O SEA LOS
BENEFICIOS SOCIALES ) , ES COMUN PARA TODOS LOS EMPLEADOS, INDEPENDIENTEMENTE EL PUESTO QUE OCU-
PEN. MUCHAS ORGANIZACIONES OFRECEN PROGRAMAS O PLANES DE BENEFICIOS SOCIALES PARA LOS DISTINTOS
NIVELES DE EMPLEADOS : DIRECTORES, GENENTES, JEFES, EMPLEADOS POR MES Y POR HORA, ENTRE OTROS.
COMO YA SE DIJO EN TERMINOS DE CONCEPTUALIZACION, LAS PRESTACIONES SOCIALES CONSTITUYEN LAS FACILI-
DADES COMODIDADES, VENTAJAS Y SERVICIOS QUE LAS CÍAS. OFRECEN A SUS TRABAJADORES CON EL FIN DE AHO
RRARLES ESFUERZOS Y PREOCUPACIONES. IGUAL, COMO SE DIJO CON ANTELACION, ESTAN SON SUFRAGADAS TO-
TAL O PARCIALMENTE POR LA ORGANIZACIÓN. SIN EMBARGO CONSTITUYEN UNA ESTRATEGIA PARA MANTENER LA
FUERZA DE TRABAJO DENTRO DE UN NIVEL OPTIMO DE PRODUCTIVIDAD Y DE SATISFACCION.
LAS PRESTACIONES SOCIALES REPRESENTAN UN ASPECTO IMPORTANTE DEL PAQUETE DE REMUNERACION.
LOS BENEFICIOS SOCIALES ES UNA DE REMUNERACION INDIRECTA QUE PRETENDE OFRECER A LOS TRABAJADORES
UNA BASE PARA SATISFACER SUS NECESIDADES PERSONALES. SUS ELEMENTOS MAS IMPORTANTES SON:
• ASISTENCIA MEDICO-HOSPITALARIA
• SEGURO DE VIDA
• ALIMENTACION
• TRANSPORTE
• SEGURIDAD SOCIAL PRIVADA, ETC. , ETC.

43. ORIGENES DE LAS PRESTACIONES
SOCIALES
LA HISTORIA DE LAS PRESTACIONES Y LA SEGURIDAD SOCIAL ES RECIENTE Y SE
RELACIONA CON LA GRADUAL CONCIENCIACION DE LA RESPONSABILIDAD
SOCIAL DE LA EMPRESA. EL ORIGEN Y EL CRECIMIENTO DE LOS PLANES O
PROGRAMAS SOBRE LOS BENEFICIOS SOCIALES SE DEBEN PRINCIPALMENTE A
LOS SIGUIENTES FACTORES:
1. ACTITUDES Y ESPECTATIVAS DE LAS PERSONAS EN CUANTO A LAS PRESTA-
CIONES SOCIALES.
2. DEMANDAS DE LOS SINDICATOS.
3. LEGISLACION LABORAL Y DE SEGURIDAD SOCIAL IMPUESTA POR EL GO-
BIERNO.
4. COMPETENCIA ENTRE LAS ORGANIZACIONES EN LA LUCHA POR ATRAER Y
RETENER A LAS PERSONAS TALENTOSAS.
5. CONTROLES SALARIALES EJERCIDOS INDIRECTAMENTE POR EL MERCADO
6. A RAZON DE LA COMPETENCIA DE LOS PRECIOS DE LOS PRODUCTOS Y/O
SERVICIOS.
7. IMPUETOS Y CONTRIBUCIONES GRAVADOS A LAS CÍAS. LAS CUALES PRO-
CURAN ENCONTRAR Y EXPLORAR MEDIOS LICITOS PARA APLICAR DEDUCC-
IONES A SUS OBLIGACION TRIBUTARIAS.

44. OBJETIVOS DE LOS SERVICIOS Y PRESTACIONES AL
PERSONAL.
CADA ORGANIZACIÓN DEFINE SU PLAN DE BENEFICIOS PARA ATENDER LAS NE-
CESIDADES DE LOS TRABAJADORES DE LA ORGANIZACIÓN. GENERALMENTE EL
PLAN DE BENEFICIOS ESTA COMPUESTO DE UN PAQUETE DE SUPLEMENTACIO-
NES ADECUADAS AL PERFIL DE LA EMPRESA Y DE SUS ACTIVIDADES, ESTE PA-
QUETE QUE SE MENCIONA TRATA DE SATISFACER TRES TIPOS DE OBJETIVOS:
OBJETIVOS INDIVIDUALES
LOS OBJETIVOS TRATAN DE ENTENDER LAS
NECESI DADES INDIVIDUALES DE LAS PERSONAS,
PROPORCIONANDOLES UNA VIDA PERSONAL,
FAMILIAR Y LABORAL MAS TRANQUILA Y
PRODUCTIVA. TRATAN DE SUMINISTRARLES
CONDICIONES PARA QUE CADA PERSONA SE
PUEDA DESLIGAR DE LAS PREO CUPACIONES
DIARIAS Y CONCENTRARSE EN LAS AC TIVIDADES
LABORALES, , PARA SATISFACER NECESIDADES
MAS ELEVADAS.

45. OBJETIVOS ECONOMICOS
LOS BENEFICION DEBEN SER UN ELEMENTO DE ATRA-
CCION Y MANTENIMIENTO DE PERSONAL. PARA LA
GRAN MAYORIA DE AQUELLOS QUE VENDEN SUS SER-
CIOS A CAMBIO DE UNA REMUNERACION, ESTE ES CON-
SIDERADO TAL VEZ PARA LA GRAN MAYORIA. EL QUE
MAS LES INTRIGA.
EN ESTE SENTIDO LOS BENEFICION BUSCAN:
• REDUCIR LA FATIGA FISICA Y PSICOLOGICA DEL
TRA-
BAJADOR .
• APOYAR EL RECLUTAMIENTO DE EL PERSONAL Y A-
TRAER CANDIDATOS MAS APTOS.
• REDUCIR LA ROTACION DE PERSONAL Y FIJAR A LAS
PERSONAS EN LA ORGANIZACIÓN.
• REDUCIR EL AUSENTISMO.
• MEJORAR LA CALIDAD DE VIDA DE LOS TRABAJADO-
RES.
• MINIMIZAR EL COSTO DE LAS HRS. TRABAJADAS.
• MEJORAR EL BIENESTAR DE VIDA DE LOS FAMILIA-
RES DE LOS TRABAJADORES.

46. OBJETIVOS SOCIALES
LOS BENEFICIOS SOCIALES FUNDAMENTALMENTE BUS-
CAN CUBRIR DEFICIENCIAS O AUSENCIAS DE PREVI-
SION SOCIAL OFRECIDAS POR EL GOBIERNO SOBRE E-
DUCACION, SEGURIDAD, SALUD, ETC.. PARA CUBRIR-
LOS CADA ORGANIZACIÓN SEÑALA SU PLAN O PRO-
GRAMA ESPECIFICO DE BENEFICIOS, EL CUAL DI-
CHO PROGRAMA SE APLICA SOBRE TRES DIFERENTES
AREAS DE SU VIDA:
A) EN EL CARGO:
INCLUYEN BONIFICACIONES, PREMIOS SOBRE PRODUCCION, SEGUROS
DE VIDA, CANASTA BASICA, ETC.
B) FUERA DEL CARGO; PERO EN LA ORGANIZACIÓN:
SERVICIO DE RESTAURANTE, CAFETERIA, TIEMPO LIBRE, TRANSPORTE
DE TRASLADO, ETC.
C) FUERA DE LA ORGANIZACIÓN; EN LA COMUNIDAD:
RECREACION, ACTIVIDADES SOCIALES, DEPORTIVAS, ETC.

47. • ASISTENCIA MEDICA-HIPITALARIA
• ASISTENCIA ODONTOLOGICA
• AYUDA ECONOMICA
• REEMBOLSO DE MEDICINAS
• BECAS EDUCATIVAS
• ASESORIAS ADUCATIVAS
• SEGURIDA SOCIAL Y ASESORIA
ASISTENCIALES • COOPERATIVA DE CONSUMO
• FONDO DE AHORRO
• APOYO PARA JUBILACION
• REMUNERACION POR TIEMPO NO
TRABAJADO Y OTROS.
• AGRUPACION GREMIAL O CLUB
• CENTRO VACACIONAL
• OCIO CREATIVO, DEPORTIVO Y CUL.
TIPOS DE PRES- RECREATIVOS • PROMOCIONES Y EXCURSIONES PRO-
TACIONES GRAMADAS.
• MUSICA AMBIENTAL, ETC.
• COMEDOR EN EL CENTRO DE TRABAJO
• TRANSPORTE SUBSIDIADO PARA EL
PER-
COMPLEMENTARIOS SONAL
• ESTACIONAMIENTO PRIVADO
• DISTRIBUCION DE CAFÉ
• CAFETERIA, ENTRE OTRAS.
BENEFICIOS SOCIALES DE ACUERDO CON SUS OBJETIVOS

48. CLAFICACION DE LAS PRESTACIONES
SOCIALES
SEGUN LA OPINION DE FERNANDO ARIAS GALICIA, LA CLASIFACION DE
LOS SERVICIOS Y PRESTACIONES QUE LOS TRABAJADORES DEBEN
RECIBIR POR ESTAR AFILIADOS EN CULESQUIER ORGANISMO, SON:
A) EN DINERO
B) EN ESPECIE
C) EN FACILIDADES, ACTIVIDADES O SERVICIOS.
SIN EMBARGO, PODEMOS HACER UNA CLASIFICACION TODAVIA MAS CLA-
RA:
1.- PRESTACIONES O BENEFICIOS QUE SEÑALA LA L. F. T. CONSIDERA-
DAS DE FORMA IMPOSITIVA.
2.- PRESTACIONES QUE OTORGAN LAS ORGANIZACIONES, PRODUCTO
DE SU FILOSOFIA EMPRESARIAL.

49. PRESTACIONES FINANCIERAS OTORGADAS POR
LAS ORGANIZACIONES DE FORMA DIRECTA
CABE SEÑALAR QUE LA RELACION DE PRESTACIONES QUE SE DAN A CONTINUACION VARIAN
DEPEN-
DIENDO DE LAS CARACTERISTICAS Y/O POLITICAS DE CADA ORGANIZACIÓN, INDEPENDIENTEMENTE
DE LAS QUE ESTAN CONTENIDAS EN LA LFT:
• PRESTAMOS PERSONALES
• ANTICIPO DE SUELDO
• ANTICIPO DE GRATIFICACION ANUAL
• CAJA DE AHORRO
• AYUDA PARA TRANSPORTE
• COMPENSACION POR SALARIO INSUFICIENTE
• PAGO DE BECAS
• PAGO DE COLEGIATURAS PARA LOS HIJOS DE LOS TRABAJADORES
• DIAS DE VACACIONES PAGADAS ADICIONALMENTE
• LIQUIDACION POR RETIRO VOLUNTARIO
• PAGO POR RAZONES DIVERSAS ( CONCURSOS, SUGERENCIAS, ANTIGÜEDAD, ETC.
• DOTE MATRIMONIAL
• AYUDA POR EL NACIMIENTO DE UN HIJO
• GRATIFICACION ANUAL ADICIONAL A LO QUE INDICA NUESTRA LEGISLACION
• PENSIONES Y/O JUBILACIONES
• SEGURO DE VIDA
• SEGUROS DE HOSPITALIZACION Y GASTOS MEDICOS
• PAGO DE SALARIO COMPLETO EN CASO DE INCAPACIDAD
• PAGO POR ENFERMEDADES NO PROFESIONALES ( ECCIDENTES )
• COMPENSACION DE SALARIO POR CAMBIO DE LOCALIDAD
• QUINQUENIO

50. PRESTACIONES FINANCIERAS INDIRECTAS
OFRECIDAS POR LAS CÍAS DE FORMA
VOLUNTARIA
ESTOS BENEFICIOS OFRECIDOS POR LAS CÍAS. BIEN PUEDEN SER FINANCIADOS EN
TARTE O DE FORMA TOTAL, PERO EN NINGUN CASO EL TRABAJADOR RECIBE DINERO EN
EFECTIVO, NI SON CONMUTABLES POR SU EQUIVALENTE EN UNIDADES MONETARIAS.
• TIENDAS CON DESCUENTOS
• DESPENSAS
• DISFRUTE DE VACACIONES EN CASO ESPECIALES
• AJUSTES DE DIAS DE TRABAJO ( PUENTES )
• SERVICIO DE COMEDOR
• SERVICIO DE TRANSPORTE O EN ALGUNAS CASOS, AYUDA
• CONCURSOS DIVERSOS: HIGIENE Y SEGURIDAD, PUNTUALIDAD, MEJOR EMPLEADO
DE MES, ETC.
• DESCUENTOS EN COMPRA DE ARTICULOS DE LA CÍA.
• CONSEJERIA PERSONAL
• ACTIVIDADES CULTURALES DIVERSAS ( CONCIERTOS, VISITAS A MUSEOS, ETC.
• ACTIVIDADES SOCIALES ( ENCUENTROS DEPORTIVOS, CLUBES, POSADAS, ETC.

51. • FACILIDADES DE HORARIO PARA ESTUDIO
• COMPRA DE BIENES POR MEDIO DE LA EMPRESA
• OBTENCION DE ACCIONES DE LA CÍA.
• PAGO COMPLETO DE LAS CUOTAS DEL SEGURO SOCIAL
• PERMISO CON GOCE DE SUELDO ( BODAS, NACIMIENTO DE UN HIJO, DEFUNCION DE UN FAMI-
LIAR, ETC.
• AFIANZAMIENTO DEL PERSONAL
• SEGURO DEL AUTOMOVIL
• DISPONIBILIDAD DE VEHICULO DE LA ORGANIZACION

52. TAREA
FORMAR CUATRO EQUIPOS DE TRABAJO ( DOS ) PARA REALI-
ZAR UNA INVESTIGACION EN CÍAS. QUE TENGAN DEPTO. DE RE-
HUMANOS :
A) QUE PRESTACIONES SOCIALES LES BRIDAN A SUS TRABA-
JADORES.
B) CUALES SON LOS COSTOS QUE IMPLICA PARA LA CÍA EL
DARLES ESOS BENEFICIOS.
C) CUALES SON LOS BENEFICIOS QUE ESTO OCASIONA A LA
ORGANIZACIÓN.
D) ESTA CÍA. HA VALORADO QUE EN VEZ DE OFRECERLES
DICHOS BENEFICIOS, TOMARA LA DECISION DE LLEVAR
ESOS DINEROS AL INCREMENTO REMUNERATIVO?

53. DID YOU LISTEN?
EVALUATION

54. VENTAJAS QUE GENERAN LOS BENEFICIOS SOCIALES
PARA LA ORGANIZACION
1. ELEVAN LA MORAL DE LOS EMPLEADOS
1. DISMINUYEN LA ROTACION Y EL AUSENTISMO
2. ELEVAN LA LEALTAD DEL EMPLEADO HACIA LA CÍA.
3. AUMENTA EL BIENESTAR DEL EMPLEADO
4. FACILITA EL RECLUTAMIENTO Y LA RETENCION DEL EMPLEADO
5. AUMENTA LA PRODUCTIVIDAD Y DISMINUYE EL COSTO UNITARIO DEL TRABAJO
6. MUESTRAN LAS DIRECTRICES Y LOS PROPOSITOS QUE LA EMPRESA TIENE HACIA LOS TRA-
BAJADORES
8. DISMINUYEN LOS DISTURBIOS Y LAS QUEJAS
9. PROMUEVEN RELACIONES PUBLICAS CON LA COMUNIDAD.

55. VENTAJAS QUE PROPICIAN LAS
PRESTACIONES PARA LOS TRABAJADORES
1. OFRECEN VENTAJAS QUE NO SE PUEDEN EVALUAR EN DINERO
2. OFRECEN AYUDA PARA LA SOLUCION DE PROBLEMAS PERSONALES
3. AUMENTA LA SATISFACCION EN EL TRABAJO
4. CONTRIBUYEN AL DESARROLLO PERSONAL Y AL BIENESTAR
INDIVIDUAL
5. OFRECEN MEDIOS PARA MEJORAR LAS RELACIONES SOCIALES
ENTRE LOS EMPLEADOS
6. REDUCEN SENTIMIENTOS DE INSEGURIDAD
7. OFRECEN OPORTUNIDADES ADICIONALES PARA ASEGURAR EL ESTA-
TUS SOCIAL
8. OFRECEN UNA REMUNERACION EXTRA
9. MEJORAN LAS RELACIONES CON LA CÍA.
10. REDUCEN LA CAUSAS DE INSATISFACCION.

56. LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LAS
ORGANIZACIONES
UNA FORMA DE ELEVAR Y COMPARAR UN PLAN DE PRESTACIONES DE LOS EMPLEADOS CONSISTE
EN DETERMINAR UN VALOR SALARIAL EQUIVALENTE, EL CUAL SE CALCULA A PARTIR DE UNA BASE
ARITMETICA PARA CIERTAS PRESTACIONES ( COMO VACACIONES, DIAS FERIADOS, ETC. ) LAS COM-
PARACIONES REALIZADAS A PARTIR DE VALORES SALARIALES EQUIVALENTES SON MAS REALES
QUE LAS COMPARACIONES DE COSTOS DE LOS PLANES DE PRESTACIONES DE LAS EMPRESAS CON
LAS QUE SE COMPARA, PORQUE LOS COSTOS REFERIDOS VARIARAN DE UNA EMPRESA A OTRA Y
ESTAN EN FUNCION DE VARIABLES TALES COMO:
CANTIDAD DE EMPLAEDOS
NIVEL SOCIOECONOMICO DEL PERSONAL
POLITICAS SALARIALES DE LA CÍA.
DISTRIBUCION DE LA EDAD DEL PERSONAL
PROPORCION ENTRE MAYORES Y MENORES, HOMBRES Y MUJERES , SOLTEROS Y CASADOS
UBICACIÓN DE LA EMPRESA
CONDICIOINES DE LA INFRAESTRUCTURA DE LA COMUNIDAD Y OTROS

57. CRITERIOS PARA PLANEAR LAS PRESTACIONES Y
LA SEGURIDAD SOCIAL
LA ADOPCION DE PLANES Y PROGRAMAS DE PRESTACIONES Y LA SEGURIDAD SOCIALNO ES
FORTUI-
TA. POR EL CONTRARIO, ES RESULTADOS DE ENSAYOS, DISCUSIONES Y ESTUDIOS QUE OBEDE-
CEN A CRITERIOS Y OBJETIVOS. PARA DEFINIR UN PROGRAMA DE PRESTACIONES EXISTEN DIVER-
SOS CRITERIOS Y OBJETIVOS. LOS OBJETIVOS SE REFIEREN A LAS ESPECTATIVAS DE LA ORGANIZA-
CION CORTO Y LARGA PLAZO, RESPECTO A LOS RESULTADOS DEL PROGRAMA, MIENTRAS QUE
LOS CRITERIOS SON FACTORES QUE PASAN EN LA PONDERACION DEL PROGRAMA .
ALGUNOS PRINCIPIOS SIRVEN DE CRITERIO PARA ENCUADRAR LAS PRESTACIONES Y LA
SEGURIDAD
SOCIAL QUE LA ORGANIZACIÓN BUSCA IMPLANTAR O DESARROLLAR.

58. OBJETIVOS Y CRITERIOS DE
PROGRAMAS DE BENEFICION SOCIALES
OBJETIVOS: CRITERIOS:
1. DISMINUIR LA ROTACION DE EMPLEDOS 1. COSTO DEL PROGRAMA
Y EL AUSENTISMO 2. CAPACIDAD DE PAGO DE LA CÍA.
2. MEJORAR EL CLIMA ORGANIZACIONAL 3. NECESIDADES REALES DE LAS PERSONAS
3. REFORZAR LA SEGURIDAD EN EL EMPLEO 4. PODER DEL SINDICATO
5. CONSIDERACIONES RELATIVAS A IMPUES-
TOS Y CONTRIBUCIONES
6. RELACIONES PUBLICAS
7. RESPONSABILIDAD SOCIAL
8. RELACIONES DE LAS FUERZAS DE
TRABA-
JO Y DEL MERCADO.

59. INTEGRACION DE RECURSOS HUMANOS
EL PROCESO DE INTEGRACION DE RECURSOS HUMANOS DE PARTE DE LAS CÍAS. ESTA
CLASIFICADO DE LA SIGUIENTE FORMA:
A) RECLUTAMIENTO
B) SELECCIÓN
C) INDUCCION
D) CAPACITACION Y ADISTRAMIENTO DE PERSONAL
RECLUTAMINETO DE PERSONAL
CONCEPTUALIZACION
MONDY Y ROBERT M. NOE EN SU LIBRO DE A R H DEFINEN AL RECLUTAMIENTO COMO EL PROCESO
QUE CONSISTE EN ATRAER PERSONAS EN FORMA OPORTUNA, EN NUMERO SUFICIENTE Y CON LAS
COMPETENCIAS ADECUADAS, ASI COMO ALENTARLOS A SOLICITAR EMPLEO EN UNA ORGANIZACIÓN.
IDALVERTO CHIAVENATO EN SU LIBRO ARH; EL CAPITAL HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES CON-
CEPTUALIZA EL RECLUTAMIENTO COMO UN CONJUNTO DE TECNICAS Y PROCEDIMIENTOS QUE SE
PROPONEN ATRAER CANDIDATOS POTENCIALMENTE CALIFICADOS Y CAPACES PARA OCUPAR PUES-
TOS DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN.

60. RECLUTAMIENTO DE PERSONAL
BASICAMENTE ES UN SISTEMA DE INFORMACION, MEDIENTE EN CUAL LA CÍA DIVULGA Y OFRECE AL
MERCADODE RECURSOS HUMANOS OPORTUNIDADES DE EMPLEO QUE PRETENDE LLENAR. PARA
QUE EL RECLUTAMIENTO SEA EFICAZ, DEBE ATRAER UN CONTINGENTE SUFIENTE DE CANDIDATOS
PARA ABASTECER DE MANERA ADECUADA EL PROCESO DE SELECCIÓN. ES DECIR, LA FUNCION DEL
RECLUTAMIENTO ES LA DE PROPORCIONAR LA MATERIA BASICA ( CANDIDATOS ) PARA EL FUNCIO-
NAMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN.
EL RECLUTAMIENTO SE HACE A PARTIR DE LAS NECESIDADES PRESENTESY FUTURAS DE LAS CÍAS.
CONSISTE EN LA INVESTIGACION E INTERVENCION SOBRE LAS FUENTES CAPACES DE PROVEER A
LA OGANIZACION DEL NUMERO SUFICIENTE DE PERSONAS QUE SON NECESARIAS PARA LA CONSE-
CUCION DE SUS OBJETIVOS.
ES UNA ACTIVIDAD QUE TIENE COMO OBJETO INMEDIATO ATRAER CANDIDATOS, PARA QUE DE E-
LLOS SE ELIJA A LOS FUTUROS INTEGRANTES DE LA ORGANIZACIÓN
EL RECLUTAMIENTO REQUIERE DE UNA CUIDADOSA PLANEACION QUE CONSTA DE TRES FASES:
A) ¿ QUE NECESITA LA CÍA EN TERMINOS DE PERSONAS?
B) ¿ QUE PUEDE OFRECER EL MERCADO DE RECURSOS HUMANOS
C) ¿ QUE TECNICAS DE RECLUTAMIENTO SE DEBEN EMPLEAR?

61. INVESTIGACION INTERNA INVESTIGACION EXTERNA
LO QUE LA LO QUE EL
ORGANIZACIÓN NECESITAES: MERCADO DE RH
PERSONAS ESENCIALES PUEDE OFRECER :
PARA LA TAREA FUENTES DE RECLUTAMIENTO
ORGANIZACIONAL PARA LOCALIZAR O IDENTIFICAR
TECNICAS DE RECLUTAMIENTO A EMPLEAR
LAS TRES FASES EN LA PLANEACION DE RECURSOS HUMANOS

62. EL RECLUTAMIENTO
LAS ORGANIZACIONES PUEDEN RECURRIR A VARIAS FUENTES PARA TRATAR DE ABASTECERSE
DE LOS MEJORES ELEMENTOS. A CONTINUACION SE PONEN A CONSIDERACION ALGUNOS DE E-
LLOS:
1. COLOCAR AVISOS EN LAS PUERTAS DE LA EMPRESA
2. PONER ANUNCIOS EN EL PERIODICO O EN REVISTAS ESPECIALIZADAS
3. DIFUNDIR LA EXISTENCIA DE VACANTES POR MEDIO DE LA RADIO Y/O TELEVISION
4. ACUDIR A INSTITUCIONES EDUCATIVAS CUYOS PLANES Y PROGRAMAS DE ESTUDIO PREPARENA
PERSONAS ESPECIALIZADAS EN EL PUESTO A CUBRIR
5. ASISTIR A GRUPOS DE INTERCAMBIO CON OTRAS EMPRESAS. MUCHOS RESPONSABLES DEL
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DEL CAPITAL HUMANOACOSTUMBRAR REUNIRSE MENSULMENTE A FIN DE
INTERCAMBIAR VACANTES Y CANDIDATOS.
6. DAR A CONOCER LA EXISTENCIA DE VACANTES A LOS EMPLEADOS E INVITARLOS A DIFUNDIR ESTE
HECHOENTRE SUS PARIENTES, AMIGOS O CONOCIDOS.
7. EN ALGUNAS CÍAS. EL SINDICATO TIENE PRIORIDAD PARA PRESENTAR CANDIDATOS. POR
POR LO TANTO, DEBE SER EL PRIMERO EN ENTERARSE.
8. LAS BOLSAS DE TRABAJO DE LAS CAMARAS INDUSTRIALES O COMERCIALES, ESCUELAS Y
UNIVERSIDADES, IGLESIAS Y OTRAS ASOCIACIONES CONSTITUYEN OTRA FUENTE DE RE-
CLUTAMIENTO
9. EXISTEN DESPACHOS ESPECIALIZADOS EN LOCALIZAR A CANDIDATOS POTENCIALMENTE
INTERESANTES PARA LA ORGANIZACIÓN
10. BANCO DE CANDIDATOS. CON EL ADVENIMIENTO DE LA TECNOLOGIA MODERNA, HAN SURGIDA EMPRESAS
ESPECIALIZADAS EN FORMAR BANCO DE DATOS DE CANDIDATOS.
LOS RECLUTAN Y COLOCAN SUS DATOS EN UN SISTEMA COMPUTARIZADO. LAS EMPRESAS , CON EL PAGO
DE UNA CUOTA, PUEDEN ENLAZARSE TELEFONICAMENTE CON SU PROVEEDOR.

63. INVESTIGACION INTERNA DE LAS
NECESIDADES
ES UNA IDENTIFICACION DE LAS NECESIDADES DE LA ORGANIZACIÓN RESPECTO A RECURSOS HU-
MANOS A CORTO, MEDIANO Y LARGO PLAZO. HAY QUE DETERMINAR LO QUE LA ORGANIZACIÓN
NECESITA DE INMEDIATO Y CUÁLES SON SUS FUTUROS PLANES DE CRECIMIENTO Y DESARROLLO,
LO CIERTAMENTE IMPLICA NUEVOS APORTES DE RECURSOS HUMANOS.
ESA INVESTIGACION INTERNA NO ES ESPORADICA U OCASIONAL, SINO CONTINUA, SINO CONTINUA
Y CONSTANTE, QUE DEBE INCLUIR A TODAS LAS AREAS Y NIVELES DE LA ORGANIZACIÓN, PARA QUE
REFLEJE SUS NECESIDADES DE PERSONAL, ASI COMO EL PERFIL Y CARACTERISTICAS QUE LOS
NUEVOS INTEGRANTES DEBERAN TENER Y OFRECER. EN MUCHAS ORGANIZACIONES, ESA INVESTI-
GACION INTERNA ES SUSTITUIDA POR UN TRABAJO MAS AMPLIO DENOMINADO PLANEACION DE PER-
SONAL.

64. INVESTIGACION EXTERNA DEL
MERCADO
ES UNA INVESTIGACION DE MERCADO DE RH CON EL OBJETO DE
SEGMENTARLOY DIFERENCIARLO PARA FACILITAR SU ANALISIS Y
POSTERIORMENTE ABORDARLO. ASI, EN LA INVESTIGACION EXTERNA
SOBRESALEN DOS ASPECTOS IMPORTANTES:
• LA SEGMENTACION DEL MERCADO DE RECURSOS HUMANOS
• LA IDENTIFICACION DE LAS FUENTES DE RECLUTAMIENTO
POR SEGMENTACION DE MERCADO SE INTIENDE LA DIVISION DE
MERCADOS EN DIFIRENTES SEGMENTOS O CLASES DE CANDIDATOS
CON CARACTERISTICAS DEFINIDAS, PARA DESPUES ANALIZARLOS Y
ABORDARLOS DE MANERA ESPECIFICA. LA SEGMENTACION SE HACE
DE ACUERDO CON LOS INTERESES PARTICULARES DE LA CÍA. CADA
SEGMENTO DEL MERCADO TIENE CARACTERISTICAS PROPIAS;
ATIENDE A DISTINTAS DEMANDAS, TIENE DIFERENTES ESPECTATIVAS
Y ASPIRACIONES, UTILIZA DISTINTOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN Y,
POR LO TANTO, SE LE PUEDE ABORDAR DE FORMA DIFERENTE. VGR.:
SI LA TECNICA DE RECLUTAMIENTO A UTILIZAR FUERA ANUNCIOS EN
LOS PERIODICOS, CIERTAMENTE EL PERIODICO ELEGIDO PARA
RECLUTAR EJECUTIVOS SERTIA DIFERENTE DEL PERIODICO
ELEGIDO PARA RECLUTAR OBREROS.

65. EJECUTIVOS: SUPERVISORES:
DIRECTORES JEFES
GERENTES ENCARGADOS
ASESORES LIDERES
MANO DE OBRA ESPECIALIZADA: TECNICOS:
HERREROS PROYECTISTAS
MECANICOS DISEÑADORES
ELECTRICISTAS PROCESADORES
MANO DE OBRA NO CALIF. : MANO DE OBRA CALIF. :
OBREROS VIGILANTES
MOZOS PORTEROS
MERCADO DE RECUS. HUMS.
EJEMPLO DE SEGMENTACION DEL MERCADO DE RH

66. RECLUTAMIENTO INTERNO
EL RECLUTAMIENTO ES INTERNO CUANDO, AL HABER UNA DETERMINADA VACANTE, LA CÍA TRATA
DE LLENARLA MEDIANTE EL REACOMODO DE SUS EMPLEADOS, LOS CUALES PUEDEN SER PROMOVI-
DOS ( MOVIMIENTO VERTICAL ) O TRANSFERIDOS ( MOVIMIENTO HORIZONTAL ) O TRANSFERIDOS
CON PROMOCION ( MOV. DIAGONAL ). ASI, EL RECLUTAMIENTO INTERNO PUEDE IMPLICAR:
• TRANSFERENCIAS DE PERSONAL
• PROMOCION DE PERSONAL
• TRANSFERENCIA CON PROMOCION DE PERSONAL
• PROGRAMAS DE DESARROLLO DE PERSONAL
• PLANES DE CARERA PARA EL PERSONAL
EL RECLUTAMIENTO INTERNO EXIGE UNA INTENSA Y CONTINUA COORDINACION E INTEGRACION EN-
TRE EL DEPTO. DE RECLUTAMIENTO DE LA EMPRESA, E INVOLUCRA VARIOS SISTEMAS Y BANCOS
DE
DATOS. MUCHAS CÍAS. UTILIZAN BANCOS DE TALENTOS Y PERSONAS CAPACITADAS PARA EL
RECLU-
TAMIENTO INTERNO

67. DATOS
BASI-
COS
RESULTADOS
DE LOS EXA-
MENES DE
SELECCION
RESULTADOS
DE LAS EVA-
LUACIONES
DEL DESEM-
PEÑO
RESULTADOS DATOS BASICOS DECISION RESPECTO
DE LOS PRO- PARA EL AL RECLUTAMIENTO
GRAMAS RECLUTAMIEN-
INTERNO
DE C Y A TO INTERNO
EXAMENES DE
ANALISIS Y
DESCRIPCION
DE PUES-
TOS POSITIVA
EXAMEN DE
PLANES DE PROCESO
CARRERA
VERIFICACION
DE LAS CON-
DICIONES DE
PROMOCION
Y REM-

68. VENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO INTERNO
EL RECLUTAMIENTO INTERNOES UN PROCEDIMIENTO O MOVILIZACION INTERNA DE RECURSOS HU-
MANOS. LAS VENTAJAS MAS RELEVANTES DEL RECLUTAMIENTO INTERNO SON:
1. ES MAS ECONOMICO
2. ES MAS RAPIDO
3. PRESENTA UN INDICE MAYOR DE VALIDEZ Y DE SEGURIDAD
4. ES UNA FUENTE PODEROZA DE MOTIVACION PARA LOS EMPLEADOS, YA QUE ESTOS
VISLUMBRAN LA POSIBILIDAD DE CRECIMIENTO DENTRO DE LA CÍA. GRACIAS A LAS
OPORTUNIDADES QUE OFRECE UNA FUTURA PROMOCION.
5. APROVECHA LAS INVERSIONES DE LA EMPRESA EN LA CAPACITACION DEL PERSONAL
6. DESARROLLA UN SALUDABLE ESPIRITU DE COMPETENCIA ENTRE EL PERSONAL

69. DESVENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO
INTERNO
LAS DESVENTAJAS QUE SE PRESENTAN EL RECLUTAMIENTO INTERNO, SON:
1. SE PRESENTAN CONFLICTOS DE INTERESES ENTRE EL PERSONAL.
2. NO SE PUEDEN REALIZAR EN TERMINOS GLOBALES EN TODA LA ORGANIZACIÓN.
3. NO SE CUENTA CON SANGRE NUEVA.
4. QUE QUIENES SEAN PROMOVIDOS SE ENCUENTREN EN UN BAJO NIVEL DE MOTIVACION
AL MOMENTO EN QUE ESTOS HAYAN SIDO PROMOVIDOS Y ESTO COADYUVE A UNA BAJA
PRODUCTIVIDAD, INCLUSO ADAPTABILIDAD.
5. QUE SE HAYA HECHO UNA MALA SELECCIÓN INTERNA.

70. RECLUTAMIENTO EXTERNO
EL RECLUTAMIENTO EXTERNO FUNCIONA CON CANDIDATOS QUE PROVIENEN DE FUERA. CUANDO
HAY UNA CAVANTE, LA CÍA TRATA DE CUBRIRLA CON PERSONAS EXTRAÑAS, ES DECIR, CON CANDI-
DATOS EXTERNOS ATRAIDOS MEDIANTE LAS TECNICAS DE RECLUTAMIENTO.
EL RECLUTAMIENTO EXTERNO INCIDE SOBRE CANDIDATOS REALES O POTENCIALES, DISPONIOBLES
O EMPLEADOS EN OTRAS ORGANIZACIONES Y PUEDEN INVOLUCRAR UNA O MAS DE LAS TECNICAS
DE RECLUTAMIENTO, COMO A CONTINUACIO SE DESCRIBE:
• ARCHIVO DE CANDIDATOS QUE SE HAYAN PRESENTADO EXPONTANEAMENTE O EN RECLUTAMIEN-
TOS ANTERIORES.
• RECOMENDACIONES DE CANDIDATOS POR PARTE DE LOS EMPLEADOS DE LA CÍA.
• CARTELES OANUNCIOS EN LA PUERTA DE LA EMPRESA.
• CONTACTOS CON SINDICATOS O ASOCIACIONES DE PROFESIONALES.
• CONTACTO CON UNIVERSIDADES, ESCUELAS, ASOCIACIONES DE ESTUDIANTES, INSTTITUCIONES
ACADEMICAS Y CENTROS DE VINCULOS EMPRESA-ESCUELA-
• CONVENIOS CON OTRAS EMPRESES QUE ACTUAN EN EL MISMO MERCADO, ENTERMINOS DE COO-
PERACION MUTUA.
• ANUNCIOS EN PERIODICOS O REVISTAS.
• VIAJES DE RECLUTAMIENTO EN OTRAS ENTIDADES.
• RECLUTAMIENTO EN LINEA ( ON LINE ) A TRAVEZ DE INTERNET.

71. VENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO EXTERNO
EJERCIDO POR LAS CÍAS.
LAS CÍAS. QUE REALICEN EL RECLUTAMIENTO EXTERNO PRESENTA LAS SIGUIENTES VENTAJAS:
• LLEVA “SANGRE NUEVA” Y SOBRE TODO EXPERIENCIA A LA ORGANIZACIÓN.
• RENUEVA Y ENRIQUECE LOS RECURSOS HUMANOS DE LA ORGANIZACIÓN. PUES POR LO ME-
NOS DEBE SER IGUAL, SI NO ES QUE MEJOR.
3. APROVECHA LAS INVERSIONES EN CAPACITACION Y DESARROLLO DE PERSONAL HECHAS
POR OTRAS EMPRESAS O POR LOS MISMOS CANDIDATOS.
4. SE TRAE A LA CÍA. UNA GAMA DE VALORES CULTURALES, QUE PUEDEN COADYUVAR AL CUM-
PLIMIENTO CAVAL DE LO PLANEADO.

72. DESVENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO
EXTERNO
LAS DESVENTAJAS A LAS QUE SE ESTA EXPUESTO AL UTILIZAR ESTE TIPO DE RECLUTA-
MIENTO, SON LAS SIGUIENTES:
• POR LO GENERAL ES MAS TARDADO QUE EL RECLUTAMIENTO INTERNO.
• ES MAS CARO Y EXIGE INVERSIONES Y GASTOS INMEDIATOS, SI ES QUE USA MEDIOS
DE COMUNICACIÓN O AGENCIAS.
• EN PRINCIPIO ES MENOS SEGURO QUE EL RECLUTAMIENTO INTERNO.
• CUANDO SE MONOPOLIZAN LAS VACANTES Y LAS OPORTUNIDADES DENTRO DE LA
EMPRESA, ESTO PUEDE FRUSTAR AL PERSONAL QUE VE BARRERAS PARA SU CRECI-
MIENTO PROFESIONAL, LAS CUALES ESTAN FUERA DE SU CONTROL. LOS EMPLEADOS
PUEDEN PERCIBIR EL MONOPOLIO DEL RECLUTAMIENTO EXTERNO COMO UNA POLITI-
CA DESLEAL DE LA CÍA. EN RELACION CON SU PERSONAL.
• GENERALMENTE AFECTA LA POLITICA SALARIAL DE LA EMPRESA E INFLUYE EN LOS
NIVELES SALARIALES INTERNOS, ESPECIALMENTE CUANDO LA OFERTA Y LA DEMAN-
DA DE RH NO ESTAN EN EQUILIBRIO.

73. RECLUTAMIENTO MIXTO
EN LA PRACTICA, LAS CÍAS. NO HACEN SOLO RECLUTAMIENTO
INETRNO O EXTERNO. AMBOS SE COMPLEMENTAN.
AL HACER UN RECLUTAMIENTO INTERNO EL INDIVIDUA QUE SE DESPLAZA A LA
POSICION VACANTE, NECESITA QUE SE CUBRA SU POSICION ACTUAL. SI ES
SUSTITUIDO POR OTRO EMPLEADO, ESTE OTRO DESPLAZADO PRODUCE, A SU
VEZ, UNA VACANTE QUE NECESITA SER OCUPADA. CUANDO SE HACE RECLU-
TAMIENTO INTERNO, EN ALGUN PUNTO DE LA ORGANIZACIÓN, SURGE SIEMPRE
UNA PLAZA QUE DEBERA SER LLENADA MEDIENTE RECLUTAMIENTO EXTERNO,
A MENOS QUE SE CANCELE. POR OTRO LADO, SIEMPRE QUE SE HACE RECLU-
TAMIENTO EXTERNO, AL NUEVO SE LE TIENE QUE OFRECER UN DESAFIO,
OPORTUNIDAD Y HORIZONTE BAJO PENE QUE BUSQUE DESAFIOS Y OPORTUNI-
DADES EN OTRA ORGANIZACIÓN QUE LE PAREZCA MEJOR.
EL RECLUTAMIENTO MIXTO SE PUEDE ABORDAR CON TRES PROCESO ALTER-
NOS:
A) INICIALMENTE REC. EXT. SEGUIDO DEL REC. INT.
B) INICIALMENTE REC. INT. SEGUIDO DE REC. EXT.
C) RECLUTAMIENTO EXTERNO E INTERNO CONCOMITANTEMENTE ( ES EL CASO
EN EL QUE LA EMPRESA ESTA PREOCUPADA POR LLENAR LA CACANTE EXISTENTE YA SEA POR
MEDIO DE IMPUT ( ENTRADAS ) O MEDIANTE TRANSFORMACIONES DE LOS RECURSOS HUMS. )

74. DID YOU LISTEN?
EVALUATION