Grupo 1

1. UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
Estrategia Administrativa
Integrantes:
Sagñay Pinduisaca Wilmer
Velasco Lima Karim
Plaza Indio Sandy
Cadena Saa María José
Liu Moran Blanca
Instructor:
Ing. Romni Yépez
I.S.A.C

2. Agenda
Capitulo 1 Proceso Administrativo de elaboración y ejecución de
una estrategia
Capitulo 2 Titulo 2
Capitulo 3 Titulo 3
Capitulo 4
Titulo 4
Capitulo 5
Titulo 5
Capitulo 6
Titulo 6

3. 1
Conceptos y Técnicas para Planear y
Ejecutar una Estrategia

4. CONCEPTOS Y TÉCNICAS PARA PLANEAR Y
EJECUTAR UNA ESTRATEGIA
La administración enfrenta tres interrogantes centrales al evaluar los proyectos
comerciales de sus compañías
Condiciones y presiones
¿Cuál es la
situación actual competitivas de la industria, el
de la empresa? desempeño en curso Etc.
¿Hacia donde Rumbo necesario que deberá
necesita tomar la compañía.
dirigirse?
Planeación y ejecución de una
¿Cómo debe estrategia capaz de llevar a la
llegar?
empresa en la dirección
deseada.

5. ¿A QUÉ NOS REFERIMOS CON ESTRATEGIA?
La estrategia de una compañía es el plan de acción de la
administración para operar el negocio y dirigir sus operaciones
La elaboración de una estrategia representa el compromiso
administrativo con un conjunto particular de medidas para
hacer crecer la organización

6. 1. ESTRATEGIA Y BÚSQUEDA DE LA VENTAJA
COMPETITIVA
Un empresa tiene una ventaja competitiva sustentable cuando:
Una buena
cantidad de O servicios con Y cuando la base de
compradores respecto de las esta preferencia es
prefiere sus ofertas de sus duradera
productos competidores

7. 1.1 PLANTEAMIENTOS ESTRATÉGICOS PARA
DISTINGUIR A LA EMPRESA DE SUS COMPETIDORES
Esforzarse por ser un proveedor de bajo costo en la
industria.
Sacar a los rivales de la competencia con
características distintivas como mayor
calidad, servicios de valor de agregado, modelos
atractivos etc.
Centrarse en un nicho pequeño de mercado
Cultivar experiencia y recursos que den a la
compañía capacidades competitivas que los rivales
no puedan imitar con facilidad o en las que fallen sus
propias capacidades.

8. 2. IDENTIFICAR LA ESTRATEGIA DE UNA EMPRESA: QUE BUSCAR

9. 3. POR QUÉ LA ESTRATEGIA DE UNA EMPRESA
EVOLUCIONA CON EL TIEMPO
Sin importar de donde provenga la estrategia, es poco probable que se
ajuste por completo como se concibió en un principio
Para lograr que la estrategia evolucione con el tiempo,
Debe adecuarse a las Trabajar con una estrategia es
circunstancias cambiantes y Por
una tarea que debe mantenerse
tomar medidas administrativas tanto
en proceso, no debe ser un
constantes para mejorarla suceso que ocurre una sola vez.

10. 3.1 ¿ CÓMO SE MODELA LA ESTRATEGIA DE UNA EMPRESA?
Se modela en parte con:
Con análisis y elecciones de la directiva
Por la necesidad de adaptarse y
aprender sobre la marcha

11. 4. LA ESTRATEGIA DE UNA COMPAÑÍA ES EN PARTE
PROACTIVA Y EN OTRA REACTIVA
La naturaleza evolutiva de una estrategia significa que, por lo general es una
mezcla de:
Acciones proactivas para mejorar
el desempeño financiero de la
empresa y asegurar un ventaja
competitiva.
Reacciones necesarias ante
sucesos inesperados y
condiciones frescas del mercado

12. 4.1 LA ESTRATEGIA DE UNA COMPAÑÍA ES UNA MEZCLA DE
INICIATIVAS PROACTIVAS Y AJUSTES REACTIVOS
Elementos estratégicos
abandonados
Elementos estratégicos proactivos
Iniciativas nuevas más Versión
los elementos
Versión más
estratégicos en curso de
anterior de periodos anteriores reciente de
la la
estrategia estrategia
de la de la
Reacciones adaptivas ante empresa
empresa circunstancias cambiantes
Elementos estratégicos reactivos

13. 5. ESTRATEGIA Y ÉTICA: LA PRUEBA DEL ESCRUTINIO
MORAL
Una estrategia no es ética solo por que conlleve acciones legales.
Para alcanzar el criterio de la ética, una estrategia debe implicar acciones que:
Pasen un escrutinio moral .
Sean superiores, en el sentido de no ser
ambiguas , inescrupulosas, dañinas para
los demás o innecesariamente
perjudiciales para el ambiente

14. 6. RELACIÓN ENTRE LA ESTRATEGIA DE UNA
COMPAÑÍA Y SU MODELO COMERCIAL
El modelo comercial de una compañía explica las razones por las
cuales su planteamiento y estrategia comerciales serán rentables.
Sin la capacidad de rendir una buena rentabilidad, la estrategia no
es viable y la supervivencia del negocio está en riesgo.

15. 6.1 ¿EN QUE SE BASA EL MODELO COMERCIAL?
¿Cómo?
¿Por qué?
se generarán los ingresos suficientes para compensar los costos y
producir atractivos ganancias y rentabilidad respecto de la inversión

16. 7. ¿QUÉ HACE QUE UNA ESTRATEGIA TENGA ÉXITO?
Una estrategia exitosa debe ajustarse a la situación:
De la
Externa Interna empresa
Debe obtener:
Ventaja competitiva permanente
Mejorar su desempeño

17. 7.1 PREGUNTAS ÚTILES PARA DISTINGUIR UNA
ESTRATEGIA EXITOSA Y MEDIOCRE
•¿Cómo se ajusta la estrategia a la situación de la empresa?
•¿La estrategia contribuye a obtener una ventaja competitiva permanente?
•¿La estrategia genera un mejor desempeño?

18. 8. ¿POR QUÉ ES IMPORTANTE LA ELABORACIÓN Y
EJECUCIÓN DE UNA ESTRATEGIA?
Es inevitable la necesidad de que los directivos modelen o
elaboren proactivamente la forma de administra la empresa.
Es posibles que una empresa centrada en la estrategia se
desempeño mejor que una empresa cuya administración
considere a la administración como “algo” secundario y se
concentra en otras cosas.

19. 8.1 BUENA ESTRATEGIA + BUENA EJECUCIÓN =
BUENA ADMINISTRACIÓN
La ejecución
excelente de una
estrategia excelente
es la mejor prueba de
la excelencia
administrativa y
también la receta más
confiable para hacer
de las empresas
actores
extraordinarios.

20. 2
Proceso Administrativo de elaboración y
ejecución de una estrategia

21. ¿Que implica proceso de elaboración y ejecución de una
estrategia?
Desarrollar una visión estratégica de la dirección que la empresa
debe tomar
Establecer objetivos y emplearlos par medir el desempeño
Elaborar una estrategia para alcanzar los objetivos
Aplicar y ejecutar la estrategia elegida de forma eficiente
Evaluar el desempeño y poner en marcha medidas correctivas en la
dirección

22. Fases de elaboración y ejecución de una estrategia
Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5
Desarrollar Elaborar Poner en Supervisar
Establecer avances, Eval
una visión una marcha y
objetivos
estratégica estratégica ejecutar uar el
desempeño, E
mprender
correcciones
Debe revisarse con base al desempeño, las condiciones
cambiantes, nueva ideas y oportunidades

23. 1 Desarrollo de una visión estratégica
Las opiniones y las conclusiones de los directivos sobre el rumbo de la
compañía y su futuro constituyen una visión estratégica
La visión estratégica encamina a una organizaciones un rumbo particular, traza una
ruta y moldea la identidad organizacional
Para que una visión estratégica funcione como una herramienta
administrativa debe proporcionar a los directivos:
Comprensión de lo que Un punto de referencia
se desea con respecto a para tomar decisiones
su empresa estratégicas

24. Factores a considerar en una ruta a seguir
Consideraciones Externas Consideraciones Internas
¿Son prometedoras las ¿Cuáles son la ambiciones de la
perspectivas de la empresa? empresa?
¿ Se avecinan cambios que ¿El estado actual generara el
aumente o debiliten las crecimiento y rentabilidad de la
posibilidades de la empresa? empresa?
¿Cuáles son las fortalezas
¿Hay un nuevo mercado que la
organizacionales que deben
empresa pueda abordar?
aprovecharse?
¿Que nuevas Oportunidades se ¿La compañía esta forzando
debe seguir demasiado sus recurso?
La empresa debe plantear el ¿el centro tecnológico de tiene el
abandono de algún mercado tamaño adecuado?

25. Características
Grafica Presenta una imagen de la clase de la empresa que la directiva intenta crear
Describe el curso estratégico y los cambios de tecnología, mercado, cliente y
Direccional
producto
Centrada Ofrece una guía para tomar decisiones y asignar recursos
Flexible El ajuste que se deba tomar conforme cambien las circunstancias
Variable Las posibilidades razonables de lo que la empresa pueda esperar
Deseable Indica por que el rumbo elegido es comercialmente sensato y conveniente
Fácil de
Que se lo explique en cinco o diez minutos y se reduzca en un lema sencillo
comunicar

26. Deficiencias comunes de las declaraciones de visión
Ambigua o No ve hacia Demasiado
incompleta adelante amplia
No especifica No indica si se Es tan general
hacia donde se pretende alterar que la empresa
dirige la empresa el centro de podría tomar
atención de sus cualquier
recursos dirección
Demasiado
Poco Inspiradora Poco distintiva independiente
Carece de la No ofrece una No especifica el
facultad de identidad curso estratégico
motivar al empresarial de la empresa
personal o dar singular
confianza a los
inversionistas

27. Comunicar la visión estratégica
Una visión comunicada con eficacia es una herramienta administrativa valiosa para registrar el
compromiso del personal con las acciones que harán que la compañía avance en la dirección
deseada
Expresar la Vencer la Puntos de Comprender
esencia resistencia inflexión beneficios
•La tarea de •Ofrecer una •Reconocer •Cristaliza las
trasmitir la razón lógica los cambios propias
visión con para que alteran visiones
eficacia adoptar la las •Reduce el
nueva visión perspectiva riesgo
del curso •Ofrece un
estratégico estimulo a
los gerentes

28. Vincular la visión–misión con los valores dela empresa
Los valores son las ideas, rasgos y normas de conducta que se espera que el personal manifieste
al trabajar y perseguir su visón estratégica y su estrategia general
Generalmente se relacionan con cosas como:
Trato justo Integridad Innovación
Conducta ética Trabajo en equipo Calidad excelente
Responsabilidad Gran servicio al
social cliente

29. 2 Establecer Objetivos
EL propositivo administrativo de establecer objetivo es convertir la visión en objetivos de
desempeño especifico
Representan un compromiso administrativo para lograr resultados
Los objetivos bien establecidos son:
Limite para su
Cuantificables
consecución
Mensurables

30. Indicadores de desempeño
Objetivos financieros Objetivos estratégicos
Ganar un x porcentaje de
Incremento de ingresos anuales
participación en el mercado
Incremento de ganancias Lograr menos gastos
Incremento de dividendos anuales Superar a los competidores
Mayores márgenes de ganancia Obtener ingresos a partir de ventas
Un porcentaje de x rendimiento
Alcanzar liderazgo tecnológico
sobre el capital
Mayor valor de la inversión Mejor selección de sus productos
Flujos de efectivo internos
Fortalecer el atractivo de la marca
suficientes

31. Objetivos de corto y largo plazo
Cuando se tiene que decidir entre objetivos de largo plazo y los de corto plazo deben tener
preferencias los primeros
Los objetivos a largo plazo cobran una importancia mayor , porque un desempeño optimo suele
convenir a los inversionistas
Intento estratégico
Para un empresa un intento estratégico señala ser un ganador en el mercado contra todo
pronostico
Desplazar a líder de la industria, ser el líder en el mercado, entregar el mejor servicio e incorporar
nueva tecnología

32. Niveles de la organización
Establecer los objetivos es un proceso descendente que debe llegar hasta los niveles mas bajos de
la organización
Cada unidad organizacional debe encargarse del establecimiento de metas de desempeño que
apoyen al logro de los objetivos estratégicos
El establecimiento del objetivo debe ser descendente
Primero se establecen los objetivos y la estrategia de la organización para que ellos sirvan de
guía para los niveles inferiores
El proceso de establecer metas de desempeño en forma descendente tienes dos ventajas
Ayuda a producir la cohesión entre los Ayuda a unificar los esfuerzos centrales para
objetivos y estrategias de la diferentes áreas llevar a la empresa a l ruta elegida

33. 3 Idear una estrategia
Implica el resolver una series de ”cómos”
Como
alcanzar los
Como objetivos y
responder a estrategias
Como sacar los cambios
de la
competencia
los rivales
Significa ejercer astucia emprendedora para elegir entre la diversas opciones estratégicas
Hacer lo
mismo de
Hacer nuevas forma
cosas novedosa
Buscar
proactivame
nte las
oportunidad
es

34. Jerarquía de la elaboración de una estrategia
La tarea de elaborar una estrategia implica cuatro tipos o niveles de estrategia , en cada uno
participan distintas facetas de estrategia general de la compañía
Estrategia corporativa
Plan de toda la empresa
Gestionada por los altos Si la empresa cuenta con
con el propósito de
directivos un solo giro comercial
manejar un conjunto de
se fusiona con la
negocios estrategia comercial
Influencia de la
estrategia comercial

35. Jerarquía de la elaboración de una estrategia
Influencia de la
estrategia Corporativa
Estrategia comercial
Una por cada giro
Gestionada por los comercial Si la empresa cuenta con
gerentes generales de • Como fortalecer la un solo giro comercial
cada una de las líneas posición en el mercado se fusiona con la
del negocio • Acciones para ser estrategia Corporativa
competitivos
Influencia de la
estrategia Corporativa

36. Jerarquía de la elaboración de una estrategia
Influencia de la
estrategia Comercial
Estrategias de áreas
funcionales
• Añadir detalles a los
Gestionada por los mecanismos de la
encargados de las estrategia comercial
principales actividades • Proporcionar un plan
funcionales para manejar una
actividad particular
Influencia de la
estrategia Operativa

37. Jerarquía de la elaboración de una estrategia
Influencia de la
estrategias de áreas
funcionales
Estrategias Operativas
• Añadir detalles a la
estrategia comercial y
Gestionada por los
gerentes de funcional
marca, gerentes • Proporcionar un plan
operativos, centros de para manejar
distribución y unidades actividades de
geográficas menores rangos

38. Unificar el esfuerzo
La estrategia de una compañía opera a su plena capacidad solo cuando están unificadas las partes
que la componen
Los altos ejecutivos tienen la responsabilidad de dar dirección a la elaboración de la estrategia y
señalar el rumbo de los esfuerzos de los sectores de niveles inferiores
La elaboración de una estrategia debe comenzar en la parte superior de la organización y luego
descender al:
Nivel corporativo
Nivel comercial
Nivel funcional y operativo

39. Plan estratégico
Las tareas básicas para fijar el rumbo son:
Elaborar una visión y misión estratégicas
Establecer objetivos e idear una estrate
Establecen los resultados estratégicos y financieros
Plan
Visión
Objetivos Estrategia estratégic
estratégica
o

40. 4 Aplicar y ejecutar la estrategia
El plan de acción administrativo surge de la evaluación de lo que la empresa tendrá que realizar
de manera diferente o mejor, para logra el desempeño financiero y estratégico deseado
Cada gerente debe responder las preguntas :
¿Qué acciones debo
emprender para
este proceso?
¿Qué debe hacerse
en mi área para
ejecutar el plan
estratégico?

41. 4 Aplicar y ejecutar la estrategia
Controlas el proceso de ejecución de la estrategia abarca los siguientes aspectos
Contratar personas con las habilidades y experiencias necesarias
Asignar amplios recursos a las actividades criticas para lograr el éxito
Asegurar que las políticas y procedimientos faciliten la ejecución
Emplear las mejores practicas para desempeñar las actividades comerciales
Instalar sistemas de información que faciliten las decisiones estratégicos
Motivar al personal para perseguir el objetivo
Vincular los incentivos directamente con el logro de los objetivos
Ejercer el liderazgo interno necesario para las mejoras de la estrategia

42. 5 Evaluar el desempeño e iniciar ajustes correctivos
Implica supervisar los avances nuevos, valorar el progreso de la empresa ya hacer ajustes
correctivos
Validar es el punto de partida para decidir si se deben realizar cambios en la visión, los objetivos o
la estrategia
Controlar la estrategia es un proceso constante por tanto se deben descubrir las fallas y sus
causas, como:
La relación con un estrategia defectuosa
La existencia de una ejecución deficiente

43. Control corporativo
Los directivos tienen cuatro obligaciones importantes que se deben llevar a cabo para controlar
la elaboración y ejecución de la estrategia
Ser críticos, inquisitivos y vigilar la dirección, estrategia y planteamiento comerciales
1 de la empresa
2 Valorar las habilidades de los ejecutivos en la elaboración y ejecución de la estrategia
Instituir un plan de compensación para los ejecutivos superiores que recompense por
3 los resultados en favor de los inversionistas
4 Vigilar la contabilidad y practicas de los informes financieros

44. 3
Titulo 3

45. 4
Evaluar los recursos y la posición
competitiva de una empresa

46. Evaluar los recursos y la posición competitiva
de una empresa
Se analizan las circunstancias competitivas de una empresa y su posición competitiva frente a sus
principales rivales considerando las siguientes preguntas:
1. ¿Cómo funciona la estrategia actual de la empresa?
2. ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de los recursos de la empresa y cuáles sus
oportunidades y amenazas externas?
3. ¿Los precios y costos de la empresa son competitivos?
4. ¿La empresa es competitivamente mas fuerte o mas débil que sus principales rivales?
5. ¿Qué aspectos y problemas merecen la mayor atención por parte de la directiva?

47. ¿Cómo funciona la estrategia actual de la empresa?
Esto implica evaluar la estrategia desde un punto de vista cualitativo (amplitud, congruencia
interna, lógica y adecuación a la situación)
También desde uno cuantitativo(resultados estratégicos y financieros que genera).
Mientras mas fuerte sea el desempeño general actual de la empresa, menos probable será que
necesite cambios radicales de estrategia.
Mientras mas débil sea el desempeño de una empresa y/o mas rápidos sean los cambios de su
situación externa(que se observan en los análisis de la industria y competitivos), más deberá
cuestionarse su estrategia actual.

48. ¿Cuáles sus oportunidades y amenazas externas?
Análisis FODA
Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas
Proporciona un panorama de la situación de una empresa y es un componente esencial
de la elaboración de una estrategia bien ajustada a su situación.

49. ¿Cuáles sus oportunidades y amenazas externas?
Las dos partes más importantes del análisis FODA son:
a) Sacar conclusiones sobre la información del FODA sobre la situación general de la
empresa.
b) Actuar conforme a dichas conclusiones para que la estrategia de la compañía se ajuste
mejor a sus fortalezas y oportunidades de recursos, para corregir las debilidades
importantes y para defenderse de las amenazas externas.

50. ¿Cuáles sus oportunidades y amenazas externas?
Las Competencias y capacidades competitivas de
Las fortalezas una empresa son pertinentes
estratégicamente, porque son las bases mas lógicas y
atractivas de la estrategia.
de recursos son importantes, porque pueden
Las debilidades representar vulnerabilidades que requieran
corrección.
Las oportunidades y
amenazas externas entran en escena, porque una buena
estrategia necesariamente se dirige a
aprovechar las oportunidades más atractivas de
una empresa y a defenderse de las amenazas
para su bienestar.

51. ¿Los precios y costos de la empresa son
competitivos?
Una señal ilustrativa de la fortaleza de la situación de una empresa es si sus precios y costos son
competitivos en relación con los de los rivales de la industria.
{
El análisis de la cadena de valor y los indicadores de competitividad
Son herramientas determinar si la empresa desempeña funciones y
esenciales actividades de manera rentable
saber si sus costos se corresponden con los de los
competidores
Para
decidir cuales actividades y procesos comerciales
internos necesitan estudiarse
su mejora

52. ¿Los precios y costos de la empresa son
competitivos?
El análisis de la cadena de valor
Demuestra que un manejo competente de las actividades de su cadena de valor en relación
con su rivales es fundamental
Para construir una ventaja competitiva en mejores
basada en: competencias
capacidades
competitivas
en menores costos
que los rivales

53. ¿La empresa es competitivamente mas fuerte o mas
débil que sus principales rivales?
Implican
La forma como la empresa se
Si la empresa tiene una ventaja o equipara con sus principales
desventaja competitiva y porque rivales en factores de éxito
básicos de la industria
Otros determinantes decisivos
del éxito competitivo

54. ¿La empresa es competitivamente mas fuerte o mas
débil que sus principales rivales?
La estrategia competitiva de una empresa
Debe construirse en torno a sus fortalezas competitivas y dedicarse a mejorar
las áreas donde es competitivamente vulnerable.

55. ¿La empresa es competitivamente mas fuerte o mas
débil que sus principales rivales?
Empresa
Tiene
Fortalezas competitivas Debilidades competitivas
importantes importantes
En áreas donde uno o mas En áreas donde uno o mas
rivales son débiles rivales son fuertes
Se considera acciones de
Se considera acciones
ofensiva para atacar las
defensivas para mitigar su
debilidades competitivas de los
vulnerabilidad
rivales

56. ¿Qué aspectos y problemas merecen la mayor
atención por parte de la directiva?
Se centra en los aspectos y problemas estratégicos en el camino de la empresa hacia el éxito.
Implica: Usar los resultados de los análisis tanto de la industria como
competitivos
así como el de la situación de la empresa
Para: Elaborar una “lista de preocupaciones” de asuntos por resolver
Que la compañía tenga éxito financiero y competitivo en los
años siguientes

57. ¿Qué aspectos y problemas merecen la mayor
atención por parte de la directiva?
La lista de preocupaciones son:
La forma de hacer
algo
Que hacer sobre algo
Si se debe hacer algo
El propósito
Es identificar los aspectos/ problemas que la directiva necesita abordar.
Las decisiones reales sobre una estrategia y las acciones especificas por emprender vienen
después de elaborar la lista de aspectos y problemas estratégicos que merecen la mayor atención
posible de la directiva.

58. 5
Las cinco estrategias competitivas

59. Conceptos de estrategia competitiva
Estrategia competitiva.- Significa elegir un desempeño distinto de actividades o de
actividades distintas de los rivales para entregar una mezcla única de valor.
michael e. porter
La estrategia tiene que ver primero, con analizar, y luego con experimentar algo
mas.
mcmillan y rita gunther
La esencia de la estrategia reside en la creación de las ventajas competitivas de
mañana en menos tiempo de lo que tardan los competidores en imitar las
Que se poseen hoy.
gary hamel y c.k. prahalad

60. Componentes estratégicamente
pertinentes del ambiente externo de una
empresa
Productos
Proveedores
sustitutos
EMPRESA
Microambiente
Compañías Compradores
Rivales
Nuevos
actores

61. Esquema del análisis completo de la
situación de la compañía
Pensar estratégicamente en Pensar estratégicamente en
el ambiente interno de la el ambiente externo de la
empresa. empresa.
Elaborar una visión
seleccionar la mejor
Estratégica del lugar hacia
estrategia y modelo
donde la empresa necesita
comercial para la empresa.
dirigirse.
Identificar las opciones
estratégicas
prometedoras para la
empresa.

62. Pensar estratégicamente en el ambiente
industrial y competitivo de una empresa
Implica el uso de algunos conceptos precisos y herramientas
analíticas para responder 7 preguntas.
¿Cuáles son las características económicas predominantes de
1 la industria?
2 ¿Qué clase de fuerzas competitivas enfrentan los miembros de la
industria, y que intensidad tiene cada una?
¿Qué fuerzas impulsan el cambio en la industria y que efectos tendrán
3 en la intensidad competitiva y la rentabilidad de la industria?
¿Cuáles son las posiciones que ocupan en el mercado los rivales de la
4 industria: quien tiene una posición solida y quien no?
5 ¿Qué movimientos estratégicos es probable que realicen los rivales?
6 ¿Cuales son los factores básicos para el éxito futuro competitivo?
7¿Las perspectivas de la industria son lo bastante atractivas respecto de la
rentabilidad?

63. ¿Cuáles son las características económicas
predominantes de la industria?
Tamaño Del
Mercado Y
Tasa De
Crecimiento
Condiciones
Cantidad De
De La Oferta
Rivales
/Demanda
Conforme una FACTORES
empresa
Alcance De
obtiene Innovación
La Rivalidad
conocimiento De Producto
y experiencia Competitiva
los costos
se reducen.
Grado De
Cantidad De
Diferenciaci
Compradore
ón Del
s
Producto

64. ¿Qué clase de fuerzas competitivas enfrentan los
miembros de la industria y que intensidad tiene
cada una?
Productos
Sustitutos
Rivalidad entre
Proveedores de vendedores
materia competidores
prima, partes, c Presiones
Compradores
omponentes u competitivas por la
otros recursos e competencia de una
insumos. mejor posición en el
mercado.
Nuevos Actores
Potenciales

65. Competidores
Potenciales
Poder de negociación Amenazas de nuevos
de proveedores ingresos al sector
Competidores Actuales
Rivalidad entre
Proveedores los competidores Compradores
existentes
Amenazas de productos Poder de negociación
o servicios sustitutos de compradores
Sustitutos

66. Presiones competitivas aliadas a las
maniobras competitivas entre
vendedores rivales
Mercado.- Es un campo de batalla competitivo en donde
nunca termina la carrera por el favor del comprador.
Competencia entre Rivales
Siempre es cambiante, en tanto inician nuevos
movimientos de ofensiva y defensiva.
Destacan una mezcla de armas competitivas y
después otra en sus esfuerzos por mejorar su
posicionamiento en el mercado.

67. Armas frecuente para combatir a los
rivales y atraer compradores
 Precios mas bajos.
 Mas características o mejores.
 Mejor desempeño del producto.
 Mayor calidad.
 Mejor imagen y atractivo de marca.
 Mas amplia variedad de modelos y estilos.
 Mayor/mejor red de distribuidores .
 Financiamiento con intereses bajos.
 Mayores grados de publicidad.
 Mayores capacidades de innovación.
 Mayor capacidad del servicio al cliente.

68. Factores que afectan la amenaza de
nuevos actores
Las amenazas de la entrada son Las amenazas de la entrada son
menores cuando: mayores cuando:
La cantidad de candidatos para La cantidad de integrantes para
entrar es pequeña. entrar es grande y algunos de
ellos cuentan con recursos
Las barreras para entrar son altas. contendientes.
Los competidores existentes Las barreras de entrada son bajas
luchan por obtener ganancias. o los candidatos puedan saltarla
sin dificultad.
Las perspectivas de la industria son
Los recién llegados pueden
riesgosas e inciertas.
esperar obtener ganancias
La demanda del comprador crece atractivas.
poco a poco o esta estancada.
La demanda del comprador crece
con rapidez.

69. Factores que afectan la competencia de los
productos sustitutos
Las presiones competitivas
Las Señales de que competitivas
presiones es fuerte la competencia de los sustitutossustitutos son
provenientes de los
 Las ventas de sustitutos
provenientes de los sustitutos son crecenmayores cuando: las de la
mas rápido que
menores cuando: que se analiza (indicación de que los vendedores de están
industria • Los buenos sustitutos
sustitutos obtienen compradores disponibles
• Los buenos sustitutos son de la clientela de aparecen
o la
disponibles conen cuestión).no
industria facilidad o nuevos.
 Los
existen. productos de sustitutos adquiere en mayor capacidad. precios
• Los sustitutos tienen
 Las ganancias de caros
• Los sustitutos son mas los productos de los sustitutos están a la
atractivos .
alza.
respecto del desempeño que • Los sustitutos son
ofrecen. comparables o tienen mejores
• Los usuarios finales incurren características de desempeño.
en costos altos al cambiara los • Los usuarios finales incurren
sustitutos. en costos bajos al cambiar a
los sustitutos.

70. Factores que afectan el poder de negociación
de los proveedores
El poder de negociación del proveedor es mas fuerte cuando:
• Los miembros de la industria incurren en altos costos al
cambiar de proveedor.
• Hay poca oferta en los insumos necesarios.
• Un proveedor tiene un insumo diferenciado que aumenta
la calidad o desempeño de los productos del vendedor.
• Hay pocos proveedores de un insumo particular.
• Algunos proveedores amenazan con integrarse a las
etapas posteriores de la producción de los miembros de la
industria y quizás convertirse en sus rivales.

71. El poder de negociación del proveedor es mas débil cuando:
• El articulo que se provee es una mercancía disponible con
muchos proveedores al precio de mercado.
• Los costos de cambiar de proveedor para el vendedor son
bajos.
• Hay buenos insumos sustitutos o aparecen nuevos.
• Aumenta la disponibilidad de los proveedores.
• Los miembros de la industria representan una gran fracción
de las ventas totales del proveedor y las adquisiciones
continuas de gran volumen.

72. Factores que afectan el poder de negociación
de los compradores
El poder de negociación del comprador es mayor cuando:
Los costos de cambiar a otras marcas o productos
sustitutos son bajos para el comprador .
Los competidores son grandes y pueden exigir
concesiones al adquirir grandes cantidades.
La demanda de compra es débil .
Las adquisiciones de grandes volúmenes por parte de
los compradores son importantes para los vendedores .
Hay pocos compradores por lo que cada uno es
importante para los vendedores.

73. El poder de negociación del comprador es menos fuerte cuando:
Los compradores adquieren al articulo con poca frecuencia o en
pequeñas cantidades.
Los costos de cambiar a otras marcas son altos para el comprador.
La reputación de la marca de un vendedor es importante para un
comprador.
Hay un aumento en la demanda de compra que crea un mercado de
vendedores.
Hay pocos compradores por lo que cada uno es importante para los
vendedores.

74. ¿Qué fuerzas impulsan el cambio en la industria y
que efectos tendrán en la intensidad competitiva
y la rentabilidad de la industria?
Concepto De Fuerzas Impulsoras
• Las condiciones de la industria cambian porque hay fuerzas
importantes que impulsan a sus participantes a alterar sus
acciones.
• Son las causas subyacentes principales del cambio de la
industria y las condiciones competitivas.
Las fuerzas impulsoras se originan en la parte externa del macro ambiente
y otras en la parte interna.

75. Fuerzas impulsoras mas comunes
1. Nuevas capacidades y aplicaciones de internet
2. Globalización creciente
3. Cambios de la taza de crecimiento de largo plazo de
una industria.
4. Innovación del producto.
5. Cambio tecnológico e innovación en el proceso de
fabricación.
6. Innovación en el marketing.
7. Entrada o salida del mercado de empresas importantes
8. Difusión de técnicas en empresas importantes
9. Cambios de costos y eficiencia.

76. ¿Cuáles son las posiciones que ocupan en el
mercado los rivales de la industria: quien tiene
una posición solida y quien no?
Mapeo De Grupos Estratégicos
• Es una técnica para exhibir las posiciones en el mercado o
competitivas que ocupan las empresas rivales en la industria.
Grupo Estratégico
• Es un conjunto de rivales de una industria con planteamientos
competitivos y posiciones en el mercado semejantes.

77. El procedimiento para elaborar un mapeo de grupos
estratégicos es sencillo:
• Identificar las características competitivas que
distingan a la empresa en la industria.
• Colocar a las empresas en un mapa con dos variables
por pares de esta característica distintivas.
• Asignar a las empresas en el mismo espacio estratégico
y el mismo grupo estratégico.
• Encerrar en un circulo cada grupo en las ventas totales
de la industria.

78. ¿Qué movimientos estratégicos es probable
que realicen los rivales?
Los buenos informes de exploración sobre los rivales son una ayuda valiosa para
Anticipar sus movimientos probables y contrarrestarlos en el mercado.
Las empresas tienen unidades de inteligencia competitiva que busca la
información disponible para elaborar perfiles estratégicos actualizados de los
rivales, Sus estrategias actuales son:
Capacidades Y
Fortalezas De
Deficiencias
Recursos
Competitivas
Declaraciones
Comunicado
Recientes De
De Prensa
Sus Ejecutivos

79. ¿Cuales son los factores básicos para el éxito
futuro competitivo?
Factores principales de éxito FPE
Son atributos del producto, competencias, capacidades competitivas y
logros comerciales con el mayor efecto en el éxito competitivo futuro
en el mercado.
Los FPE, por su misma naturaleza son importantes para el éxito financiero
competitivo futuro que todas las empresas de la industria deben poner gran
atención .
La importancia de los FPE es determinar el éxito financiero y competitivo
que tendrá la empresa .
Los FPE de una industria por lo general se deducen de lo que se sabe a
partir de los análisis antes descritos sobre la industria y su ambiente
competitivo

80. Tipos comunes de los factores de éxitos
principales
FPE relacionados con la tecnología .
FPE relacionados con la fabricación.
FPE relacionados con la distribución
FPE relacionados con el marketing.
FPE relacionados con habilidades y capacidades.
Otros tipos de FPE.

81. ¿Las perspectivas de la industria son lo bastante
atractivas respecto de la rentabilidad?
•El potencial de crecimiento de la industria.
1
•Si las fuerzas competitivas intensas agotan
la rentabilidad de la industria a niveles
2 inferiores al promedio y si la competencia
parece fortalecerse o debilitarse.
•Si la rentabilidad de la industria se vera o no
favorecida por las fuerzas impulsoras
3 prevalecientes.

82. Los factores importantes
•Los grados de riesgo e incertidumbre de la
industria.
4
•Si la industria enfrenta problemas graves
como cuestiones regulatorias o ambientales,
5 estancamiento de demanda, saturación de
capacidad, competencia creciente, etc.
•La empresa tiene la fortaleza competitiva
suficiente para defenderse o contrarrestar los
6 factores que restan atractivo a la industria.

83. Los factores importantes
•La empresa tiene la fortaleza competitiva
suficiente para defenderse o contrarrestar
los factores que restan atractivo a la
7 industria..
•Si la participación continua en esta
8 industria añade una capacidad importante
a la empresa para tener éxito en otras en
las que tenga intereses comerciales.

84. 9
Titulo 9

85. 1. Cuatro principales alternativas estratégicas par una empresa
diversificada
Ensanchar la base de diversificación
 Adquirir más negocios y reforzar posiciones en industrias nuevas o
relacionadas
 Agregar negocios que completen y refuercen la posición en el mercado y las
capacidades competitivas de negocios e industrias donde la empresa ya
tiene interés.
Desinvertir en algunos negocios y encogerse en una base de diversificación más
estrecha
 Salirse de los negocios débiles para competir
Opciones  Enfoque de los recursos de la empresa en los negocios de pocas industrias
estratégicas para seleccionadas cuidadosamente.
una empresa ya
diversificada
Reestructurar la composición de negocios de la empresa
 Vender negocios con débil competitividad
 Usar efectivo más la capacidad de deuda par hacer adquisiciones en
industrias más rentables.
Seguir una diversificación multinacional
 Ofrece dos principales vías de crecimiento sostenido: ingresar a más giros o
en más mercados nacionales.
 Contiene más potencial de ventaja competitiva que cualquier otra estrategia
de diversificación

86. 1.1 Estrategias de desinversión dirigidas a retraerse a una
bases de diversificación más estrecha
Enfocar los recurso corporativos en pocos negocios básicos y
muy relacionados evita el error de diversificación tanto que los
recursos y la atención de la administración se dispersen
demasiado.
Las empresa diversificadas tiene que deshacerse de los
negocios de poco desempeño o los que no se ajustan, para
concentrarse en expandir los actuales y entrar en otros con
oportunidades más prometedoras

87. 1.2 Estrategias para reestructurar la línea de negocio de una
empresa
Las estrategias de reestructuración consiste en desinvertir en algunos
negocios y adquirir otros para dar una fisonomía totalmente nueva a la
composición de negocios de la empresa
La reestructuración también puede ser indispensable con la
aparición de:
Por el nombramiento
Nuevas tecnologías de un nuevo director
ejecutivo

88. 1.3 Estrategias de diversificación multinacional
Características Distintiva
:
• Diversidad • Diversidad
de de
negocios mercados
nacionales
El atractivo
Más oportunidades de crecimiento sostenido
Máximo potencial de creación de ventaja competitiva

89. 10
Estrategia, ética y responsabilidad social

90. Costos para la empresa de las fallas éticas
Costos de primer nivel
 Multas y castigos gubernamentales.
 Penas civiles por demandas de grupo y otros litigios dirigidos a castigar a la
compañía por sus actos y por el daño causado a otros.
 Costos para los accionistas en la forma de bajar del precio de las acciones.
Costos de segundo nivel
 Costos legales y de investigaciones en que incurre la compañía.
 Costos de ofrecer educación de remedio y capacitación en ética al personal de la
compañía.
 Costos de emprender las medidas correctivas.
 Costos administrativos de asegurarse la obediencia futura.

91. Costos para la empresa de las fallas éticas
Costos de tercer nivel
 Perdidas de clientes.
 Perdida de reputación.
 Baja de la moral de los empleados y mayor cinismo.
 Mayor rotación de personal.
 Mayores costos de reclutamiento y dificultades para atraer empleados talentosos.
 Costos de acatar normas gubernamentales mas rígidas.
Mas atención de la dirección; Menos atención de la dirección;
costos visibles (y quizá menos costos ocultos (y quizá más
nocivos) nocivos)

92. Componentes de una Conducta empresarial de
responsabilidad social
Acciones para que la
empresa tenga una
estrategia ética y opere de
manera honorable y ética
Acciones para fomentar
la diversidad de la fuerza
laboral
Acciones para sostener causas
de caridad, participar en
Estrategia de actividades de servicio a la
responsabilidad comunidad y mejorar la calidad
Acciones para mejorar social de la de vida
el bienestar de los compañía
empleados y hacer
que la compañía sea
un buen lugar para
trabajar
Acciones para proteger o
mejorar el ambiente

93. La estrategia de responsabilidad social de una
empresa
Es la combinación especifica de actividades de beneficio social que decide adoptar y
sus aportaciones de tiempo, dinero y otros recursos.
La defensa moral de la responsabilidad social es lo correcto .
La defensa comercial de la responsabilidad social sostiene que va en el interés
ilustrado de las empresas ser buenos ciudadanos y dedicar parte de sus energías y
recursos al mejoramiento de las acciones y de los empleados, las comunicaciones
donde operan la sociedad en general.

94. Teoría de los contratos sociales integrados
Representa una postura intermedia entre los enfoques opuestos al universalismo, los
criterios éticos que una empresa están regidos por:
Una cantidad limitada de principios éticos ponen limites legítimos los actos y
1 comportamiento en todas las situaciones
Las circunstancias de las culturas, tradiciones y los valores locales, además qué
2 constituye una conducta ética y cual no
Estos acuerdos sobre lo que es moralmente correcto o incorrecto forman un contrato social
Un contrato con la sociedad que es obligatorio para todos los individuos, grupos y
organizaciones para trazar la línea entre conductas morales e inmorales

95. Categorías de la moralidad en la Administración
Gerente Moral Gerente Inmoral
•Tienen normas altas de •No tienen consideraciones
conducta por los criterios éticos
•Se consideran guardianes del •No prestan atención a los
comportamiento ético principios al tomar decisiones
•Buscan la prosperidad dentro •Se preocupan únicamente por
de los confines de la norma sus propios intereses
•Consideran que la ley es el •Llegan a saltarse los requisitos
mínimo ético legales y obligatorios

96. Categorías de la moralidad en la Administración
Gerente Amoral
•Aparecen de dos formas:
deliberados o indeliberados
•Sostienen que los negocios y la
ética no se mezclan
•No les preocupa omitir las
consideraciones éticas en sus
decisiones
•Realizan su trabajo lo mejor que
pueden, sin meditar en la
dimensión ética

97. ¿Las estrategias de la empresa deben ser éticas?
La mayoría de los gerentes pone mucha atención en el cuidado en que su estrategia se
enmarque dentro del limite de lo legal.
Las pruebas demuestran que no siempre tienen cuidado para verificar todos los elementos
de la estrategia
Motivos de las estrategias y conductas éticas inmorales
Vigilancia insuficiente, de modo que la búsqueda de intereses personales no se
puede controlar
Presiones intensas sobre los gerentes para que alcancen sus objetivos de
desempeño
Una cultura empresarial que pone la rentabilidad por encima de y el buen
desempeño comercial comportamiento ético

98. Enfoques para manejar la conducta ética de una
empresa
La posición que toma una empresa para manejar la conducta ética en determinado
momento, adopta algunas de las cuatro formas siguientes
Enfoque Enfoque de
despreocupado, control de los
sin importancia daños
Enfoque de la Enfoque de la
cultura ética obediencia

99. Enfoques para gestionar la conducta ética de los
negocios
Enfoque despreocupado, sin importancia
Premisas Dificultades
- El negocio prevalece Enfoques de ética: - Las consecuencias
sobre la ética financieras pueden ser
- Lo importante es - No es necesario tomar inmanejables
determinar si una decisiones sobre la - Algunos interesados se
acción es legal ética, si es legal esta alejan
- La ética no tiene lugar bien
en los negocios - No hay que intervenir en
el componente ético de
- Las empresas no deben
tener la responsabilidad las decisiones
moral

100. Enfoques para gestionar la conducta ética de los
negocios
El enfoque de control de los daños
Premisas Dificultades
Enfoques de ética:
- Las empresas deben - Pueden surgir
hacer un gesto problemas de
simbólico en la - La compañía debe
credibilidad
dirección de los actuar para protegerse
de las conductas - La empresa es
criterios éticos (código
inmorales en la susceptible a un
de conducta)
escandalo ético
estrategia
- Ignorar la conducta - Si no cumplen con la
inmoral a menos que sea ética la compañía
una situación extrema tendrá mala reputación

101. Enfoques para gestionar la conducta ética de los
negocios
El enfoque de la obediencia
Premisas Dificultades
- Las empresas deben Enfoques de ética: - Los miembros de la
comprometerse con organización aprenden
criterios éticos - La compañía debe a basarse en las normas
- El comportamiento establecer un código de éticas como guía moral
ético prevenirse y ética claro y completo - Proliferan reglas y
castigarse - La empresa debe dar normas
- Es importante tener capacitación de ética - Mas responsabilidad
una reputación de altas - Tener procedimiento moral de cada individuo
normas éticas para quejas sobre ética por su comportamiento
ético

102. Enfoques para gestionar la conducta ética de los
negocios
El enfoque de la cultura ética
Premisas Dificultades
Enfoques de ética:
- La ética es la base de la - Los empleados nuevos
cultura deben pasar por una
- El comportamiento ético
- El comportamiento inducción sobre la ética
esta articulado y se
ético debe ser un valor refuerza como parte de - No se utilizan por
muy profundo de la completo los sistemas
la cultura
corporación formales de ética
- Gran dependencia en las
- Se espera que todos administrativa
presión de los colegas
prediquen con el - Todos son vigilantes - Reforzar los criterios
ejemplo éticos puede eliminar el
éticos
esquema de obediencia
e inducir al relajamiento
moral

103. 11
Como Crear una Organización capaz de
Ejecutar bien una Estrategia

104. Como crear una organización capaz de ejecutar bien
una estrategia
Una buena ejecución estratégica requiere de un esfuerzo de
equipo .
Los gerentes tienen la responsabilidad de ejecutar
estrategias en sus áreas de autoridad .
Los empleados deben participar en el proceso de
ejecución de una estrategia.
¿De que depende la ejecución de una buena
estrategia?
Acumular y
Trabajar bien
fortalecer
con y a través
capacidades
de otros
competitivas

105. 1. Marco para Ejecutar Estrategias
Implantar y ejecutar una estrategia implica descifrar los cómo:
Técnicas
Acciones
Comportamientos específicos necesarios para desarrollar
una operación de apoyo estratégico sin complicaciones

106. 2. Principales Componentes Gerenciales del Proceso
de Ejecución de Estrategias
•Crear una organización con las
competencias, las capacidades y la
fortalezas de recurso para ejecutar
con éxito las estrategias.
•Ejercer un liderazgo
firme para impulsar la •Asignar los recursos a quienes
ejecución y alcanzar la dirigen la ejecución adecuada de
excelencia operativa. •Plan de una estrategia.
acciones para
implantar y •Instituir normas y
•Inculcar una cultura
corporativa que
ejecutar procedimientos que
promueva una buena estrategias. faciliten la ejecución de
estrategias.
ejecución estratégica. *¿Qué cambiar
o mejorar? *
•Vincular las recompensas ¿Cómo lograrlo? •Adoptar mejores prácticas y
e incentivos directamente esforzarse por un
con el logro de los mejoramiento continuo.
objetivos estratégicos y
financieros. •Instalar sistemas operativos y de
información que permitan al personal
de la compañía llevar a cabo de manera
competente las funciones estratégicas .

107. 3. Como crear una Organización capaz de Ejecutar
bien una Estrategia
Dotar de personal a la organización
 Reunir un equipo administrativo sólido
 Reclutar y retener empleados talentosos
Construir competencias básicas y capacidades para
competir Una
 Desarrollar un conjunto de competencias y compañía
capacidades convenientes con las
 Actualizar y revisar este conjunto como
condiciones externas y cambios de estrategia
competenci
 Capacitar y retener empleados según sea as y
necesario para mantener las competencias capacidade
basadas en las habilidades s necesarias
Hacer corresponder la estructura de la organización con
par ejecutar
la estrategia bien una
 Instituir arreglos organizacionales que faciliten la estrategia
buena ejecución de una estrategia.
 Decidir que tanta autoridad dar para la toma de
decisiones a gerentes de niveles inferiores y
empleadores de primera línea

108. 4. Asignación de Personal para la Organización
Reunión de un equipo Reclutar y retener
administrativo sólido empleados capaces
• Con talento y la • La calidad de la gente de
combinación correcta de una organización siempre es
experiencias, habilidades y un ingrediente esencial de la
capacidades para hacer las ejecución con éxito de una
cosas estrategia .

109. 5. Como Acumular Competencias Básicas y
Capacidades para Competir
Acumular competencias y
capacidades es un
proceso de etapas
múltiples que ocurre
durante varios meses o
años, no es algo que se
logra de la noche a la
mañana.

110. 5.1 Proceso de tres etapas para desarrollar y
fortalecer competencias y capacidades
Etapa1. La organización debe desarrollar la capacidad de
hacer algo, ya sea imperfecto o ineficiente
Etapa2. Conforme adquiere experiencias y el personal
de la compañía aprende a llevar a cabo la actividad,
la habilidad evoluciona a una competencia o
capacidad probada y cierta.
Etapa3. Si el personal de la compañía sigue puliendo y
refinando su experiencia practica y mejora de alguna
manera su desempeño en una actividad.

111. 6. Aspectos de la Organización del Trabajo
Relacionados con la Ejecución
Decidir las actividades de la cadena de valor
que se van a realizar internamente y las que se
subcontratarán.
La estructura
Hacer de las actividades cruciales para una
estrategia realizadas internamente los de una
principales bloques de formación en la organización
estructura e la organización. que
Decidir que tanta autoridad centralizar en corresponde
puestos altos y que tanto delegar a los a los
gerentes y demás empleados. requisitos de
una buena
Proporcionar una coordinación entre unidades . ejecución
para una
estrategia
Mantener la colaboración necesaria con
proveedores y aliados estratégicos.

112. 6.1 La decisión sobre qué actividades de la cadena
de valor se mejorarán internamente y cuales se
subcontratarán
Elegir con inteligencia las actividades que se realizan internamente y las
que se subcontratarán pueden representar varias ventajas en la ejecución
de una estrategia:
• Bajar costos
• Resaltar el enfoque estratégico
• Disminuir la burocracia interna
• Acelerar la toma de decisiones
• Tener mejor arsenal de competencias y capacidades

113. 6.2 Las actividades estratégicas cruciales como
elementos básicos de la estructura de la
organización
Ejemplo: En el corretaje de bolsa de descuento, las actividades
cruciales para una estrategia son:
Un acceso rápido a la información ,
Ejecución precisa de las ordenes,
Registros y procesamiento de transacciones
eficiente
Buen servicio al cliente

114. 6.3 Determinación del grado de autoridad e
independencia que se concede a las unidades y
a los empleados
Al ejecutar la estrategia y dirigir operaciones diarias, las
compañías
deben decidir:
• Los gerentes de cada unidad de la
Que tanta organización
autoridad delegar • En especial los directores de las
a: subsidiarias de negocios
• Departamentos funcionales y de
proceso
Que tanta libertad
• Los empleados para realizar su trabajo
dar para la toma
de decisiones a :

115. Ventajas y desventajas de la toma de decisiones
centralizada y descentralizada
Estructuras organizacionales Estructuras organizacionales
centralizadas descentralizadas
Principios básicos:
Principios básicos:  La autoridad para tomar decisiones debe
 Las decisiones en casi todas todos los quedar en manos de las personas más
temas de importancia deben cercanas y familiarizadas con la situación
corresponder a los gerentes de línea
descendente Principales ventajas
 Alienta a que los gerentes de niveles
Principal ventaja inferiores y empleados ejerzan cualquier
 Establece confiabilidad iniciativa
 Promueve una mayor motivación y
Principales desventajas participación en el negocio por parte de
 Alarga los periodos de respuesta más personal de la compañía.
porque la burocracia administrativa  Ofrece nuevas ideas y pensamiento
debe decidir el curso de acción. creativo.
 No fomenta la responsabilidad entre  Permite momentos de respuesta rápida.
los gerentes de nivel inferior y los  Implica a menos niveles administrativos.
empleados que constituyen las bases.
 Desalienta el que los gerentes de nivel Principales desventajas
inferior y empleados ejerzan cualquier  Pone en riesgo a al organización si niveles
iniciativa inferiores toman muchas decisiones malas
 Impide la coordinación entre negocios y la
ejecución de ajustes estratégicos en
compañías diversificadas.

116. 6.4 Coordinación interna de unidades cruzadas
La manera clásica de coordinar las actividades de las unidades
organizacionales es:
Posicionarlas en la jerarquía , de modo que quienes
trabajan d manera más estrecha rindan cuentas a una
sola persona (un jefe de departamento funcional
, gerente de procesos etc.)
Los gerentes de los niveles más altos por lo
general tiene el peso de coordinar , integrar y
acordar la cooperación de las unidades que
supervisan

117. 6.5 Colaboración con proveedores foráneos y
aliados estratégicos
• Se deben establecer muchos vínculos entre
organizaciones y mantenerlos abiertos para garantizar
una comunicación y coordinación adecuada.
• Se debe compartir suficiente información par que la
relación funcione, así como analizar los conflictos, las
áreas con problemas y las situaciones cambiantes

118. 7. Tendencias Actuales de las Organizaciones
Actualmente muchas
compañías están
terminando la tarea de
remodelar sus estructuras
jerárquicas tradicionales
creadas en torno a la
especialización funcional y
autoridad centralizada.

119. 12
Administración de operaciones
internas

120. Administración de operaciones internas
Acciones gerenciales que promueven el éxito de los esfuerzos de ejecución de la
estrategia de la compañía:
1. Ordenar los recursos detrás del impulso por ejecutar bien la estrategia.
2. Establecer políticas y procedimientos para facilitar la ejecución de la estrategia.
3. Adoptar las mejores practicas y buscar la mejora continua en la realización de las
actividades de la cadena de valor.
4. Instalar sistemas de información y operaciones para que el personal de la
compañía desempeñe con eficiencia sus funciones estratégicas.
5. Asociar la asignación de premios e incentivos al logro de los objetivos
estratégicos y financieros y a la buena ejecución de la estrategia.

121. Ordenar los recursos detrás del impulso por
ejecutar bien la estrategia
Los gerentes que ejecutan una estrategia nueva o
diferente deben identificar los requisitos de recursos de
cada iniciativa estratégica y considerar si son adecuados
el esquema que tienen de asignación de recursos y los
presupuestos de las unidades.
Cuanto mayor sea el cambio de estrategia (o cuanto
mas obstáculos haya en el camino de una buena
ejecución de la estrategia), mayores son los cambios
de recursos que se requieren.

122. Establecer políticas y procedimientos para facilitar
la ejecución de la estrategia
Cada vez que la compañía modifica su estrategia, los gerentes tienen que revisar las
políticas y los procedimientos de operación, revisar o descartar las que estén
desincronizadas y preparar otras nuevas para facilitar la ejecución de las nuevas
iniciativas estratégicas.
Instituir políticas y procedimientos operativos nuevos o recién revisados contribuye a
la tarea de la ejecución de la estrategia.
Porque:
1. Da una guía a los gerentes de operación, supervisores y empleados en cuanto a
como hay que hacer ciertas cosas y cuales son los limites de las acciones y
decisiones independientes.
2. Refuerza la uniformidad en cuanto a como se realizan las actividades cruciales
para la estrategia en unidades operativas alejadas.
3. Fomenta la creación de un clima de trabajo y una cultura corporativa que
favorezcan la ejecución de las estrategias.

123. Adoptar las mejores practicas y buscar la mejora
continua
La ejecución competente de las estrategias entraña un compromiso de la
administración, visible e inflexible, como las mejores practicas y el mejoramiento
continuo.
El Benchmarking, el descubrimiento y la adopción de las mejores practicas, la
reingeniería de los principales procesos de negocio y las iniciativas de mejoramiento
continuo, como la administración de la calidad total (ACT) o Seis Sigma, están
destinados a mejorar la eficiencia, bajar los costos, mejorar la calidad de la producción y
aumentar la satisfacción de los clientes.
El Benchmarking es la vertebral del proceso de identificar, estudiar e implantar
practicas sobresalientes.
En los esfuerzos de establecer el benchmarking en una empresa se buscan las mejores
practicas y enseguida se procede a reunir los datos para comparar el propio desempeño
en una actividad, en relación con l criterio de la mejor practica.

124. Instalar sistemas de información y operaciones
Las estrategias de una compañía no se implantan
ni se ejecutan bien sin varios sistemas de apoyo
que se ocupen de la operación de la empresa.
Los sistemas de apoyo de alta tecnología y bien pensados no
solo facilitan la mejor ejecución de la estrategia, sino que también
refuerzan las capacidades de la organización lo bastante para dar
una ventaja sobre los competidores. La información en tiempo
real y los sistemas de control colaboraran también a la causa de la
buena ejecución de la estrategia.
Tener buenos sistemas de información y datos
operativos es parte de una ejecución
competente de la estrategia y de la excelencia
operativa.

125. Vinculación de premios e incentivos a la buena
ejecución de la estrategia
La clave para crear un sistema de
Las Practicas motivadoras que recompensas que promueva la buena
apoyan la estrategia y los sistemas ejecución de la estrategia consiste en hacer
de recompensa son poderosas que las medidas de desempeño que tengan
herramientas de administración una pertinencia estratégica sean la base
para obtener la dedicación de los dominante para diseñar incentivos, evaluar
empleados. los esfuerzos de individuos y grupos y
otorgar las recompensas.
Las practicas de motivación
positivas funcionan mejor que las También hay lugar para los incentivos
negativas, pero hay lugar para monetarios y no monetarios.
ambas.

126. Vinculación de premios e incentivos a la buena
ejecución de la estrategia
Para que un sistema de incentivos funcione bien:
1. El pago monetario debe ser un porcentaje mayor del paquete de
compensación.
2. El uso de incentivos debe extenderse a todos los gerentes y trabajadores.
3. El sistema debe administrarse con cuidado y equidad.
4. Los incentivos deben vincularse a los objetivos de desempeño especificados en
el plan estratégico.
5. Los objetivos de desempeño de cada individuo deben comprender resultados en
los que pueda influir en lo personal.

127. Vinculación de premios e incentivos a la buena
ejecución de la estrategia
Para que un sistema de incentivos funcione bien:
6. Las recompensas deben seguir de inmediato a la determinación del buen
desempeño
7. Las recompensas monetarias deben completarse con el uso de recompensas no
monetarias
8. Debe evitarse escrupulosamente ignorar el sistema para recompensar a los de
mal desempeño o que tienen resultados insuficientes.
Las compañías con operaciones en varios países tienen que incorporar alguna
flexibilidad al diseño de incentivos y recompensas para dar lugar a las tradiciones y
preferencias de cada cultura..

128. 13
Cultura Corporativa y Liderazgo

129. Cultura Corporativa Liderazgo
Se refiere al carácter del ambiente interno de trabajo de la empresa y a su personalidad
Esta delineada por sus valores fundamentales
Principios
Ideas Tradiciones
Comerciales
Conductas Practicas de
Estilos de operar
arraigadas trabajo

130. Identificación de las principales características
La cultura corporativa refleja el carácter o personalidad de su ambiente de trabajo, además de
factores que explican como se realiza los negocios
Valores y normas éticas que la administración declara y practica
El enfoque de la empresa en la administración de recursos humanos
El espíritu y carácter que impregnan el ambiente de trabajo
Como interactúan y se relacionan gerentes y empleados
La presión de los empleados para hacer las cosas de determinada manera
Las tradiciones y anécdotas que se repiten en la empresa
La manera en que la empresa trata con terceros

131. Culturas fuertes o débiles
La fuerza e influencia de las culturas de una empresa varían ampliamente
Empresas de cultura fuerte
 La marca de la empresa resulta predominante en ciertos valores métodos
operativos
 Lo mas importante es que manifiestan fuertemente los principios y valores en sus
propios actos y comportamientos
 Los valores adoptados y los modos de hacer negocios lleva a dos resultados
importantes:
1. Los empleado comparten ampliamente los valores
2. Una cultura fuerte bien implantada tiene fuerte influencia en como se hace las cosa

132. Culturas fuertes o débiles
Empresas de cultura débil
 Carecen de valores y principios que se difundan constantemente o que sean muy
compartidos
 La empresa tiene pocas tradiciones respetadas y en las practicas operativas dejan
ver pocas normas culturales
 Las culturas débiles proveen poca o ninguna ayuda a la administración para
ejecutar la estrategia elegida
 La única ventaja que provee es que no levanta una barrera fuerte para la
ejecución de la estrategia

133. Culturas perjudiciales
La característica de esta cultura es la presencia de rasgos culturales contraproducentes que
tienen efectos negativos en el ambiente
Un ambiente interno muy politizado donde los problemas se resuelven por parte de
1 individuos que tiene mas peso político
2 La hostilidad al cambio y el desgaste general por hacer las cosas de otra manera
Una mentalidad refractiva, que vuelve a los empleados adversos a buscar las mejores
3 practicas
Desdén de los Criterios éticos y búsqueda de riqueza por parte de los principales
4 ejecutivos

134. Culturas de alto desempeño
Esta cultura se caracteriza por:
Espíritu de realización
Responsabilidad de hacer las cosas sin excusas y trabajo orientado a resultados
Hay un sentido intenso de participación de empleados
Las expectativas de desempeño están delineadas
Los problemas se resuelven rápidamente
Da valiosas aportaciones a la buena ejecución de la estrategia y excelencia
operativa
La dificultad de crear esta cultura es inspirar una gran lealtad y dedicación a los
empleados

135. Culturas adaptables
La característica principal es la buena disposición de los miembros a aceptar los cambios y aceptar
el reto de introducir y ejecutar nuevas estrategias
La organización puede enfrentar cualquier amenaza y aprovechar las oportunidades que se
presenten:
Aceptan correr riegos Experimentar e innovar
Existen dos rasgos distintivos y dominantes que determinan porque esta cultura se adapta los
cambios:
Los cambios de practicas operativas y conductas no ponen en entredicho los valores
1 fundamentales ni los valores comerciales
Los cambios que se instituyen deben satisfacer los intereses legítimos de los
2 involucrados

136. Cultura: ¿ Aliado u obstáculo de la ejecución estratégica?
Cuando el ambiente de trabajo fomenta actitudes y conductas que se presten para la ejecución
estratégica, funciona como aliado estratégico
Cuando entra en conflicto con algunos aspectos de la dirección, objetivos de desempeño o
estrategia, se convierte en estorbo
Como promover la mejor ejecución de la estrategia
Cuanto mejor concuerden la cultura y la estrategia, la cultura impulsa mas al personal a
manifestar conductas y adoptar practicas operativas que promuevan la buena ejecución
estratégica

137. Como promover la mejor ejecución de la estrategia
Una correspondencia estrecha entre cultura y estrategia refuerza la iniciativa de ejecución
estratégica de tres maneras:
Una cultura que alienta las acciones, conductas y practicas de trabajo que sustenta n la
1 buena ejecución de la estrategia
Contribuye a la causa de la ejecución estratégica competente e indica como se hacen
2 las cosas
Llena de valores y comportamientos que facilitan la ejecución de la estrategia
3 promueven la identificación firme y el compromiso de los empleados con la visión

138. Cambio de cultura problemática
El factor mas visible que distingue a las iniciativas exitosas de cambio de cultura de intentos
fallidos es el liderazgo en la dirección, por lo tanto existen ciertos pasos a seguir
Identificar las facetas de la cultura que se prestan o no a la
Paso 1
ejecución de la estrategia
Especificar que nuevas acciones, conductas y practicas de
Paso 2
trabajo deben destacar
Hablar francamente de los problemas y como las nuevas
Paso 3
culturas mejoraran el desempeño
Seguir con acciones visibles e imperiosas para establecer un
Paso 4
nuevo grupo de conductas, practicas y normas

139. Acciones sustantivas para cambiar la cultura
La acciones que la administración debe considerar como indicadores inequívocas son:
1 Remplazar a los principales ejecutivos que están comprometidos con la vieja cultura
2 Ascender a los individuos que poseen características culturales deseadas
Contratar a personas con atributos culturales deseados, que puedan contribuir al
3 cambio
4 Examinar cuidadosamente a los candidatos para los nuevos puestos

140. Acciones sustantivas para cambiar la cultura
5 Establecer que todos los empleados asistan a programas de capacitación
6 Impulsar las mejores practicas laborales y procedimientos operativos
7 Diseñar incentivos para individuos que desplieguen la conductas culturales deseadas
8 Garantizar aumentos generosos los empleados que tomen la iniciativa
9 Revisar políticas y procedimientos de manera que impulsen el cambio cultural

141. Valores fundamentales y ética
Valores esenciales característicos
Satisfacer y encantar a los clientes
Calidad elevada, innovación de productos liderazgo tecnológico
Exhibir cualidades como integridad, equidad, confiabilidad y comportamiento ético
Creatividad ejercer la iniciativa y aceptar la responsabilidad
Trabajo en equipo y actitudes de cooperación
Hacer de la empresa un gran lugar para trabajar
Cuidar las acciones de los inversionistas y sostener ese compromiso
Ejercer la responsabilidad social
Tener la fuerza de trabajo diversificada

142. Valores fundamentales y ética
Ámbitos que abarca el código de ética
Esperar que los empleados muestren honestidad e integridad en sus actos
Imponer la obediencia estricta con las leyes y normas
Prohibir que den o acepten sobornos
Tener practicas legales de ventas y comercialización
No tratar con proveedores que no cumplan con su trabajo
Ser íntegros si se adquieren y se usa información competitiva delicada
No usar activos y recursos de la empresa para usos personales
Responsabilidad de proteger la información privilegiada

143. Transformar los valores y criterios éticos en normas
culturales
Cuando se han adoptado los valores y criterios éticos, hay que institucionales a políticas y particas
de la empresa, no bastante hay cierta técnicas a seguir
1 Prestar atención explicita a valores y ética al contratar nuevo personal
Incorporación la declaración de valores y el código de ética en programas de
2 orientación
Hacer que los ejecutivos reiteren con frecuencia la importancia de los valores y
3 principios éticos
Utilizar los valores y criterios éticas como referencia para las políticas y practicas
4 operativas

144. Transformar los valores y criterios éticos en normas
culturales
Hacer que los valores fundamentales y códigos éticos sean un factor importante para
5 evaluar el desempeño laborar
Verificar los altos directivos sean eficaces al subrayar las valores fundamentales y
6 criterios éticos
Alentar a los empleados para que usen su influencia para imponer los valores
7 fundamentales y la ética
8 Reconocer a individuos y grupos que desplieguen los valores éticos
9 Instituir procedimientos de aplicación ética

145. Beneficios de los valores fundamentales y principios
éticos
Comunica las buenas
intensiones de la compañía
y valida la integridad
Funcionan como normas
culturales
Guía a los empleados a
Valores culturales y
hacer las cosas correctas de
principios éticos
forma eficaz
Establece una conciencia
corporativa para determinar
acciones y decisiones

146. Correspondencia de estrategia
Establecer una correspondencia viable entre estrategia y la cultura en las compañías
multinacionales consiste en basar la cultura en valores que apoyen la estrategia
La administración debe tratar de trasladar la estrategia entre fronteras nacionales y promover
mayor uniformidad cultural entre países, como:
Instituir la capacitación cultural en todos los países
Crear un clima cultural en el que la norma sea adoptar las mejores
practicas y perseguir la excelencia operativa
Dar a los gerentes locales la flexibilidad de modificar los métodos de
administración
Dar a los gerentes locales autoridad discrecional para usar diferentes
métodos para inducir al personal a seguir la conducta cultural deseada

147. Dirección del proceso de ejecución de estrategias
Ejercer el liderazgo de asumir la responsabilidad de gestionar el proceso de ejecución estratégica
y la excelencia operativa es necesario cierta acciones que se deben cumplir
Estar al tanto de lo ocurre , vigilar el progreso, resolver los problemas e investigar los obstáculos
Establecer una presión constructiva en la organización para alcanzar excelentes resultados
Dirigir el desarrollo de competencias básicas y capacidades competitivas fuertes
Imponer las acciones correctivas para mejorar la estrategia y alcanzar resultados

148. Estar al tanto de como se hacen las cosas
La administración en marcha es una de las técnicas que aplican los buenos lideres para
mantenerse informados sobre que tan bien avanza el proceso de ejecución de la estrategia
Ejercer una presión constructiva
Dirigir el esfuerzo para conseguir grandes logros constituye acciones de liderazgo y practicas
gerenciales:
Tratar a los empleados con dignidad y respeto
Alentar a los empleados a usar su iniciativa y creatividad al realizar su trabajo
Fijar objetivos exigentes
Aprovechar todas la técnicas de motivación para inspirar a los empleados
Celebrar los éxitos de individuos grupos y la empresa

149. Dirigir el desarrollo de mejores competencias y capacidades
Establecer la mejor posición para detectar las oportunidades de articular las competencias
actuales y la capacidades competitivas entre países
Dirigir la iniciativa de fortalecimiento porque las competencias y capacidades residen los
esfuerzos combinados de aliados estratégicos
Dirigir el proceso de hacer acciones correctivos
Tomar la decisión de cuando se necesitan ajustes y decidir que ajustes son necesarios
El éxito al iniciar las correcciones depende de hacer un análisis exhaustivo de la situación, decidir
que acciones emprender y la buena implementación de dichas acciones

150. Dirigir el proceso de hacer acciones correctivos
El proceso al decidir sobre los ajustes correctivos es esencialmente el mismo para los cambios de
activos y los reactivos
Se adopta
las acciones
Se generan a tomar
soluciones
Se
proponen
Se acciones
determinan
Se reúne opciones
información
Se
persiguen
necesidades