Revista el prevencionista apdr ed 6

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El Prevencionista / Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo / Edición 06 Año 2015
06
E D I C I Ó N
REVISTA ESPECIALIZADA EN SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO
PrevencionistaEl
Especial:
Seguridad Basada
en las Personas
Artículos de especialistas de:
SETIEMBRE
2015

El Prevencionista / Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo / Edición 06 Año 2015PÁGPÁG2
Editorial 3
Seguridad basada en la conducta
7
El corazón de un Proceso Comportamiento Exitoso 20
Error Humano 22
Entorno de Trabajo Saludable 28
¿Por qué funciona la seguridad basada en el comportamiento?
4
El Caballito de Batalla 11
LIDERAZGO Y COACHING, para hacer un trabajo bien hecho. ¿Cómo
un libro puede modificar una estructura?
26
ÍndiceColaboradores:
Myladys Madera Mendez
Directora Administrativa
Ericka Chavez
Coordinadora Administrativa
Pablo Pinto Ariza
Editor
Jaime Cuzquén Carnero
Director de Asuntos Legales
Javier Pradera Conde
Asesor de Prevención
de Riesgos Laborales.
Raquel Serrano Gonzalez
Directora de Asesoría
Contacto:
info@apdr.org.pe
PrevencionistaEl

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EDITORIAL
“El hombre es el origen y el final de los accidentes. Es el responsable que ocurra y es el afectado por ellos.
A veces una persona es quien origina un accidente y otra quien sufre las consecuencias. Sin embargo,
siempre hay un ser humano detrás de un accidente.” Esta máxima se incorporó lenta y gradualmente en la
gestión de seguridad y salud en el trabajo, a costa de graves accidentes.
Los primeros esquemas para la gestión de la seguridad y salud en el trabajo eran del tipo reglamentario. Se
caracterizaban por ser prescriptivos, con un énfasis en especificaciones y estándares altamente técnicos,
y de conformidad con las reglas que los cuerpos de inspectores estatales con amplias capacidades de
inspección.
No obstante, la experiencia con este tipo de enfoques tan rígidos también permitió identificar algunas
debilidades, con ciertas evaluaciones e investigaciones que evidenciaron los siguientes problemas:
• Los reglamentos frecuentemente se centraban sólo en peligros físicos;
• La cobertura era desigual en los diversos lugares de trabajo;
• No se fomentaba la innovación en las organizaciones
• El enfoque de conformidad se centraba en estándares mínimos y no en la excelencia;
El enfoque de Sistema de Gestión de SST, se desarrolló como consecuencia de una cantidad de graves
accidentes industriales registrados durante las décadas de los 70 y 80. Entre estos tenemos al Accidentes
de Chernóbil y el desastre de Piper Alpha.
Las investigaciones de estos incidentes, destacaron las deficiencias en los enfoques predominantes de la
gestión y regulación de SST, y permitieron identificar la necesidad de adoptar enfoques que aborden las
respuestas frente a la educación y a la ingeniería.
En los últimos años fue que aprendimos que la reglamentación, los procedimientos, la gestión de las
condiciones de trabajo y demás acciones, deben estar complementadas por un fuerte trabajo hacia la
principal causa de los accidentes: Las personas. La Seguridad Basada en las Personas, es una herramienta
de gestión cuyo foco es el comportamiento de los trabajadores, basada en un proceso de cambio de su
actitud hacia la seguridad y salud en el trabajo, buscando la incorporación de éstos como valores.
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El Prevencionista / Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo / Edición 06 Año 2015PÁG
Ing. José Luis Carrión Pérez, Ingeniero de
Minas de la Universidad Nacional de Ingeniería
con Maestría en Seguridad y Medio Ambiente
en la École des Mines d´Alès en Francia
y Especializaciones técnicas en España.
jlcarrionp@gmail.com
SEGURIDADBASADAENLA
CONDUCTA
El Dr. E. Scott Geller, socio mayoritario con Safety
Performance Solutions en Blacksburg, Virginia,
afirma haber acuñado el término “seguridad
basada en la conducta” en 1979, pero más
recientemente dijo que ahora prefiere la frase
“seguridad basada en las personas”.
En los modelos de Henrich 1931 y Frank Bird Jr.
1969,tambiénseincluíanlosfactoresconductuales
como causales importantes de accidentabilidad
laboral y se hacían propuestas de intervención
con el apoyo de profesionales de la conducta.
Si bien podemos decir que no son una novedad
los principios aplicados en ABC (Antecedents-
Behaviour-Consequences) o BBS (Behaviour –
Base Safety), hoy en el país las empresas
mineras se interesan más por el empleo de
dichas herramientas, aunque no siempre con
un adecuado conocimiento y alcance en la
aplicación de las mismas.
La recomendación general es que cualquier
sistema o herramienta que se aplique en
seguridad, primero tenga sus fundamentos
en modelos científicos comprobados,
segundo se cuente con profesionales de
soporte adecuadamente entrenados de
primerafuente,paraevitarseudoaplicaciones
o seudo ciencia. The Psychology of Safety
Handbook. ( S. Geller Ed. 2- 2000 Editorial
CRC Press).
Luego entender que la conducta no es
comportamiento en algunas fuentes, y que
ambos no se logran solamente a través de
reglas, normas y motivaciones, las cuales no
solo deben estar reforzadas por inhibidores
de conducta negativa que es lo que más se
aplica.
Un comportamiento seguro es también
el saber y poder hacer la tarea y en esto
es importante el entrenamiento, algunos
prefieren el término adiestramiento.
Recomiendo en este campo la lectura:
Behavior Motivation, Chapter IX Loss Control
Management. (F. Bird, Jr. and R. Loftus Ed.
1976).
Hay que balancear además la dicotomía
ambiente–comportamiento,quemientraslas
fuentes conductuales o comportamentales
4

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hablan en diferentes aproximaciones que un
ochenta por ciento de los accidentes se dan por
causas conductuales, la jerarquía de controles
indica que los controles en el individuo como
la capacitación, los controles administrativos
(normas, procedimientos, etc.) están en la cuarta
categoría de eficacia.
Por ello los Programas de Modificación
Conductual PMC, no van a reemplazar las
deficiencias o ausencias de un Sistema de
Gestión (incluido la selección, capacitación,
entrenamiento), ni van a sustituir la mejora
continua de Estándares y Procedimientos
adecuados a los procesos operacionales y sus
riesgos inherentes.
Modelos de Programa de Modificación de
Conducta (PCM) más difundidos (sin excluir
otros:
Modelo DuPont STOP Safety Training
Observation Program
Modelo Scott Geller DOIT Definir Observar
Intervenir Testear
Modelo Luis López Mena TEPS Técnicas
Psicológicas en Seguridad
Modelo Terry McSween* The Values-Based
Safety Process
El Modelo Terry McSween tiene similitudes a
uno de los PMC más exitosos comercialmente
que es el que usa BST (Behavioural Sciences
Technologies). Y cuando decimos “se parece”
significa que hay diferencias entre todos
Aquí hay que resaltar una de las primeras
investigaciones de estos estudios que señalaron
los principales elementos de estos programas -
Judy Komaki y Beth Sulzer-Azaroff 1978:
• Identificación de conductas seguras
• Observación
• Retroalimentación
• Análisis de datos
• Fijación de metas
• Refuerzo por logro de metas
Otro aspecto que hay que considerar en la
aplicación de los PMC, es el efecto “acordeón”
que ocurre en las organizaciones o grupos
de trabajo cuando ha habido un tiempo
prolongado de empleo de dichos programas
y sobre todo cuando han estado enfocados en
cuotas de intervención o abordajes.
Es importante entender que el abordaje es
una técnica, a veces caemos en el impulso
propio del sector de desear que todos
seamos polifuncionales. El Observador
Comportamental es una persona que debe
aprender a manejar algunas herramientas
de intervención conductual por ello debe
contar con algunas competencias innatas o
adquiridas con una adecuada capacitación y
consecuente evaluación.
En la región los PCM han tenido una difusión
desde hace varios años, Colombia y Argentina
cuentaconexperienciareconocidaenespecial
en industria petroquímica. Chile a través
de sus Mutuales Previsionales ha realizado
mucho estudio y aplicación de psicología
en el ámbito de seguridad y emergencias,
tienen al científico Humberto Maturana
como un referente propio importante en sus
investigaciones y aplicaciones entre otras
corrientes.
De España nos referencian el PMAHS
Programa de Actitudes Hacia la Seguridad –
Nasarre Consultores SL . En fin el desarrollo
de la gestión de la seguridad ha llevado a la
consideración de que los comportamientos
inseguros son sólo síntomas de problemas
sistémicos, o sea, es el sistema donde se
producen los comportamientos inseguros
el que estimula, refuerza la aparición de los
mismos. Podremos decir que el problema no
es el comportamiento “sino la Gestión del
Comportamiento” en las organizaciones.
Los psicólogos humanistas abogan, que,
para lograr conductas seguras, debemos
crear ambientes de seguridad y bienestar
apropiados y los conductistas subrayan la
simbiosis comportamiento – actitud, actitud
- comportamiento, de ahí lógicamente todos
los matices.
Pero como dice Scott Geller “la seguridad
es una batalla continua contra la naturaleza

El Prevencionista / Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo / Edición 06 Año 2015PÁG6
humana”, a veces ocurre también lo contrario que cuando la personas se siente seguras y en
bienestar, entran en estados de complacencia y sobre confianza, conocemos muchos ejemplos de
organizaciones que luego de un periodo sin accidentabilidad, con buenas prácticas de bienestar
e incluso con reconocimientos externos a su desempeño en seguridad empiezan a tener eventos
de alto potencial en algunos casos con consecuencias severas. Habría que ahondar si no es mejor
tener personas con un nivel de estado de alerta adecuado a personas emocionalmente cómodas.
Hayespecialistasquenoestándeacuerdoentratarlaseguridadocupacionalconunenfoque
clínico. Algunas de las siguientes expresiones resultan interesantes y aunque no estemos de
acuerdo con todas ellas, merecen un grado de reflexión:
• Enseguridadnopodemoshablarderasgosdepersonalidadsinodecomportamientos
críticos y de características personales (auditivos, visuales y kinestésicos).
• La retroalimentación no tiene nada que ver con el coaching. El coaching es el
acompañamiento donde el coache desarrolla sus acciones en función a sus habilidades,
capacidades hasta volverlas destrezas bajo el acompañamiento mas no la dirección del
coach.
• No existen los riesgos psicosociales, lo que existen son los factores o indicadores

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psicosociales. Los riesgos son cuantitativos, medibles y se basan en la severidad con la probabilidad.
Al ser un comportamiento no se puede medir objetivamente ya que va a depender de muchos
elementos.
• No se debe evaluar clinicamente a la gestión ocupacional desde la perspectiva de la
psicología utilizando pruebas que etiquetan al trabajador. Es recomendable utilizar herramientas
basadas en el proceso ocupacional de acuerdo a competencias ocupacionales para lo cual hay que
conocer y convivir con el entorno y con las personas que se evalúan.
Al parecer aún nos faltan nuevos campos que incursionar para tener el Modelo completo,
particularmente sugiero investigar en los aportes de la sabia italiana Premio Nobel en Fisiología -
Medicina Rita Levi Montalcini, considerando que el ser humano sigue dominado desde hace 50,000
años por la región límbica paleocortical; reconocer que ello a pesar de los aspectos negativos que
puede caracterizarnos, contribuyó en nuestra supervivencia como especie frente a peligros y
riesgos que no comprendíamos. Sin embargo a veces queremos en las corporaciones resolver los
aspectos conductuales en seguridad enfocados solamente en lo neocortical.
Esperamos que estos indicios de información, inquieten a otros colegas ahondar en las fuentes y
proseguir en investigaciones que no deben detenerse nunca, en un campo tan complejo y amplio
como la seguridad y salud laboral, sentimos personalmente que a pesar de los avances aún estamos
en el medievo en esta disciplina, tan trascendente para la sociedad moderna actual como futura y
que nos esperan apasionantes descubrimientos en lo venidero.
Carlos Miguel Barba Sánchez, es Psicólogo
organizacional, profesional del comportamiento y
gestión de personas. Especializado en Prevención
de Riesgos, con estudios de Maestría en Psicología y
de Especialización en Docencia para la Formación y
Capacitación. Máster en Higiene y Seguridad Industrial.
Telfs: 452 8839 / 986 961 387 E-mail:carlosbarba@
analistasconductuales.com https://www.linkedin.com/
in/carlosbarbasanchez
¿Porquéfuncionalaseguridad
basadaenelcomportamiento?
Determinando el futuro de la seguridad y la prevención de accidentes a través de la psicología
científica.
Estos tiempos de cambios globales, de fórmulas corporativas cuyo único objetivo es establecer
prácticas competitivas de gestión, los avances y desarrollos tecnológicos para ejecutarlas son las
características vigentes de las organizaciones. No obstante, estos cambios acelerados implican
enérgicos desafíos para las empresas, cuyo proceso de adaptación permitirá su avance.
La prevención de riesgos laborales como sistema de gestión ha sido también parte de estos
cambios adaptativos. Para nadie es una novedad que los logros que ha alcanzado se deben a las

La psicología es otra de las ciencias que llegó a
las organizaciones también para quedarse. Su
permanencia de más de un siglo lo evidencia.
Sin embargo, es recién hace unos veinte años
que su influencia comenzó a determinar el futuro
de la seguridad industrial y la prevención de
accidentes.
El renombrado psicólogo español José Luis
Meliá, dice sin lugar a dudas, “el ámbito donde la
Psicología de la Seguridad y Salud ha conseguido
suslogrosprácticosmástangiblesyvaliososesen
la reducción de la siniestralidad y de los enormes
costos económicos de la misma”.
Todos los estudios y estudiosos del tema
coinciden en señalar que el comportamiento
humano es causa esencial de la mayoría de los
accidentes. Tal es así que, hace ya algunos
años Dupont, una de las organizaciones
más reconocidas a nivel mundial por sus
estudios y éxitos en temas de prevención
de riesgos laborales, concluía que entre el
80 y 90 por ciento de los accidentes se debía
a los actos de las personas. Posteriormente,
la organización norteamericana National
Safety Council aseguró que el 02 por
ciento de los accidentes se debía a causas
naturales o inevitables, otro 10 por ciento a
factores de diseño o ingeniería y el 88 por
ciento al factor humano.
Respecto a estos últimos datos, no
convendría ignorar el porcentaje que tiene
sus causas en el diseño o la ingeniería,
cuya responsabilidad recae también en
las personas, aunque, en este caso, sean
consideradas como factores causales
indirectos del accidente. Por ello, cuando
hablamos de comportamiento responsable
para la seguridad, debemos considerar a
todos los colaboradores de la empresa,
independientemente del orden jerárquico.
Por tanto, el factor humano en todos los
niveles de la organización es la clave de la
prevención de riesgos laborales y no puede
omitirse en la evaluación ni en la acción
preventiva.　
Ya, sin lugar a dudas, podemos afirmar
que el comportamiento siempre es causa
“necesaria” en la ocurrencia de accidentes,
causa sin la cual estos accidentes jamás
hubieran ocurrido. Es decir, la gran mayoría
o casi todos los accidentes se deben al
comportamiento de las personas en el
desarrollo de sus labores y nos referimos
al comportamiento o acto inseguro o
“subestándar” que los desencadenan.
Aquí, cabría ya inquirir si la Psicología es
necesaria en la consecución de objetivos
para prevenir accidentes. Pues bien, Meliá
magistralmente menciona: “La respuesta
es, clara y rotundamente, SÍ. La Psicología
no solo puede ayudar a prevenir accidentes
diversas perspectivas técnico-profesionales que
le han permitido evolucionar en beneficio de la
salud y la seguridad de las personas que laboran
en las empresas.
Debemos considerar la especial contribución que
la ingeniería ha hecho a la seguridad industrial
a lo largo de décadas y que continúa, por
ejemplo, a través de la, también interdisciplinaria,
ergonomía. Sin embargo, debemos también
subrayar que a pesar de sus grandes aportes,
la ingeniería por sí sola no sería suficiente para
controlar todos los riesgos que se presentan en
los ambientes laborales.

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laborales, sino que en la medida en que los accidentes dependen del comportamiento humano, la
Psicología se convierte en imprescindible para conseguir una prevención eficaz”.
Cuando decidimos hacer una intervención psicológica en una empresa, en este caso, una intervención
conductual para controlar y disminuir los accidentes laborales, debemos considerar que la Seguridad
Basada en el Comportamiento, es quizá la mejor herramienta de la Psicología de la Seguridad y la
que mejor ha evidenciado su éxito y, es que dispone de las metodologías más precisas, además de
funcionales, que han demostrado su eficacia de modo indiscutible y manifiesto en organizaciones de
prácticamente todos los sectores productivos de múltiples países.
En algún momento cuando se pensó que no solo los ambientes, las maquinarias, los equipos, las
instalaciones, etc. en condiciones seguras contribuían a evitar accidentes en las personas, entonces
la atención se dirigió al entrenamiento. Había que formar e informar al trabajador sobre los métodos
y riesgos inherentes a su labor; cómo abordarlos, controlarlos o eliminarlos. Vale enfatizar que el
entrenamiento se hace aún más necesario cuanto más compleja es la tarea y los dispositivos con los que
cuenta ésta, obedecen a procesos tecnológicos.
Obviamente, ambas condiciones son necesarias e imprescindibles. No podríamos esperar seguridad en
un contexto de condiciones inseguras, tampoco un colaborador trabajaría de manera segura si es que
no ha recibido previamente capacitación relativa a sus ocupaciones. No obstante, ¿podríamos entonces
suponer que estas condiciones son suficientes para evitar accidentes? Probablemente no. Si la persona
que realiza su labor no se siente comprometida con la seguridad, si no tiene motivos para desarrollarla
de manera segura, entonces no lo hará. Probablemente, le es más fácil, más rápido, más cómodo, etc.
hacer su trabajo de modo inseguro.
Nuestratareaentonces,esdeterminarcuálessonlascondicionesosituacionesquefacilitanlasconductas
inseguras, así como, las que permiten un comportamiento seguro. Indudablemente, estamos hablando
de intentar cambiar y controlar conductas, que únicamente podríamos lograr a partir de un proceso de
intervención conductual, con la rigurosidad científica que permita versar sobre fenómenos observables
oquepuedan,estos,sercuantificadosyanalizadosencondicionesobjetivas.Nodebenipuedeadmitirse
como objeto de estudio psicológico nada que no reúna tales condiciones.
Justamente, la Seguridad Basada en el Comportamiento cumple cabalmente estos requerimientos. Se
abocaexclusivamentealestudio,evaluaciónycontroldelaconductaynoasupuestosestadossubjetivos
como la actitud o la influencia de la cultura u otros por ejemplo, cuya medición con valor objetivo es
prácticamenteimposible.Encontraparte,laconducta,esunfenómenoobservable,porlotantomedible
ygestionable.SeñalamuypuntualmenteeldistinguidoPsicólogoLuisLópezMena:“Siendolaconducta
en el trabajo un fenómeno observable, de ocurrencia natural y frecuente, puede ser, razonablemente,
nuestro objeto de estudio”. “La conducta se encuentra relacionada con acontecimientos del ambiente
deformasistemáticaypredecible,porloque,elestudiodelasrelacionesentrelaconductayelambiente,
podría llevarnos a la predicción y control de la conducta en el trabajo”.

Existen además, otras características propias de la Seguridad Basada en el Comportamiento que
la distinguen de otras metodologías o modelos de intervención, que la hacen, a su vez, funcional
y adaptable a cualquier sistema de gestión de seguridad, he aquí las más importantes:
1. Su enfoque proactivo facilita actuar antes de que ocurran los accidentes. Debido a que estos se
encuentran al final de una secuencia de incidentes no permiten una evaluación preventiva. Sin
embargo,loscomportamientosinsegurosquefacilitanestosincidentesocurrenfrecuentemente,
lo cual nos posibilitará su gestión y control. Además, el concentrarnos en los comportamientos
nos proporcionará un mejor indicador del nivel de seguridad.
2. La intervención se realiza exclusivamente sobre datos observables. Como mencionamos
anteriormente. La conducta es un fenómeno observable y todo lo que se puede observar se
puede registrar y todo lo que se puede registrar se puede medir y todo lo que se puede medir se
puede administrar. A partir de la recolección de la información conductual podemos desarrollar
estadísticas, hacer análisis e inferencias causales de los comportamientos, entre otros.
3. El intervenir sólo las conductas críticas o específicas hace referencia a que no tenemos que
administrar todo el repertorio conductual de los colaboradores. Sólo debemos identificar las
que repercuten negativamente en la prevención de accidentes. Así también, debemos ponerle
especial atención a aquellas que facilitan un trabajo seguro, éstas serán elementales como
objetivos conductuales.
4. Los antecedentes de una conducta sirven para dirigirla, sin embargo, las consecuencias de esta
misma sirven para reforzarla y repetirla. Esta práctica, después de la observación, es el elemento
clave de la gestión conductual. Un antecedente es un estímulo activador de la conducta y está
presente, valga la redundancia, antes de la conducta. Estos pueden darse a través de normas,
reglamentos, acciones gerenciales, capacitación, etc. Desafortunadamente, estos activadores
o estímulos no influyen significativamente en el comportamiento. Son las consecuencias de
la conducta las que determinan su probable repetición o extinción. Hay que crear y potenciar
consecuencias que refuercen comportamientos deseados.
5. La Seguridad Basada en el Comportamiento, no solamente permite sino que incrementa el
protagonismo de todos los colaboradores de una organización. Son los mismos trabajadores, los
que participan del diseño, implementación e intervención del programa, conjuntamente con un
equipoguía.Elloslogranasíunamejorcomprensióndelascaracterísticasdelprocesoysesienten
parte del mismo y de las decisiones y mejoras en beneficio de la seguridad en su empresa.
La perspectiva de la Seguridad Basada en el Comportamiento, a menudo, concede un prudente
mensaje a los responsables de la prevención en una organización y es que, si el comportamiento
inseguro es la “norma” o es lo que más se distingue en un lugar de trabajo, es porque este
lugar de trabajo está simple y sistemáticamente propiciando consecuencias que favorecen el
comportamiento riesgoso.

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EL CABALLITO DE BATALLA
Alex Saavedra, Especialista en
Programas de Observadores de
Conductas
En la época medieval, los caballeros recurrían al mejor de sus caballos para afrontar sus mayores
desafíos, fuese ésta una lucha armada o una simple justa lúdica. En la actualidad, se denomina
“caballito de batalla” a la persona, programa o sistema que es la carta de triunfo de una
organización o, más regularmente, al tema o al recurso sistemático y permanente de alguien al
momento de hablar o vincularse con los demás. Si alguien siempre sale con el mismo tema en
una charla, porque cree que gracias a ello podrá lucirse, decimos la frase en cuestión.
Los programas de mejoramiento conductual como BBS (Behavior Based Safety) u otros con
distintadenominaciónperodeigualfilosofía,nosonnuevosenlaindustria,másbienparecenestar
internalizados en los grupos de trabajadores y han demostrado ser una eficaz herramienta en la
prevención de riesgos laborales; es más de acuerdo a mi experiencia hoy en día estos programas
se han convertido en el “caballito de batalla” de las altas gerencias, son temas recurrentes de
reuniones, exposiciones, seminarios, etc., pero ¿cómo han logrado estos programas situarse en
esta posición?
La receta es tan simple como compleja; simple porque requiere de mínimos recursos para
su implementación y compleja porque depende de la “voluntad” de toda una organización
para llegar a la excelencia. Para analizar lo anterior, lo haremos de acuerdo a mí experiencia

administrando este tipo de programas en Chile y como hemos logrado magníficos resultados con
nuestro Caballito de Batalla.
En primer lugar este tipo de programas requieren de una adecuada planificación, determinando
claramente el objetivos que éste persigue, que no es otro que “evitar accidentes”, dejando este objetivo
claro, se deben definir las metas u objetivos secundarios que nos permitirán conseguir lo deseado; es
en esta etapa donde es fundamental considerar a toda organización, no solo al grupo de trabajadores
que participará activamente del programa, sino también a las líneas de mando directas, jefaturas y toda
la gerencia, ya que como indicamos anteriormente un programa como BBS o SBC debe internalizarse
en toda la organización, entregando responsabilidades a cada uno de sus miembros. Para lo anterior, el
primer paso debe ser la confección del check list o cartilla de observación de conductas, para lo cual es
importante poder definir mediante un amplio listado de conductas pre establecidas (es recomendable
aprovechar experiencias anteriores) cuáles de éstas las que se considerarán dentro del check list del
programa, un gran aporte a esto lo pueden realizar los especialista de cada área de la organización,
teniendosiemprepresentequeestaherramientaesparaidentificarlaposibleocurrenciadeunaccidente,
y no necesariamente asociarlas a temas técnicos de construcción o de calidad, para esto deben existir
otrasherramientas.Elchecklistrequeridonodebeserunaherramientarígida,estepuedeircambiando
dependiendodelasactividadesdelaempresa,poresoesimportanteconsiderarunsoftwaredeanálisis
de la información que sea modificable, o de plano simplemente confeccionar una planilla de cálculos
para este fin, que de acuerdo a mi experiencia es mucho más aconsejable.
Definido ya lo anterior, se debe realizar la difusión del programa, la cual debe ser clara y precisa en el
objetivo que se persigue, el por qué se persigue ese objetivo y no otro y las responsabilidades que cada
integrante de la organización tiene dentro de su desarrollo. Una vez concluido el proceso de difusión se
deben iniciar las capacitaciones las cuales deben estructurarse hacia dos públicos objetivos:
La primera hacia las líneas de mando enfocándola como una propuesta de negocio, a fin de que
éstas visualicen claramente cuáles son los beneficios que ellos conseguirán en sus funciones con un
programa conductual implementado en la organización, de esta manera conseguiremos que sean
los líderes quienes motivaran a sus trabajadores a ser parte del programa. En estas capacitaciones se
debe ser enfático en el principio anónimo que sustenta el programa, cualquier distorsión que esto sufra
puede quebrar irremediablemente el proceso completo, también orientar sobre todo a las gerencias
en cuanto al como entregar frente a los trabajadores los “speech” de apoyo al programa, por ejemplo
frasescomo“losObservadoressonmisojosenterreno”puedendaraentenderunmensajeequivocado
al grupo de trabajadores y crear una animadversión hacia los Observadores.
La segunda debe orientarse hacia los trabajadores que participarán como Observadores de Conductas,
esta capacitación debe ser orientada principalmente al objetivo del programa, y en el cómo ellos en
su rol nos permitirán conseguir el mismo. Aunque parezca obvio, es fundamental entregarles en esta
capacitaciónlastécnicasnecesariasparacumplirdichafunción,finalmenteelprogramanosoloconsiste
en observar a otro, sino más bien siendo la acción de observar el primer filtro para evitar el suceso no
deseado, debe realizarse adecuadamente para no romper las confianzas entre los trabajadores, que
son quienes finalmente darán el sustento a todo el proceso. También debe profundizar en cuanto a la
importancia de entregar una correcta retroalimentación la cual debe ser como una RELOJ,
Real (no fingida),
Específica a la conducta a retroalimentar,
Limitada en los tiempos sin extenderse,
Oportuna lo más próxima a las conductas observadas
Justa sin cargar tintes emocionales.

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Dentrodeltemadelascapacitaciones,tambiénesimportanteconsideraruncalendariodecapacitaciones
técnicas hacia el grupo de Observadores, ya que teniendo un grupo mejor capacitado se pueden
obtener mejor calidad en las observaciones, además esto permite a los Observadores sentirse parte de
un equipo importante de la seguridad de la empresas, y no simplemente recolectores de información
en terreno (sentido de pertenencia).
Cuando ya tenemos una organización instruida en el programa, líneas de mando y gerencias claras en
los objetivos y Observadores de Conductas capacitados podemos dar inicio al trabajo en terreno, el
cual debe ser monitoreado constantemente, estableciendo plazos (no superiores a 7 días), para analizar
la información, determinar las tendencias y establecer planes de acción para en primer lugar reforzar
las conductas seguras y corregir las riesgosas; en la realización de éste análisis y la determinación de
los planes de acción debe participar activamente la gerencia de la empresa, entendiendo que son
ellos quienes tienen el poder y los recursos para la implementación de los planes de acción. En los
proyectos en los cuales he trabajado, cada empresa contratista realizaba una reunión semanal, la cual
denominábamos Reunión Cero Daño, en dicha reunión se analizaban las tendencias de la semana, se
determinabanlosplanesdeacciónaimplementarysemonitoreabalaefectividaddelosplanesdeacción
ya implementados. También a nivel de proyecto con la empresa mandante realizábamos una reunión
similar, en la cual analizábamos los informes entregados por cada una de las empresas participantes del
proyecto, con lo cual fortalecíamos fuertemente el programa mediante este monitoreo constante.
Uno de los puntos en los cuales nos costó trabajar principalmente con las gerencias fue el factor cíclico
que tienden a tener las conductas, es decir una conducta a la cual se le aplicó un plan de acción el cual
fue efectivo en su momento y se redujo a niveles tolerables su ocurrencia, al cabo de un par de meses
volvía a aparecer, esto debido a diferentes factores entre ellos la rotación del personal o simplemente el
olvidoporpartedelostrabajadores;finalmentesedebeentenderqueelfactor“humano”siempreestará
presente, son precisamente las personas quienes comenten conductas de riesgo y pensar o tener como
metaunaCEROPORCIENTOdeconductasderiesgoessimplementeunautopía,deaquíesdondetoma
mucha relevancia el análisis de efectividad de los planes de acción implementados, ya que este mismo
con alimenta de una base de datos de recetas ya probadas que pueden volver a ser implementadas.
Tal como hemos visto, los programas de Seguridad Basada en los Comportamientos son una eficaz
herramienta de la prevención de riesgos y el lograr que el éxito de ésta no puede descansar solo en
los hombros de los Observadores, por el contrario es responsabilidad de toda la organización, al final
de cuentas en la lucha contra los accidentes, somos todos quienes empujamos a nuestro Caballito de
Batalla.

ExpoSafe

Experiencias
e
Ideas
Exitosas
de

Seguridad
y
Salud
en
el
Trabajo

Expositores
de:

Perú
2015

Lugar:
Hotel
Radisson,
Av.

Las
Palmeras
240,
San

Isidro,
Lima
Informes
e
inscripciones:

info@apdr.org.pe

Fecha:
28
de
octubre
de

2015

Costo
:

Público
General:
99
soles

Asociados
a
la
APDR:
89
soles

Hora:
6:00pm
a
9:00pm

Adquiéralo
en:
http://www.alfaomega.com.co/catalogo/ciencias-‐de-‐la-‐salud/salud-‐ocupacional/manual-‐de-‐trabajo-‐
en-‐alturas.html

ElcorazóndeunProceso
ComportamentalExitoso
Dr. Christopher Stubenberg, Psicólogo, ha trabajado en el campo
de la Ciencia de Comportamiento desde hace 35 años. Consultor
especialista internacional desarrollando e implementando programas
educativos y prácticos en varios países, incluyendo Ecuador, Perú,
México, Honduras, Colombia, Venezuela, Kuwait, y los EEUU.
LaSeguridadBasadaenelComportamiento(SBC)esun
proceso que ha sido implementado por la mayoría de
lasprincipalesempresasentodoelmundo.Existedesde
hace casi 30 años y ha reducido considerablemente los
accidentesencadaindustria.
Existenmuchascuestionesqueactúancomoobstáculos
a la integración efectiva del SBC en sistemas de gestión
de seguridad en las empresas. Sin embargo, un hay un
error principal que hace el funcionamiento efectivo de
SBC imposible: la falta de sinceridad y compromiso por
parte de los líderes, algo que llamo como el corazón de
BBS.
La gestión de seguridad es bastante diferente de
otras funciones empresariales importantes. Calidad,
rendimiento, servicio al cliente, y otros objetivos
operacionales tienen poca o ninguna influencia
emocional sobre los empleados. Sin embargo, la
seguridad es un asunto que conlleva muchos subtextos
emocionales complejas que tienen consecuencias en el
relacionamiento de la empresa con sus empleados y su
imagenpública.Porejemplo,empleadospuedenllegara
estarenojadosyresentidossicreenquelaempresanose
preocupa con su bienestar, aunque sea una percepción
equivocada.
El rendimiento laboral de los empleados se ve muy
afectadocuandolosellossientenquelaorganización
está dispuesta a ponerlos en riesgo. Los atajos de
producción que los supervisores hacen la vista
gorda o incluso estimulen; la presencia de peligros,
equipos defectuosos, o condiciones que requieren
la intervención la alta dirección que nunca llega:
estos elementos no pasan desapercibidos por los
empleados.Enrealidadsuactitudgeneralpuedeser
expresadocomo:“Silaempresanosepreocupapor
mí,¿porquédeberíapreocuparseporsusproblemas,
comolarentabilidad?”
Los Consultores SBC entienden que el valor de la
seguridadpuedeserexpresadoydemostradoporla
alta dirección en una multitud de formas llamativas.
¿Los líderes principales realizan observaciones?
¿HablensobreelSBCdurantecadareuniónocuando
tengan oportunidad como en la planta con los
supervisores y los empleados? ¿Estudian los datos
SBC y ayudan con los planes de acción organizados
por el Comité de Guía para eliminar obstáculos o
mejorar condiciones y equipamiento? ¿El informe
anual habla de seguridad? La seguridad forma
parte de los valores fundamentales de la empresa y
su misión? ¿Los supervisores pararían de trabajar o
relajarelritmoparacorregircondicionesinseguras?
Es difícil para los dirigentes de algunas empresas
reconocer que las emociones de los empleados
tienen un papel importante en la seguridad y las
operaciones en general. Sin embargo, está bien
documentado que cuando las empresas valoran
el bienestar de sus empleados con una cultura de
seguridad permeado con el apoyo de líderes, las
emociones positivas suceden en los empleados-
surgen los sentimientos sanos en relación con su
trabajo que lleva una voluntad a seguir las reglas y
normasdeseguridad.ElSBCrealzaesossentimientos

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21
¿PorquélaSeguridadBasadaenelComportamiento
sufre“FallaCoronaria”?
Las empresas que no han creado procesos comportamentales sostenidos exhiben una o más de las
deficiencias previsibles típicamente observables en sistemas ineficaces o fallidos. Algunos de estos incluyen
lossiguientes:
• Laorganización(liderazgodealtonivel)noapoya,deformavisibleelprocesocomportamental,ove
laseguridadcomounvalorprimordial.Cuandoestoesevidente,todoslosnivelesdegestiónylosempleados
pierden interés y los checklists son completados sin ni siquiera realizar la observación. El proceso se vuelve
burocráticoycarecedesentido.
• La compañía ha tratado de implementar un proceso comportamental interno, a menudo referido
como un proceso de cosecha propia. Este enfoque a menudo falla debido a las barreras creadas por
políticasinternas.Estosobstáculosneutralizanlacapacidaddelosconsultoresinternosrealizarcambiosenel
comportamientodeloslíderesyempleados.
• La empresa ha usado una de las grandes empresas multinacionales de seguridad o de gestión
de riesgo para ayudarles instalar un proceso “listo para usar” con materiales de capacitación enlatados.
Generalmente este tipo de proceso es indiferente a los desafíos específicos que los empleados enfrentan
ademásdelascaracterísticasparticularesdecadaempresa.
• Los líderes y profesionales de seguridad ven SBC como una implementación de entrenamiento que
requiere la personalización de consultoría. Ellos subestiman la necesidad de tener facilitadores capacitados
paratrabajarcontodoslosnivelesdegestión,losempleadosyentrenarlesladebidaatenciónduranteelcurso
deaprendizaje.NoentiendenqueSBCrequierequelosgerentesylosempleadosnecesitanaprenderadecir
yhacercosasnuevasparapoderinstitucionalizarSBCenlaculturadelaempresa
• LaorganizacióndistingueSBCcomounainiciativaseparada.Envezdeintegrarlaensuculturacomo
una herramienta adicional, como investigación de accidentes o análisis de riesgos de trabajo es visto como
algoexternointroducidoensuculturadegestióndeseguridad.
• Líderes de alto nivel no tienen comprenden el impacto de un accidente en la rentabilidad de
la empresa. Los costos directos e indirectos de accidentes en la rentabilidad de una empresa son bien
documentados,comoelretornodeinversióncuandosehacelaseguridadelvalornúmero1.
• LaorganizaciónnoentiendeoaprovechadeunodelosprincipalesbeneficiosdelaSBCquenoexiste
enlasprácticastradicionalesdegestióndeseguridad.SBCeslaseguridadparticipativa;atravésdelprocesode
SBClosempleadosestánhabilitadosparaparticiparenactividadesquetienenimportanciaparasuseguridad
yladesuscompañeros.Cuandoseimplementacorrectamente,cadaempleadoasumeunaresponsabilidad
dandoatodoslosempleadosunpapelmayorylasherramientasparaprotegerseasímismos,suscompañeros
detrabajo,yelrendimientodelaempresa.

personalporsuseguridadylaseguridaddesuspares.SevuelvencomprometidosycapacitadosporSBC.
Muchas empresas usando algún tipo de SBC completamente ignoran o subutilizan las capacidades
analíticasproporcionadasporempleadoscomprometidosyempoderados.Unbuenprocesocuentacon
másojos,mentesypersonasconexperienciaidentificandopeligros,obstáculos,condicionesinseguras,y
oportunidadesdemejoraensuambientedetrabajo.Losempleadosasumenlaresponsabilidaddecuidar
suscompañeros.Laseguridadesuntrabajodetodos.
Laimportanciadelarelacióndirectaentreelcompromisodeladirecciónconseguridadylamotivaciónde
los empleados a participar en el proceso conductual y desarrollar un lugar de trabajo libre de accidentes
nopuedeserexagerada.Sielliderazgonoseocupadelascuestionesarriba,elprocesoprontoperderásu
apoyovital–compromisoporpartedelosempleados–yelprocesomorirá.
ERRORHUMANO
Nelson Fernández Aguilar, MBA, Ingeniero de Prevención de Riesgos
y Carlos Sandoval Precht, Licenciado en Filosofía, Magister en Ciencia
Política, con estudios en Coaching, Innovación, Gestión de Cambio y
Cambio Cultural.
Pedro cortó el teléfono celular y procedió rápidamente a colocar la escala sobre el poste que daba al frente
delpasajesinluz.Elllamadodesujefelehabíadejadoenclaroqueeraprioridadunoreponerlaluzloantes
posibleparaevitarsancionesdelaautoridadymásreclamosdelosclientesquellevabanmásde6horassin
energía.Pensóquenoinstalarlosconosdeseguridadparaaislarlazonadetrabajobajolaescalanoseríatan
grave, y que tampoco era tan necesario realizar el análisis de seguridad del trabajo (A.R.T.) ya que era claro
que su jefe necesitaba solucionar el problema lo antes posible. Por eso también le pidió a su compañero
quemientrasélterminabalostrabajosenelposte,fueraalacamionetayllenaralaordendetrabajo,paraasí
alcanzaracubrirlasiguienteordendetrabajounas10cuadrasmásallá;ambossabíanqueduranteeltrabajo
enalturalanormadecíaqueelcompañerodebíaestarbajolaescalaydentrodelazonadetrabajoseñalizada
yqueportratarsedeuntrabajoenposteserequeríaademásunanclajeparaPedro;pero“esasmedidasde
seguridad eran para situaciones normales”, incluso con el propio gerente de operaciones presente habían

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realizadoarreglossindichasnormas.Diego,eltercermiembrodelacuadrilla,quehacíasólotressemanas
habíaentradodirectodesdeelinstitutodeEstudiosaltrabajo,mirabaimpresionadoladiferenciaentrelo
quehabíaestudiadosobrecómosehacíanlascosasyloqueveía;pero pensó“ellossaben,asíeslacosa,
estoyaprendiendo”.
Nadie recuerda bien el momento en que un auto pasó a llevar la escala y Pedro cayó de la altura,
fracturándosegravementelacolumna.Elaccidentelotuvo 6mesesinmovilizadoenelhospitalycambió
suvidapersonalylaboralparasiempre.
La investigación realizada por el Área de Seguridad de la empresa, concluyó que todos los protocolos
estabanenperfectoordenycubríanelpeligrodelasituaciónquedioorigenalaccidente,quelaempresa
cumplíaconlasactividadesdeseguridadyqueportanto“eraevidentequeelaccidentesedebíaaunerror
humano”. Repartidas las sanciones del caso, comunicado el accidente en una alerta de peligro para que
todosseinformaranyanunciadoavoxpopulielrenovadocompromisodelaempresaconlaseguridady
elllamadoalautocuidadoporpartedelostrabajadores…todosiguiósucursonormalhastauna tarde en
queunllamadodecelulardeDiego(elchicomásnuevodelacuadrilla)avisabaqueEstebanyacíamuerto
porungolpedecorrienteenelsectoraltodelaciudad.Posiblementeotroerrorhumanomás.
Lateoríadelerrorhumano,tanusadaymanoseadaenelámbitodelaseguridad,operabajoelparadigma
dequelascosasestánbienenladinámicadelaempresa yquelaúnicacausaqueexplicalosaccidentes
se encuentra en la situación específica donde ocurrió el accidente, especialmente en la persona que lo
sufrió y más precisamente, en sus malas decisiones, falta a los procedimientos y el propio descuido del
trabajador: ya sea por desidia, mala voluntad, olvido, fatiga, distracción o imbecilidad. Esta teoría y su
paradigmadebaseliberan,exculpanytranquilizan.También,impideelaprendizajeorganizacionalyuna
verdaderayproactivagestióndelaseguridad.
• La teoría del error humano no considera las condiciones de contexto que contribuyen a la
generación del accidente, la llamada del jefe apurando la marcha, el programa de trabajo del día,
los reclamos airados y descorteses de los clientes, el bono de desempeño por calidad de servicio y la
motivaciónyreconocimientodelosjefesalostrabajadoresmáseficaces.
• La teoría del error humano no considera que en toda la secuencia del accidente no hubo nadie
que actuarademalavoluntad.EljefenoqueríaponernerviosoaPedroparaquesecayeradelaescalera,
Pedronoqueríadarleungiroradicalasuvidaysuasistentenoteníaunplanparasacardesupuestoasu
amigo.
• La teoría del error humano opera sobre la ingenua presunción racional de que si las actividades
están hechas y las normas escritas, entonces la realidad deberá acomodarse al deseo. Sin embargo
olvida que el subgerente, jefe, supervisor, Pedro, Diego y el asistente “sabían” pero ello no los hacía
necesariamentecompetentesparaactuar.
• Lateoríadelerrorhumano,noconsideraelpoderdelaculturadeseguridaddelaorganización,del
rolmodeladoreinfluenciadordelosliderazgosydelverdaderolugarque–másalládelasdeclaraciones
formales–ledamosalaseguridaddentrodelavidaorganizacional.
Sostenemosqueparaefectosdelagestiónorganizacional,losaccidentesdebenserconsideradoscomo
un síntoma de falencias que presenta la cultura organizacional en su compleja red de interacciones,
creenciasyvaloresquefinalmentegatillanloseventostrágicos.Estaafirmaciónimplicaunaformadistinta
de considerar y analizar los accidentes y también de gestionar la seguridad. Por decirlo en breve: “la
organizaciónentróen“modoaccidente”ylascausasylosazares,laspresionesydecisiones,losejemplos
y las relaciones se fueron confabulando para presentarse en un momento aparentemente casual pero
sistémicamenteconstruido.

Desdelaperspectivadela“culturadeseguridad”elaccidentedePedrorevelabaque:
• Enlapresióndeldíaadíaloslíderesdelaorganizaciónenformainconscienterelativizanlaimportancia
de la seguridad en las operaciones de mantención de cara a clientes, pues las normas y protocolos son
consideradas una burocracia que hace perder tiempo y calidad de servicio, únicos indicadores que pegaban
directamenteenlosKPIdelosequipos.
• Existeunapresiónexcesivadelaorganizaciónpararealizarlostrabajos,yaquelosbonosdedesempeño
por calidad de servicio y cumplimiento de tiempos de respuesta para las emergencias operan claramente
en detrimento de la seguridad. Como se sabía que la presión excesiva que generaba la operación sobre los
trabajadores podía provocar accidentes, se decidió entregar un bono trimestral a la cuadrilla que no sufriera
accidentes, lo que provocó que no se reportaran los incidentes que ocurrían por miedo a perder el bono y
cuandoalguienlohacíasebuscabanculpablesparacolgarlosdelmástilmásaltodelaplazapública,talcomo
enlaEdadMedia,conelconsiguienteproblemaquenadiereportabaloqueocurríayportantosenavegabaa
ojoscerrados.
• Que el propio gerente general- sin mala intención pero con desconocimiento de la importancia
formativa de sus actos- entraba a los sitios de trabajo sin casco, sin los zapatos de seguridad y muchas veces
fumando.Esverdad,lohacíaparairasaludaryapoyareltrabajodesugente,pero–comoseñalaelprofesor
AlfredBandura–depasadaenseñabaquelaseguridaderasecundariay,másimportanteaún,queeraseñalde
statusalestarliberadodedichasnormas,antelocualtodapersonaquealcanzabaelrangodejefeadquiríalas
mismascostumbresyportanto,laseguridadsecomprendíacomoalgorelativoynoabsoluto.
• Quelascharlasdeseguridadsibiensehacían,estabanmarcadasporfrasesyactosqueseñalabanque
alcanzarlosresultadosatodacostaeraloúnicoimportante.“Ya,vamosrapiditoconlacharlaquehayqueira
trabajar”,“cuídenseperonosedemorenenelprogramadetrabajo”,“losquehicieronestemanualnotienen
calle”, o más aún cuando los departamentos de seguridad citan a los líderes a reuniones, estos preguntan
cuántodurarálareuniónporquedebemossaliraterreno.
• Quelaúnicagestióndirectivaquesehacíasobrelosaccidenteserarevisarmensualmente(sialcanzaba
el tiempo) el índice de accidentabilidad, pero que en verdad no había una gestión proactiva o indicadores
líderes que permitieran visualizar el desempeño de seguridad de la organización y que por tanto permitiera
visualizarsilaexposiciónaumentabaodisminuíadentrodelaempresa.ComoseñalanlosprofesoresNortony
Kaplansegestionabanlosresultadosynolosprocesos,porlocualsiempresellegabatardealmejoramiento.
• Que si bien, los trabajadores habían sido entrenados y “oficialmente” empoderados para negarse a
realizar una acción que pusiera en riesgo la seguridad personal o de otros, era mal visto en el “código de la
cuadrilla”sacarlavozparahacerverqueseestabatrabajandobajocondicionesinseguras.
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El análisis sistémico del accidente de Pedro permitió a la empresa aprender del hecho. Fue duro para el
gerente general y su equipo de primera línea reconocer públicamente que las decisiones y señales que
habían dado sobre la importancia de operar en los sitios de riesgo con todas las medidas de seguridad
habíansidocontradictorias,lohizoendosconsejos ampliadosdeseguridadyélmismoreformulóycambió
losbonosdesempeñoporindicadoresquelepermitieranrealizareltrabajo,sinexponerasugenteylideró
unentrenamientoatodoslosjefesdecampoparaquetuvieranlacapacidaddenodejarentraralaplanta
anadie quenocumplieralasnormasdeseguridad.Élcomprendióquedebíapasardeldiscursoalaacción
y debía meter las manos y no seguir liderando la seguridad detrás de su escritorio. Otra situación que el
gerenteaprendióesquesusmensajessonórdenesirrevocablesyrecordóaquelmomentocuandoalfinal
deunodelosconsejosdeseguridad,comenzóhablandodelaimportanciadelaseguridad,peroelcentro
de su discurso fue recalcar la importancia de cumplir con los compromisos contractuales con los clientes y
quelostrabajadoresdebíancuidarseparaevitarparalizacionesdelosprocesosymultasporlosaccidentes.
Aquel gerente tuvo la visión para comprender y entender que el equipo de alto liderazgo era clave para
modelar e influir en la “Cultura de Seguridad” que podía llevar a su organización a un nivel donde la vida
de las personas fuera lo más importante, donde se viera a los trabajadores como personas y no como
instrumentos. Desde ese momento los trabajadores sintieron que en ese lugar su vida era importante.
Finalmente, aquel gerente cerró la reflexión solicitando a su equipo ejecutivo que se preguntaran si ellos
traeríanasuspropioshijosatrabajarenlaorganización.
Se creó un programa de entrenamiento para los “líderes” de la organización, considerando coaching en
temasdeseguridad,salidasaterreno,conversacionesdeseguridadconsupersonalacargoyempoderando
realmentealascuadrillasparanorealizartrabajosdondeexpusieransuvida.
Se generó un cambio en los indicadores de gestión de la seguridad, eligiendo métricas predictivas,
dándoleademásuntiempoespecialeimportanteentodaslasreunionesdeliderazgoalanálisisdedichos
indicadores y la búsqueda de acciones de mejora que disminuyeran de forma permanente la exposición
delpersonal.Fueespecialmentereveladorobservarqueantesdelaccidenteestabanocurriendoincidentes
menores que daban señales de lo que se venía (3 accidentes de escaleras, 2 accidentes de camionetas a
exceso de velocidad y 3 infracciones por no uso de cinturones de seguridad) y que si se hubiera puesto
atenciónaloqueestabaocurriendo,elaccidentedePedrosepodríahaberevitado.Asimismonofuemenor
descubrirquelaparticipacióndelaspersonasenlasactividadesdeconvivenciasenlaempresahabíavenido
sistemáticamentebajandodesdehace2años.
Unos meses después, una noche, Diego (el chico más nuevo) llamó por teléfono al Área de Operaciones
para avisar que el trabajo estaba concluido, sin embargo comunicó a su jefe que “la complejidad del lugar
habíaobligadoademorarendoshoraseltrabajo,porlocualelarreglodelsectorLosAlmendroslodebería
realizar el turno entrante, ello debido a la falta de luz y a la fatiga de los técnicos”, el Subgerente de área
sintiólapresiónensuestómagodedejarunpedidopendiente,perocomprendióqueerariesgosoparalos
trabajadores, para él mismo y para la imagen de la empresa, ponerse en lo que ellos llamaban “modo de
accidente”.
El subgerente le agradeció a Diego la comunicación, lo felicitó por atreverse a tener una conversación
valiente con él y sus compañeros y les pidió que explicaran a los vecinos del sector que la reparación se
tardaríaunpocomásporlascondicionesdeseguridad,Diegocortóelteléfonoypensóquesuempresaera
laverdaderaescuelaparaaprenderarealizarunbuentrabajo.
Sólo debió suceder un detalle para que se gatillara el cambio de cultura de seguridad en la empresa, ese
detallefueelaccidentedePedroylamuertedeSebastián.
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LIDERAZGO Y COACHING,
para hacer un trabajo bien
hecho. ¿Cómo un libro puede
modificar una estructura?
Rodrigo Fuentes Rivero, Jefe Dpto. SST y MA,
Besalco Maquinarias - Faena SQM
Estando en casa con mi Hijo estudiando, me di cuenta que él me miraba con cierto temor
al tratar de enseñar la materia que estábamos repasando, en ese preciso instante pensé
algo que hasta ese momento no había pasado por mi mente, era que no estaba siendo
efectivo en la enseñanza para mi hijo, ósea, él estaba aprendiendo solo por miedo a que
lo castigara lo cual me hizo reflexionar para así poder comenzar a entender aún más por
qué los trabajadores desarrollan actividades en forma correcta y precisa con la Jefatura
Presente y de forma incorrecta y fuera de estándar cuando la Jefatura no está presente.
Así mismo el tratar de comprender el por qué la toma de decisiones erradas por parte de
los trabajadores y por consiguiente la exposición evidente al riesgo lo que comencé a
pregúntamelo una y otra vez, hasta que en una de esas preguntas me hizo un clic referente
al desarrollo de labores y me plantee lo siguiente: “Como encanto o enamoro al trabajador
para que este desarrolle la actividad de manera correcta cumpliendo el procedimiento
establecido y a su vez, si tiene alguna duda, no tome decisiones erradas y llame a su
Supervisor para que en conjunto desarrollen la solución al problema”. Con esto me di
cuenta que, la debilidad de la supervisión era efectivamente su forma de liderar el grupo,
situación que me conllevó a tomar un Diplomado de Liderazgo y Coaching, para entender
mejor como poder aplicarlo en conjunto con las herramientas adecuadas.
Estando en inserto en el diplomado, resulto que no era el único que se hacía estas preguntas,
sino que al igual que yo, había muchos colegas que tenían la misma interrogante.
De esta forma fue como conocí un libro realmente sublime llamado “Bien Hecho” de Ken
Blanchard, el cual busca obtener similitudes entre la naturaleza del comportamiento de
los Seres Humanos y el comportamiento de las Ballenas, que actúan en el mundialmente
conocido Sea World Orlando, Florida, y todo comienza cuando, el protagonista del libro
un empleado llamado Wes Kingsley, realiza una visita a Orlando Florida por negocios.
Este contaba con tiempo libre, es entonces cuando decide tomarse un descanso para
visitar uno de los lugares más famoso de Orlando, Sea World de Disney World. Tomando un
respiro en este espectáculo de los problemas que le aquejaban tanto en su Empresa como
en su vida familiar, Wes se sintió realmente impresionado por el espectáculo de las Ballenas
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que realizaban piruetas increíbles, en su
cabeza surgió la siguiente pregunta ¿cómo
lo hacen?, ¿Cómo pueden estos tremendo
ejemplares realizar tamañas acrobacias?,
decide consultarle al entrenador, como él
lograba que semejantes animales pudieran
lograr ese tipo de acrobacias. El Instructor
de Ballenas llamado Dave Yardley le comenta
que, la verdad que no se les puede castigar
y después querer pretender siquiera
trabajar con ellas, el primer paso es ganar
la confianza de estos hermosos animales.
El Sr. Wes Kingsley, le comenta el trabajo
que le ha costado que sus subordinados
trabajen en forma correcta, bueno y que sus
hijas en su casa ayuden en las labores de
casa y que mejoren sus notas en el colegio,
el entrenador de Ballenas le resaltaba que
la regla primordial era la confianza y la
amistad, y que sin duda estas eran la base
del espectáculo, que estos animales no eran
diferentes a nosotros en este y en otros
sentidos, así que lo que ellos practicaban era
reforzar lo positivo y cuando realizaban
alguna tarea mal se pasaba por alto y
re direccionaban su comportamiento
hacia otra cosa construyendo confianza.
Para ello, una de las claves era la forma
que se mantenía la propia atención que
obviamente en un principio demanda
tiempo y desgasta ya que hay que cambiar
actitudes, manera de pensar, reaccionar,
actuar, etc.
Por supuesto no podemos esperar que
todo mache al 100% en un principio ya
que, los seres humanos somos reticentes
a los cambios, en esta circunstancias
podríamos anotar tres puntos clave:
1. Construir Confianza
2. Reforzar lo Positivo
3. Recanalizar la energía cuando se
comenten errores.
A partir de estas tres claves fui entendiendo
mejor el actuar de mis trabajadores y a
su vez el actuar de mi hijo, obteniendo
resultados positivos en ambos lugares.
Ahora bien, Liderazgo se define como
el proceso de Influir, guiar y dirigir a los
miembros de una organización o equipo,
los cuales toman con libre albedrío seguir
al líder en busca del éxito del objetivo en
común, con las claves antes mencionadas
el trabajo se hace más fácil.
Actualmente en la faena en la cual me
desempeño, el trabajo se ha tornado
más eficiente cumpliendo las metas
del Programa de Control de Riesgos,
mejoramiento en la operatividad y por
otro lado los trabajadores realizan la
actividad de forma segura y a consciencia
ya que, ente cualquier duda o situación
que pueda poner en riesgo la integridad
y la operatividad de la actividad no dudan
en informar a tiempo la problemática,
disminuyendo así el riesgo de accidentes
con daño a las personas y equipos.
“Si buscas resultados distintos, no hagas
siempre lo mismo” - Albert Einstein

Entorno de
Trabajo Saludable
José Angel Martín Borrego
España: Técnico PRL y Auditor de Sistemas de Gestión Integral en PRL
Universidad de Salamanca
Master en gestión de Riesgos laborales, Gestion de Riesgos y Técnico Superior
en Higiene Industrial
1996 – 1997
Universidad de Valladolid
Licenciado en Ciencias Químicas, Especialidad en Química Inorgánica
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Jose Angel Martin Borrego es licenciado en Ciencias Químicas por la Universidad de Valladolid,
técnico superior de riesgos laborales y auditor en sistemas de gestión de integrados, calidad,
seguridad y medioambiente, su experiencia profesional se ha desarrollado tanto en la empresa
privada (sectores industriales y en construcción) como en trabajos de asesoramiento para la ad-
ministración de la Junta de Castilla y Leon y en organizaciones sindicales (UGT)
En el mundo laboral actual se están produciendo cambios significativos que plantean nuevos
desafíos para la seguridad y salud de los trabajadores, así como nuevas formas de gestión de
la prevención en las empresas.
Nuestra sociedad evoluciona al ritmo de las nuevas tecnologías y de las cambiantes
condiciones económicas y sociales, lo cual hace que nuestros lugares de trabajo, nuestras
prácticas laborales y nuestros procesos de producción estén igualmente sometidos a
constantes cambios. Esta nueva situación laboral trae consigo riesgos y problemas nuevos y
emergentes, que exigen planteamientos políticos, administrativos y técnicos que garanticen
unos altos niveles de seguridad y salud en el trabajo (SST).
En la Comunicación de la Comisión al Parlamento Europeo, “Relativa a un marco estratégico
de la UE en materia de Seguridad y Salud en el trabajo 2014-2020” (COM (2014) 332 final),
se plantea como un reto la mejora de la Gestión de la Prevención de las enfermedades
relacionadas con el trabajo combatiendo los riesgos existentes , nuevos y emergentes, en este
mismo documento se recoge que según la encuesta del ESENER, los trabajadores consideran
que el estrés (79%) es uno de los principales riesgos profesionales emergentes, estableciendo
como objetivo para la EU la identificación y difusión de buenas prácticas para la prevención
de los problemas de salud mental en el trabajo.
En esta en cuesta se recogen varios aspectos importantes:
• la gestión de los riesgos psicosociales es más frecuentes en el sector sanitario y social,
así como en las grandes empresas.
• El Uso de procedimientos formalizados para la gestión de los riesgos psicosociales solo
está generalizado en algunos países como Irlanda, el Reino Unido, lo Países Bajos y los países

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Apremio del tiempo
Contactos conflictos con clientes, pacientes, alumnos, etc
Escasa comunicación entre directivos y trabajadores
Inseguridad en el trabajo
Escasa cooperacion entre compañeros
Horario laboral largo e irregular
Problemas en la relación superfivos trabajador
Falta de autonomia del travajador para la organización de su trabajo
Politica de recursos humanos confusa
Discriminación (por cuestiones de genero, edad o etnia)
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50
factores que contribuyen a los riesgos psicosociales en el trabajo
29
escandinavos, así como en las grandes empresas y en los sectores público,
educativo, sanitario, social y de la intermediación financiera.
• Por lo general, las empresas gestionan los riesgos psicosociales
proporcionando formación (58%) y realizando cambios en la organización del
trabajo (40%). Sin embargo, solo alrededor de la mitad de los encuestados
informan a los trabajadores (53%) acerca de los riesgos psicosociales y sus
efectos en la salud y la seguridad.
• El cumplimiento de las obligaciones jurídicas (85 % en España) y las
solicitudes de los trabajadores (37%) parece ser los principales factores
impulsores en la gestión de la SST en los riesgos psicosociales.
• Los principales obstáculos mencionados en lo referente a la gestión de
los riesgos psicosociales en las empresas son la percepción de esta cuestión
como un tema sensible y la falta de sensibilización y de recursos.
• Los directivos reconocen que la participación del trabajador es un factor
clave para el éxito de la gestión de la SST y de los riesgos psicosociales. Por
tanto, la función de los interlocutores
Encuesta europea de empresas sobre nuevos riesgos y emergentes; https://osha.
europa.eu/es/publications/reports/es_esener1-summary.pdf/view
sociales sigue siendo crucial para la ejecución de medidas eficaces.
• Las evaluaciones de riesgos y otras medidas similares son más
habituales en empresas con representantes de seguridad y salud, y en
grandes empresas, así como en los sectores de mayor riesgo. Así pues, la
representación de los trabajadores parece ser un factor impulsor clave en
materia de SST.
• Los factores que favorecen los riesgos psicosociales son:
Los riesgos psicosociales y el estrés laboral se encuentran entre los problemas
que más dificultades plantean en el ámbito de la SST, tal y como se comprueba
de los datos obtenidos en la encuesta del ESENER y que hemos analizado,
anteriormente.

En la actualidad cada vez son más empresas las que se están planteando la implantación
de Sistemas de Gestión de la prevención de Riesgos en las empresa que favorezcan los
denominados entornos Laborables Saludables , no solo por imperativos legales o por la
acción sindical, sino por intereses económicos o por ética empresarial.
¿Que entendemos por Entorno de Trabajo
Saludable?
La OMS lo define: “Un estado de completo bienestar físico, mental y social, y no la simple
ausencia de la enfermedad”. Este concepto ha evolucionado desde los primeros enfoques
en los cuales solo se consideraban los efectos derivados de los ambientes físicos (en el
esquema tradicional de la salud y seguridad ocupacionales, que consideran los riesgos
físicos, químicos, biológicos y ergonómicos), hasta el nuevo enfoque de los SST, no solo
recogidos por la OMS sino por la UE, en los cuales la definición se ha ampliado hasta incluir
hábitos de salud (estilos de vida); factores psicosociales (organización del trabajo y cultura
de trabajo); y establecer nexos con la comunidad, y todo lo que pueda tener un profundo
efecto en la salud del empleado.
En ese mismo documento la OMS definen el Entorno laboral Saludable como:
“Un entorno de trabajo saludable es aquel en el que los trabajadores y jefes colaboran en
un proceso de mejora continua para promover y proteger la salud, seguridad y bienestar
de los trabajadores y la sustentabilidad del ambiente de trabajo en base a los siguientes
indicadores:
• La salud y la seguridad concernientes al espacio físico de trabajo.
• La salud, la seguridad y el bienestar concernientes al medio psicosocial del trabajo
incluyendo la organización del mismo y la cultura del ambiente de trabajo.
• Los recursos de salud personales en el espacio de trabajo, y
• Las formas en que la comunidad busca mejorar la salud de los trabajadores, sus
familias y de otros miembros de la comunidad.”
La seguridad y la salud en el trabajo (SST) es un ámbito multidisciplinario que engloba
todo lo referente a la protección de la seguridad, la salud y el bienestar de las personas
que efectúan un trabajo. La naturaleza cada vez más compleja de los procesos de trabajo y
los cambios en las condiciones de trabajo provocan la aparición de nuevos tipos de riesgo,
así como la evolución de los riesgos existentes. Por ello, la SST necesita un enfoque nuevo
y sistemático. Se requieren soluciones que permitan a las empresas integrar los principios
de seguridad y salud en todos los niveles operativos y en todos los tipos de actividad, a fin
de concretarlos en medidas apropiadas y de carácter permanente.
Los trabajadores tienen derecho a una protección eficaz en materia de seguridad y salud en
el trabajo. Ante este derecho de los trabajadores el empresario debe garantizar la seguridad
y salud de sus trabajadores, para lo cual debe establecer e implantar un sistema de gestión
de la prevención en su empresa que garantice dicho derecho de los trabajadores.
¿Qué significa implantar un sistema de gestión de la prevención en las empresas?
Con los modelos tradicionales de determinación del riesgo frente a la exposición de los

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31
trabajadores a riesgos psicosociales, el empresario se limitaba a realizar una prevención
secundaria o reparadora , este sistema de gestión del riesgo es “parcial”, y por lo tanto
resulta insuficiente de cara a garantizar adecuados niveles de seguridad, siendo preciso
integrar un enfoque más global en la prevención del riesgo psicosocial, en la actualidad
este nuevo enfoque se está integrando en las empresas a través de la responsabilidad social
corporativa (RSC) . Para la competitividad de las empresas es cada vez más importante
un enfoque estratégico sobre RSE . Este puede reportar beneficios en cuanto a gestión
de riesgos, ahorro de costes, acceso al capital, relaciones con los clientes, gestión de los
recursos humanos y capacidad de innovación.
Dado que la RSE requiere un compromiso con las partes interesadas internas y externas,
permite a las empresas anticipar y aprovechar mejor expectativas sociales y condiciones
de funcionamiento que cambian rápidamente. Por tanto, puede impulsar el desarrollo de
nuevos mercados y generar oportunidades de crecimiento.
Al asumir su responsabilidad social, las empresas pueden granjearse una confianza
duradera de los trabajadores, los consumidores y los ciudadanos que sirva de base para
modelos empresariales sostenibles. Una mayor confianza contribuye, a su vez, a crear un
entorno en el que las empresas pueden innovar y crecer.
El primer objetivo de las empresas en la gestión del riesgo debería ser la acción primaria
o preventiva, en base al concepto de “Evitar el riesgo”, como primera acción preventiva de
las empresas, esta idea y filosofía se ha integrar en los sistemas de gestión de las empresas,
para que realmente sea efectiva la prevención.
Un Sistema Integrado de Gestión tiene por objeto lograr que una organización garantice
la salud y seguridad ocupacional de sus empleados y la protección del medio ambiente,
aumentando a la vez la productividad y la calidad de sus operaciones.
Existen muchas similitudes entre los conceptos de gestión de la calidad, gestión
medioambiental y gestión de la prevención de riesgos laborales, ya que los principios de
una buena gestión son los mismos, así como sus implantaciones y puntos normativos.
Hasta hace muy poco tiempo las funciones de calidad, medio ambiente y seguridad han
seguido un desarrollo independiente y paralelo en el mundo industrial. Así, en muchas
organizaciones la seguridad sigue dependiendo de recursos humanos, mientras que la
calidad lo hace de operaciones, y medio ambiente se ubica en áreas técnicas (ingeniería, I
+ D, etc.).
Los tres sistemas han tenido un origen diferente, la calidad se ha desarrollado impulsada
fuertemente por la competencia, por la necesidad de mejorar la competitividad empresarial.
La seguridad ha sido impulsada por el establecimiento de regulaciones gubernamentales
y por la presión de las organizaciones sindicales, mientras que el medio ambiente lo ha
hecho por la legislación y la sociedad.
Aún así, a pesar de los diferentes orígenes y desarrollos, estas funciones cuentan con una
filosofía común basada en la gestión.
En la actualidad las empresas del siglo XXI optan por la conversión de sus empresas a
“empresas saludable”, una de las claves para hacerlo con éxito es a través de nuevos modelos
de gestión en las empresas , en el que variables nuevas, tales como un ambiente laboral
agradable, medidas para la mejor conciliación del tiempo laboral y personal, horarios

flexibles para un mejor rendimiento en el trabajo, etc., comienzan a ser fundamentales
frente al estímulo clásico de un buen salario e incentivos puramente económicos.
Las políticas corporativas de estas nuevas empresas fundamentan sus avances y logros en
el conocimiento de quienes conforman el motor principal de la empresa (su capital humano
y sus clientes), y ofrecerles condiciones que resulten atractivas y saludables no sólo será un
beneficio para los trabajadores y la compañía, sino que convertirá a la empresa en un lugar
de trabajo respetado y admirado.
El sistema de gestión propuesto por OMS se basa en la filosofía de la “mejora continua” y
se presenta como una opción voluntaria para las empresas sin necesidad de certificación,
insistiendo en que el sistema de gestión no es más que un instrumento útil para que el
empresario cumpla con sus obligaciones. No se trata en absoluto de sustituir la necesaria
vigilancia y control por parte de las autoridades, sino más bien de una forma de hacer
patente la verdadera voluntad del empresario de cumplir con eficacia dichas obligaciones.
La mejora continua, debe ser el objetivo permanente de cualquier sistema de gestión de
la organización. Cualquier proceso de mejora continua se fundamenta en un ciclo PDCA
(Planificar (PLAN); Hacer (Do); Comprobar (CHECK) y Ajustar (Adjust)), el cual se basa
en el principio de mejora continua de la gestión de la calidad. Ésta es una de las bases
que inspiran la filosofía de la gestión excelente, en los sistemas de gestión de calidad y
medioambientales, “Mejora mañana lo que puedas mejorar hoy, pero mejora todos los
días”.
La base del modelo de mejora continua es la autoevaluación. En ella detectamos puntos
fuertes, que hay que tratar de mantener y áreas de mejora, cuyo objetivo deberá ser un
proyecto de mejora.
“Para crear un ambiente de trabajo saludable, una empresa necesita considerar las vías o
espacios de influencia en donde las acciones pueden tomar mejores lugares y los procesos
más efectivos en los que trabajadores y empresas pueden tomar acción” (“Entornos
Laborables saludables: Fundamentos y modelos de la OMS”).
La colaboración con la dirección de la empresa en la mejora de los aspectos preventivos de
los trabajadores, significa, en esencia, hacer prevención.
La prevención, por tanto, no es un asunto exclusivo de la dirección de la empresa o de los
técnicos de prevención, tal y como se ha indicado anteriormente. Los trabajadores, bien
individualmente, o a través de los representantes sindicales, deben participar, ya que son
los que mejor conocen los riesgos de sus puestos de trabajo. La participación activa de la
empresa y trabajadores es fundamental para el desarrollo de políticas preventivas.
Para crear con éxito tal entorno laboral saludable, una empresa debe seguir un proceso
que involucra la mejora continua, las empresas que crean o favorecen entornos favorables
en los puestos de trabajo y en los trabajadores, centran su potencial en la evaluación y en
la intervención de los aspectos positivos a valorar y optimizar, en dichas situaciones.
La consideración de “trabajadores ‘positivos’ trabajando en “puestos ‘positivos’ constituye
la base de las organizaciones modernas, aquellas empresas que implanten Sistemas
Integrados de Prevención que contengan programas y planes con objetivos claros y

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definidos en la salud integral de sus empleados y en la producción de outputs ‘positivos’
y de excelencia, obtendrán una ventaja competitiva para prosperar en el mercado laboral
actual.
Tal y como hemos visto hasta el momento, las empresa actuaban con una prevención
secundaria o reparadora, se “evaluaba” más la ‘enfermedad’ que la ‘salud’ propiamente
dicha. Las administraciones responsables se han dedicado a implantar sistemas de control
y reparadores, en ayudar a las personas con problemas, pero se ha dejado de lado una
perspectiva complementaria y esencial, en la nueva estrategia preventiva: ayudar a mejorar
la vida de las personas en general y no solo centrar los esfuerzos en el establecimiento de
sistemas de control y reparador, la prioridad de acción sindical va en el camino de exigir
acciones de prevención.
En los tiempos en los que actualmente se mueven las Organizaciones y la sociedad
de cambios emergentes e incertidumbre financiera y personal, las empresas han de
apostar por sistemas de gestión eficaces los cuales permitan garantizar de forma “real”
y no “impuesta”, por SG que garanticen la seguridad y salud de forma integral de sus
trabajadores, considerando no solo aspectos tradicionales sino que den un paso más e
incluyan aspectos de la salud de estos.
En este sentido, una organización saludable ha de estructurar y gestionar los procesos de
trabajo para garantizar la adaptación de los empleados, que se traducirá en ‘beneficios’
para todos: trabajadores, empresarios, clientes/usuarios y sociedad en general.
Es aquí donde la Psicología de la Salud Ocupacional Positiva (PSOP) puede aportar sus
beneficios como un nuevo reto en las organizaciones para convertirlas en organizaciones
‘positivas’.
Los objetivos de Sistemas de gestión de las empresas han de ser:
• Promocionar la gestión de organizaciones ‘positivas’ que mejoren la calidad de vida
organizacional y el desempeño organizacional.
• Promoción de puestos ‘positivos’ y empleados ‘positivos’ que mejoren la salud
psicosocial, el bienestar y la satisfacción de los empleados.
Las organizaciones saludables, siempre desde la mejora continua, son aquellas que tienen:
• Trabajadores saludables;
• Empresas saludables;
• y desarrollan resultados saludables
Aspectos fundamentales a considerar en los puestos “positivos”.
• Oportunidad para el uso de habilidades: el puesto de trabajo debe permitir al
trabajador la utilización y el desarrollo de las propias habilidades, así como la utilización
de habilidades valoradas y requeridas.
• Demandas laborales realistas: las organizaciones han de establecer demandas
laborales retadoras y alcanzables, de tal forma que para el trabajador cuente con los
recursos laborales adecuados y suficiente para hacerlas frente, que implique que a “pesar
del esfuerzo por alcanzarlas”, son posibles así el trabajador ve premiado su trabajo.
• Claridad de tareas y del rol laboral: El trabajador debe tener información clara sobre
las consecuencias de su conducta, sobre el resultado de la realización de sus tareas, sobre
el futuro del trabajo y sobre la conducta requerida en el trabajo a desempeñar.
• Autonomía en el trabajo: Los trabajadores deben tener capacidad de decisión de
cuando empezar y acabar una tarea, así como de elección sobre el método con el que va a

realizarla, igualmente han de participar en la toma de decisiones sobre aspectos diferentes
del trabajo.
• Oportunidades para el contacto social: implica que el trabajador sabe que puede
contar con el apoyo de aquellas figuras (bien sean compañeros, delegados de prevención,
supervisor, o clientes/usuarios) que considera importantes o significativas en caso de que
lo necesite.
• Variedad de tareas: Las tareas a realizar deben requerir diferentes actividades para
llevarlo a cabo implicando el uso de diferentes habilidades por parte del trabajador, se ha
de huir de tareas monótonas y sin capacidad de toma de decisiones por parte del usuario.
• Información y feedback sobre el trabajo realizado: El trabajador recibe información
sobre el trabajo realizado y sus resultados a partir de la propia actividad laboral, del propio
supervisor o de los compañeros
Aspectos fundamentales a considerar en los organizaciones”positivas”, sobre la gestión de
los trabajadores.
• Autoeficacia: es la “creencia en las propias capacidades para organizar y ejecutar
los cursos de acción requeridos que producirán determinados logros o resultados”. Se
considera la piedra angular de los trabajadores ‘positivos’, por cuanto puede influir en los
restantes estados afectivos y motivacionales positivos que acabamos de mencionar. Los
empleados eficaces centran sus esfuerzos en las demandas laborales, se imponen retos
que favorecen sus intereses y el desarrollo de actividades nuevas, hacen atribuciones
causales sin sentir ansiedad y experimentan bajo grado de estrés en situaciones difíciles,
perseveran ante las dificultades y no se ‘pre-ocupan’ de las demandas, sino que se ‘ocupan’
de ellas.
• Esperanza: es un estado motivacional positivo que genera en los empleados un
intento por conseguir objetivos por medio de un sentido de agencia personal que les provee
de la fuerza de voluntad necesaria para ello. Empleados con altos niveles de esperanza
suelen mostrar mayores niveles de desempeño, satisfacción laboral y mayor compromiso
con la empresa.
• Resiliencia: “es una capacidad psicológica positiva que ‘rebota’ la adversidad,
incertidumbre, conflicto y fracaso; que supone un cambio positivo, progreso y aumento de
responsabilidad. No sería la capacidad para salir ileso de una batalla, sino ser vencedor”.
Las personas resistentes son competentes socialmente, tienen capacidad para solucionar
problemas, autonomía y afrontan mejor los cambios, adversidades y riesgos.
• Optimismo: los empleados optimistas esperan que les sucedan cosas buenas, son
persistentes, no dudan ni vacilan ante condiciones adversas, y esperan obtener buenos
resultados aunque las cosas se pongan difíciles. Son capaces de aceptar las situaciones
incontrolables tal y como son, adoptando la mejor visión posible.
• Engagement o vinculación psicológica con el trabajo: es un estado afectivo positivo
de plenitud que se caracteriza por vigor, dedicación y absorción. Los “empleados engaged”
afrontan la jornada laboral llena de energía y dispuesta a aplicar sus conocimientos
y desarrollar sus capacidades. Disfrutan con su ejecución y experimentan emociones
placenteras de plenitud y autorrealización, que conducen a aumentar su satisfacción, su
bienestar, su desempeño y el compromiso organizacional.

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CLAVES DEL EXITO DE LAS EMPRESA SALUDABLES
La dirección es responsable de aplicar líneas estratégicas empresariales competitivas
que permitan obtener los máximos beneficios, asumiendo una responsabilidad con los
trabajadores y grupos de interés vinculados a la empresa. Una dirección innovadora y
competitiva debe promover con convicción los cambios necesarios para desarrollar los
nuevos valores centrados en la salud y conseguir la participación activa de todos los
trabajadores.
Especialmente importante es también la alineación de ciertos niveles directivos de la
organización con los nuevos valores de la empresa, ya que sin una concienciación efectiva
de estos agentes, que deberían predicar especialmente con el ejemplo será más complicado
que la nueva cultura empresarial se haga efectiva en todos los estadios. Para promover este
y cualquier otro cambio estratégico en las organizaciones, el papel de los líderes es clave.
Ejerciendo un liderazgo transformacional, la consecución del éxito resulta más factible y
próxima.

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