m1

1. Caso Walmart
Cultura organizacional: signi cados e importancia
Cultura de la velocidad
Métodos y herramientas
Video conceptual
Referencias
Cultura organizacional: significados y funciones

2. Caso Walmart Argentina
Walmart, tal y como conocemos a la compañía hoy, evolucionó
como fruto de los objetivos de su fundador, Sam Walton, por
brindar valor y servicio a sus clientes. Gran parte de nuestra
historia como compañía se encuentra atada a la de Sam Walton,
tanto como mucho de nuestro futuro se encuentra arraigado a
sus valores y comportamientos.
Cuando Sam Walton fundó Walmart, no solo quería construir un
negocio exitoso, también quería hacer una diferencia en la vida
de las personas. Él definió la misión de la compañía: ayudar a
ahorrar dinero, para vivir mejor. Una misión que nos diferencia y
por la que trabajamos día a día en Argentina con la visión de ser
la compañía de venta minorista líder en el país. (Walmart
Argentina, s. f., https://bit.ly/3ny54fq).
La historia comienza en 1950 cuando Sam Walton abre el local “Walton 5-10”
en Bentonville, estado de Arkansas. En 1962 inaugura la primera tienda
Walmart en la pequeña ciudad de Rogers, la primera de muchísimas tiendas
Lección 1 de 6
Caso Walmart

3. por todos los Estados Unidos. Hacia 1991 Walmart internacional comienza el
proceso de expansión con su ingreso en México. En 1995, abre la primera
tienda en la Argentina, en la ciudad de Avellaneda, provincia de Buenos Aires,
donde todo fue crecimiento, hasta alcanzar 6.000.000 de clientes, 108
tiendas en todo el país y más de 6200 proveedores. Una serie de logros que
comenzaron en 1995 y continuaron en 2001 cuando construimos nuestras
oficinas. En 2006 se inaugura el centro de capacitación y desarrollo
CE.CA.DE., una verdadera escuela del negocio minorista. El crecimiento no
se detuvo y buscamos organizarnos mejor para llegar a más gente. En 2007
se inaugura nuestro propio centro de distribución y abrimos nuestra primera
tienda Changomas en la provincia de La Rioja, un formato pensado para
satisfacer los gustos, hábitos y costumbres de diferentes consumidores.
Porque sabemos adaptarnos a las necesidades de cada familia, en 2008
creamos Changomas Express y en 2009 el primer Mi Changomas. Los
tiempos cambiaron, así que en ese mismo año modificamos nuestro logo y
comenzamos a trabajar en la construcción de tiendas sustentables. Para
2010 ya habíamos sustituido las bolsas plásticas a partir de la creación de
cajas ecológicas. Y comprometidos con el valor de la diversidad, creamos el
Consejo de Equidad de Género.
El 2011 fue un año con grandes acontecimientos: inauguramos el nuevo
formato Walmart Supermercado, en Caballito, y nuestra tienda Changomas
de Formosa fue elegida la mejor tienda Walmart a nivel mundial. En ese
mismo año, lanzamos una nueva plataforma de compras Walmart online;
seguimos abriendo sucursales en la Argentina hasta llegar a las 100 tiendas

4. y traer el primer Black Friday a la Argentina como parte de nuestra política de
seguir ofreciendo precios bajos, acercándonos a todas las familias por todos
los canales posibles.
Así llegamos al 2015, cumpliendo 20 años con 108 tiendas en todo el país y
más de 12.000 asociados. Y todo esto fue posible gracias a un gran equipo
que todos los días busca satisfacer a nuestros clientes con pasión y alegría,
inspirados en un propósito claro y basados en fuertes valores y principios.
Somos los protagonistas de este crecimiento. (Walmart, s.f.,
https://bit.ly/3bkJRRj).
Extracto de entrevista con Christian Bernal, director de RR. HH.
de Walmart Argentina, y José Luis Roces, director de CDL
ITBA
J. L. R.: La cultura es algo que surge de lo que hacen los líderes a lo largo del
tiempo, que van generando creencias, costumbres, que van generando la
forma en la que una organización trabaja. En algún caso puede ser
imaginado como espontáneo, pero en otros casos es absolutamente
deliberado, por lo tanto, es un campo absolutamente interesante de explorar
porque hay empresas que se diferencian precisamente por su cultura.
Cuando la cultura es muy importante, es difícil de imitar, genera valor y hace
la diferencia.
C. B.: En nuestro caso (Walmart), el propósito de nuestra compañía es el “por
qué hacemos lo que hacemos”, que, en este caso, es ahorrar dinero para que
la gente pueda vivir mejor. Ese es el por qué; la cultura es el cómo vamos a

5. hacer eso, está íntimamente relacionado con la forma en la que vamos a
hacer negocios. Nosotros trabajamos con la cultura en todos los procesos de
recursos humanos, arrancando desde la selección, cuando tenemos que
definir el perfil de una persona y tenemos que ver si ese postulante sí puede
llegar a adaptar o no a nuestra cultura; y una vez que ingresa a la compañía
desde el proceso de inducción, desde el día uno que ingresa a la compañía,
ya le estamos hablando de cómo es la cultura. Adicionalmente, nosotros
trabajamos junto con los líderes para que ellos sean los referentes de la
cultura en la compañía. En el proceso de evaluación de desempeño, nosotros
evaluamos a la gente con base a cómo vive la cultura.
J. L. R.: El proceso cultural es una consecuencia de lo que va ocurriendo a lo
largo del tiempo. Y en esencia, uno cuando encuentra empresas como
Walmart y la ve desde el punto de vista del cliente, ve que, a diferencia de
otros lugares donde hacen la misma operación, hay un trato, hay una
vinculación, hay una relación de servicio que es diferente, y eso es
precisamente la impronta que es cultura, y no es que sea propia de un local o
de otro local, uno va a todos los locales y es exactamente el mismo tipo de
relación. Y eso es lo desafiante. Arranca desde la selección, pero hay una
cantidad de procesos y prácticas de recursos humanos que permiten
lograrlo, pero fundamentalmente lo que la genera es la acción del proceso de
liderazgo. Los líderes, cuando generan acción, articulan tres cosas: una
orientación, generan prácticas y, además, generan estilos, de la conjunción
de eso aparece la cultura. La cultura es algo emergente de los líderes.

6. C. B.: En el caso de Walmart, la cultura está definida por cuatro principios
básicos que están relacionados con el cliente. Uno es respeto por las
personas; el otro es actuar con integridad; el otro es servicio al cliente, y
finalmente, la búsqueda de la excelencia. Todas las acciones que nosotros
hagamos tienen que estar orientadas a esos cuatro principios.
Figura 1: Walmart: Misión, Visión y Valores
Fuente: [Imagen sin título sobre Walmart]. s. f., recuperado de https://bit.ly/3ny54fq
La misión definida por Sam Walton para Walmart es ayudar a la gente a
ahorrar dinero para vivir mejor, y los valores que rigen su cultura del servicio
al cliente son el respeto por el individuo, la búsqueda de la excelencia y
actuar con integridad.

7. J. L. R.: La otra cosa que es potenciadora o destructora de cultura es cómo
son los sistemas de comportamiento interno, cómo es el sistema de premios
y castigos, cómo es el sistema de recompensas. Porque imaginémonos que
buscamos gente que sea respetuosa en la relación, pero resulta que
finalmente, en la empresa, cuando necesitamos promocionar, buscamos
gente que tenga la mayor cuota de venta, el mayor éxito en los números y
desde el punto de vista de la relación pasa a ser un segundo término, con lo
cual aparece una inconsistencia, eso es lo que destruye la generación de
cultura, cuando no hay consistencia entre las decisiones que tomamos y los
principios y valores. Las empresas que tienen cultura fuerte hacen un
modelo de coherencia entre esas competencias, la selección, el sistema de
desarrollo, el sistema de promoción, el sistema de desvinculación y todo lo
que está relacionado con las prácticas de recursos humanos.
El problema del desarrollo cultural es un esfuerzo de toda la organización,
porque realmente no es solamente que el área de recursos humanos va a
asegurar eso, en todas las áreas tienen que actuar con los criterios que
hacen que esa cultura emerja y sea consistente. Recursos humanos tiene la
función de monitorear eso a través de las evaluaciones. La cultura, cuando
es efectiva, tiene que ser funcional a la estrategia que uno está buscando, al
negocio.
C. B.: Walmart es una compañía global que ha nacido en Estados Unidos y
tiene una impronta muy marcada por su fundador Samuel Walton, sin
embargo, tiene que hacer negocios en todas partes del mundo. Una tienda
en la provincia de Tucumán, Argentina, es bien distinta a una tienda en

8. Orlando, Estados Unidos. ¿Cómo se adapta esa cultura a la idiosincrasia
local? La cultura es la misma, la idiosincrasia puede variar desde Argentina
hasta Japón, pero los principios son los mismos, y las conductas observables
que tienen esos principios son los mismos en cualquier parte del mundo. Y
son los mismos desde hace 50 años. Nosotros tenemos distintas formas de
comunicación y encuentro en los que siempre hacemos mención a la cultura.
Diariamente en nuestras tiendas, todos los empleados se juntan 10 minutos
y uno de los temas de los cuales hablamos es cultura. Mensualmente el
presidente se junta con todo el equipo de líderes y hablamos 25,30 minutos
de esas 2 horas los dedicamos a hablar de la cultura. Una vez al mes, las 500
personas que estamos en la oficina que da soporte a las tiendas nos
juntamos en un auditorio y ahí se habla de temas de cultura, aparte de ver los
resultados de negocios y de hacer algunas actividades, y en las tiendas
también el número uno de cada tienda también hace este tipo de reuniones
una vez al mes. Sam Walton hablaba de celebrar los logros, y este también
es un statement cultural, y aprovechamos estas reuniones también para
hablar sobre eso. Hay un evento muy importante para nuestra compañía,
que es una reunión de accionistas que se hace una vez al año en nuestra
casa matriz en Bentonville y asiste gente de todo el mundo; asisten
colaboradores de todo el mundo, desde un cajero hasta alguien del área de
marketing, se van en grupos hacia la casa matriz a pasar tres días. En esos
tres días, lo que se hace es ver los resultados del negocio, cada uno de los
países presenta cuál es su idiosincrasia y cuál es la cultura del país y los
relaciona con cuál es la cultura de la compañía. Se entrega el premio a la
integridad, se reconoce la integridad, se hacen los reconocimientos a todos
los destacados que están en el mundo haciendo cosas relacionadas con

9. cultura. Realmente, es un evento muy movilizante. Después esta gente viene
y eso lo transmite en cada una de nuestras sucursales. Una vez al año, en
vacaciones de invierno, juntamos a todos los hijos, a nuestra gente, en cada
una de las tiendas o de nuestras oficinas, para contarles dónde estamos
trabajando, qué es lo que hacemos, para poder mostrarles a cada uno de
nuestros compañeros el motivo por el cual trabajamos, que es uno de los
más importantes, que es la familia, y tenemos muchas acciones
relacionadas con esto.
Para Walmart la diversidad es uno de sus pilares, cuanto más diversa sea
nuestra gente, mejores van a ser los resultados, mejores climas se van a
formar y vamos a poder aprovechar lo mejor de cada generación, de cada
género o de cada experiencia, esa es la forma en la cual trabajamos y hasta
ahora ha sido un modelo exitoso. No nos podemos quedar encasillados en un
determinado perfil, porque si no, no vamos a continuar creciendo.
J. L. R: La cultura tiene diversos elementos: los visibles, como los que
describíamos, los conscientes, que son los valores, y muchos temas
inconscientes. Cuando se hace inconsciente la cultura, se incorpora al
modelo mental de cada uno de esos líderes, entonces, con el tiempo las
personas actúan casi inconscientemente alineados con esa cultura. Cuando
se logra ese cóctel de los tres elementos coherentes y consistentes en el
tiempo, estamos en la presencia de una cultura fuerte. Cuando las culturas
se transforman en culturas fuertes, son unidad en la diversidad, cuando no
ocurre eso, las organizaciones tienen muchas culturas. Entonces, cuando
uno trabaja haciendo diagnósticos culturales y trata de identificar cuál es la

10. cultura de la organización, encuentra subculturas que son prácticamente
guetos, club de amigos, porque las tribus se van formando juntas, y eso es
precisamente porque no hay un concepto de que esa diversidad tiene que
ser plasmada en una unidad.
C. B.: La cultura en Walmart es fundamental, nos define la forma en la que
hacemos las cosas, y siempre lo más importante para nosotros es que la
gente viva la cultura y que nosotros podamos vivir la cultura; es la única
forma en la que vamos a poder ser exitosos y continuar creciendo.
CONTINUAR

11. Introducción
"Somos así, queremos más gente así", comunicaba una importante empresa
financiera en una publicidad lanzada a nivel nacional en la Argentina. "Las
cosas aquí siempre han sido así", le comenta un trabajador con treinta años
de antigüedad en una empresa a un recién llegado. Ambas afirmaciones se
sostienen sobre una misma base: la cultura organizacional. En esta lectura
vamos a conocer qué es la cultura de una organización y para qué sirve,
cómo se crea y se desarrolla y cómo podemos observarla en el análisis de
una organización.
Cultura y sus significados
La cultura de una organización es lo que la define, distingue y la hace única
frente a otras. Es el conjunto de normas, hábitos, símbolos, creencias y
valores que configuran su identidad.
Schein (1988) define la cultura organizacional como:
Lección 2 de 6
Cultura organizacional: significados e importancia

12. (…) el modelo de presunciones básicas ―inventadas,
descubiertas, o desarrolladas― por un grupo dado al ir
aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación
externa e integración interna que hayan ejercido la suficiente
influencia como para considerarse válidas y en consecuencia
ser enseñadas a los nuevos miembros como el modo correcto
de percibir, pensar y sentir esos problemas. (p. 16).
Las organizaciones cuentan con una razón de ser (misión) y un horizonte al
que desean alcanzar (visión). Estos aspectos forman parte de su cultura y
junto con los valores, normas y creencias hacen posible y definen el camino
para alcanzar a los primeros. Tal como lo afirma Christian Bernal, director de
RR. HH. de Walmart Argentina:
En nuestro caso (Walmart), el propósito de nuestra compañía es
el "por qué hacemos lo que hacemos", que en este caso es
ahorrar dinero para que la gente pueda vivir mejor. Ese es el
porqué, la cultura es el cómo vamos a hacer eso, está
íntimamente relacionado con la forma en la que vamos a hacer
negocios.

13. Todas las organizaciones, independientemente de su tamaño, rubro o
actividad, tienen una cultura. Las hay de todo tipo y con diferentes
características, pero, en todos los casos, la cultura es intangible, elusiva e
implícita y se da por sentada su existencia. Además, constituye "uno de los
aspectos fundamentales para entender el éxito o el fracaso de las
organizaciones y una herramienta crítica para potenciar la competitividad de
las empresas" (Ritter, 2008, p. 54).
Revisemos, desde esta perspectiva, la siguiente afirmación de José Luis
Roces en el caso que les presentamos.
El proceso cultural es una consecuencia de lo que va ocurriendo
a lo largo del tiempo y en esencia uno, cuando encuentra
empresas como Walmart y la ve desde el punto de vista del
cliente, ve que a diferencia de otros lugares donde hacen la
misma operación hay un trato, hay una vinculación, hay una
relación de servicio que es diferente y eso es precisamente la
impronta que es cultura, y no es que es propia de un local o de
otro local, uno va a todos los locales y es exactamente el mismo
tipo de relación. Y eso es lo desafiante.
Es indispensable recordar que la cultura de una organización no solamente
es un conjunto de creencias y valores compartidos en términos abstractos,

14. sino que conforma un patrón similar de comportamiento para los miembros
de la organización. La cultura se expresa en términos de políticas, procesos y
normas que deben ser aceptadas y practicadas por los miembros de la
organización: la cultura es la manera en la que actúan los miembros de una
organización.
Ahora bien, conociendo la cultura organizacional y sus significados,
proponemos que analices la siguiente afirmación extraída del caso y que
puedas identificar si resulta verdadera o falsa.
SUBMIT
El problema del desarrollo cultural es un esfuerzo de toda la organización
porque, realmente, no es solamente que el área de Recursos Humanos va a
asegurar eso, en todas las áreas tienen que actuar con los criterios que
hacen que esa cultura emerja y sea consistente.
Verdadera, porque la transmisión y mantenimiento de la
cultura es una responsabilidad de todos en la organización.
Falsa, porque del área de Recursos Humanos dependen las
políticas que transmiten y mantienen la cultura.

15. CONTINUAR

16. El elemento clave que todas las organizaciones requieren para sobrevivir a
los diferentes cambios y contingencias es la adaptabilidad. Una organización
flexible, en contacto con lo que sucede en el contexto en el que se encuentra
insertada, adaptable al cambio, es una organización que perdura en el
tiempo.
La cumbre estratégica de las organizaciones (la alta gerencia) debe
ocuparse de persuadir a sus trabajadores para que comprendan la
complejidad, clarifiquen la visión y mejoren los modelos mentales
compartidos. Es importante contar con recursos humanos abiertos al
aprendizaje, ya que esto es un eslabón fundamental para las organizaciones.
Un elemento clave para el fortalecimiento de valores y la adaptación a
entornos cambiantes es la comunicación dentro de la organización. Una
cultura adaptable coincide con una estructura flexible, sistemas de
comunicación fluida, equipos de alto rendimiento y líderes autónomos con
capacidades y competencias que les permitan “gerenciar” proactivamente.
Las estructuras organizacionales que necesitan las empresas actuales
exigen lo que se puede ver en la figura 2:
Lección 3 de 6
Cultura de la velocidad

17. Figura 2: Estructura organizacional para empresas actuales
Fuente: elaboración propia adaptada de Ritter, 2008.
Antecedentes e historia de la cultura organizacional
Diversas disciplinas se han embarcado en el estudio de la cultura
organizacional, fundamentalmente, a través del análisis del comportamiento
organizacional. Estas disciplinas han puesto foco en distintas unidades de
análisis: el individuo, los grupos o el sistema organizacional, haciendo su
contribución en el conocimiento del aprendizaje, la motivación, la toma de
decisiones, el liderazgo, el trabajo en equipo, la comunicación, el poder, el

18. cambio cultural, los valores, los conflictos de poder y la ética organizacional,
entre otras tantas.
Figura 3: Ciencias que abordan el campo de la cultura organizacional
Fuente: adaptado de Ritter, 2008, p. 56.
En este cuadro podemos observar las diferentes ciencias del
comportamiento que contribuyen al análisis de la cultura y el

19. comportamiento organizacional.
Sin embargo, la idea de las organizaciones como culturas o conjuntos de
significados compartidos por un grupo de personas es bastante reciente. La
idea de cultura organizacional fue evolucionando a través del tiempo.
Para visualizar mejor el cuadro, se puede descargar a continuación:
Ciencias del comportamiento.pdf
90 KB
Figura 4: Evolución de la cultura organizacional a través del tiempo

20. Fuente: elaboración propia.
Durante la primera fase de la Revolución Industrial, con la aparición
de las primeras fábricas y empresas familiares, se desarrolla la
cultura organizacional de tipo paternalista, caracterizada por contar
con una figura central que es el empresario. En este tipo de
culturas, predominan como valores, el respeto, la sumisión y la
pasividad de los trabajadores.
1
A finales del siglo XIX, con el surgimiento del capitalismo moderno,
y hasta 1970, se produce una evolución en cuanto al protagonismo
de los trabajadores en las empresas: se los reconoce e integra.
Esta etapa conocida como cultura empresarial industrial tiene
como valor la implantación del principio científico y racional del
trabajo; no priman los valores compartidos, sino los valores que
anteponen los objetivos de la empresa a los colectivos. Los
símbolos se agrupan en torno al director. Las relaciones son
jerárquicas; la comunicación, vertical y descendente.
2
A partir de la crisis de los setenta, las organizaciones comienzan a
tener una concepción estratégica de la cultura, la cual se mantiene
hasta la actualidad. Las organizaciones deben gestionar y
desarrollar su cultura con vistas a objetivos específicos. Los
trabajadores son considerados el activo más importante. Aparecen
nuevos modelos de gestión como, por ejemplo, gestión por
competencias, dirección por objetivos, gestión del conocimiento.
Hay una nueva concepción de la jerarquía y la comunicación; se
valora el trabajo en equipo, la delegación y la participación. Hay una
3

21. Análisis de la cultura organizacional
Tal como afirma Robbins, "la evaluación de la cultura
organizacional debe hacerse a través del análisis de lo visible: el
clima y el comportamiento" (2011, p. 392).
Robbins (en Ritter 2008), hace referencia al concepto de
institucionalización refiriéndose al momento en que la
organización adquiere vida propia e inmortalidad, es decir, ese
momento en el que trasciende a sus fundadores.
La institucionalización es útil para lograr que todos los
trabajadores que componen la organización cuenten con el
mismo conocimiento acerca de las políticas institucionales y de
lo que la empresa espera de ellos. De este modo, la
organización perdurará en el tiempo.
El objetivo de la institucionalización es que el sistema
organizacional tenga una identidad propia que le garantice que,
a pesar del alejamiento de sus fundadores, continuará
existiendo.
potenciación de la imagen corporativa mediante símbolos y
códigos.

22. Robbins (en Ritter 2008) define siete características que hacen a
la cultura de una organización, que resultan aspectos claves al
momento de definir qué relevar en un diagnóstico, y que, a su
vez, servirán de indicadores de análisis:
Autonomía individual: el grado de responsabilidad, independencia y
oportunidades para ejercer la iniciativa que las personas tienen en
la organización.
1
Estructura: cantidad de normas y reglas, así como el grado de
supervisión directa que se utiliza para vigilar y controlar el
comportamiento de los miembros.
2
Apoyo: el grado de ayuda y cordialidad que muestran los jefes con
sus subordinados.
3
Identidad: la medida en que los miembros se identifican con la
organización en su conjunto y no con su grupo o campo de trabajo.
4
Desempeño-premio: grado de distribución de premios dentro de
una organización basado en criterios relativos al desempeño.
5
Tolerancia del conflicto: el nivel de conflicto presente en las
relaciones de compañeros y grupos de trabajo, así como el deseo
de ser honesto y franco frente a las diferencias.
6
Tolerancia del riesgo: el grado en que se alienta al empleado para
que sea agresivo, innovador y corra riesgos.
7

23. Cuando analicemos la cultura de una organización,
detectaremos que estas cualidades se encuentran
desarrolladas en mayor o menor grado en función de las
características, prioridades, modelos y percepciones de sus
miembros.
José Luis Roces, en el caso de análisis afirma lo siguiente:
La otra cosa que es potenciadora o destructora de cultura es
cómo son los sistemas de comportamiento interno. Porque
imaginémonos que buscamos gente que sea respetuosa en la
relación, pero resulta que finalmente en la empresa cuando
necesitamos promocionar buscamos gente que tenga la mayor
cuota de venta, el mayor éxito en los números y desde el punto
de vista de la relación pasa a ser un segundo término, con lo cual
aparece una inconsistencia; eso es lo que destruye la
generación de cultura cuando no hay consistencia entre las
decisiones que tomamos y los principios y valores.
Analizando esa expresión, a qué característica de las organizaciones
institucionalizadas se refiere cuando afirma: "Buscamos gente que tenga la
mayor cuota de venta, el mayor éxito en los números".

24. SUBMIT
CONTINUAR
Desempeño-premio, porque hace referencia a las
recompensas.
Autonomía individual, porque se refiere a los
comportamientos individuales.
Apoyo, porque remite a las relaciones entre jefes y
empleados.
Tolerancia al riesgo, porque la incoherencia pone en riesgo
la cultura.

25. Para analizar los indicadores que describíamos en la sección anterior y
conocer en profundidad la cultura de una organización, existen diversas
técnicas y herramientas. Rodríguez (2005) nos servirá de referencia para
conocer algunas de ellas:
Entrevistas individuales
Una entrevista es una conversación en la que es posible obtener información
sobre una gran variedad de temas de la organización. Generalmente, para el
diagnóstico de la cultura organizacional se identifican personas
representativas de diversos sectores de la organización a fin de obtener una
visión más global. Es indispensable que la entrevista se desarrolle en un
ambiente apropiado y que el clima sea cordial y exento de amenazas. El éxito
de la entrevista se relaciona de manera muy estrecha con la habilidad del
entrevistador para preguntar y escuchar adecuadamente; para ello, debe
mostrar una actitud de interés, respeto, empatía y naturalidad. Lo ideal es, en
este contexto, realizar preguntas abiertas, en las que el entrevistado pueda
elaborar una respuesta y explayarse todo lo necesario y dirigir el curso de la
entrevista sin mostrarse inflexible.
Lección 4 de 6
Métodos y herramientas

26. SUBMIT
Cuestionarios
Rodríguez (2005, p. 98) los describe como "instrumentos de recolección
masiva de información". Los cuestionarios permiten incluir un elevado
número de preguntas y ser administrados a un gran volumen de gente. Si
Imaginemos ahora que pudiésemos entrevistar al gerente de Recursos
Humanos de Walmart. ¿Cuál de las siguientes preguntas abiertas nos
permitiría conocer sobre el nivel de apoyo existente en la empresa?
Según la cultura de la empresa, ¿cómo se espera que sea el
vínculo entre jefes y empleados?
Según la cultura de la empresa, ¿cuáles son los
comportamientos que se reconocen y premian?
Según la cultura de la empresa, ¿cómo se enfrentan y
resuelven los conflictos entre pares?
Según la cultura de la empresa, ¿cómo es el proceso de
toma de decisiones?

27. bien existen cuestionarios estandarizados, lo ideal es construirlos con base
en los objetivos diagnósticos. Debe procurarse que estén elaborados con un
lenguaje acorde al de la organización y contenga preguntas sobre las cuales
los miembros puedan opinar. Los cuestionarios pueden incluir preguntas
abiertas y cerradas, estas últimas son aquellas en las que el encuestado
debe elegir su respuesta dentro de una serie de opciones que han sido
definidas previamente por el analista. Este tipo de preguntas permite obtener
datos cuantitativos.
Entrevistas grupales
Este tipo de entrevista es similar, en su estructura, a la entrevista individual,
con la particularidad de que las preguntas se dirigen o plantean hacia un
grupo dentro de la organización. Este método permite el despliegue de la
dinámica grupal, estimulando diversos tipos de respuestas.
Grupos de discusión o focus group
Es una herramienta de investigación cualitativa, en la que, a diferencia de las
entrevistas grupales en las que se busca respuesta a determinadas
preguntas, se plantean temáticas que deben ser abordadas y discutidas por
un grupo. Tal como afirma Rodríguez (2005, p. 107) "el grupo de discusión
habitualmente se compone de personas seleccionadas de diversos sectores
de la organización, a fin de facilitar la generación de puntos de vista
diferentes". Quiénes serán los participantes dependerá de la temática que se
pondrá en discusión. La discusión debe darse en un ambiente de cordialidad

28. y respeto, escuchando las opiniones de todos los integrantes, dejándolos que
desarrollen sus argumentos sin interrupciones.
Analizar la cultura de una organización es un proceso que supone el
involucramiento por parte de los miembros e incluye la evaluación de estas
características que mencionábamos y también del clima organizacional, los
códigos de ética, las normas, las dinámicas de interacción de los
trabajadores entre sí y con los líderes, los ritos, ceremonias, mitos e historias,
así como el contexto social y ambiental al que pertenecen y su relación con
ellos.
CONTINUAR

29. CONTINUAR
Lección 5 de 6
Video conceptual
Video format not supported.

30. Imagen sin título sobre Walmart. (s.f.). Recuperada de
https://www.walmartargentina.com.ar/public/img/subidas/noticias/principal
/2016/07/20/principal_578fd760d3e27.jpg
Ritter, M. (2008). Cultura organizacional. Buenos Aires: La Crujía.
Robbins, S. P
. y Judge, T. A. (2011). Organizational Behavior
[Comportamiento organizacional]. 14.ª edición. Pearson Education, Inc.
Rodríguez, D. (2005). Diagnóstico organizacional. México: Alfaomega Grupo
Editor. Universidad Católica de Chile.
Schein, E. H. (1988). La cultura empresarial y el liderazgo. Barcelona: Plaza y
Janes.
Walmart Argentina. (s. f.). Cultura y diversidad. Recuperado de
https://www.walmartargentina.com.ar/contenidos/nosotros/cultura
Walmart Argentina (s.f.). Recuperado de
https://www.walmartargentina.com.ar/
Lección 6 de 6
Referencias