Trabajo de Tesis Alex Salgado

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE CHILE
CARRERA DE INGENIERÍA CIVIL INDUSTRIAL
“PROPUESTA DE UN PLAN DE MEJORAMIENTO DE LA
PRODUCTIVIDAD PARA EMPRESAS DEL ÁREA INDUSTRIAL,
BASADO EN EL MODELO DE GESTIÓN LEAN MANUFACTURING,
CASO EMPRESA LOUISIANA PACIFIC CHILE S.A.
PLANTA DE PANGUIPULLI”
TRABAJO PARA OPTAR AL TÍTULO
DE INGENIERO CIVIL INDUSTRIAL
PROFESOR GUÍA: SR. MANUEL ALEJANDRO CASTILLO KÖNIG
PROFESOR INFORMANTE: SR. RICARDO ELADIO MORENO SOLARI
ALEX ALFREDO SALGADO SILVA
TEMUCO - CHILE
2017

i
DEDICATORIA
A mis amigos por compartir buenos y malos momentos,
Gracias por contribuir en mi formación emocional y profesional.
A mi tío Jorge (Q.E.P.D.), por enseñarme que la humildad abre muchas puertas.
A mi padre que aunque ya no esté me enseñó importantes lecciones de vida…
Y en especial a mi madre por apoyarme y enseñarme a cada momento
que las experiencias difíciles son las más gratificantes…
Muchas Gracias.

ii
AGRADECIMIENTOS
Primeramente agradecer a mis Padres que fueron los
responsables de la persona que soy, gracias por confiar
en mí y transmitirme sus habilidades, conocimientos y
experiencias.
Quiero agradecer a mis amigos Rodrigo Toro y
Gerardo Osses, quienes me han apoyado siempre y
desde mucho antes de desarrollar mis intereses
profesionales, y gracias a Canito por esperarme siempre
que vuelvo a casa.
Agradezco a DAE de Universidad Autónoma de Chile
Sede Temuco, especialmente a la señorita Nicole Vildo
Peña por su buena voluntad y profesionalismo al
gestionar los requisitos de ingreso a la empresa, tramite
fundamental para el desarrollo de la presente
investigación.
También quiero agradecer a todo el personal de
Louisiana Pacific Chile, Planta de Panguipulli, por
apoyarme entregando información relevante y aportando
conocimientos específicos. Gracias por darme la libertad
de realizar mi trabajo en sus instalaciones,
principalmente agradecer a los Señores Carlos
Riquelme, Daniel Contreras, Pedro Parra y Carlos Jara.
Finalmente quiero agradecer a mi Profesor Guía Don
Manuel Alejandro Castillo König, a mi Profesor
Informante Don Ricardo Eladio Moreno Solari y a
Universidad Autónoma de Chile como institución por
colaborar en mi formación profesional.
Para todos ellos mis mejores deseos.

iii
RESUMEN
Este trabajo tiene como propósito analizar los procesos productivos de la
empresa Louisiana Pacific Chile S.A. en su Planta de la Región de Los Ríos,
identificar necesidades de mejora y diseñar un plan de mejoramiento de la
Productividad aplicable a distintas empresas del sector industrial, con el objetivo
de aumentar la eficiencia de sus procesos e identificar factores que puedan influir
en una menor Productividad. Se entiende la definición de Productividad como la
racionalización entre cantidad producida de un bien y recursos utilizados para
su producción, por lo que es fundamental conocer qué situación consume más
recursos de lo habitual.
Para conseguir el objetivo mencionado es necesaria la aplicación de
herramientas de gestión, que abarquen los distintos aspectos a considerar en la
producción de tableros OSB, por este motivo la metodología a utilizar en este
plan de mejoramiento es el modelo de gestión “Lean Manufacturing”, por ser una
de las estrategias de gestión con resultados exitosos en empresas de mediano
y gran tamaño, implicando beneficios tanto a nivel empresa como para los
trabajadores.
Existe una variedad de conceptos referidos a esta metodología, entre los
cuales podemos citar: Lean Thinking, Lean Production, Lean Management, y en
nuestro idioma: Manufactura Esbelta, Ágil, Sin Grasa o Producción sin
Desperdicios, sin embargo en el presente informe se procede a utilizar el término
“Lean Manufacturing” o simplemente “Lean”, ya que esta definición es de
conocimiento global.

iv
Se opta por la filosofía de trabajo Lean Manufacturing básicamente por dos
motivos:
 Simplicidad de su aplicación en los procesos, lo que posibilita su
implantación en cualquier empresa mediante técnicas que pueden ser
utilizadas a nivel organizacional, independiente del cargo.
 Éxito asegurado en la implementación siempre y cuando se lleve a cabo
de manera correcta, esta cultura de trabajo desarrollada en Japón
después de la segunda guerra mundial, ha conseguido logros importantes
en el desarrollo económico, por lo que en los años ’90 fue implementada
en empresas americanas homologando técnicas propias de Lean
Manufacturing como 5S o Housekeeping.
En una primera etapa se analiza la problemática y conceptos teóricos acerca
del modelo de gestión y sus herramientas, para luego definir necesidades de
mejora, definir la aplicación de herramientas de Lean Manufacturing y formular
propuestas.

v
ÍNDICE DE CONTENIDOS
CAPÍTULO I: Planteamiento del Problema……………………………………….1
1.1. Descripción de la Situación Actual…………………………...………………1
1.2. Formulación del Problema……………………………………...…………….1
1.3. Planteamiento del Problema………………………...…………...…………..2
1.3.1. Problemática Empresarial………………………………………………….2
1.4. Causas y Consecuencias del Problema………………………………….....3
1.4.1. Causas……………………………………………………………………...3
1.4.2. Consecuencias…………………………………………………………….4
1.5. Justificación…………………………………………………………………….4
1.6. Alcances y Limitaciones……………………..………………………………..4
1.7. Objetivos………………………………………………………………………..5
1.7.1. Objetivo General…………………...………………………………………5
1.7.2. Objetivos Específicos……………………………………...……………...5
CAPÍTULO II: Antecedentes Generales…………………………………………..6
2.1. Descripción de la Empresa………………………………………………………6
2.1.1. Nombre de la Empresa……………………...……………………………..6
2.1.2. Reseña Histórica……………………………………………………………6
2.1.3. Características de la Empresa…………………………………………….7
2.1.4 Ubicación…………………………………………………………………….7
2.1.5. Objetivos de la Organización……………………...………………………8
2.1.6. Ampliación de Planta Panguipulli…………………………………………9
2.1.7. Materia Prima……………………………………………………………...10
2.1.8. Productos Ofrecidos………………………………………………………11
2.2. Descripción del Entorno………………...………………………………………17
2.2.1. Estructura Organizacional………………………………………………..17
2.2.2. Proveedores………………………………………………………………19
2.2.3. Clientes…………………………………………………………………….20
2.2.4. Certificación de Calidad…………………………..……………………..20

vi
2.3. Descripción del Proceso Productivo………..……………………………...….22
2.3.1. Descripción de Procesos Productivos OSB….…………………………23
2.3.2. Especialidades……………………………………………………………34
2.3.3. Estrategia de Procesos…...……………………………………...………36
2.3.4. Flujograma de Procesos………………………………………………….36
CAPÍTULO III: Marco Teórico……………………………………………………..43
3.1. Fundamentación Teórica………………………..………………..……………43
3.1.1. Filosofía Lean Manufacturing……………………………………………..43
3.1.2. Los Principios Clave del Pensamiento Esbelto……………..…………...43
3.1.3. Los Ocho Desperdicios del Lean Manufacturing……………………..…44
3.1.4. Herramientas del Lean Manufacturing…………………...………………47
3.1.5. Ventajas y Desventajas de Lean Manufacturing……….………………..60
3.1.6. Six Sigma……………………………………………………………………61
3.1.7. Ventajas y Desventajas de Six Sigma……………………………………63
3.1.8. Lean Six Sigma……………………………………………………………..63
CAPÍTULO IV: Metodología……………………………………………………….65
4.1. Descripción Metodológica……………………………………………………...65
4.1.1. Ciclo de Mejora PDCA Aplicado a Lean Manufacturing……………….66
4.2. Descripción de Procedimientos de Aplicación de la Metodología Lean…....66
4.2.1. Etapa de Diagnóstico……………………………………………………..66
4.2.2. Etapa de Determinación de Estado Futuro……………………………..67
4.2.3. Etapa de Implementación Piloto…….…………………………………..68
4.2.4. Etapa de Mejora Continua………………………………………………..68
4.3. Herramientas de Control de Calidad…………………………………………..69
4.3.1. Histogramas……………………………………………………………….69
4.3.2. Diagramas de Causa Efecto……………………………………………..69
4.3.3. Diagramas de Pareto……………………………………………………..70

vii
CAPÍTULO V: Análisis de Datos……………………………...…………………..71
5.1. Descripción del Proyecto……………………………………………………….71
5.1.1. Mapeo de Flujo de Valor…..………..…………………………….....…...71
5.1.2. Detección de Problemas…………………………...…………………….75
5.1.3. Análisis de Causas Raíces………….…………………………………...99
5.1.4. Plan de Acción…………………………………………………………...109
5.1.5. Actividades……………………………………………………………….110
5.1.6. Responsabilidades……………………………………………………...114
5.1.7. Cronograma de Actividades……………………………………………115
5.1.8. Indicadores de Desempeño…………………………………………….116
5.1.9. Objetivos…………………………………………………………………117
5.2. Desarrollo de Actividades de Implementación Piloto…...………...………..118
5.3. Programa de Seguimiento…………………………………………………….121
5.4. Análisis de Implementación Piloto……………………………………………122
5.4.1. Tiempos Muertos………………………………………………………..122
5.4.2. Porcentaje de Dilución Desmoldante……………………………...…..124
5.4.3. Variables…………………………………………………………………125
CAPÍTULO VI: Formulación de Propuestas……………………...………...…131
6.1. Ejemplo de Propuesta Lean para LP Chile………...………………………..131
6.2. Propuestas………………………………………………………………...…...132
CAPÍTULO VII: Conclusiones……………………………………………………147
7.1. Conclusiones Generales………………………………………………….…..147
7.2. Conclusiones del Caso de Estudio……………………………………….….148
CAPÍTULO VIII: Bibliografía……………………………………………………..151
8.1. Libros……………………………………………………………………………151
8.2. Publicaciones de Internet……………………………………………………..152
ANEXOS…………………………………………………………………………….154

viii
ÍNDICE DE TABLAS
2. Antecedentes Generales
Tabla 2.1: Características de Resina Fenólica Utilizada en Tableros OSB…….11
Tabla 2.2: Propiedades Físico-Mecánicas de Tableros OSB….………………..13
3. Marco Teórico
Tabla 3.1: Tareas para Eliminar Desperdicios de los Procesos………...……….46
Tabla 3.2: Aspectos Positivos y Negativos de Lean Manufacturing…………….60
Tabla 3.3: Aspectos Positivos y Negativos de Six Sigma………………..………63
5. Análisis de Datos
Tabla 5.1: Diagrama SIPOC del Proceso………………………………………….74
Tabla 5.2: Tiempos Muertos y No Disponibilidad 2016 (1)….………….....……..76
Tabla 5.3: Tiempos Muertos y No Disponibilidad año 2016 (2)………………….77
Tabla 5.4: Datos Históricos de No Disponibilidad de Prensa...………...……..…77
Tabla 5.5: Principales Tiempos Muertos Enero – Abril 2017………………........80
Tabla 5.6: Principales Detenciones en Prensa 2016………………...…......……81
Tabla 5.7: Conceptos con Mayor Pérdida de Disponibilidad en Prensa 2017....82
Tabla 5.8: Principales Tiempos Anuales de Detenciones en Prensa 2016…….84
Tabla 5.9: Tiempos Muertos por Producto Año 2017……………………...……..87
Tabla 5.10: Tiempos Muertos por Tipo de Desmoldante………..…..…..……….94
Tabla 5.11: Tiempos Muertos OSB por Turno.…………………………………....95
Tabla 5.12: Tiempos Muertos Especialidades por Turno……………....………..97
Tabla 5.13: Plan de Acción del Proyecto………..……………………………….109
Tabla 5.14: Actividades a Realizar en Piloto Recepción de Materia Prima…...110
Tabla 5.15: Actividades a Realizar en Piloto Proceso de Secado……..……....111
Tabla 5.16: Actividades a Realizar en Piloto Proceso de Formación OSB……112
Tabla 5.17: Actividades a Realizar en Piloto Proceso de Formación Siding.....113
Tabla 5.18: Cronograma del Proyecto……………………………………………115
Tabla 5.19: Indicadores y Variables por Proceso……………………………….116

ix
Tabla 5.20: Objetivos Específicos por Proceso………………………………….117
Tabla 5.21: Estado de Resultados Recepción y Almacenamiento……….......118
Tabla 5.22: Estado de Resultados Proceso de Secado…………..…………….119
Tabla 5.23: Estado de Resultados Proceso de Formación….…………………120
Tabla 5.24: Informe de Seguimiento del Plan Piloto…………………………….121
Tabla 5.25: Tiempos Muertos por Turno Plan Piloto…………………..………..122
Tabla 5.26: Porcentajes de Dilución Desmoldante Turno 3 Plan Piloto……….124
Tabla 5.27: Tiempos Muertos por Tableros Pegados Plan Piloto…………......125
6. Formulación de Propuestas
Tabla 6.1: Ejemplo de Propuesta Lean para LP Chile…………………………..131
Tabla 6.2: Propuesta de Mejora Recepción y Almacenamiento de Madera.....132
Tabla 6.3: Propuesta de Mejora para el Control de Humedad de la Hojuela….133
Tabla 6.4: Propuesta de Mejora para Sistema Aplicación de Desmoldante….134
Tabla 6.5: Propuesta de Mejora para Preparación de Desmoldante……….....135
Tabla 6.6: Propuesta de Mejora para Etiquetado IBC…………………………..136
Tabla 6.7: Propuesta de Mejora para Manejo del Papel…………………….….137
Tabla 6.8: Propuesta de Mejora para Regulación de Barras de Sujeción….....138
Tabla 6.9: Propuesta de Mejora Detenciones por Tableros Pegados………...139
Tabla 6.10: Propuesta de Mejora Detenciones por Mantas……………………140
Tabla 6.11: Propuesta de Mejora del Proceso en General………………….….141
Tabla 6.12: Propuesta de Mejora Procesamiento de la Información………….142
Tabla 6.13: Clasificación de Propuestas según Plazo de Ejecución 1………...143
Tabla 6.14: Clasificación de Propuestas según Plazo de Ejecución 2………...144
Tabla 6.15: Plazos Estimados para Propuestas a Corto Plazo………………..145

x
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 5.1: Tiempos Muertos Totales 2016………………………………………78
Gráfico 5.2: Diagrama de Pareto No Disponibilidad de Planta 2016……………79
Gráfico 5.3: Diagrama de Pareto No Disponibilidad de Equipos 2016………….79
Gráfico 5.4: Principales Tiempos Muertos en Planta 2017………………………80
Gráfico 5.5: Principales Causas de Detenciones en Prensa 2016……….......…82
Gráfico 5.6: Principales Detenciones en Prensa Enero – Abril 2017……...……83
Gráfico 5.7: Causas Principales de Tiempos Muertos Prensa 2017…..………..83
Gráfico 5.8: Detenciones de Tablero Pegado por N° de Platos de Prensa…..…85
Gráfico 5.9: Detenciones de Mantas por Numeración de Platos de Prensa.......87
Gráfico 5.10: Detenciones en Prensa por Producto….……………….……...…..88
Gráfico 5.11: Variabilidad del Proceso de Secado de Hojuelas Centro…....…...90
Gráfico 5.12: Variabilidad del Proceso de Secado de Hojuelas Superficie….....90
Gráfico 5.13: Principales Detenciones Causadas por Sistema Desmoldante....92
Gráfico 5.14: Principales Detenciones Causadas por Papel…………….……...93
Gráfico 5.15: Principales Detenciones OSB por Turno (1)………....………..…..95
Gráfico 5.16: Principales Detenciones OSB por Turno (2)………………….…...96
Gráfico 5.17: Principales Detenciones Especialidades por Turno…….…..……97
Gráfico 5.18: Tiempos Perdidos en Minutos Especialidades por Turno………..98
Gráfico 5.19: Cambio de Cuchillos en Viruteador 2016…………….………..…104
Gráfico 5.20: Tiempos Muertos Plan Piloto………………………………………123
Gráfico 5.21: Humedad de Hojuelas Verdes y Secas (10/06, 08:04-09:04)…..126
Gráfico 5.22: Humedad de Hojuelas Secas (10/06, 08:04-09:04)……..……...127
Gráfico 5.23: Temperatura de Secado (10/06, 07:30-08:30)……………...…...128
Gráfico 5.24: Velocidad de Secado (10/06, 07:30-08:30)………………………128
Gráfico 5.25: Flujo Desmoldante (10/06, 08:34-09:04)…………...…………….129
Gráfico 5.26: Tiempo de Cierre de Prensa (10/06, 08:49-09:02)………..…….130
6. Formulación de Propuestas
Gráfico 6.1: Diagrama Pareto Orden Ejecución Propuestas a Corto Plazo…..146

xi
ÍNDICE DE FIGURAS
2. Antecedentes Generales
Figura 2.1: Vista Aérea de Ubicación de Planta LP Panguipulli…....……………..8
Figura 2.2: Orientación de Hojuelas en Fabricación de Tableros OSB….……...13
Figura 2.3: Productos LP OSB Home………………………………………….…..14
Figura 2.4: Tablero LP Tech Shield……………………………………………..….15
Figura 2.5: Tablero Machihembrado para Pisos………………………..…….…..15
Figura 2.6: Productos Línea “Smart Side”………….…………...…………….…..16
Figura 2.7: Organigrama de Producción LP Chile…….…….………..…….…….18
Figura 2.8: Sello de Calidad “APA”…………………………………………….…..21
Figura 2.9: Patio de Almacenamiento de Madera…………………………….…..23
Figura 2.10: Descortezador de Tambor Giratorio………..………………….……24
Figura 2.11: Posición de Cuchillos de Corte en Disco Viruteador…………..…..25
Figura 2.12: Viruteador de Troncos Planta de Panguipulli………………….……25
Figura 2.13: Almacenamiento de Hojuelas Húmedas en Silo Verde………..….26
Figura 2.14: Esquema de Funcionamiento de Secador de Tambor…..………...27
Figura 2.15: Esquema de Funcionamiento de Ciclón de Separación…….…….27
Figura 2.16: Mallas de Tamizado Rotatorio…………………….………………....28
Figura 2.17: Silo de Almacenamiento de Hojuelas Secas…………..…………...29
Figura 2.18: Encoladora de Hojuelas Secas……………………..………….……29
Figura 2.19: Proceso de Formación de Colchones...……...……….………….…30
Figura 2.20: Proceso de Prensado de Tableros………………………..…….…..31
Figura 2.21: Dimensionado por Sierras de Corte Longitudinal………..…….…..32
Figura 2.22: Lijado de Tableros………………………………...……………….….33
Figura 2.23: Almacenamiento en Bodega de Productos Terminados……….….33
Figura 2.24: Entrada de Tablones en Cargadora Línea LAP…..…………….….34
Figura 2.25: Entrada Pallets en Cama de Rodillos Línea T&G……………...…..35
Figura 2.26: Diagrama de Flujo del Proceso Productivo OSB………………..…37
Figura 2.27: Diagrama de Procesos de Producción OSB………..………….…..38
Figura 2.28: Diagrama de Flujo Etapa 1 Producción de Hojuelas………….…...39

xii
Figura 2.29: Diagrama de Flujo Etapa 2 Línea de Formación……………..........40
Figura 2.30: Diagrama de Flujo Etapa 3.1 Terminaciones OSB……………...…41
Figura 2.31: Diagrama de Flujo Etapa 3.2 Terminaciones Línea LAP…............41
Figura 2.32: Diagrama de Flujo Etapa 3.3 Terminaciones Línea T&G………….42
3. Marco Teórico
Figura 3.1: Diagrama Lean Manufacturing, Casa de Producción Toyota……....48
Figura 3.2: Circulo de Deming……………………………………………………...49
Figura 3.3: Ejemplo de Mapa de Flujo de Valor……………………………….…..50
Figura 3.4: Ejemplo de Tarjeta Kanban……………………………………….…...53
Figura 3.5: Ciclo DMAIC, Metodología Six Sigma…………………………….….62
Figura 3.6: Metodología Lean Six Sigma……………………………………….…64
4. Metodología
Figura 4.1: Fases en la Aplicación de la Metodología Lean Manufacturing…….65
Figura 4.2: Ciclo Deming Aplicado a la Metodología Lean Manufacturing……..66
Figura 4.3: Ejemplo de Histograma Simple………………………………........….69
Figura 4.4: Ejemplo de Diagrama Causa – Efecto…………………………….….70
Figura 4.5: Ejemplo de Diagrama de Pareto………………………………….…...70
Figura 5.1: Actividades de Diagnóstico del Proceso Productivo……….………..71
Figura 5.2: Mapa de Flujo de Valor del Producto……………..………..…….…...72
Figura 5.3: Mapa de Flujo de Valor de la Producción………………………...…..73
Figura 5.4: Diagrama Causa Efecto Tableros OSB pegados en Prensa.......….99
Figura 5.5: Diagrama Causa Efecto Especialidades…………………………....100
Figura 5.6: Diagrama Causa Efecto Tableros Pegados, TAG…………........…101
Figura 5.7: Diagrama Causa Efecto Tableros Pegados, QAC101………….…101
Figura 5.8: Diagrama Definitivo Causa Efecto Tableros Pegados QAC……...102
Figura 5.9: Diagrama de Causa Efecto Variabilidad Proceso de Secado….....103
Figura 5.10: Diagrama Causa Efecto Tableros Pegados en Piso N°8………...105
Figura 5.11: Organigrama del Proyecto……………………………………….…114

Capítulo I: Planteamiento del Problema
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Propuesta de un plan de mejoramiento de la Productividad para empresas del área industrial,
Basado en el modelo de gestión Lean Manufacturing, caso empresa Louisiana Pacific Chile,
Planta de Panguipulli
- 1 -
CAPÍTULO I:
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1. Descripción de la Situación Actual
La empresa Louisiana Pacific (LP Building Products), es una empresa
internacional con presencia en los Estados Unidos, Canadá, Brasil y Chile, en
nuestro país posee dos Plantas, una en la ciudad de Lautaro y otra en Panguipulli,
debido a ser una de las principales productoras de tableros OSB ha experimentado
una demanda creciente que ha causado la ampliación de su Planta de Panguipulli,
si bien la empresa cuenta con estándares de calidad y producción internacionales,
estos cambios en los requerimientos del mercado afectan la Productividad de
manera negativa.
1.2. Formulación del Problema
Los numerosos procesos involucrados en la producción de madera prensada y
los volúmenes de producción implican la generación de desperdicios considerables,
a esto se suma otro factor, las grandes empresas del rubro enfocan su gestión en
mayor producción y mejor calidad de productos, esto implica altos volúmenes de
producción pero no necesariamente costos mínimos de producción. De esto surgen
las siguientes interrogantes:
 ¿Cuáles son los productos y procesos que no cumplen con la demanda
requerida?
 ¿Por qué las medidas tomadas hasta ahora no han satisfecho la demanda?
 ¿Qué procesos generan mayor desperdicio o menor Disponibilidad?
 ¿Qué herramientas de Lean Manufacturing serán útiles para mejorar la
Productividad de la empresa?

________________________________________________________________________________
- 2 -
1.3. Planteamiento del Problema
Uno de los temas más comentados y tratados en el ámbito empresarial en Chile
es la Productividad, tanto así que a nivel gobierno se han incentivado iniciativas
como la “Agenda de Productividad, Innovación y Crecimiento” a ejecutarse entre los
años 2014 a 2018, sin embargo estas medidas no han tenido los resultados
esperados, ya que en el año 2015 la Productividad solo aumentó en un 1%, muy
por debajo de las expectativas.
Según estadísticas de la OCDE (Organización para la Cooperación y el
Desarrollo Económico), Chile es el segundo país con menor Productividad laboral,
inferior a U$ 30 de PIB per cápita por cada hora trabajada. Debido a esto se hace
necesario fomentar la Productividad a largo plazo de manera que aumente el
crecimiento tendencial de la economía.
Otro factor importante que afecta la Productividad, es el mal uso de los recursos
principalmente en empresas de manufactura, es decir, se generan desperdicios
debido a malas prácticas como por ejemplo: excesos en cálculo de los recursos al
inicio de un proyecto.
1.3.1. Problemática Empresarial
Como problemática empresarial se puede destacar la creciente demanda del
producto OSB, que en periodos de mayor consumo supera la capacidad de
producción, debiendo compensar este déficit con producto importado, cabe
mencionar que la Planta opera a su capacidad máxima la cual es de 130.000 m³
anuales, si bien la eficiencia de equipos a alcanzado un punto óptimo, se producen
pérdidas de Productividad por detenciones del proceso, se asocia la pérdida de
Productividad con la Disponibilidad de Planta, la cual fue de 78,08% el 2016, y
tomando como referencia la Productividad de Prensa para producto OSB de 9,5

________________________________________________________________________________
- 3 -
mm, se estarían dejando de producir 4.305,075 m³ anuales por 239,85 horas de
detenciones en Prensa.
Considerando que las empresas del rubro maderero son un pilar fundamental de
la economía chilena, surge el propósito de desarrollar un plan de mejoramiento de
la Productividad, para que pueda adaptarse a empresas del sector industrial,
analizando estrategias de mejora y señalando los aspectos de calidad que éstas
abarcan.
De acuerdo a lo expuesto anteriormente surgen dos interrogantes que se busca
resolver en este trabajo, una de interés corporativo que es mejorar la Productividad
de la empresa LP Chile y otra de impacto social, que es plantear una propuesta de
mejoramiento aplicable a otras empresas del sector y así fomentar el crecimiento
económico a nivel país.
Para esto se requiere estudiar la estrategia de gestión a utilizar, conocer cuáles
son las herramientas de este modelo de gestión y cuáles de estas se pueden aplicar
a la empresa analizada.
1.4. Causas y Consecuencias del Problema
1.4.1. Causas
Hay diversos factores que pueden originar pérdidas de Productividad en la
empresa, el motivo principal es la creciente demanda nacional e internacional,
debido al aumento de requerimientos y la incorporación de nuevos clientes
indirectos principalmente por la ocurrencia de catástrofes, lo que afecta
directamente en los procesos de producción, debiendo cumplir con la cantidad
requerida según plan de producción, una segunda causa complementaria son las
pérdidas de Disponibilidad que se generan por detenciones no programadas de la
línea de producción.

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- 4 -
1.4.2. Consecuencias
Entre las consecuencias del problema figuran: menor rentabilidad, errores en el
cumplimiento de los estándares establecidos, error en el cumplimiento de plazos,
mayor cantidad de información disponible, aumentos de costos de producción y
menor Productividad.
1.5. Justificación
Ante la necesidad de controlar los factores que influyen en el proceso productivo
surge la alternativa de Lean Manufacturing, la cual se define como “Producción sin
Desperdicios”, el cual es un modelo de gestión enfocado en la creación de flujo para
poder entregar el máximo valor a los clientes, en búsqueda de la eficiencia de los
procesos, utilizando para ello los mínimos recursos necesarios, además, se
conocen casos de éxito en grandes empresas que han implementado este modelo.
Para el caso a tratar sobre la empresa Louisiana Pacific, es de suma importancia
llevar un control eficiente de los procesos, pues, debido a la ampliación de su Planta
de Panguipulli, aumentar la eficiencia de producción minimizando los desperdicios
resulta beneficioso, generando mejoras en la Productividad.
1.6. Alcances y Limitaciones
La propuesta de mejora toma como referencia la Planta de Panguipulli de la
empresa LP Chile ubicada en la Región de Los Ríos, dedicada a la fabricación de
tableros de OSB, revestimientos, paneles y otros. El periodo de análisis comprende
datos del año 2016 y primer cuatrimestre del año 2017, para lo cual se solicitó
ingreso a la Planta y así evaluar condiciones actuales.

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- 5 -
El alcance organizacional abarca maquinarias e instalaciones relacionadas con
pérdidas de Productividad y Materia Prima.
Entre las limitaciones de la propuesta realizada podemos mencionar:
 Se consideran índices de Productividad actuales.
 El estudio del caso es referido a una empresa del sector industrial maderero.
 Como limitación a la implementación se puede mencionar la complejidad de
las estrategias de gestión utilizadas, lo que se traduce en falta de
conocimiento de parte de los trabajadores.
1.7. Objetivos
1.7.1. Objetivo General
Elaborar una propuesta de mejoramiento de la Productividad para la empresa
Louisiana Pacific Chile utilizando la estrategia de gestión Lean Manufacturing.
1.7.2. Objetivos Específicos
 Recopilar la información necesaria acerca de la empresa LP Chile y sus
actividades.
 Definir y estudiar el modelo de gestión Lean Manufacturing.
 Identificar estrategias de calidad a utilizar en el análisis de procesos.
 Analizar datos relacionados con la Productividad de la empresa LP Chile,
Planta de Panguipulli.
 Formular propuestas bajo la Metodología Lean Manufacturing.

Capítulo II: Antecedentes Generales
________________________________________________________________________________
- 6 -
CAPÍTULO II:
ANTECEDENTES GENERALES
2.1. Descripción de la Empresa
2.1.1. Nombre Empresa
Louisiana Pacific Chile S.A.
2.1.2. Reseña Histórica
Louisiana Pacific Building Products es una compañía norteamericana dedicada
al rubro de fabricación de materiales de construcción, fundada en Estados Unidos
en 1973, en la ciudad de Portland, Estado de Oregon, trasladando sus instalaciones
a la capital del estado de Tennessee, Nashville en el año 2004, donde se encuentra
su sede central.
En la actualidad LP es el mayor productor mundial de OSB y fabrica productos
de construcción, de madera de ingeniería. Los productos de LP se venden a
constructores y propietarios, a través de distribuidores de materiales de
construcción y centros de venta al por menor. LP cuenta con 24 Plantas, incluyendo
quince en Estados Unidos, seis en Canadá, dos en Chile y una en Brasil.
En nuestro país LP comienza a operar el año 2000 situándose en las
instalaciones de la empresa maderera Bomasil S.A. (Sociedad de las empresas
Bomasa y Emasil) la cual fue afectada por un incendio que destruyó prácticamente
la totalidad de la Planta el año 1998.
En el año 1999 mediante un acuerdo de Joint Venture, la Planta pasa a ser una
sociedad compuesta por las empresas Louisiana Pacific Corporation USA y Bomasil

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S.A., con un 82% y un 18% de las acciones, respectivamente, posteriormente LP
Corp compra las acciones de Bomasil S.A. y de ese modo se crea Louisiana Pacific
Chile S.A. contratando la mayoría de la mano de obra proveniente de la empresa
Bomasil S.A.
Esta es la primera Planta de Tableros OSB en Sudamérica y actualmente tiene
una capacidad de producción de 130.000 [m³] de tableros al año. En el año 2007 se
pone en marcha el proyecto de construcción de una segunda planta en la ciudad de
Lautaro, con una capacidad de producción anual de aproximadamente 132.244
[m³/año] y actualmente se encuentra en desarrollo su proyecto de Ampliación de
Planta de Panguipulli.
El principal objetivo de este proyecto es abastecer el exceso de demanda
nacional que hoy se alimenta de importaciones, las que implican costos adicionales,
como transporte del producto e impuestos relacionados.
2.1.3. Características de la Empresa
LP Chile es una empresa privada del tipo Sociedad Anónima, perteneciente a la
corporación americana Louisiana Pacific Building Products, líder mundial en la
fabricación y venta de tableros estructurales OSB (Oriented Strand Board) y
materiales de construcción.
2.1.4. Ubicación
En nuestro país Louisiana Pacific cuenta con oficinas administrativas en la ciudad
de Santiago y dos Plantas productivas, una en la comuna de Lautaro, Región de la
Araucanía y otra en la comuna de Panguipulli, Región de Los Ríos, esta última
objeto del presente análisis, la cual se encuentra en el kilómetro 30 de la ruta CH –
203 entre Lanco y Panguipulli, a 3 Km de la localidad de Malalhue.

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Figura 2.1: Vista Aérea de Ubicación de Planta de Panguipulli.
Fuente: Louisiana Pacific Chile.
2.1.5. Objetivos de la Organización
 Misión
“Lograr que nuestro cliente construya mejor”
 Visión Corporativa
“LP busca ser un fabricante de productos de construcción respetado,
rentable y en crecimiento, siendo el proveedor preferido debido a nuestros
productos de calidad y servicios confiables, brindando un ambiente grato al
empleado, otorgando un lugar seguro, ético, divertido, desafiante y
gratificante para trabajar”

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 Valores
“Nuestro enfoque único en los productos de madera de ingeniería demuestra
nuestro compromiso con los constructores. También impulsa nuestra
capacidad para satisfacer las necesidades y demandas de los constructores,
con productos que buscan: reducir costos de construcción, minimizar
residuos, aumentar la eficiencia energética, fomentar ambientes domésticos
seguros y crear posibilidades arquitectónicas y de diseño flexibles”.
“LP ha desarrollado un sistema de construcción denominado C.E.A.
(Construcción Energitérmica Asísmica), estándar empleado en países
desarrollados. A través de productos de ingeniería de altos estándares, LP
permite construir con mayor eficiencia, durabilidad y economía, mejorando
finalmente la calidad de vida de las personas.”
 Promesa
“LP crea relaciones duraderas, valiosas y únicas con nuestros clientes,
quienes confíen en nosotros por nuestros servicios y nuestra calidad
crecientes”.
“Sobre la base de nuestra comprensión de las necesidades de los
constructores, diseñamos materiales que tienen un mejor rendimiento y
duran más tiempo para que los constructores puedan construir viviendas
extraordinarias”
2.1.6. Ampliación de Planta Panguipulli
Debido a la necesidad de cumplir con los crecientes requerimientos de demanda
del producto OSB, el año 2014 LP presentó un proyecto de ampliación de su Planta
de Panguipulli, proyecto que fue aprobado por la Comisión de Evaluación Ambiental
en octubre de 2015.

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Entre algunas características del proyecto podemos mencionar:
 Objetivo: Incrementar la producción actual de 130.000 a 290.000 [m³/año].
 Inversión: U$ 55.000.000
 Plazo de construcción: 23 meses.
 Vida Útil: 30 años.
 Mano de obra construcción: 350 personas.
 Mano de obra operación: 120 personas.
2.1.7. Materia Prima
Las materias primas utilizadas para las operaciones de fabricación de tableros,
son básicamente madera y adhesivos, para los procesos de protección de productos
y valor agregado se utilizan aditivos como Borato de Zinc y para mejorar la
capacidad de repelencia de humedad se agrega una emulsión de cera.
 La madera utilizada corresponde a variedades de crecimiento rápido (Pino
Radiata, Eucaliptus Nitens, otros), raleo de especies nativas renovables del
tipo forestal (Roble, Raulí, Coigüe) que son entregadas a la Planta en forma
de trozos de madera bruta, transportados mediante camiones forestales. La
cantidad de materia prima aproximada es de 218.000 [m³] de madera al año
para la fabricación de 130.000 [m³] de producto terminado al año.
 El adhesivo empleado para unir las capas de hojuelas de tableros es un
adhesivo fenólico cuya denominación química es resina fenol-formaldehido,
la cual es una resina sintética termoestable que por sus propiedades técnicas
tiene una infinidad de aplicaciones en procesos industriales, desde
fabricación de materiales de fricción o abrasivos hasta ensamble de circuitos
eléctricos. Para productos más resistentes se utilizan adhesivos MDI.

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Para la fabricación de tableros OSB se emplean dos tipos de adhesivos de
nombre comercial Oxilite y adhesivo MDI de nombre comercial Rubinate 1840.
Tabla 2.1: Características de Adhesivos Utilizados en Tableros OSB.
Concepto Característica
Nombre comercial Oxilite 5242 Granel
(Fenol)
Oxilite 5731 Granel
(Fenol)
Rubinate 1840
(MDI)
Uso Líneas de superficie Líneas de centro Revestimientos
Viscosidad 400 – 700 [cP] 80 – 180 [cP] 100 – 250 [cP]
Densidad especifica 1,215 – 1,245 [gr/ml] 1,225 – 1,250 [gr/ml] 1,2 – 1,3 [gr/ml]
Determinación de
solidos
54 – 56 [%] 44,5 – 46,5 [%] 100 [%]
Alcalinidad 3,5 – 4,5 [%] 7,9 – 8,7 [%]
MDI: Metileno Difenil Diisocianato
Fuente: Louisiana Pacific Chile, Planta de Panguipulli.
Para la fabricación de Especialidades se utilizan capas de papel disponibles en
rollos de 2.50 metros de ancho.
2.1.8. Productos Ofrecidos
La empresa Louisiana Pacific se dedica a la fabricación de materiales de
construcción, principalmente tableros contrachapados a base de hojuelas
orientadas por laminación cruzada, que consiste en la disposición de capas en
forma perpendicular, estos tableros se fabrican con ciertos estándares de calidad
para reunir las características requeridas.
Los productos principales en la línea OSB ofrecidos por la Planta son:
 Tableros estructurales (OSB).
 Revestimientos (Siding).

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2.1.8.1. Tableros Estructurales
Tableros OSB (Oriented Strand Board), son tableros formados por hojuelas de
madera, orientadas en 3 capas perpendiculares entre sí, mezcladas con adhesivos
fenólicos y de poliuretano, prensados a alta temperatura y presión, con gran
capacidad físico mecánica, ideal para construcciones asísmicas, su clasificación
difiere en el uso final y su fabricación se realiza en dimensiones de 1.22 x 2.44 [m]
(ancho x alto). El espesor varía entre 9,5 a 18 [mm] dependiendo de su uso final.
Entre las características de los tableros de hojuelas orientadas podemos citar:
 Fabricación mediante capas entrecruzadas: que brindan mayor rigidez al
producto.
 Empleo de adhesivos y aditivos de última generación: que proporcionan
mayor durabilidad, como resinas fenólicas y Adhesivos Metil Difenil
Diisocianato en capas centrales que aseguran adhesión interna de las
hojuelas y mayor resistencia a condiciones ambientales.
 Canto sellado de color: que tiene como función principal evitar la intrusión
de humedad al tablero.
 Protección contra termitas y hongos: utilizando aditivos naturales
inofensivos para el ser humano como Borato de Zinc.
 Tablero con una cara rugosa antideslizante: que otorga seguridad al
trabajador minimizando el riesgo de caídas por deslizamiento en instalación
de techumbres.
 Certificación APA: Sello de Calidad que garantiza el cumplimiento de las
normas de construcción en Norteamérica.

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Figura 2.2: Orientación de Hojuelas en Fabricación de Tableros OSB.
Fuente: Elaboración propia.
Tabla 2.2: Propiedades Físico-Mecánicas de Tableros OSB.
Espesor tablero OSB 9,5 mm 11,1 mm 15,1 mm
Densidad (*) 705 [Kg/m³] 700 [Kg/m³] 705 [Kg/m³]
IB 30 [PSI] 30 [PSI] 30 [PSI]
Hinchamiento de espesor (**) 25 [%] 25 [%] 20 [%]
Flexión estática
MOE Paralela 37.332 [Kg/cm²] 35.264 [Kg/cm²] 44.338 [Kg/cm²]
MOE Normal 14.666 [Kg/cm²] 8.396 [Kg/cm²] 12.764 [Kg/cm²]
MOR Paralela 222 [Kg/cm²] 191 [Kg/cm²] 216 [Kg/cm²]
MOR Normal 115 [Kg/cm²] 68 [Kg/cm²] 97 [Kg/cm²]
MOR Hum Paralela 110 [Kg/cm²] 96 [Kg/cm²] 109 [Kg/cm²]
(*): Valores mínimos
(**): Valores promedio
MOE: Modulo de Elasticidad
MOR: Modulo de Ruptura

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Los tableros estructurales se clasifican en:
 LP OSB Home: tablero estructural para obra gruesa con canto sellado de
color naranja para evitar o disminuir la absorción de humedad.
 LP OSB Plus: tablero estructural con canto sellado de color amarillo, posee
aditivos adicionales (Borato de Zinc) para protección contra plagas como
termitas.
 LP OSB Home Guard: tablero estructural con canto sellado de color rojo,
incorpora Triple Borato de Zinc para brindar protección contra plagas y
hongos.
Figura 2.3: Productos LP OSB Home.
 LP Tech Shield: tablero estructural OSB que integra a una de sus caras una
barrera radiante de aluminio con incisiones, diseñado para mejorar la
eficiencia energética de la vivienda y el confort habitacional, 11.1 [mm] y 15,1
[mm] de espesor.

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Figura 2.4: Tablero LP Tech Shield.
 LP Top Notch: tablero machihembrado que permite la unión de tableros en
cadenetas, dando rigidez a la estructura, diseñado idealmente para su uso
en pisos, posee protección antihongos y antitermitas, el espesor es de 15 y
18 [mm].
Figura 2.5: Tablero Machihembrado para Pisos.

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2.1.8.2. Revestimientos
Estos tableros Smart Side son tableros diseñados principalmente para
revestimiento exterior de viviendas, son productos de gran resistencia y durabilidad,
con una óptima relación precio-calidad y diversidad de aplicaciones. En su proceso
utilizan adhesivos y aditivos más resistentes a la humedad para proporcionar una
mayor duración y soportar peores condiciones climáticas.
 LP Smart Panel: son tableros traslapados y revestidos para uso exterior,
listos para pintar, existen dos tipos de tableros Smart Panel y se diferencian
en el ranurado.
 LP Smart Lap: revestimiento exterior horizontal de 4.88 metros de largo,
fabricado mediante hojuelas orientadas, unidas con adhesivos y aditivos que
le otorgan gran resistencia a los impactos, incorporan triple concentración de
Borato de Zinc para proporcionar protección antihongos y antitermitas.
 LP Smart Trim: tablones para revestimiento exterior horizontal de 4.88
metros de largo que incorporan protección Triple Borato de Zinc.
Figura 2.6: Productos de Línea “Smart Side”.

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- 17 -
2.2. Descripción del Entorno
2.2.1. Estructura Organizacional
La estructura organizacional para los procesos de producción de Louisiana
Pacific se compone de cinco departamentos principales, los cuales son:
Producción, Mantención, Seguridad, Calidad y Medioambiente que dependen del
Gerente de Operaciones, es así como cada Planta dispone de un Gerente de
Producción, el Área de Calidad y Mantención son supervisadas por directivos de
la empresa en ambas Plantas, al igual que el Departamento Medioambiental,
quienes controlan los equipos respectivos en cada Planta. El Departamento de
Seguridad se compone de un Jefe de Área y un Supervisor en cada Planta.

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Propuesta de un plan de mejoramiento de la Productividad para empresas del área industrial, Basado en el modelo de gestión Lean Manufacturing,
caso empresa Louisiana Pacific Chile, Planta de Panguipulli
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Figura 2.7: Organigrama de Producción LP Chile.
Planta 1: LP Panguipulli - Planta 2: LP Lautaro
Gerente de
Operaciones
V. Flores
Gerente de
Mantención
M. Román
Jefe Control
Automatico 1
M. Venegas
Jefe Control
Automático 2
P. Mella
Jefe de
Mantención 1
C. Molina
Jefe de
Manteción 2
Y. Crespo
Jefe Mant.
Rodados 1-2
N. Jara
Jefe de Mant.
Electrica 1-2
A. Torres
Gerente de
Planta 1
J.C. Vidal
Planificación
de Producción
A. Medina
Jefe de Planta
1
D. Espinoza
Supervisor
Terminaciones
1
Asistente Base
de Datos 1
P. Parra
Patio de
Recepción 1
2
Jefe de Turno
1
5
Operarios
64
Gerente de
Planta 2
H. Lagos
Jefe de
Planta2
L. Sanchez
Supervisor
Terminaciones
1
Patio de
Recepción 2
3
Asistente Base
de Datos 2
P. Fariña
Jefe de Turno
2
4
Operarios
84
Jefe de
Seguridad
L. Estay
Supervisor de
Seguridad 1
N. Aguilar
Supervisor de
Seguridad 2
G. Paredes
Jefe
Medioambiente
C. Cáceres
Supervisor
Medioambiente
C. Valladares
Subgerente
Cont Procesos
C. Riquelme
Jefe Control
Procesos 1
C. Velasquez
Asistentes 1
7
Jefe Control
Procesos 2
J. Garrido
Asistentes 2
6
Asistente
Gerencial
E. Jara

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2.2.2. Proveedores
Los proveedores que abastecen la Planta LP Panguipulli son los siguientes:
 Admatic
 Agrícola y Forestal Natalhue.
 Akzo-Nobel .
 Arclin Surfaces INC.
 Consorcio Maderero S.A.
 COPEC
 DOD Technologies.
 Forestal Rio Pitildeo.
 Forestal Viento Sur Ltda.
 Huntsman Polyurethanes.
 Lipigas.
 Los Ñadis S.A.
 Maderas Serko.
 Marco Riady Amar.
 R. Electra.
 Resinas de Arclin.
 Resinas de GP.
 Serval LTDA
 Terracumbre LTDA.
 U.S. Bórax.
 Willamette Valley.

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2.2.3. Clientes
La gama de clientes de Louisiana Pacific Chile varía en todo ámbito del rubro de
la construcción abarcando empresas constructoras grandes y medianas, la
distribución al cliente minoritario se realiza mediante cadenas de ferreterías,
quienes son los clientes principales, entre estos podemos mencionar:
 Alto Paraná (Arg).
 Arauco.
 CMPC.
 Construmart.
 Easy.
 Ferreterías Imperial.
 Ferreterías MTS.
 Homecenter Sodimac.
 Huechulafquén (Arg)
 Placa centro (Uru)
2.2.4. Certificación de Calidad
Debido a los estándares de construcción exigidos en Estados Unidos, se crea la
Asociación Americana de la Madera Contrachapada (American Plywood
Association), la cual es una organización sin fines de lucro que integra a la mayoría
de las industrias americanas productoras de tableros. Esta asociación de ingenieros
de la madera ha desarrollado el estándar de calidad APA, el que garantiza que estas
empresas cumplen sus normas de calidad, esta certificación se realiza mediante
auditorías orientadas a inspecciones y ensayos de calidad de los productos
terminados y evaluación del sistema de manejo de control de calidad, por lo que
cada Planta cuenta con laboratorios y equipos calibrados y certificados.

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2.2.4.1. Certificación APA
Los tableros fabricados por Louisiana Pacific incorporan este sello, el cual
además indica características del producto e indicaciones como: especificaciones
de uso, espesor, grado de exposición, recomendaciones de instalación, lugar de
fabricación, teléfono de contacto, etc. La nomenclatura APA cambia según el
espesor del producto (16/0=9,5 [mm] – 24/16= 11.1 [mm] – 40/20=15,1 [mm]).
Figura 2.8: Sello de Calidad APA.
Fuente: Manual Práctico de la Construcción LP.

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2.3. Descripción del Proceso Productivo
A grandes rasgos, el proceso comienza con el transporte de la materia prima a la
Planta mediante camiones forestales, donde es seleccionada según los
requerimientos de la empresa, el material es almacenado en una zona de acopio.
El proceso para la producción de tableros OSB se puede dividir en 3 etapas
generales las cuales son: producción de hojuelas, formación de tableros y
terminaciones.
 Producción de Hojuelas: en esta etapa, la materia prima seleccionada
según las medidas requeridas, pasa por los procesos de descortezado y
viruteado, donde se obtienen hojuelas verdes, estas hojuelas son
almacenadas en dos silos verdes, uno para formación de las capas centrales
de tableros y otro para las exteriores, en el siguiente proceso pasan a un área
de secado y las hojuelas son almacenadas en silos secos.
 Formación de Tableros: posteriormente las hojuelas secas ingresan a las
encoladoras donde son mezcladas con adhesivo y cera, se utilizan dos
encoladoras, una para centro y otra para superficie, ya que ambos tipos de
capas se mezclan con distintas concentraciones de adhesivos, para brindar
las propiedades físico-mecánicas al producto, luego pasan a la línea de
formación, en esta etapa se disponen 3 capas orientadas
perpendicularmente formando “colchones” de 260 x 505 [cms], que son
prensados a alta temperatura y se forman tableros laminados.
 Terminaciones: los tableros son dimensionados y escuadrados a un formato
estándar de 1.22 x 2.44 metros, estos se ordenan formando pallets, la
cantidad de tableros depende de espesor y peso del producto, los pallets
pasan al área de pintado, donde los cantos de los tableros son sellados para
protegerlos de condiciones ambientales desfavorables y humectados para

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- 23 -
conservar una humedad de entre 2 y 3 [%]. El proceso termina con el
embalaje y almacenamiento del producto terminado, donde permanece hasta
que se realiza la distribución al cliente, la etapa de terminaciones difiere para
Especialidades LAP y T&G.
A continuación se explica el proceso de forma más detallada, con apoyo gráfico
y se muestra el flujograma de procesos.
2.3.1. Descripción de Procesos Productivos OSB
2.3.1.1. Recepción de Madera
La materia prima ingresa a la Planta por medio de trasporte de carga que procede
a pesarse, la madera es inspeccionada y seleccionada de acuerdo a criterios de
dimensiones requeridas (largo - diámetro) y calidad (nivel de pudrición), la materia
prima que no cumple los requisitos es rechazada y la madera recepcionada es
apilada en metros ruma en el patio de almacenamiento, donde permanece hasta
que se trasladan al área de descortezado por medio de cargadores.
Figura 2.9: Patio de Almacenamiento de Madera.

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2.3.1.2. Descortezado
Los trozos de madera provenientes del patio de almacenamiento ingresan en
lotes a un descortezador giratorio de tambor, la función de esta máquina es separar
la corteza de la madera realizando un movimiento giratorio a alta velocidad, los
trozos de madera son impulsados y mediante fricción se desprende su corteza, la
que al desmenuzarse sale del tambor por las ranuras del mismo.
Figura 2.10: Descortezador de Tambor Giratorio.
2.3.1.3. Viruteado
La fase para la obtención de las hojuelas se lleva a cabo en una máquina
viruteadora, hay tres tipos de máquinas viruteadoras que pueden ser de anillos, de
disco o de tambor, pero básicamente todas operan bajo el mismo principio de
funcionamiento, el viruteador de troncos usado en la Planta LP de Panguipulli es del
tipo disco, este disco rotatorio posee cuchillos de corte los que a medida que entran
en contacto con la madera a alta velocidad, van produciendo las hojuelas verdes de
76 a 100 [mm] de largo, 13 a 25 [mm] de ancho y 0,5 a 0,8 [mm] de espesor, la
madera es dispuesta de forma perpendicular al carro móvil del disco.

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- 25 -
Figura 2.11: Posición de Cuchillos en Disco Viruteador.
Fuente: APA OSB Technology.
Figura 2.12: Viruteador de Troncos Planta de Panguipulli.
2.3.1.4. Konus
El calentador Konus se alimenta de los residuos del proceso de descortezado y
separación de finos, su función es calentar el aceite térmico utilizado más adelante
en el proceso de prensado, los gases producidos son tratados mediante un sistema
de filtros de manera de reducir emisiones al medioambiente.

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2.3.1.5. Almacenamiento de Hojuelas Húmedas
En esta fase el proceso se divide en dos hasta la formación de tableros, las
hojuelas cortadas en el proceso de viruteado son almacenadas en dos tolvas, silo
centro (para formación de capas centrales) y silo superficie (para formación de
capas superficiales), cada silo tiene una capacidad de almacenamiento de 70 [m³].
Figura 2.13: Almacenamiento de Hojuelas Húmedas en Silo Verde.
2.3.1.6. Secado
Las hojuelas húmedas son transportadas desde los silos verdes al área de
secado, este proceso se realiza en dos tambores rotatorios los cuales operan a altas
temperaturas, con el fin de reducir la humedad presente la que es diferente según
el tipo de capa y puede variar entre 3% y 7% a la salida de los secadores, siendo
menor el porcentaje de humedad de las capas centrales. Se debe controlar y regular
constantemente la temperatura de los secadores para mantener un contenido de
humedad uniforme. Cada secador funciona con quemadores, que utilizan gas
licuado o finos como combustible.

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Figura 2.14: Esquema de Funcionamiento de Secador de Tambor.
2.3.1.7. Separación Ciclónica
Tras el proceso de secado, la corriente húmeda y las hojuelas secas pasan a
través de un depósito cónico llamado ciclón de separación o separador ciclónico, en
este depósito por efecto de rotación y gravedad, las hojuelas decantan pasando al
área de tamizado, el aire húmedo es derivado a un precipitador electrostático, donde
es tratado antes de ser expulsado a la atmósfera como vapor de agua.
Figura 2.15: Esquema de Funcionamiento de Ciclón de Separación.
Fuente: Wikipedia.

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- 28 -
2.3.1.8. Tamizado
Las hojuelas obtenidas en los ciclones de separación caen por gravedad a la
malla de tamizado rotatorio, donde se separan las hojuelas de los finos (material
particulado y hojuelas de menor tamaño), la separación de los finos implica un
menor consumo de resina, de ahí su vital importancia en el proceso, las hojuelas
seleccionadas pasan a las tolvas de almacenamiento respectivo (centro y superficie)
mediante correas transportadoras.
Figura 2.16: Mallas de Tamizado Rotatorio.
2.3.1.9. Silo de Almacenamiento de Hojuelas Secas
Las hojuelas secas seleccionadas en la fase de tamizado se derivan a dos silos
de almacenamiento, centro y superficie, cada uno con capacidad de
almacenamiento de 70 [m³], estos también cumplen la función de alimentar al
siguiente proceso, donde se mezclan las hojuelas con los adhesivos y ceras para
pasar a la etapa de formación de tableros. También se cuenta con un silo de
almacenamiento de finos, que son utilizados en una cuarta capa para la fabricación
de revestimientos.

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Figura 2.17: Silo de Almacenamiento de Hojuelas Secas.
2.3.1.10. Encolado
Al igual que los procesos anteriores, desde el almacenamiento de hojuelas
húmedas, se utilizan dos máquinas encoladoras: centro y superficie, en este
proceso las hojuelas entran a las encoladoras de tambor donde se mezclan con
adhesivos, ceras y/o aditivos como Borato de Zinc, mediante un sistema de
aspersión en toda la longitud del tambor. Los adhesivos y aditivos empleados
dependen de las características deseadas en el producto final.
Figura 2.18: Encoladora de Hojuelas Secas.

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2.3.1.11. Formadoras
Este proceso consiste en una línea de formación, donde las hojuelas se van
ordenando por capa a medida que el colchón avanza por las mallas en sentido
longitudinal, primero se dispone una capa inferior, luego en la capa central, las
hojuelas pueden ser orientadas de forma perpendicular a la capa inferior o al azar,
la orientación de partículas puede realizarse mediante sistemas electrostáticos o
mecánicos de discos distribuidores, en la capa superior las hojuelas son orientadas
igual que la capa inferior, para tableros especiales como revestimientos se agrega
una capa de finos mezclados con adhesivo, lo que permite una mejor adherencia
del papel en el proceso de prensado.
Figura 2.19: Proceso de Formación de Colchones.

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2.3.1.12. Prensado
Los colchones impregnados con adhesivo, son trasladados a una Prensa
multiplatos de 8 pisos mediante un cargador, donde son prensados
simultáneamente, a alta presión y temperatura por tiempos proporcionales al
espesor del tablero deseado, de esta manera se obtienen 8 tableros de 2,5 x 5
metros, los que son descargados de forma simultánea y enviados al proceso de
dimensionado.
Los rangos de presión, temperatura y tiempo generados en el proceso de
prensado, fluctúan entre 35 a 40 [Kg/cm²], 200 a 230 [°C] y 120 a 480 [s]
respectivamente, la temperatura necesaria para este proceso es producida por el
calentador de aceite térmico Konus.
Figura 2.20: Proceso de Prensado de Tableros.

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2.3.1.13. Escuadrado
Los tableros de 2,5 x 5 metros son dimensionados o escuadrados, mediante
sierras de corte longitudinal y transversal obteniendo tableros de formato comercial
estándar de 122 x 244 [cms], de cada tablero prensado se obtienen 4 tableros de
formato comercial, por lo tanto por cada ciclo de prensado se producen 32 tableros
comerciales.
Figura 2.21: Dimensionado por Sierras de Corte Longitudinal.
2.3.1.14. Terminación y Embalaje
Una vez seccionados los tableros, una cantidad de estos son derivados a dos
líneas de Especialidades, que requieren otros procesos como lijado,
machihembrado, seccionado, sellado y pintado. Los demás tableros de OSB son
apilados en lotes y enviados a la cámara de pintado, donde se sellan sus cantos y
se envían a un área de acondicionamiento, donde son humectados y timbrados,
finalmente los pallets se envían a la bodega de productos terminados, cumpliendo
un tiempo de reposo de dos días antes de ser comercializados.

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- 33 -
La humectación se realiza rociando con agua a ambas caras de cada tablero, con
el fin de aumentar el porcentaje de humedad de 3 a 6 [%], evitando el
ensanchamiento durante su empleo en construcciones.
Figura 2.22: Lijado de Tableros.
Figura 2.23: Almacenamiento en Bodega de Productos Terminados.
Fuente: Louisiana Pacific Chile Planta de Panguipulli.

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2.3.2. Especialidades
Además de la producción de tableros OSB Home Standard, la Planta de
Panguipulli cuenta con otras dos líneas de producción para Especialidades, las que
incluyen procesos adicionales, estas son: Línea LAP y Línea T&G.
Los productos obtenidos en la Línea LAP son tablones o revestimientos de 4.88
metros de largo, mientras que la Línea T&G corresponde a la producción de tableros
Smart Panel y pisos.
Los productos Smart Side agregan un proceso de empapelado entre la etapa de
formación y prensado, donde se fija una lámina de papel adherida con resina a la
capa superior de finos y el proceso sigue como se describe a continuación.
2.3.2.1. Línea LAP
Tras el proceso de escuadrado los tableros cortados en forma de tablones de
4.88 metros son transportados a la Línea LAP, donde por un sistema de rodillos son
alimentados individualmente, por una máquina cargadora a las correas
transportadoras e ingresan al área de pintado, luego pasan a un horno de secado.
Figura 2.24: Entrada de Tablones en Cargadora Línea LAP.

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- 35 -
Después son inspeccionados y aquellos productos seleccionados son apilados y
embalados, para ser trasladados a bodega de productos terminados.
2.3.2.2. Línea T&G
El proceso de destino de los tableros derivados a la línea T&G se determina de
acuerdo al producto que se desea obtener. Los tableros escuadrados de 122 x 244
[cms] son dispuestos en pallets sobre una cama de rodillos, los que son cargados
de uno en uno para ingresar al Bin de entrada.
Figura 2.25: Entrada Pallets en Cama de Rodillos Línea T&G.
Posteriormente pasan por la lijadora donde los tableros para pisos y Deco son
lijados, los tableros Smart Panel pasan por la maquina sin ser lijados.
Luego los tableros pasan por el proceso de machihembrado recibiendo ranurado
superior, horizontal o vertical en el caso de Smart Panel, o de canto y posterior para
pisos.

________________________________________________________________________________
- 36 -
Los tableros Smart Panel pasan a una estación de pintado para ser retocados en
las zonas ranuradas e ingresan a un horno de secado, los productos que no fueron
pintados pasan a través de la estación de pintado con el horno apagado. Una vez
finalizado este proceso los tableros son inspeccionados, los que no cumplen con los
requisitos de calidad son rechazados y los tableros seleccionados son apilados en
pallets para ser entregados.
2.3.3. Estrategia de Procesos
El proceso productivo desarrollado por Louisiana Pacific para la fabricación de
materiales de construcción, es continuo y se puede enmarcar en la estrategia de
procesos “Enfoque repetitivo”, ya que se organiza como una Línea de Producción
Continua, presentando una alta variedad de productos estandarizados, bajo cierto
grado de personalización, los que pueden ser fabricados por lotes según
requerimientos de demanda o plan de producción, entre sus ventajas se puede
mencionar la alta flexibilidad de productos, aunque debido a la distribución de
diversos centros productivos, requiere mucha planificación y control, lo que puede
implicar altos costos.
2.3.4. Flujograma de Procesos
Básicamente el proceso productivo de la empresa LP cuenta con tres etapas,
como se mencionó anteriormente, estás son producción de hojuelas, línea de
formación y terminaciones, a su vez la etapa de terminaciones es distinta
dependiendo del producto fabricado, entonces la etapa de terminaciones se puede
subdividir en tres líneas distintas: OSB estándar, productos Línea LAP y productos
Línea T&G.
A continuación se muestran los diagramas de flujo para el proceso productivo de
fabricación de OSB en general, además de los flujogramas para cada especialidad.

________________________________________________________________________________
- 37 -
Figura 2.26: Diagrama de Flujo del Proceso Productivo OSB.
Aire Limpio
Vapor H₂O
Trat. Gases secado
Trat. Extracción polvo
Aire limpio
Trat. Gases combustión
Filtro de
mangas 2 y 3
Molino de
martillo
Silo comb
Malla rotatoria Malla rotatoria
Silo seco
superficie
Silo seco
centro
Encoladora
superficie
Encoladora
centro
Formadora inferior
Formadora central
Formadora superior
Cargador
Prensa
Descarga
Escuadrado
Pintado - embalaje
Almacenamiento o
despacho
Bag House
Filtro de
mangas 1
Silo verde
Secador
Silo verde
Secador
Recepción de madera
Descortezado
Viruteador
Konus
Filtro de mangas
Precipitador
electrostático

______________________________________________________________________________________________________________________
Propuesta de un plan de mejoramiento de la Productividad para empresas del área industrial, Basado en el modelo de gestión Lean Manufacturing,
caso empresa Louisiana Pacific Chile, Planta de Panguipulli
- 38 -
Figura 2.27: Diagrama de Procesos de Producción OSB.
Fuente: Louisiana Pacific, Planta de Panguipulli.

________________________________________________________________________________
- 39 -
Figura 2.28: Diagrama de Flujo Etapa 1 Producción de Hojuelas.
Agua reposición Lodos aire limpio
Lodo
Cenizas
Energía térmica
Descarte hojuelas
Vapor H₂O
Aire húmedo
Recepción de
madera
Ciclón de
separación
Precipitador
electrostático
Lavado de
Trozos
Descortezado
Viruteador
Silo verde
centro
Silo seco
centro
Malla
rotatoria
Secador
centro
Ciclón de
separación
Silo verde
superficie
Silo seco
superficie
Malla
rotatoria
Secador
superficie
Calentador
KONUS
Quemadores
(Gas y
Madera)
Filtro de
mangas
Estanque
recirculado
agua
Bin Silo
combustible
Bin finos
Molinos de
martillo
Fire
Dump
A siguiente Etapa: Línea de formación

________________________________________________________________________________
- 40 -
Figura 2.29: Diagrama de Flujo Etapa 2 Línea de Formación.
Residuos
finos
Emisiones a la atm. Sistema de aspiración de hojuelas
Residuos finos Material de corte
Colchón de 8 x 16 pies
Emisiones a la atm.
Borato de
zinc
Sala de
resinas
Encoladora
centro
Encoladora
superficie
Encoladora
finos
Formadora
inferior
Formadora
centro
Formadora
superior
Formadora
finos
Bag House 2 Ciclón de
separación
Sierra
transversal
Aplicación
de papel
Cargador
Bag House 1 Escuadradora Descargador Prensa
Apilado
Tableros dimensionados 4 x 8 pies
Hojuelas secas provenientes desde Etapa anterior

________________________________________________________________________________
- 41 -
Figura 2.30: Diagrama de Flujo Etapa 3.1 Terminaciones OSB.
Agua de recirculación
Figura 2.31: Diagrama de Flujo Etapa 3.2 Terminaciones Línea LAP.
Sellado de
canto
Reposo 1 Humectación Reposo 2
Embalaje
de pallets
Almacenamiento
1 de producto
Almacenamiento de
producto terminado
Agua
recirculada
Entrada sierra
múltiple
Sierra
múltiple
Apilado
tablones
Cargadora
línea LAP
Fresado
lateral
Almacenamiento de
producto terminado
Transporte Sellado cantos
(Bordes)
Secado 1 Sellado cantos
(Extremos)
Secado 2 Empaque Embalaje de
pallets

________________________________________________________________________________
- 42 -
Figura 2.32: Diagrama de Flujo Etapa 3.3 Terminaciones Línea T&G.
Residuos finos Pisos y paneles lijados Paneles
Emisiones
A la Atm.
Residuos
Agua de reposición
Pisos y paneles lijados
Línea segmentada: pisos y paneles lijados
Reposo Cargadora
T&G
Lijado MachihembradoBag House
Almacenamiento de
producto terminado
Reposo 2 Embalaje
de pallets
Almacenamiento
1 de producto
Clasificación Apilado Reposo 1 Humectación
Pintado
Secado
Agua
recirculada
Tableros dimensionados de 4 x 8 pies

Capítulo III: Marco Teórico
________________________________________________________________________________
- 43 -
CAPÍTULO III:
MARCO TEÓRICO
3.1. Fundamentación Teórica
3.1.1. Filosofía Lean Manufacturing
El concepto de Lean Manufacturing o Manufactura Esbelta se refiere al empleo
de tecnologías, que promueven el uso eficiente de los recursos y la minimización de
los desperdicios en los procesos de producción, esta filosofía fue desarrollada en
Japón por el Ingeniero Industrial, Director de Toyota Taiichi Ohno, en colaboración
con Shigeo Shingo, Eiji Toyoda y Edward Deming. Ohno visitó fábricas
estadounidenses como Ford en el periodo postguerra, observando la gran cantidad
de desperdicios que se generaban en la producción en masa. El término Lean
Manufacturing como tal se debe a James Womack y Daniel Jones, quienes
adaptaron las técnicas Kaizen, Andon y Kanban, que hoy en día se han desarrollado
en empresas de occidente como TQM (Gestión de Calidad Total). Lean
Manufacturing, se define como una filosofía de excelencia de manufactura basada
en: la eliminación de desperdicios, respeto por el trabajador, procesos continuos de
análisis (Kaizen), mejora continua de Productividad y calidad, producción “Pull” y
procesos a prueba de fallas.
3.1.2. Los Principios Clave del Pensamiento Esbelto
 Define el Valor desde el punto de vista del cliente minimizando el
desperdicio: la mayoría de los clientes quieren comprar una solución, no un
producto o servicio. Elimina desperdicios encontrando pasos que no agregan
valor, algunos son inevitables y otros son eliminados inmediatamente.

________________________________________________________________________________
- 44 -
 Identifica corrientes de Valor: permite que todo el proceso fluya suave y
directamente de un paso que agregue valor a otro, desde la materia prima
hasta el consumidor.
 Crea Flujo: una vez hecho el flujo, serán capaces de producir por órdenes
de clientes en vez de producir basado en pronósticos de ventas a largo plazo.
 Mejora continua: reducción de costos, mejora de la calidad y aumento de la
Productividad.
 Flexibilidad: producción rápida de una gran variedad de productos, sin
sacrificar la eficiencia causada por volúmenes menores de producción.
 Procedimientos Pull: incentiva la captación de clientes, los productos o
servicios son atraídos por el cliente final, no impuestos por el sistema de
producción.
 Búsqueda de la perfección: cero defectos, detección y eliminación de
problemas y averías apenas aparecen, una vez que una empresa consigue
los primeros pasos, se vuelve claro para aquellos que están involucrados,
que añadir eficiencia siempre es posible.
3.1.3. Los Ocho Desperdicios del Lean Manufacturing
El modelo de gestión Lean Manufacturing contempla siete desperdicios + uno,
los cuales son los siguientes:
 Sobreproducción.
 Tiempos de espera.

________________________________________________________________________________
- 45 -
 Transporte.
 Movimientos.
 Exceso de procesados.
 Inventario.
 Defectos.
 Actualmente se añade un octavo desperdicio el cual es baja
utilización de la capacidad laboral.
 Sobreproducción: es cuando se produce más de lo que requiere el cliente
con la expectativa de que en el futuro será necesario este stock de producto.
Esto conlleva mantener excesos de inventario y un uso ineficiente de
materiales, que a menudo es usado para ocultar otros problemas e
ineficiencias.
 Espera: tiempo de paralización de un proceso hasta el próximo paso en
producción (no existe valor agregado).
 Transporte: movimientos de materias primas, productos en proceso o
productos terminados, que son innecesarios, no agregan valor y muchas
veces pueden ser reducidos o eliminados.
 Movimientos: movimientos innecesarios de personal (movimientos que no
agregan valor).
 Exceso de procesados: procesos que no dan valor agregado para producir
lo que el cliente requiere.
 Inventario: materias primas, trabajos en proceso, o productos terminados en
cantidades que son mayores a las necesidades inmediatas.

________________________________________________________________________________
- 46 -
 Defectos: producción que es desperdicio por problemas de calidad, o que
requiere ser reprocesada para que sea un buen producto.
 Baja capacidad laboral: este es el octavo desperdicio y se refiere a no
utilizar la creatividad e inteligencia de la fuerza de trabajo para eliminar
desperdicios. Cuando los empleados no se han capacitado en los 7
desperdicios se pierde su aporte en ideas, oportunidades de mejoramiento,
etc.
La aplicación de la Metodología Lean Manufacturing, consiste en el uso de un
grupo de técnicas para eliminar estos desperdicios, siguiendo procedimientos
establecidos, en la Tabla 3.1 se presenta un resumen:
Tabla 3.1: Tareas para Eliminar Desperdicios en los Procesos.
Desperdicios Forma de eliminarlos
Sobreproducción Reducir los tiempos de preparación, sincronizando cantidades y tiempos
entre procesos, haciendo solo lo necesario.
Espera Sincronizar flujos.
Balancear cargas de trabajo.
Trabajador flexible.
Transporte Distribuir las localizaciones para hacer innecesario el manejo/ transporte.
Racionalizar aquellos que no se pueden eliminar.
Procesos Analizar si todas las operaciones deben realizarse o algunas pueden
eliminarse sin afectar la calidad del producto o servicio.
Inventarios Disminuir tiempos de preparación y respuesta, y sincronizarlos.
Movimientos Estudiar los movimientos para buscar economía y conciencia, primero
mejorar y luego automatizar.
Defectos Desarrollar el proyecto para prevenir defectos.
Diseñar los procesos a prueba de tontos.

________________________________________________________________________________
- 47 -
3.1.4. Herramientas del Lean Manufacturing
La estrategia Lean considera distintas herramientas de planificación que
contribuyen a mejorar la calidad, disminuir costos e inventarios, la estructura de
Lean Manufacturing diseñada por Toyota, se basa en un diagrama que representa
la “Casa del Sistema de Producción Toyota”, para comprender más fácil la
Metodología Lean Manufacturing, e identificar de manera rápida cuáles son sus
técnicas y su importancia. Al igual que la estructura de una casa, la base debe ser
fuerte para resistir el peso de todo el “Sistema de Producción”.
Entre las consecuencias del correcto empleo de estos métodos se consigue:
 Reducción de costos de producción.
 Reducción de inventarios.
 Reducción de Lead Time o tiempo de entrega.
 Mejor calidad.
 Mejor aprovechamiento de la mano de obra.
 Mayor eficiencia del equipo.
 Disminución de desperdicios.
 Eliminación de sobreproducción.
 Disminución de tiempos de espera.
 Optimización de movimientos.
 Organización de los procesos.

________________________________________________________________________________
- 48 -
Figura 3.1: Diagrama Lean Manufacturing, Casa de Producción Toyota (TPS).
Herramientas de Herramientas Herramientas de
Diagnóstico Operativas Seguimiento
Fuente: EOI, Escuela de Organización Industrial.
Excelencia en las operaciones:
mayor calidad, menor costo, menor plazo de entrega, mayor seguridad, motivación plena
Justo a Tiempo (JIT):
piezas correctas, en la cantidad correcta y
cuando se necesita
Tiempo de ciclo de cliente (Takt Time)
Flujo continuo pieza a pieza
Sistema PULL
Jidoka:
calidad en la fuente haciendo los problemas
visibles
Paradas automáticas
Separación hombre-máquina
Poka Yoke
Procesos estables y estandarizados Producción nivelada Mejora continua (Kaizen)
Lean Manufacturing
VSM 5S SMED TPM KANBAN Gestión
Visual
KPI’s
Factor humano: compromiso, dirección, formación, comunicación, motivación, liderazgo.

________________________________________________________________________________
- 49 -
Las herramientas Lean pueden aplicarse bajo diversas técnicas y ciclos de
mejora, aunque suelen basarse en el Circulo de Deming también conocido como
ciclo PDCA, el cual es el ciclo de mejora continua más conocido, en la actualidad
se integran las técnicas Lean con ciclos como DMAIC y herramientas estadísticas
dando origen a la Metodología Lean Six Sigma.
El Circulo de Deming es un ciclo de mejora continua que consta de 4 fases, su
aplicación permite a las empresas una mejora integral de la competitividad, de los
productos y servicios, mejorando continuamente la calidad, reduciendo los costos,
optimizando la Productividad, reduciendo los precios, incrementando la
participación en el mercado y aumentando la rentabilidad de la empresa u
organización.
Figura 3.2: Circulo de Deming.
Plan
(Planificar)
Do (Hacer)
Check
(Verificar)
Analyze
(Analizar)
Plan de Acción.
Métodos.
Equipo.
Objetivos.
Estándares.
Instrucciones.
Procedimientos.
Seguridad.
Acciones de Mejora.
Priorización.
Análisis de causas.
Indicadores.
Auditorias.
Registros evolución.
Mejoras.

________________________________________________________________________________
- 50 -
A continuación se presenta una descripción de estas herramientas utilizadas por
Lean Manufacturing:
3.1.4.1. VSM (Value Stream Mapping)
Son actividades necesarias para diseñar, fabricar un producto y entregarlo al
cliente final, el VSM o mapeo del flujo de valor es una herramienta gráfica que
permite visualizar todo un proceso, permite detallar y entender flujos de información,
o flujos de materiales requeridos para que el producto pueda ser entregado al
cliente, se basa en el diseño de flujos presentes y futuros para entender la situación
actual y donde se quiere llegar.
Figura 3.3: Ejemplo de Mapa de Flujo de Valor.
Fuente: Support.Office.com

________________________________________________________________________________
- 51 -
3.1.4.2. 5S
Herramientas de calidad que tratan sobre mantenimiento integral de la empresa
en su conjunto, no solo de una instalación, equipo o maquinaria, sino del
mantenimiento del entorno del proceso. En ingles se ha designado esta práctica con
el nombre de “Housekeeping”.
Las 5S son las siguientes:
 Seiri (Clasificar): implica revisar los elementos del lugar de trabajo y
deshacerse de lo que no es necesario para la realización de un proceso.
 Seiton (Organizar): labores que consisten en almacenar todos los
elementos necesarios para un proceso en lugares definidos, facilitando su
localización y Disponibilidad.
 Seiso (Limpieza): mantener limpias las áreas de trabajo diariamente,
inspeccionar el lugar de trabajo y equipos para prever posibles fallas futuras.
 Seiketsu (Estandarizar): inspecciones visuales y elaboración de pautas
para mantener el área de trabajo organizada y ordenada.
 Shitsuke (Disciplina): educar al personal y controlarlo mediante normativas
que aseguren el cumplimiento de las 5S (procedimientos y auditorías).

________________________________________________________________________________
- 52 -
3.2.4.3. SMED (Single Minute Exchange of Die)
Es un método de reducción de desperdicios de procesos, basado en asegurar
tiempos mínimos de cambios de equipos o herramientas, de solo minutos, práctica
diseñada por Mazda para eliminar los cuellos de botella en los procesos de
producción de carrocerías, fue adoptado y perfeccionado por Toyota hasta realizar
cambios de herramientas en lapsos de 3 minutos.
Los beneficios del SMED del Sistema de Producción Toyota son:
 Eliminación de despilfarros de la sobreproducción.
 Reducción de plazos de ejecución y lotes mínimos de producción.
3.1.4.4. Mantenimiento Productivo Total (TPM)
Filosofía de mantenimiento que consiste en eliminar pérdidas de producción
debido al estado de los equipos, manteniéndolos disponibles, para producir a su
capacidad máxima sin afectar la calidad y sin paradas no programadas, su propósito
es conseguir cero averías y cero accidentes.
Entre los beneficios del TPM podemos señalar:
 Reduce costos de reparación y producción debido a tiempos de parada no
programada.
 Aumenta la calidad.
 Mejora la Productividad.
 Mejora el cumplimiento de plazos.
 Elimina inventarios de productos en proceso y terminados.
 Brinda métodos claros a los trabajadores para identificar pérdidas y
solucionar problemas.

________________________________________________________________________________
- 53 -
3.1.4.5. Kanban
Técnica de producción en la que se dan instrucciones de trabajo mediante
tarjetas, a las distintas zonas de producción. Instrucciones constantes que van de
un proceso a otro, y que están hechas en función de los requerimientos del cliente.
Su objetivo principal es gestionar de manera general como se van completando
tareas. Cada proceso produce sólo lo necesario, tomando el material requerido de
la operación anterior. Una orden es cumplida solamente por la necesidad de la
siguiente estación de trabajo y no se procesa material sin ser necesario. Maneja
lotes pequeños, con tiempos de alistamiento cortos, consiguiendo así que el
suministro de materiales sea rápido.
Figura 3.4: Ejemplo de Tarjeta Kanban.
Fuente: emaze.com

________________________________________________________________________________
- 54 -
3.1.4.6. Gestión Visual (Andon)
Palabra japonesa traducida como lámpara, la gestión visual es una estrategia que
utiliza controles o dispositivos visuales, que permiten a cualquier persona reconocer
los estándares y las desviaciones de los estándares. Estos dispositivos incluyen
avisos de alerta sobre rangos de operación, funcionamiento normal o posibles fallas.
Entre sus funciones están las siguientes:
 Crea un entorno de trabajo estandarizado.
 Las imágenes aumentan la probabilidad de que el trabajo se realice de forma
correcta e impiden realizarlo incorrectamente.
 La distribución y condiciones del puesto de trabajo sirven de autodiagnóstico.
 Proporciona a simple vista un estado visual para reconocer fácilmente los
estándares y detectar rápidamente las condiciones anormales.
 Descentraliza el proceso de toma de decisiones ya que involucra a todas las
personas relacionadas con dicho proceso.
 Expone fácilmente el desempeño y el avance.
Ejemplos de esta metodología son: tableros, sirenas, sensores, medidores con
cuadrante, circuito de cámaras, etc.
3.1.4.7 KPI’s (Key Performance Indicators)
Indicadores de Medición de Desempeño, son medidas de referencia de
desempeño de los procesos, el valor del indicador está relacionado con un objetivo
fijado de antemano y normalmente se expresa en valores porcentuales. Se utilizan
para mostrar cómo es el progreso en un proceso o producto en concreto, por lo que
es un indicador de rendimiento. Existen KPI para diversas áreas de una empresa:
compras, logística, ventas, servicio al cliente, etc.

________________________________________________________________________________
- 55 -
Los KPIs pueden utilizarse para medir:
 Tiempos de servicios.
 Tiempos de respuesta.
 Nivel de satisfacción del cliente.
 Calidad de los procesos.
 Rentabilidad de un proyecto.
Entre algunos ejemplos de Indicadores de Medición de Desempeño podemos
mencionar:
 % Pedidos entregados a tiempo = N° Pedidos entregados a tiempo x 100
N° Pedidos entregados totales
 % Absentismo laboral = Horas Hombre ausentes x 100
Horas Hombre trabajadas
 % Disponibilidad de Equipos = Tiempo Efectivo x 100
Tiempo Disponible
 % Rendimiento de Equipos = N° de Unidades producidas x 100
Producción planificada
 Calidad = Piezas buenas/N° de Unidades producidas totales
 Eficiencia General de Equipos = Disponibilidad x Rendimiento x Calidad

________________________________________________________________________________
- 56 -
3.1.4.8. Trabajo Estandarizado
Herramienta de gestión enfocada en personas, con la idea de documentar
funciones de trabajo efectuadas en secuencia repetida, que son acordadas,
desarrolladas y mantenidas por cada integrante de un equipo de trabajo. Su
propósito es establecer una base repetitiva y previsible, para una mejora continua y
para involucrar al equipo en los progresos iniciales y actuales; para después lograr
los niveles más altos de seguridad, calidad, proyección y Productividad.
3.1.4.9. Producción Nivelada (Heijunka)
También conocido como nivelación o alisado de la producción, es una técnica para
reducir los residuos y vital para el desarrollo de la eficiencia de sistemas de
producción Lean Manufacturing, se basa en la producción de bienes a ritmo
constante, ya que en condiciones reales la demanda no es constante, se desarrollan
dos enfoques de producción nivelada: nivelación de la demanda y nivelación de la
producción, mediante procesos productivos flexibles y contribuye a reducir los
tiempos de producción.
3.1.4.10. Kaizen
Metodología de mejora continua mediante acciones concretas, más que una
metodología es una cultura de procesos, la cual se sustenta en el trabajo en equipo
y la estandarización de procesos. Kaizen utiliza instrumentos de planificación de
producción como: Ciclo Deming, 5S, elaboración de diagramas y trabajo en equipo.

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