calidad

1. UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS INTERNACIONALES
ADMINISTRACION DE LA CALIDAD
INTEGRANTES
PINCOS VÁSQUEZ JOSÉ LUIS
VIII CICLO
DOCENTE
GARAVITO ARONI LUIS ANGEL
AYACUCHO - PERÚ
2015

2. TECNICA KAISEN
INTRODUCCION
El Kaizen surgió en Japón como resultado de la necesidad que tenía de
ponerse al nivel de las potencias industriales de Occidente y producir lo
necesario para el mantenimiento de la gran población que vive en este país de
escasos recursos. La contaminación ambiental, el continuo incremento de la
población a nivel mundial y el agotamiento de los recursos naturales hacen
necesaria la búsqueda de soluciones, las cuales sólo podrán ser alcanzadas
mediante la mejora continua en un mundo acostumbrado al derroche y el mal
uso de los recursos naturales.
A lo anterior se le pueden agregar los profundos cambios que están
aconteciendo a nivel mundial con las caídas de todas las barreras comerciales,
legales, políticas y físicas, producto de las modificaciones políticas, culturales y
tecnológicas. El mundo se encuentra actualmente con economías totalmente
globalizadas, donde las empresas e individuos deben adaptarse a los nuevos
retos, capacitándose y poniéndose al día con los cambios tecnológicos,
adoptando una nueva visión del comercio y del mundo y estando muy alerta
ante los cambios en el entorno, para poder dar el gran salto destinado a lograr
una ventaja competitiva absoluta, algo que sin duda requiere de la innovación y
estrategia del Kaizen.

3. OBJETIVOS
Objetivo general
El siguiente trabajo presenta los diferentes procesos administrativos y de
planificación que aplica la técnica del Kaizen, con el fin de que estos sean
conocidos por todos los alumnos de la universidad y en especial por los
estudiantes de Negocios Internacionales, quienes tendrán el papel de
transmitir a las empresas esta técnica necesaria para mejorar su
rendimiento y ser capaces de lograr el éxito en su negocio.
Objetivos específicos
1. Entender la filosofía del Kaizen, su metodología e importancia, como
herramienta de mejora de la productividad y calidad de las empresas.
2. Conocer las herramientas del Kaizen y los procesos 5 S’s.
3. Comprender la aplicación del Kaizen a nivel empresarial y su impacto en
las industrias.
4. Conocer la preparación que las empresas necesitan para alcanzar el
éxito con el Kaizen, así como los beneficios de su aplicación.

4. MARCO TEORICO
El término Kaizen (japonés: kai=cambio zen=para mejorar) es relativamente
nuevo, y de acuerdo con su creador Masaaki Imai es una forma de mejorar la
productividad y va de la mano con las metodologías del control de calidad, pero
no fue limitada al aseguramiento de la calidad; los objetivos del Kaizen
incluyen: la Eliminación del Desperdicio
Una definición más amplia del término japonés es desarmarlo completamente
y volverlo a armar de una mejor manera. Lo que usualmente es desarmado es
un proceso, un sistema, un producto o un servicio. Por tanto, Kaizen es un
sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus
componentes, de manera armónica y proactiva.
Recientemente, el mundo ha comenzado a ser invadido por productos de
países como China, India, Tailandia, Malasia e Indonesia, entre otros. En
una época de grandes bloques y luchas comerciales y de rápido crecimiento
del comercio mundial, ya no es válido ni sirve desconocer a los competidores.
Tratar de cerrarse al mundo es extremadamente peligroso, ya que puede llevar
a la agonía de un país o región en el mediano o largo plazo. Hay dos tipos de
países, aquellos que mejoran día a día, comerciando y compitiendo a nivel
mundial y logrando así mejorar sus niveles de vida; y aquellos otros que,
negándose al cambio y a la integración al mundo, pierden de forma continua
sus niveles de vida y capacidad de competir.
En la actualidad, el mundo está tan acelerado que las empresas que
logran el éxito en su negocio son las más flexibles al cambio y las que tienen
mayor capacidad y velocidad de adaptación. Es por esto que hace algunos
años, las grandes fábricas norteamericanas sufrieron el fuerte embate de las
empresas japonesas, las cuales estaban lo suficientemente capacitadas para
asombrar a los consumidores americanos y europeos con artículos sofisticados
y de precios mucho más accesibles.
Esa gran capacidad de las empresas japonesas se debió a la utilización
del sistema Kaizen, el cual, basado en una filosofía específica y haciendo uso
de innumerables herramientas, métodos e instrumentos administrativos,
asombró a las grandes corporaciones americanas.

5. 1. El movimiento de 5 S’s
Toma su nombre de cinco palabras japonesas que inician con S: Seiri, Seiton,
Seiso, Seiketsu y Shitsuke, las cuales han cobrado un gran auge en las
empresas occidentales a partir del bajísimo costo que implica su puesta en
marcha, el ahorro en costos y recursos, la reducción de accidentes, el
incremento en la motivación del personal y los incrementos en calidad y
productividad, entre muchos otros.
Las 5 S’s, conjuntamente con la estandarización y la eliminación del Muda
(‘desperdicio’ en japonés), constituyen los pilares fundamentales para la
práctica en el lugar de acción (gemba). Seguidamente se explica cada uno:
1. a. Seiri: Consiste en diferenciar los elementos necesarios de aquellos
que no lo son. Implica separar lo necesario de lo innecesario y retirar cualquier
cosa que no se vaya a utilizar en los próximos 30 días.
1. b. Seiton: Se basa en disponer de manera ordenada todos los
elementos que quedan después del seiri. El seiton lleva a clasificar los ítems
por uso y a disponerlos como corresponde para minimizar el tiempo de
búsqueda y el esfuerzo. Para hacer esto, cada ítem debe tener una ubicación y
un nombre.
1. c. Seiso: Significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas máquinas y
herramientas, lo mismo que pisos, paredes y otras áreas del lugar de trabajo.
Seiso también significa verificar. Un operador que limpia una máquina puede
descubrir muchos defectos de funcionamiento. Cuando la máquina está
cubierta de aceite y polvo, es difícil identificar cualquier problema que se pueda
estar formando. Sin embargo, mientras se limpia la máquina, es posible
detectar con facilidad una fuga de aceite, una grieta que se está formando, o
tuercas y tornillos flojos. Una vez reconocidos estos problemas, pueden
solucionarse con facilidad. Por esta razón, seiso constituye una gran
experiencia de aprendizaje para los operadores, ya que pueden hacer muchos
descubrimientos útiles mientas limpian las máquinas.
1. d. Seiketsu: Se refiere a mantener la limpieza de la persona por
medio del uso de ropa de trabajo adecuada, lentes, guantes y zapatos de
seguridad,

6. así como mantener un entorno de trabajo saludable y limpio. También implica
continuar trabajando en seiri, seiton y seiso en forma continua y todos los días.
1. e. Shitsuke: Se basa en construir autodisciplina y formar el hábito de
comprometerse con las 5 S’s mediante el establecimiento de estándares. Las 5
S’s pueden considerarse como una filosofía, una forma de vida en nuestro
trabajo diario.
En el siguiente diagrama se puede observar de una manera más clara la
implementación de las 5 S’s por etapas:
Fuente: Tomado de Vargas, H. (2004).
La razón de ser de las herramientas que brindan las 5 S’s es que dichas
prácticas han sido enriquecidas partiendo tanto de las experiencias como de
las nuevas técnicas , como las del coaching, aplicadas hoy en muchas
empresas . Siempre guiados por la filosofía del Kaizen pero sumándole esas
nuevas técnicas se obtienen métodos que permitirán altos niveles de
rendimiento y productividad, tanto en empresas industriales como de servicios
de nuestro país.

7. 2. Control de Calidad Total / Gerencia de Calidad Total
Uno de los principios de la gerencia japonesa ha sido el Control de Calidad Total
(CCT) que, en su desarrollo inicial, hacía énfasis en el control del proceso de
calidad. Esto ha evolucionado hasta convertirse en un sistema que abarca todos
los aspectos de la gerencia, y ahora se conoce como Gerencia de Calidad Total
(GCT), la cual es una manera de mejorar constantemente el desempeño en
todos los niveles operativos, en cada área funcional de una organización,
utilizando todos los recursos humanos y de capital disponibles. El mejoramiento
está orientado a alcanzar metas amplias, como los costos, la calidad, la
participación en el mercado, los proyectos y el crecimiento.
El Control de Calidad Total es una filosofía, así como un conjunto de principios
rectores que representan el fundamento de una organización en constante
mejoramiento que consiste en la aplicación de métodos cuantitativos y recursos
humanos para mejorar el material y los servicios suministrados a una
organización, los procesos y la respuesta a las necesidades del
consumidor en el presente y en el futuro.
La gestión de calidad japonesa no debe considerarse estrictamente como una
actividad de control de calidad, sino como una estrategia destinada a servir a la
gerencia para lograr mayor competitividad y rentabilidad, con el fin de mejorar
todos los aspectos del negocio.
En las empresas japonesas, este esfuerzo por mejorar la calidad del producto
también se aplica al control de calidad en el proceso de producción, para lo que
se utilizan varios tipos de control de calidad. El concepto de “cero defecto” tiene
por objetivo identificar las raíces de una producción inadecuada, hasta lograr
una casi total ausencia de fallas. La técnica de los “círculos de control de
calidad” tiene entre sus propósitos proporcionar canales de comunicación y un
vocabulario común para estimular a los trabajadores a sugerir ideas creativas
encaminadas a mejorar los productos y los procesos.

8. 3. EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN JUSTO A TIEMPO (JUST
IN TIME – JIT)
El Sistema de Producción Just in Time tuvo su origen en la empresa automotriz
Toyota, y por tal razón es conocida mundialmente como Sistema de Producción
Toyota. Dicho sistema se orienta a la eliminación de todo tipo de actividades
que no agregan valor al negocio, y al logro de un sistema de producción ágil y
suficientemente flexible que dé cabida a las fluctuaciones en los pedidos de los
clientes.
Su objetivo primordial es mejorar la competitividad y reducir los costos por
medio de:
1. Respuesta a las demandas de la clientela.
2. Máxima eficacia, agilidad, calidad y productividad.
3. Enriquecimiento del trabajo industrial.
4. Supresión de despilfarros (tiempo, materiales, desplazamientos y trabajos
inútiles).
Las condiciones de su utilización se basan en:
1. No producir para llenar los almacenes.
2. Plazos cortos de fabricación.
3. Respeto estricto de las cantidades necesarias.
4. Ninguna espera o pérdida de tiempo.
5. Fiabilidad de los equipos.
6. Calidad garantizada para los materiales y productos adquiridos.
7. Calidad en el sistema de producción.

9. 4. Mantenimiento Productivo Total (MPT)
El Mantenimiento Productivo Total está dirigido a la maximización de la
efectividad del equipo durante toda su vida útil. El MPT involucra a todos los
empleados de un departamento y de todos los niveles; motiva a las personas
para el mantenimiento del equipo a través de grupos pequeños y actividades
voluntarias; y comprende elementos básicos como el desarrollo de un sistema
de mantenimiento, educación en el mantenimiento básico, habilidades para la
solución de problemas y actividades para evitar las interrupciones.
El MPT surgió en Japón gracias a los esfuerzos del Japan Institute of Plant
Maintenance (JIPM) como un sistema para el control de equipos en las plantas
con un nivel de automatización importante. En Japón, de donde es originario el
MPT, antiguamente los operarios llevaban a cabo tareas de mantenimiento y
producción simultáneamente. Sin embargo, a medida que los equipos
productivos se fueron haciendo progresivamente más complicados, se derivó
hacia el sistema norteamericano de confiar el mantenimiento a los
departamentos correspondientes. Sin embargo, la llegada de los sistemas cuyo
objetivo básico es la eficiencia en aras de la competitividad, ha posibilitado la
aparición del MPT, que en cierta medida supone un regreso al pasado, aunque
con sistemas de gestión mucho más sofisticados.
La meta del MPT es la maximización de la eficiencia global del equipo en los
sistemas de producción, eliminando las averías, los defectos y los accidentes
con la participación de todos los miembros de la empresa. El personal y
la maquinaria deben funcionar de manera estable bajo condiciones de cero
averías y cero defectos, lo que da lugar a un proceso en flujo continuo
regularizado, donde el resultado final de la incorporación del MPT deberá ser
un conjunto de equipos e instalaciones productivas más eficaces, una
reducción de las inversiones necesarias en ellos y un aumento de la flexibilidad
del sistema productivo.
La alta administración debe crear un sistema que reconozca y recompense la
habilidad y responsabilidad de todos por el MPT. Una vez que los trabajadores
adquieren el hábito del mantenimiento y limpieza de su lugar de trabajo, han
adquirido disciplina.

10. 5. Despliegue de políticas
El despliegue de políticas se refiere al proceso de introducir las políticas del
Kaizen en toda la compañía, desde el nivel más alto hasta el más bajo. La
Dirección debe establecer objetivos claros y precisos que le sirvan de guía a
cada persona, y asegurar de tal forma el liderazgo para todas las actividades
Kaizen dirigidas hacia el logro de los objetivos.
Las metas anuales de utilidades y de Kaizen son establecidas sobre la base
de metas de la compañía a largo y mediano plazos. Varios meses antes de
que los altos gerentes se reúnan para formular estas metas anuales, existe una
consulta vertical preliminar entre la alta administración y los gerentes
divisionales, y entre los gerentes divisionales y de departamento. Una vez que
se ha hecho esto, puede desplegarse una lista cada vez más clara y específica
de las medidas y planes de acción en los niveles inferiores de la
administración.
A medida que las metas se abren paso hacia abajo, las declaraciones de la
política de la alta administración son anunciadas como metas cada vez más
específicas y orientadas a la acción, por lo que al final se convierten en valores
cuantitativos precisos. Así, el despliegue de la política es un medio para que el
cometido de la alta administración sea realizado por los niveles inferiores.
6. Sistema de sugerencias
El sistema de sugerencias funciona como una parte integral del Kaizen
orientado a individuos, y hace énfasis en los beneficios de elevar el estado de
ánimo mediante la participación positiva de los empleados. Los gerentes y
supervisores deben inspirar y motivar a su personal a suministrar sugerencias,
sin importar lo pequeñas que sean. La meta primaria de este sistema es
desarrollar empleados autodisciplinados y con mentalidad Kaizen.
Para que tengan éxito, los programas de sugerencias necesitan “venderse”
internamente en las empresas costarricenses. Se pueden llevar a cabo
eventos especiales, publicidad, boletines internos y periódicos, conjuntamente
con folletos que contengan información precisa y enfática, estos son los
“ingredientes” para mantener el sistema vivo y en buen funcionamiento. No hay
que esperar que los sistemas sigan trabajando sin mantenimiento o revisión.
Una vez que se cuente con estos componentes, los programas de sugerencias
son un sistema muy valioso para cosechar ideas innovadoras.

11. Los principales temas de sugerencias de las compañías japonesas son, en
orden de importancia:
1. Mejoramiento en el trabajo propio.
2. Ahorros de energía, material y otros recursos. Mejoramiento en el
entorno de trabajo.
3. Mejoramiento en las máquinas y procesos.
Además de hacer a los empleados conscientes del Kaizen, los sistemas de
sugerencias proporcionarán a los trabajadores costarricenses la oportunidad de
hablar con sus supervisores y poder establecer mayor comunicación abierta en
el área de trabajo. Al mismo tiempo, darán la oportunidad de que la
administración ayude a los trabajadores a tratar con los problemas. De este
modo, las sugerencias son una ocasión valiosa para la comunicación
bidireccional, tanto en el taller como para el autodesarrollo del trabajador.

12. 7. Actividades de grupos pequeños
Entre las estrategias del Kaizen se encuentran también las actividades de
grupos pequeños, el más común de los cuales es Círculo de Calidad o
Participación. Estos no sólo persiguen temas referentes a la calidad, sino
también cuestiones relativas a costos, seguridad y productividad.
Cabe pues preguntarse ¿qué es un Círculo de Calidad? Este es un pequeño
grupo de trabajadores con un líder o jefe de equipo que realizan tareas
semejantes y se reúnen para identificar, analizar y solucionar problemas del
propio trabajo, ya sea en cuanto a calidad o a productividad.
En cuanto a los pilares sobre los que se sustentan los Círculos de
Calidad tenemos:
1. El reconocimiento a todos los niveles de que nadie conoce mejor una tarea,
un trabajo o un proceso, que aquel que lo realiza cotidianamente.
2. El respeto al individuo, a su inteligencia y a su libertad.
3. La potenciación de las capacidades individuales a través del trabajo en
grupo.
4. La referencia a temas relacionados con el trabajo.
8. Eliminar el Muda (desperdicios y despilfarros)
Los recursos (personas, máquinas, materiales) en cada proceso agregan valor
o no lo hacen. Muda hace referencia a cualquier actividad que no agregue
valor. Existen siete categorías de mudas:
8. a. Muda de sobreproducción. Es el resultado de las fallas en
máquinas o productos defectuosos, entre otros, que causan que se produzca
más de lo necesario. Superar las razones que motivan esas inseguridades dará
lugar tanto a una menor sobreproducción, como a menores niveles de
inventario, lo cual reducirá de tal forma en gran medida los niveles de
despilfarro.

13. 8. b. Muda de inventario. Los productos terminados, semiterminados,
repuestos y suministros que se mantienen en inventario no agregan valor
alguno, por el contrario, aumentan el costo de las operaciones, porque ocupan
espacio; su calidad se deteriora con el transcurso del tiempo y requiere
de equipos e instalaciones adicionales tales como bodegas. Además, una
bodega requiere recursos humanos adicionales para labores de operación y
administración. El inventario es en gran medida el resultado de una
sobreproducción. Si no existiera muda de inventario, podría evitarse una gran
cantidad de despilfarro.

14. 8. c. Muda de reparaciones / rechazo de productos defectuosos. El
rechazo de los productos defectuosos interrumpe la producción y requiere una
costosa repetición del trabajo. Muchos de los productos defectuosos
frecuentemente deben descartarse, lo que implica importantes pérdidas de
recursos.
8. d. Muda de movimiento. Cualquier movimiento del cuerpo de una
persona que no se relacione directamente con la adición de valor, es
improductivo. Para identificar este tipo de muda, es necesario observar muy
cuidadosamente la forma en la que los operadores usan sus manos y piernas.
8. e. Muda de procesamiento. La tecnología o el diseño suelen ser
muchas veces incompatibles con un nivel de eficiencia. Así, un exceso en el
procesamiento de una máquina o un accionar improductivo constituyen todos
ejemplos claros de muda de procesamiento que se pueden evitar. En muchos
casos, también este muda es producto de la falta de sincronización de los
procesos.
8. f. Muda de espera. Este muda se presenta cuando las manos de un
trabajador están inactivas cuando el trabajo se detiene o cuando simplemente
el operador supervisa una máquina mientras esta realiza un trabajo que agrega
valor. También tenemos una gran cantidad de muda en la forma de los
segundos o minutos que el trabajador emplea esperando que llegue la
siguiente pieza de trabajo. Durante este intervalo, el operador está
simplemente observando la máquina.
8. g. Muda de transporte. El transporte es parte esencial de las
operaciones, pero el movimiento de materiales o productos no agrega valor. Lo
que es aún peor, con frecuencia ocurren daños durante el transporte.

15. PROBLEMÁTICA
El Kaizen es un sistema de calidad que se enfoca en la mejora continua. Si bien
es cierto la aplicación de este sistema en su inicio era de ámbito empresarial,
ahora ha transcendido al ámbito del hogar y de cualquier tipo de organización no
empresarial.
Este sistema se originó en Japón y nació de la necesidad imperiosa que el pueblo
japonés tenía para salir de la situación que vivía después de perder la Segunda
Guerra Mundial, aunado a esto que la isla no posee una gran cantidad de
recursos naturales que le permitiese colocarse a la altura de la potencias
occidentales. El éxito de los sistemas de calidad japoneses, como el Kaizen, ha
revolucionado la industria en Asia Oriental. Países como Singapur, Indonesia,
China, Malasia entre otros han tenido un crecimiento acelerado debido a la
adopción de este tipo de sistemas.
En sí, la esencia del Kaizen es realizar el mejoramiento de los procesos antes de
esperar que se obtengan resultados mejorados. Es decir que los problemas de la
calidad deben atacarse de raíz. Eso se logra mediante un mejoramiento continuo
a través de pequeñas y grandes acciones, pero de forma diaria.
Para realizar kaizen en una organización no es tan caro para su
implementacion, sino que se puede empezar con lo que ya se tiene. Al contrario
el Kaizen en lugar de traer más gastos traerá mejores réditos. En una empresa,
por ejemplo, incrementa la calidad, reduce los tiempos de entrega y los costos sin
necesidad de invertir en nueva tecnología, sino actuando con los recursos que ya
se poseen pero disponiendo de ellos de mejor manera y mejorando los procesos.
Para ello, una de las herramientas de las que se vale el Kaizen son las 5S. Estas
son cinco palabras japonesas que en forma sistemática ofrecen esa mejora
continua. Desde luego no es la única herramienta, pero si la más elemental
dentro de este sistema y a la cual le dedicaremos un par de post adicionales para
conocerlas.

16. CASO PRACTICO
El Kaizen es una idea que debe trabajarse todos los días. Es una idea individual y
de grupo que llevará a cambiar la conducta de los miembros de la organización,
equipo, etc.
Es una empresa peruana dedicada a la fabricación de cajones peruanos
creada en 1999. Alexis Castañeda,Gerente General de la empresa, hijo de
padres ebanistas,se decidió a fabricar cajones desde ese entonces. Recién en el
año 2001, tuvo su primer trabajador y luego, en el 2006, comienza a exportar.
Alexis solicitó la ayuda del CITEmadera para aplicar las 5S y Kaizen el año
pasado
TESTIMONIO
La empresa A Tempo Percusión al venir implementando el programa desde el
año pasado, empezó primero ordenando los espacios de trabajo, debido a que el
desorden estaba muy presente en ellos.
Luego se buscó liberar espacios para utilizarlos de otro modo, así se fueron eliminando los
desechos que representaban un espacio innecesario dentro de la planta.
TESTIMONIO 2
Luego del orden, se siguió con el trabajo de sistema de producción,
que era eliminar las mudas, es decir, eliminar los movimientos
innecesarios. Al comienzo no fue fácil identificar las mudas, pero
luego, gracias a las visitas de observación de los voluntarios, se
fueron detectando y trabajando en ellas.
Así, se fue elevando la productividad, reduciendo personal, lo
que antes hacían dos personas, ahora lo hace una sola o lo que
antes hacían 7 trabajadores, ahora lo hacen 5. Actualmente, los
trabajadores tienen más funciones debido a que invierten menos
tiempo en sus tareas y así pueden realizar más cosas.
En la imagen de la derecha, podemos observar un sistema que
implementaron los voluntarios que permitió que una sola persona
haga el trabajo que antes hacían dos.
Otro de los resultados de la aplicación del programa, fue el
bienestar del personal producto de tener un taller ordenado.
Hubo una mejora de ánimo colectiva y se manifestaba en mayor
productividad y rentabilidad.
Asimismo, la el orden y la eliminación de las mudas permitió que
los trabajadores salgan de trabajar más temprano, y así, se iban
más contentos ya que tenían tiempo para su familia, para dedicarse
a otras actividades.
TESTIMONIO 3
“Acudí al CITEmadera por orientación” comentaba Alexis,
Gerente de A Tempo, ya que como estaba exportando, necesitaba

17. orientación profesional. “La cuestión empírica se agota, es decir,
solo funciona al principio. Luego, que la empresa crece, esta
necesita estandarización de sus productos e ir profesionalizando
sus procesos”- comentó el Gerente de A Tempo Percusión.
Él se fue dando cuenta que a pesar que contrataba a más personal,
la productividad no se incrementaba, entonces fue ahí que decidió
solicitar ayuda al CITEmadera. “Acudí al CITEmadera para pedir
ayuda y ellos me propusieron aplicar el programa”
Alexis comentaba que recomendaría que apliquen el programa a
las empresas que están creciendo en la escala de las MYPES para
ordenar y elevar su productividad
Análisis
Para mejorar la eficiencia de las empresas costarricenses, tanto públicas como
privadas, lo ideal sería que la alta gerencia ideara estrategias a largo plazo
detalladas en estrategias de mediano plazo y estrategias anuales. Además,
debe contar con un plan para desplegar dicha estrategia, pasarla hacia
abajo por los niveles subsecuentes de gerencia hasta que llegue a la zona
de producción. Como la estrategia cae en cascada hacia las categorías
inferiores, el plan debe incluir planes de acción y actividades cada vez más
específicas.
Si se quiere ver un cambio significativo en el lugar de trabajo por medio
de la aplicación de la metodología del Kaizen, son los gerentes de estas
empresas los principales actores del proceso, ya que su función dentro de esta
estrategia es ir al lugar de trabajo, estimular a los trabajadores para que
generen ideas para el mejoramiento y estar genuinamente interesados en sus
sugerencias. Es por esto que el Kaizen también requiere una clase distinta de
liderazgo, una basada en la experiencia y convicción personal, y no
necesariamente en la autoridad, edad o rango.
Con el fin de llevar a cabo el Kaizen, la empresa costarricense que
desee ser realmente rentable y exitosa debe contribuir diariamente a mejorar la
calidad; reducir los costos en forma considerable; satisfacer los requerimientos
de entrega de los clientes, sin inversión o introducción de costosas tecnologías;
crear grupos de trabajo en todos los niveles de la organización; explicarles los
distintos tipos de mudas; llevar un registro de estos; y aplicar las diversas
herramientas de gestión para su detección, análisis, medición y solución. Todas
estas ejecuciones son un arma fundamental que produce efectos inmediatos en
la rentabilidad de las empresas. En lugar de darles demasiada enseñanza, a
los empleados debe dárseles la oportunidad de aprender practicando y
haciendo, involucrándose físicamente, utilizando tanto sus manos como sus
mentes.

18. Dentro de ese marco se pueden mencionar ciertos aspectos
fundamentales y concisos que podrán ayudar significativamente en el
rendimiento de las empresas costarricenses:
1. Descartar el convencional pensamiento rígido. Optar por la flexibilidad e
ideas nuevas.
2. Pensar en cómo hacerlo y no en por qué no se puede hacer.
3. No buscar excusas. Empezar por cuestionar las prácticas actuales y cuál ha
sido el efecto que ha tenido, si ha sido positivo o negativo.
4. Corregir los errores en forma inmediata.
5. No gastar grandes cantidades de dinero al aplicar el Kaizen.
6. Preguntarse varias veces “¿por qué?” y buscar la causa fundamental.
7. Buscar la respuesta en diez personas, en lugar del conocimiento de una
sola.
8. Supervisar y eliminar el tiempo ocioso en los empleados por llamadas
personales, tomándose más tiempo del reglamentario para comer, no acudir al

19. trabajo (sin dar explicaciones), hablando con otros trabajadores o haciendo
esperar al cliente.
Conclusiones
Si se analiza la extensa lista de empresas japonesas que han invadido con
productos de alta calidad los mercados mundiales, se toma conciencia no sólo
de la importancia industrial de Japón, sino principalmente la aplicación de las
herramientas, conceptos y métodos que constituyen el Kaizen, y que les han
permitido a estas empresas, las cuales son las más conocidas por los
consumidores, estar entre las más competitivas del mundo, producto de una
férrea disciplina y de profundos enfoques estratégicos, en los cuales la
educación-capacitación, la mejora continua en los procesos y la administración
participativa constituyen ejes primordiales. Japón partió de grandes
necesidades y escasos recursos, sobre todo luego de finalizada la Segunda
Guerra Mundial; sin embargo, con el Kaizen pudo hacer frente a sus
restricciones en materia de espacio físico y escasez de insumos, en conjunto
con el estudio, la disciplina y la planificación puestas al servicio de la mejora
continua centrada en la calidad.
Es por esto que esta filosofía japonesa puede ayudar a muchas empresas
costarricenses a abrir sus ojos ante una manera distinta de pensar y actuar,
como fue el caso de empresas como Irex o Riteve, las cuales no tuvieron
miedo al cambio y se arriesgaron a modificar su forma de trabajo común y
optaron por una metodología novedosa, práctica, sencilla y económica que les
proporcionó ventajas competitivas y que supieron utilizar de la forma idónea
para ser líderes actuales en el mercado. Es por esto que los gobiernos,
empresarios y sindicalistas que no evolucionen ante el cambio continuo de los
entornos tecnológicos, económicos, científicos, sociales, culturales, políticos y
legales ponen en serio riesgo la capacidad de la sociedad costarricense de
hacer frente a las nuevas realidades siendo más competitivas. Ya no basta con
decir que un país está perdiendo competitividad o decae en sus niveles de
productividad, sino que es necesario dar las herramientas y lineamientos para
poder sortear exitosamente dichos inconvenientes.
La mejora continua y la disciplina que las empresas del país necesitan
para aprovechar al máximo las herramientas del Kaizen, requiere
primordialmente de un cambio en su marco cultural, donde las personas sean
responsables de sus actos; implanten una ética del trabajo y una cultura de la
calidad y la productividad; tiendan a hacer un mejor uso de los escasos
recursos; y eliminen los desperdicios de procesos administrativos y
burocráticos, tanto a nivel público como privado, que impiden un crecimiento
sostenido y equitativo en el nivel de vida de nuestra población. No por

20. casualidad los países con mayores niveles de vida y crecimiento son aquellos
que han implantado sistemas de mejoras continuas en materia de calidad y
productividad. Estos países, con base en una férrea disciplina social basada en
la educación, la investigación y el trabajo, han hecho de la productividad un
punto de referencia fundamental en sus políticas de estado, por la importancia
que esta tiene en sus capacidades competitivas y, por tanto, en el nivel de vida
de sus poblaciones.
La primera regla para entender positivamente el cambio es comprender
que lo único constante que el hombre del siglo XXI enfrenta desde ya es el
cambio, y este se dará con o sin nosotros. Por ello debemos estar dispuestos
de una manera positiva, consciente y realista a cambiar, especialmente cuando
este cambio se convierte en una cuestión de supervivencia.

21. BIBLIOGRAFÍA
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Unidos: McGraw Hill.
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Unidos: MacGraw Hill.
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España: Editorial Norma.
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