GTH - Sesión 2 - Atracción de personal.pdf

Gestión del talento humano
https://www.youtube.com/watch?v=hQrIl35Wp3A&t=51s

3
TEMA:
ATRACCIÓN DEL TALENTO

Agenda de la sesión
DISEÑO DE PUESTO DE TRABAJO
1
2
3
SELECCIÓN DE PERSONAL
ONBOARDING

Saberes previos
¿Qué es un
puesto de
trabajo?

Tener un organigrama:
❑Tener un orden estructural en la empresa
❑Mostrar al personal quién es responsable de qué área
❑Los colaboradores conozcan sus funciones dentro del puesto.
❑Tener claridad de la línea de carrera de los colaboradores.
❑Es clave para que las operaciones diarias se lleven a cabo sin contratiempos.
Organigrama
Uno de lo pasos iniciales más importantes que se necesita para abrir un restaurante
es definir su estructura organizacional (organigrama), para fijar los puestos de los
integrantes de la empresa, así como, sus funciones.

Mondy y Noe (1997) lo definen:
“Un puesto de trabajo es la
esencia misma del grado de
productividad de una
organización, por tanto,
consiste en un grupo de tareas
que se deben desarrollar para
que una organización pueda
alcanzar sus objetivos”.
¿Qué es un puesto
de trabajo?

Ubicación del Puesto en el Organigrama
PUESTO

¿Qué es el diseño de puestos?
Es un proceso sistémico
mediante el cual se obtiene
toda la información referida
a un puesto, velando por que
se tengan las condiciones
para un óptimo rendimiento,
seguridad, satisfacción y
bienestar de sus ocupantes.

¿Para qué debemos diseñar un puesto de trabajo?
Ayuda a determinar la estructura de la
organización, división de tareas en
unidades, áreas departamentos, etc.
Define la estructura de los puestos
(grupos ocupacionales).
Evita la duplicidad de personal
y de funciones.
Permite que el trabajador sepa claramente
sus funciones y lo que se espera tanto en
desempeño y rendimiento.

LOGRO DE APRENDIZAJE
OBSERVACIÓN
CUESTIONARIOS
REGISTROS ENTREVISTAS
MIXTOS
Métodos para realizar el Diseño de Puestos

1. Los puestos están integrados en una Organización concreta y no en un sector.
Un puesto de trabajo siempre está incluido dentro de una Organización, por tanto, es difícil realizar análisis que sean válidos y fiables,
para todo un sector industrial, ya que las características organizativas cambian de una empresa a otra y estas afectan directamente a
las funciones, especificaciones, etc. de los puestos.
2. La descripción de los puestos se hace en un momento determinado.
Por lo que será necesario actualizar las informaciones recogidas cuando se produzcan cambios en los
puestos.
5. Se analiza el puesto, bajo la hipótesis de un normal desempeño.
Para poder aplicarlos resultados del análisis con garantías de éxito, se debe saber cómo se desarrollan las funciones y/o tareas
habitualmente.
4. Se analiza el puesto de trabajo, no un puesto tipo o estándar.
Un puesto-tipo está formado por un conjunto de puestos de trabajo que son suficientemente similares entre sí como
para justificar el incluirlos en una misma descripción, por consiguiente, no porque dos puestos reciban la misma
denominación tienen que tener un mismo contenido. La decisión de hacer puestos-tipo deberá basarse en datos reales
y no en meras suposiciones.
3. Se analiza el puesto de trabajo, no a su ocupante (trabajador).
Es decir, deben omitirse las características personales o profesionales de sus ocupantes (antiperfil) y
reflejar las que realmente exige el puesto, igualmente, es preciso evitar cualquier tipo de opinión o juicio
de valor.
Criterios para diseñar puestos de trabajo

Diseño
de
puestos
Reclutamiento
y Selección
Capacitación
Ev. De
Desempeño
Línea de
Carrera
Compensación
Seguridad y
Salud
Utilidad del Diseño de Puestos

PERFIL
Exigencias y
requisitos para
ocupar el puesto
(Competencias)
(Análisis)
MOF
Se concentra en el
contenido del puesto
(Funciones)
(Descripción)
El diseño de puestos se divide en:

Contenido
del puesto
¿Qué hace? → Tareas por ejecutar
¿Cuándo lo hace? → Periodicidad: Diaria, semanal, mensual,
anual
¿Cómo lo hace? → A través de: personas, máquinas,
materiales, datos e información.
¿Dónde lo hace? → Sitio y ambiente de trabajo
¿Por qué lo hace? → Resultados del puesto
Análisis y descripción de puestos MOF

Factores de
análisis
1.1. Competencias genéricas
a) Conocimientos técnicos
b) Formación académica
c) Experiencia laboral
a) Por supervisión de personal
b) Por materiales y equipo
c) Por dinero, títulos o documentos
a) Ambiente físico de trabajo
b) Riesgos de accidentes
1.2. Competencias específicas
3. Responsabilidades
adquiridas
4. Condiciones
de trabajo
1.2.1) Competencias técnicas
1.2.2) Competencias personales
2. Requisitos físicos
1. Requisitos personales
a) Esfuerzo físico
b) Concentración intelectual y visual
c) Destrezas o habilidades
Análisis y descripción de puestos PERFIL

Diseño de un perfil de puesto
https://www.youtube.com/watch?v=URHFdurlnxc

❑Estrategias para evitar una alta rotación de personal en restaurantes,
bares e industrias de alimentos
• https://www.winterhalter.com/co-es/blog-winterhalter/estrategias-para-
evitar-una-alta-rotacion-de-personal-en-restaurantes-bares-e-industrias-
de-alimentos/
❑El Perú tiene el más alto índice de rotación laboral en Latinoamérica
• https://www.infocapitalhumano.pe/recursos-humanos/noticias-y-
movidas/el-peru-tiene-el-mas-alto-indice-de-rotacion-laboral-en-
latinoamerica/https://www.infocapitalhumano.pe/recursos-
humanos/noticias-y-movidas/el-peru-tiene-el-mas-alto-indice-de-rotacion-
laboral-en-latinoamerica/
Rotación

¿Qué es un
proceso de
selección?

Es un conjunto de procedimientos que se
realiza con el fin de evaluar a un grupo
de personas que cumplan con el perfil
requerido y seleccionar de ellos al que
mejor se ajuste a la posición.
Actualmente también se conoce como
atracción de talento, dado que está más
enfocado en detectar el talento tanto
externo como interno de la organización
Un proceso de selección de personal es…

•Sirve como socio estratégico
del negocio para cubrir la
necesidad de requerimiento
de personal calificado que
ejecute las actividades del
negocio y que contribuyan
con la productividad.
¿Para que sirve un proceso de selección?

•Gestión de
Información
•Perfil
•Cronograma
•Competencias
• Análisis
Curricular
•Entrevista
Preliminar
•Evaluaciones
•Entrevistas
•Verificación de
Referencias
•Presentación de
Terna
•Informe
Psicolaboral
•Assessment
Center
•Entrevistas por
competencias
•Candidato
seleccionado
Gestión de
requerimiento
Definición de
estrategia
Reclutamiento
y evaluación
Selección
Contratación e
Ingreso al
puesto
Flujo del Proceso de Selección

Gestión de Requerimiento
Inicia con la necesidad de cubrir
un puesto, sea por incremento de
vacante o por reemplazo de una
persona.

Definición de la Estrategia
Identificada la necesidad se debe definir el perfil que se quiere cubrir en el puesto.
✓ Relacionados al
puesto
✓ Requisitos para el
puesto
✓ Condiciones de
trabajo
✓ Misión del puesto
✓ Funciones
✓ Formación
✓ Educación mínima
requerida
✓ Especialidad
✓ Experiencia mínima
necesaria
✓ Puestos procedentes
✓ Empresas
procedentes
✓ Puestos supervisados
✓ Competencias
✓ Características
individuales
✓ Línea de carrera
✓ Retos
Estudios requeridos
Comportamientos
por niveles
Datos generales Experiencia pasada
1 2 3 4
Partes del Perfil

Estrategias de selección
Evaluación Hunting
Proceso
Completo
Búsqueda especializada
y focalizada de
candidatos externos,
dentro de un mercado
objetivo de empresas o
industrias identificadas
según la necesidad del
negocio.
Exploración de
competencias, capacidad
intelectual,
conocimientos técnicos,
motivaciones e intereses
de un candidato que es
identificado por el
cliente interno.
Reclutamiento de
candidatos del mercado
interno y externo a
través de convocatorias
en las diferentes fuentes
de reclutamiento
Candidatos internos y externos Candidatos externos
Definición de la Estrategia
De a cuerdo a las características del perfil y al área se define la estrategia de selección.

Reclutamiento y Evaluación
❑ Gaps cronológicos
❑ Historia de promociones
❑ Principales logros
❑ Historia académica
❑ Cambios de empresa
❑ Motivos de cambios
Tener en cuenta:
Análisis Curricular

Clasificación de un CV
Se sugiere un sistema de clasificación de cada CV.
Por ejemplo:
A = Corresponde con los requisitos totalmente.
B = Corresponde parcialmente.
C = No califica.

LOGRO DE APRENDIZAJE Datos Generales
Resumen
Datos académicos
Habilidades (Opcional)
Experiencia Profesional
Idiomas

Entrevista Telefónica
❑ Entrevista con el candidato vía telefónica
para validar el CV y determinar el interés
del candidato en participar en el proceso.
❑ Permite ahorrar tiempo para el postulante
y el seleccionador.
❑ Se admiten preguntas de condiciones
claves como Tipo de contrato actual,
rango remunerativo, disponibilidad e
interés, disponibilidad de viajes, etc.

En esta etapa se considera:
✓ Aplicación de Test → Psicotécnicas / Personalidad Psicológicos
✓ Pruebas de Conocimientos → Exámenes de conocimientos Técnicos
✓ Entrevistas Personales → Psicológica y Basada en Competencias
✓ Assessment Center → Observación y evaluación de competencias
✓ Inventarios de Personalidad → Bar On, 16 PF, Eysenck, DISC
✓ Proyectivas → Figura Humana, Test bajo la lluvia, Warttegg, HTP
✓ Habilidades Cognitivas → GATB, PMA, WAIS
Evaluaciones Psicométricas

•Exámenes de Idiomas → Escrito, oral
•Exámenes técnicos del puesto → Opción múltiple, desarrollo
•Exámenes técnicos de competencias → Opción múltiple, desarrollo
Test de Conocimientos

Entrevista de trabajo

Entrevista Psicolaboral de Selección de Personal
❑ Es un intercambio de ideas,
opiniones mediante una
conversación que se da entre una,
dos o más personas donde un
entrevistador es el designado para
preguntar. Es por esto, que siempre
encontraremos dos roles claros, el
del entrevistador y el del
entrevistado (o receptor).

Objetivos de la
entrevista Psicolaboral
❑Recabar información sobre el candidato.
Conocer a la persona, sus intereses y
necesidades.
❑Explorar la trayectoria profesional y personal
del candidato.
❑ Explorar sus competencias para el puesto de
trabajo.
❑Explorar el área motivacional del candidato y
ajuste socio-afectivo al entorno laboral.
❑Aportar información sobre el puesto de
trabajo, de modo que el candidato evalúe su
interés por él.
❑Motivar al candidato para que continúe en el
proceso de selección.

Fases de la Entrevista
De la ENTREVISTA
• Identificar claramente el perfil a
evaluar
• Reconocer las preguntas a realizar
• Estructurar las posibles preguntas
importantes
• Revisar el CV del candidato
• Definir día y fecha de entrevista
ANTES
De la ENTREVISTA
• Analizar el perfil global de los
candidatos (Entrevistas, pruebas y/o
dinámicas)
• Tomar la decisión de elección
• Mantener al Candidato informado
• Agradecer la participación de los no
seleccionados.
DESPUÉS
De la ENTREVISTA
• Rapport
• Motivaciones y preferencias
• Evaluación de dimensiones
(Personal, Profesional y Laboral)
• Conocimiento Técnico
• Competencias
• Cierre
DURANTE

Buenas prácticas en la entrevista
1. Acoger cordialmente al candidato (ofrecerle un café, por ejemplo)
2. Presentarnos: decir nuestro nombre y puesto en la compañía
3. Establecer los objetivos y agenda de la entrevista
4. Iniciar la entrevista y cerrar la entrevista
5. Recordar:
• Estamos representado la imagen de la compañía; el tiempo que pasamos con el candidato
tiene un impacto.
• No dejar la sala durante una entrevista
• No acortar el tiempo de la entrevista
• Dejar tiempo al final para las preguntas del candidato
• Apagar nuestro teléfono celular; no recibas llamadas mientras estás en una entrevista
• Comenzar y terminar la entrevista puntualmente

Evidencias situacionales del comportamiento pasado....
…es decir, preguntando sobre
situaciones y dificultades con las
que la persona ha tenido que
enfrentarse anteriormente,
…ya que ello nos ayudará a identificar sus
comportamientos futuros.
Entrevistas por competencias

Técnica STAR
COMPETENCIAS
¿Qué? ¿Cómo? ¿Dónde? ¿Con quién?
Responsabilidad que ejecuto
¿Cuál era tu papel? ¿Para qué? ¿Qué se esperaba de
usted?
Conductas ejecutadas
¿Qué hizo? ¿Cómo? ¿Qué pasó? ¿Por qué?
Soluciones que obtuvo en las diferentes circunstancias
¿Cuál fue el efecto? ¿Qué indicadores vio? ¿Cómo lo supo?
¿Qué pasó después?
Situación
Tarea
Acción
Resultado

Situación
❑La Situación es el trasfondo o contexto en el que actuamos. Explica la razón
por la que un candidato actuó como lo hizo.
❑Son originadas por situaciones tales como:
• Cambios en las responsabilidades del puesto o los procesos de trabajo.
• Demandas hechas por un gerente o un cliente.
• Desafíos para cumplir con un plazo o para llevarse con un compañero
de trabajo.

Tarea
• Son las acciones que se
espera que se cumpla.
• Es la descripción del reto de
la situación

Acciones
❑Las Acciones son lo que hizo el candidato para
responder a una Situación o Tarea y cómo lo hizo.
Las acciones son el núcleo de la STAR porque
muestran el comportamiento (las acciones también
expresan lo que no hizo). Entre las acciones pueden
figurar las siguientes:
• Las medidas adoptadas para llevar a cabo una
asignación de trabajo.
• La manera en que distribuyó el trabajo para un
proyecto en particular.
• Lo que hizo para cumplir con una fecha límite
difícil o para evitar demoras costosas.

Resultados
❑Los Resultados son los efectos de las
acciones. Expresan los cambios o
diferencias producidos por el candidato y si
dichas acciones fueron eficaces y
apropiadas.
❑Por ejemplo:
• Incremento en las ventas.
• Mejora en la medición del clima.
• Mejora de algún indicador de gestión.

Técnica STAR
¿Qué? ¿Cómo? ¿Dónde? ¿Con quién?
Responsabilidad que ejecuto
¿Cuál era tu papel? ¿Para qué? ¿Qué se esperaba de
usted?
Conductas ejecutadas
¿Qué hizo? ¿Cómo? ¿Qué pasó? ¿Por qué?
Soluciones que obtuvo en las diferentes circunstancias
¿Cuál fue el efecto? ¿Qué indicadores vio? ¿Cómo lo supo?
¿Qué pasó después?
Situación
Tarea
Acción
Resultado
Cuéntame una occasion en que debió
motivar eficazmente a un grupo de amigos o
colaboradores para alcanzar una meta difícil
¿Qué acciones llevó a cabo? ¿Qué pasó?
¿Cuál fue el resultado de esas acciones?
¿Cómo sabe que el equipo fue motivado
eficazcmente? ¿Qué indicadores obtuvo?
¿En qué cosistía la tarea o Proyecto?
¿Qué se esperaba de usted?

Ejemplo 1
• ¿Podría hablarme de alguna situación complicada o
peligrosa en la que se haya visto envuelto y que
necesitara de una actuación inmediata?
• ¿Cuál era exactamente la situación?
• ¿Cómo reaccionó usted?
• ¿Pensó en las consecuencias de su actuación?
• ¿Cuál fue el resultado de sus actuación?
• ¿Actuó o actuaría igual si se volviera a ver en
una situación similar?
• (Si contesta no) ¿qué haría diferente?

Ejemplo 2
Una faceta importante de este cargo es ser un buen
observador, estar atento a todo lo que ocurre
alrededor. Hábleme de la última ocasión en la que
el hecho de percatarse de una pequeña alteración
de su zona de vigilancia, le sirvió para evitar o
detectar un gran daño.
• ¿Qué ocurrió?
• ¿Cómo se dio cuenta de que había algo raro?
• ¿Por qué le dio importancia a eso?
• ¿Cuál fue su reacción inmediata?
• ¿Qué hubiera ocurrido de no prestar atención
a esta pequeña anomalía?

Assessment Center

¿Qué es el
asssessment center?
Es el conjunto de técnicas y
ejercicios que permiten
simular, total o parcialmente,
una situación en la que los
sujetos tienen que poner de
manifiesto las competencias
que exige el perfil del puesto.

❑Reclutamiento y
selección
❑Promoción
❑Evaluación del
potencial
❑Detección de
necesidades de
capacitación
¿Para qué sirven los Assessment Center?

Evaluaciones
adicionales
• Pruebas poligráficas
• Evaluaciones Pre-
ocupacionales
• Pruebas Covid-19

❑Técnicas y herramientas de uso
remoto a través de la tecnología
❑Medidas de bioseguridad
❑Puede haber sesgos en las
evaluaciones
❑Desarrollo de competencias de
comunicación verbal y no verbal
Evaluaciones en la coyuntura Covid-19

Selección de Candidatos
❑Después de las evaluaciones
finales se toma la decisión por el
candidato que más se ajusta al
perfil.

Contratación
❑Se inicia con la solicitud de toda
la documentación necesaria
para el ingreso laboral.
❑Firma de contrato.

•Gestión de
Información
•Perfil
•Cronograma
•Competencias
• Análisis Curricular
•Entrevista
Preliminar
•Evaluaciones
•Entrevistas
•Verificación de
Referencias
•Presentación de
Terna
•Informe
Psicolaboral
•Assessment
Center
•Entrevistas por
competencias
•Candidato
seleccionado
Gestión de
requerimiento
Definición de
estrategia
Reclutamiento
y evaluación
Selección
Contratación e
Ingreso al
puesto
Flujo del Proceso de Selección
Inducción
•Ingreso a la
empresa

Onboarding
Inducción de
personal
❑ Proceso de orientación, ubicación y adaptación que se efectúa a los
nuevos trabajadores antes de iniciar el cumplimiento de sus
funciones. Reduce la brecha entre el perfil de ingreso del nuevo
colaborador y el perfil del resultado estándar esperado.
❑ Puede aplicarse así mismo, a las rotaciones internas de personal.

Importancia
del Proceso
de
Inducción ❑ Ayudan al nuevo trabajador a su adaptación en la empresa,
disminuyendo la gran tensión y nerviosismo que lleva consigo, ya que
tiende a experimentar sentimientos de inseguridad.
❑ Esta adaptación a su vez, integra al nuevo trabajador con su equipo
de trabajo generando compromiso con la organización desde el
primer día.

Objetivo del Proceso
de Inducción
❑ El objetivo principal de la inducción es brindar al trabajador
una efectiva orientación general sobre la organización en sí y
el área al que pertenecerá y las funciones y estructura de su
puesto de trabajo.
❑ Implica además que se estimule al nuevo trabajador a una
correcta integración al nuevo equipo de trabajo y a la
organización.

Reducir los costos del
desempeño en el
proceso de adaptación.
Ahorra tiempo a los
jefes y compañeros.
Reduce la rotación.
Reduce el estrés y la
ansiedad de los nuevos
colaboradores.
Facilita la integración, propiciando el
compromiso con la cultura y objetivos
institucionales.
Generar en el nuevo colaborador
expectativas de rendimiento al indicarle
los estándares de desempeño que se
esperan de él / ella.
Beneficios de la inducción
Acelera el tiempo de
aceptación.
Incrementa la
eficiencia
Mejora la tasa de retención y el
sentimiento de pertenencia.

General o
Institucional
Específico o al
Puesto
Integración social
con el equipo
Evaluación y
Seguimiento
❑ Comprende toda la información general,
que permite al trabajador conocer
misión, visión, proyecto organizacional,
historia, estructura, normatividad,
beneficios, etc. que ofrece la
organización a sus empleados.
❑ Es responsabilidad de RRHH
❑ Hace referencia a aspectos
relacionados con funciones,
ubicación física, relaciones internas,
manejo de elementos, etc. del
puesto a desempeñar.
❑ Es responsabilidad del jefe
inmediato.
❑ Presentación ante el equipo con el cual
trabajará directamente.
❑ Presentación con los principales líderes
o representantes de otras áreas con las
que se relacionará.
❑ Comunicación de actividades formales y
de recreación propias del área.
A corto plazo: Se mide el proceso de
inducción a través de la
retroalimentación de parte del nuevo
colaborador, para que así y se puedan
hacer las mejoras o ajustes pertinente
del programa.
Recursos:
* Encuesta
* Check list
* Entrevista
* Examen (seguridad)
* Informe
Etapas del Proceso de Onboarding
❑ Organización: Misión y Visión, historia,
actividad que desarrolla, posición que
ocupa en el mercado, filosofía –
Objetivos y organigrama General.
❑ Disciplina: Reglamentos internos,
derechos y Deberes, premios y
sanciones, ascensos y charlas.
❑ Relaciones laborales y beneficios:
Representantes del personal (sindicato),
servicios y ventajas sociales (beneficios
socio-económicos) para el trabajador,
actividades de confraternidad y
actividades recreacionales.
Funciones y Desarrollos:
❑ Explicación de las funciones y
actividades a su cargo y su relación
con los objetivos de la empresa.
❑ Explicación del sistema de
evaluación, así como los objetivos y
metas tanto del puesto como del
área.
❑ Retribución (sueldo, categoría, nivel,
rango, clasificación), posibilidades
de progreso en el área.
Normas generales del área.

Errores
comunes en
el onboarding
No comenzar el proceso de integración desde el
primer día
Limitar el proceso de “Onboarding” a una semana y
no hacerlo un proceso continuo.
No establecer los objetivos desde el principio, lo
cual no brinda claridad al nuevo empleado.
No preparar el área de trabajo al momento de la
llegada del nuevo colaborador.
No darle a conocer cómo ha sido su desempeño desde
el primcipio
Olvidarse del “Onboarding”. Recuerda aplicar una
encuesta para conocer la efectividad.
No proporcionar formación al nuevo colaborador, ésta
debe ser tanto del product como de competencias

Onboarding
https://www.youtube.com/watch?v=uf0R4-HEW2g

✓ El puesto de trabajo es la base de la estructura organizacional que permite
organizar las tareas y requisitos necesarios para cumplir con las actividades
productivas.
✓ Para realizar un diseño de puesto es indispensable que se cumplan ciertos
criterio que garanticen una estructura de puestos óptima para la empresa.
✓ El diseño de puestos permite elaborar el MOF y el Perfil de los puestos.
✓ Gracias al diseño de los puestos se pueden desarrollar varios procesos de TH.
✓ En el MOF se presentan las descripciones de los puestos fijadas más en los
contenidos mientras que en el Perfil se muestran los requisitos y exigencias
basadas en competencias.
Conclusiones

❑Existen señales que tenemos que tener en cuenta para mejorar el proceso de
selección.
❑El proceso de Selección moderna implica una serie de procedimientos que
involucran varias técnicas para decidir por los mejores candidatos.
❑Es importante ser claros al definir un perfil de puesto.
❑La estrategia de selección que se emplee será fundamental para el éxito del
proceso.
❑Para seleccionar personal es necesario realizar evaluaciones que se pueden
dividir en Test Psicológicos, entrevistas y assesment center. Sin embargo
existen evaluaciones adicionales que la empresa puede decidir realizar,
excepto la pre-ocupacional que en varios casos es obligatoria por ley.
❑Actualmente las evaluaciones están realizando de manera virtual, lo que
genera que se tengan que aplicar formas creativas y tecnológicas.
❑Los assessment center refuerzan la avaluación de competencias.
Conclusiones

❑El proceso de Inducción de personal implica dar una correcta bienvenida al
nuevo colaborador informándolo, orientándolo e intregrándolo tanto a su
nuevo puesto de trabajo, como a la organización
❑El proceso de inducción tiene tres etapas. Inducción general, inducción
específica y la evaluación de la inducción.
❑Es importante la participación y coordinación del dpto. de Recursos
Humanos y de las jefaturas de cada área que recibirá al nuevo colaborador,
para un correcto desarrollo del proceso de Inducción.
Conclusiones

✓ DELGADO, Susana (2013) Gestión de recursos humanos. EDICIONES PARANINFO.
✓ CHIAVENATO, Idalberto (2009) Comportamiento organizacional la dinámica del éxito en
las organizaciones. México. MCGRAW-HILL
✓ CARVAJAL Juan Carlos; ENCISO Eleonora; (2013) Psicología organizacional perspectivas y
avances. Colombia. ECOE EDICIONES
✓ file:///C:/Users/milag/Downloads/419841994-Habilidades-Directivas.pdf
✓ Martha Alles. (2013). Selección por competencias. Buenos Aires, Montevideo, Santiago,
México: GRANICA.
✓ https://www.deustoformacion.com/blog/recursos-humanos/que-es-reclutamiento-20
✓ https://www.academia.edu/29211459/T%C3%89CNICAS_DE_AN%C3%81LISIS_Y_DESCR
IPCI%C3%93N
Fuentes de información:

69
www.cordonbleu.edu.pe
(51-1) 617- 8300
informespec@cordonbleu.edu.pe

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