Revista valor

número 53 — octubre / noviembre 2018
C i t i b a n a m e x a n u n c i ó l a a d q u i s i c i ó n d e I m p u l s o r a d e f o n d o s p o r
p a r t e d e B l a c k R o c k , l a m ay o r o p e r a d o r a d e f o n d o s e n e l m u n d o .
É s ta e s l a h i s t o r i a d e t r á s d e u n a d e l a s t r a n s a c c i o n e s f i n a n c i e r a s
m á s i m p o r ta n t e s d e l a ñ o .
Citibanamex
BlackRock
Vamos
Juntos
PREMIO CANIEM
2018
además: así se transforma la industria musical • la revolución de las telecomunicaciones • citibanamex móvil ,
más cerca del cliente • entrevista a leila guerriero • radio jarocho: son y fandango en la gran manzana
la revista sobre emprendimiento, finanzas personales y empresariales, negocios y estilo de vida

colaboradores
TEXTOS
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Alejandro Saldívar
Daniela Vega
Diego Parás
Guillermo Sánchez
Marcela Vargas
Mario Calixto
Norma Rodríguez
Omar Taboada
Raquel Rivas
Virginia Collera
Ximena Cassab
FOTOGRAFÍA
Adrián Duchateau
Daniel Orozco
Diego Sampere
Edgar Blancas
Gerardo Gregoire
ilustración e infografía
Alets Klamroth
Diego Chacón
FOto de portada
Héctor J. Rivas
para Unsplash
Ventas de Publicidad
Denis Rosete
denis@travesiasmedia.com
VALOR número 53 — octubre / noviembre de 2018
Valor es una revista bimestral, editada y distribuida por Travesías Editores, S.A. de C.V., Amatlán núm. 33,
col. Condesa, C.P. 06140, Cuauhtémoc, Ciudad de México, T. 5211 4000, F. 5286 4169, en virtud del contrato
de licencia suscrito con Banco Nacional de México, S.A., Integrante del Grupo Financiero Banamex, núm.
53, octubre-noviembre de 2018. Editor responsable: José Antonio García Rosas. Número de Certificado de
Reserva otorgado por el Instituto Nacional del Derecho de Autor: 04-2009-111912175200-102. Titular de la
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Juan Carlos Madrigal Sodi
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Jennifer Ramírez Bribiesca
Alberto Sarmiento Donate
DIRECTOR EDITorial
José Antonio García Rosas
4 valor — citibanamex

CONTENIDO
NOTICIAS Y EVENTOS
agenda
Data
Guerras comerciales
Un breve repaso por los conflictos
comerciales del siglo XXI.
14
16
18
BREVES ANÁLISIS
V ALOR
foto:gettyimages.
así las cosas
Debate
Operadores virtuales
El sector de telefonía móvil en
nuestro país ya no está en manos
de unos cuantos. Jugadores como
Virgin Mobile, Tuenti y Cierto
comienzan a ganar terreno.
20
28
CITI GPS
Don’t stop the music
Spotify, Apple Music y YouTube son algunas de las plataformas de streaming que han
revolucionado la manera en la que se consume música. Ahora todo el modelo de negocios
cambiará con la tecnología blockchain, ¿cuál será el futuro de las disqueras y los managers?
22

V ALOR
foto:gettyimages.
Central Atelier
reportaje
E-estonia
Una antigua república soviética es
la sociedad digital más avanzada
en el mundo.
artículo
Citibanamex Móvil
Tras meses de investigación,
Citibanamex mejoró su app. Con
ésta, el cliente podrá tener mayor
control de sus cuentas bancarias.
EMPRENDEDOR
Heartbest Foods
Elaborar alimentos libres de
gluten y lactosa es el negocio de
esta empresa mexicana.
46
52
56
Objeto de deseo
Cámara Sony RX100 VI
Reloj
Villeret Tourbillon, Blancpain
comer y beber
Volcán de Mi Tierra, Moët Hennessy
Pehüa, chef Raúl Valencia
Moda
Especial de camuflaje
58
60
62
64
66
AUTO
Porsche Taycan
DEstino
Las Vegas, más allá del juego
Apps
Remodelación desde el móvil
68
70
78
32 en Portada
inversiones seguras con BlackRock
Citibanamex busca ofrecer la mejor experiencia para sus clientes inversionistas. Por ello, ha realizado la
mayor transacción de su historia: Impulsora de Fondos Citibanamex fue vendida a BlackRock, uno de los
referentes principales en manejo de inversiones a escala internacional.

V ALOR
foto:rittatrejo.
dossier
Ensayo
libertad en ruso
Escritores rusos usaron las letras
como estandarte de lucha en el
régimen soviético. Luego fueron
reconocidos con el Premio Nobel
de Literatura.
Entrevista
Derribar puertas a patadas
Los textos de Leila Guerriero
son frutos extraños: híbridos que
combinan la crónica, el perfil y el
reportaje. Siempre buenas piezas
del periodismo latinoamericano.
80
86
Series
Una selección de los mejores
estrenos de terror, suspenso
psicológico y humor negro.
94
BONUS
96
98
101
104
PRIVILEGIOS CITIBANAMEX
BENEFICIOs
ThankYou Rewards
BIS
Miniso vs. Mumuso
90 Mexicanos con valor
un pedacito de méxico en la gran manzana
El son jarocho conquista Nueva York. Los integrantes de Radio Jarocho le cantan a sus
costumbres, se manifiestan contra los muros y defienden su música en el extranjero.
Una dosis de Veracruz en tierra estadounidense.

A N U ES T ROS LEC T ORES
foto:gabrielroux.
Nuestra portada lo dice todo. Estamos frente a una de las operaciones financieras más
trascendentes del año: BlackRock, la mayor administradora de fondos de inversión a
nivel global, concretó la adquisición de Impulsora de Fondos Citibanamex. Ya desde
2017 habíamos anunciado la noticia, pero no fue sino hasta ahora que se concretó la
transacción.
¿Qué implicaciones tiene esto para nuestros clientes? ¿Qué es BlackRock? ¿Por
qué Citibanamex decidió llevar a cabo esta operación? ¿Cómo será la relación de nues-
tros clientes con una y otra institución? Para responder a estas y otras interrogantes,
hemos preparado un reportaje especial en el que importantes voces de ambas firmas
nos dan mayores detalles.
Lo que sí es un hecho es que nuestros clientes serán los más beneficiados de que
BlackRock opere sus fondos. Por un lado, su sólida experiencia en administración de
fondos, innovación, tecnología y presencia global les brindarán soluciones de inversión
innovadoras buscando hacer crecer su patrimonio.
Por otro lado, si bien Impulsora de Fondos ya tenía para nuestros clientes una
oferta de valor atractiva y con muchas ventajas, con esta operación los productos y
soluciones financieras potencializarán sus beneficios. Gracias a esta alianza, logramos
para usted una experiencia única, con la mejor oferta en productos y la mejor asesoría
para la administración de su patrimonio.
Por eso no podemos estar más orgullosos de presentarles, en estas páginas, un
adelanto de este gran capítulo en la historia de Citibanamex y de México. Nos entusias-
ma que nuestros lectores y clientes nos acompañen en este proceso.
Vamos juntos.
Estamos frente a una de las operaciones
financieras más trascendentes de lo que
va del año: Citibanamex y BlackRock
sumaron esfuerzos para transferir la
mexicana Impulsora de Fondos a la
empresa neoyorkina, que es, por cierto,
la más grande en cuanto al manejo de
fondos de inversión a escala global.
octubre de 2018
ciudad de méxico
Rodrigo Córdova Pohls
director ejecutivo de citibanamex patrimonial y privada
valor — citibanamex12

VA L O R
fotos:danielorozco.
NOTICIAS Y EVENTOS
Un recuento de la agenda y las actividades
recientes de Citibanamex
Noche de vinos
para Citi Prestige
La Compañía Vinícola del Norte de España es
una de las empresas líderes en la producción
de vino. En esta ocasión preparó una selección
exclusiva para los clientes de Citi Prestige.
P o r D a n i e l B a ñ a l e s
“El mundo del vino no es complejo”, dice Miguel
Ángel Hernández, export manager de Bodega de la
Compañía Vinícola del Norte de España (CVNE).
No es una filosofía personal: el enfoque de la em-
presa familiar, fundada en 1879 en la localidad rio-
jana de Haro, es simplificar este universo y trans-
mitir a sus consumidores que lo que beben lleva
detrás un trabajo intenso de muchas generaciones
de productores.
Los clientes de Citi Prestige lo comprobaron.
Tuvieron acceso a una exclusiva selección de vi-
nos, entre ellos algunos de la cava Imperial, que
comenzó a comercializarse en México apenas en
septiembre pasado.
u n m e d all ó n d e r e s e s t i lo c h e m i ta
a c o m p a ñ ó la s e l e c c i ó n e s p e c i al d e
v i n o s d e la c ava I m p e r i al , r e c i é n
ll e g a d a a M é x i c o .

b r e v e s ı n o t i c i a s y e v e n t o sfoto:gerardogregoire.
Con el fin de mejorar la experiencia digital de los usuarios, la productora y
gestora de eventos Ocesa presentó su aplicación Ocesa App Powered by
Citibanamex. Se trata de la plataforma con la información más completa
del mundo del entretenimiento en vivo en México, la cual, mediante una
interfaz sencilla e interactiva, permite a los usuarios sincronizar y perso-
nalizar la cartelera de conciertos y eventos según sus gustos musicales.
En la presentación estuvieron presentes Omar López Escarpulli, di-
rector de marketing de Ocesa, y Rodrigo Kuri, director corporativo de es-
trategia y transformación digital de Citibanamex, quienes coincidieron en
que se trata de una app pensada en beneficio del cliente.
Una vez que los usuarios marquen que asistirán a un evento, recibirán
alertas específicas e información básica sobre el mismo: horarios, accesos
al inmueble, opciones de estacionamiento, noticias, reglamentos y acti-
vaciones en el sitio, entre otros detalles. Además, los clientes de tarjetas
Citibanamex tendrán beneficios exclusivos, como días de preventa, meses
sin intereses y promociones preferenciales.
La aplicación se descarga de manera gratuita y está disponible para
los sistemas operativos Android y iOS, para que ningún fan se quede fuera.
Entretenimiento to-go
Días de preventa, meses sin intereses y
promociones exclusivas en eventos Ticketmaster
son los beneficios más recientes de la nueva
aplicación móvil Ocesa App Powered by
Citibanamex. Esta plataforma beneficiará a
más de 12 millones de tarjetahabientes y a
tres millones de usuarios digitales del banco.
P o r D a n i e l B a ñ a l e s
“Es la selección más moderna y tradicional de
la cava de la Compañía Vinícola del Norte de Es-
paña”, destaca Hernández. “Buscamos adaptarnos
a las necesidades de nuestros consumidores, que
cada vez son más jóvenes y, sobre todo, están más
informados y familiarizados acerca de los procesos
de producción de esta bebida. Lo comparten, sa-
ben su historia y se vuelven fieles a la marca”.
La cena de maridaje se llevó a cabo en el
restaurante Prendes, en El Palacio de Hierro Po-
lanco, con el apoyo de la agencia Aspire Lifestyles,
que es especialista en manejar el servicio de con-
cierge para los tarjetahabientes de Citibanamex.
A manera de bienvenida se sirvió un Roger
Goulart Gran Cuvée de Sant Esteve Sesrovires,
España, una bebida carbonatada con burbujas
finas que recibe el paladar. El primer tiempo es-
tuvo compuesto por un tabulé de cuscús con un
toque de menta, acompañado de un CVNE Mono-
ple elaborado en 1915, el vino comercializado más
antiguo y con más prestigio de la firma española.
Para el segundo tiempo se sirvió un CNVE
Reserva acompañado de tacos de pato. El sabor
amable, sedoso y con aroma a regaliz fueron la
combinación perfecta para maridar la suave carne
y el picoso guacamole.
Como tercer tiempo se ofreció una especiali-
dad de la cava de la Bodega de CNVE: la línea Im-
perial. CVNE Imperial Reserva 2010 y CVNE Impe-
rial Reserva 2014 son vinos que sólo se producen
a partir de cosechas excepcionales en Rioja y son
puestos en tinas de roble francés de distintas ca-
pacidades, lo que permite un control sobre la cali-
dad de la bebida y una elaboración más artesanal.
Para esta línea artesanal de vino se sirvió un
medallón de res estilo chemita. Esta combinación
mezcla de manera perfecta el sabor salado de la
carne roja con las notas frutales y ligeras del vino.
La reserva de 2010 se caracteriza por ser un vino
fresco y por su redondez, mientras que la de 2014,
por su suavidad al paladar.
Para finalizar, los asistentes degustaron un
mousse de maracuyá con un CVNE Semi Dulce,
cuyas notas de miel y caramelo se compaginan
con la suavidad del mousse. Una velada que com-
binó tradición y modernidad.
O m ar L ó p e z
E s c ar p u ll i ,
la c a n ta n t e
m ar í a j o s é y
ro d r i g o K u r i
p r e s e n taro n
la p lata f or m a
d i g i tal .
15octubre — noviembre 2018

VA L O R
AGENDA
un recorrido por el mundo DE LOS NEGOCIOS
D e l 1 0 a l 2 8 d e o c t u b r e
Creador gótico
Este año, el Festival Cervantino rendirá tributo a H.R. Giger.
Si usted no ha escuchado hablar de la obra de este escultor y
pintor suizo, reconocido por su estética gótica futurista, será
una excelente oportunidad para presenciar la primera exhibi-
ción de su obra en nuestro país. El creador de la criatura de
la cinta Alien, el octavo pasajero, de Ridley Scott, inició como
decorador de interiores, pero con el paso del tiempo su visión
vanguardista, con destellos surrealistas, lo llevaron a triunfar
en la ciencia ficción.
Celebración literaria
El evento de libreros más importante de todo el mundo es la
Feria de Literatura de Fráncfort, en Alemania. Es ahí donde,
desde 1454, se reúnen expositores, autores y editoriales para
negociar los derechos de publicación y las licencias interna-
cionales. Este año se espera la participación de 7,300 expo-
sitores provenientes de más de 100 países, lo suficiente para
satisfacer la curiosidad de los 286,000 visitantes (o más, si
es que se rompe el récord del año pasado).
1 4 d e O c t u b r e
Latido a latido
Uno de cada 100 niños nacen con una cardiopatía, la segun-
da causa de muerte en el país. La organización Kardias y la
empresa Izzi organizarán la carrera de ciclismo Gran Fondo
Alejandro Lagos, un evento en el que más de 3,000 perso-
nas competirán a favor de niños con problemas cardiacos. Los
participantes podrán pedalear medio fondo (80 km) o gran
fondo (130 km). El monto que se recaude será donado a Kar-
dias, para pagar 56 cirugías a corazón abierto.
L a carr e ra s e r á e n la Au to p i s ta Tol u ca-Z i tác u aro y
e n e l R a m al a Vall e d e Bravo, Es ta d o d e M é x i c o
fotos:gettyimages.
F r á n c for t, A l e m a n i a
G u a n a j u at o, M é x i c o
P o r D a n i e l a V e g a

Adrenalina pura
El Autódromo Hermanos Rodríguez volverá a rugir con los
motores de la Fórmula 1 en el Gran Premio de la Ciudad de
México. Este recinto se prepara para recibir a las 10 escu-
derías más importantes con cuatro motores: Ferrari, Honda,
Mercedes y Renault. Serán 20 los pilotos oficiales de 15 na-
cionalidades que correrán 325,180 km, es decir, 71 vueltas.
Además, la tradicional Carrera Panamericana se suma como
carrera de soporte. Imperdible.
Por sus bigotes
La prestigiosa academia Sid Sottung —originaria de Notting-
ham, especialistas en el entrenamiento de afeitado y barbería
desde hace 25 años— ofrecerá el primer seminario estelar de
barbería en la Expo Barber Show 2018. Se trata de un espacio
para barberos o para quienes deseen iniciarse en este pujante
negocio. Según la consultora Euromonitor Internacional, en
2016 esta industria alcanzó un valor de 326.3 millones de dó-
lares en México. Al mismo tiempo habrá stands para vender y
comprar productos y servicios para el cuidado masculino.
B R E V E S ı ag e n d afotos:gettyimages.
C e n t ro C i t i b a n a m e x , C i u d a d d e M é x i c o
A u t ó d ro m o H e r m a n os R o d r í g u e z , C i u d a d d e M é x i c o
2 3 d e n o vi e m b r e
Fiesta de luz
Yi Peng y Loy Krathong son festividades tailandesas que se
celebran el día de luna llena. En la fiesta, todo el país lanza
canastas en forma de flor de loto, decoradas con velas y flores
de río, con deseos de buena suerte y plegarias. Es un espec-
táculo de luz, fraternidad y armonía iluminado por un largo
camino de velas flotando en el río durante la noche, enjam-
bres de linternas en el cielo y miles de velas que encienden
las calles, donde también hay shows de danza tradicional y
una ceremonia de purificación budista para limpiar el espíritu.
Ch i a n g Ma i , S u k ho t ha i y Ba n g k o k

VA L O R
foto:adriánduchateau.
L as guerras por
el libre comercio
Aranceles, gravámenes y cuotas de importación son el armamento de las
nuevas guerras mundiales. La más reciente es la que enfrentan China y
Estados Unidos, luego de que el presidente estadounidense, Donald Trump,
anunció la imposición de aranceles al acero y aluminio provenientes
de aquel país asiático. Esta acción cuestionó las reglas del sistema
multilateral de comercio. He aquí las cuatro guerras comerciales más
representativas de los últimos años y sus consecuencias.
P o r A l e j a n d r o S a l . P. A g u i l a r
Con la aprobación de la Ley Hawley-Smoot, una norma que elevaba los aranceles de productos extranje-
ros, Estados Unidos pretendía mitigar los efectos de la Gran Depresión y proteger su mercado de la com-
petencia. Reino Unido, Francia y Canadá tomaron la misma medida contra el territorio estadounidense y
elevaron los precios de los productos de importación. En 1933, el presidente Franklin D. Roosevelt rechazó
continuar esta política arancelaria. Un año después se redujeron las tarifas arancelarias y en 1944, tras la
Segunda Guerra Mundial, se decidió echar atrás la propuesta.
—La ley Hawley-Smoot—
1930-1944
¿Quiénes participaron?
Estados Unidos, Reino
Unido, Francia y Canadá
Productos afectados:
más de 20,000
Años de conflicto:
F u e n t e s : B u s i n e ss I n s i d e r , Th e N e w Y o r k T i m e s , e l pa í s y B B C .

B R E V E S ı d ata
En 1985, Estados Unidos aplicó un arancel a los pro-
ductos de pasta provenientes de tierras europeas. La
razón: estaba inconforme con el bajo acceso de sus
cítricos en ese mercado. Europa respondió gravando
nueces y limones estadounidenses. En agosto de 1986
ambas partes firmaron un acuerdo para terminar la
disputa de cítricos y, en octubre de 1987, concluyó la
guerra de las pastas.
Con el fin de favorecer las importaciones
de plátano de las colonias europeas en
África, el Caribe y el Pacífico, Europa im-
puso fuertes tarifas de importación al fruto
procedente de América Latina. Lo anterior
desató un conflicto de aranceles que cul-
minó en 2009, cuando los involucrados
aprobaron el Acuerdo de Ginebra sobre
Comercio del Banano, en el que la Unión
Europea se compromete a reducir gra-
dualmente el arancel. En 2012 se ratificó el
acuerdo y el cumplimiento de los compro-
misos que terminaron con la guerra de los
plátanos.
—La guerra de los plátanos—
Estados Unidos,
Reino Unido,
Francia y Canadá
Años de conflicto:
1993-2012
Estados Unidos
y la Unión Europea
—El conflicto de pastas y limones—
A principios de la década de los sesenta,
Francia y Alemania impusieron aranceles a
los pollos importados de Estados Unidos,
debido a la concentración del mercado que
los productores extranjeros tenían. En 1963,
el entonces presidente estadounidense
Lyndon B. Johnson tomó represalias: gravó
productos como almidón de papa, brandy
y vehículos producidos por Volkswagen.
Francia y Alemania no cedieron ante la pre-
sión. Finalmente, en 2011, el arancel a los
vehículos —el único que se mantuvo vigen-
te durante 48 años— fue retirado.
—El enfrentamiento por el pollo—
Año de conflicto:
1963
Francia, Alemania y
Estados Unidos
pollo, papa, brandy
Año de conflicto:
1985
pastas, limones
y nueces
plátanos

VA L O R
La noche del domingo 30 de septiembre, Canadá
se sumó al acuerdo comercial al que previamente
habían llegado Estados Unidos y México. El nuevo
acuerdo (usmca, por sus siglas en inglés) promo-
verá, entre los trabajadores y empresarios de Amé-
rica del Norte, mercados más libres, con comercio
más justo y seguro, además de un crecimiento
económico más robusto.
Fueron 13 meses de negociaciones intensas y
de un alto grado de incertidumbre. Ahora, el ob-
jetivo es que los representantes comerciales sus-
criban el pacto que promueve el flujo de más de
un billón de dólares anuales entre los tres países
antes de finalizar noviembre. Con esto en mente,
es previsible que el actual presidente de México,
Enrique Peña Nieto, sea quien firme la actualiza-
ción del mismo.
En el ramo automotriz hay mayor contenido
regional —pasó de 62.5 a 75 %— y mejores salarios,
al exigir que entre 40 y 45 % del contenido de un
auto ligero sea hecho por trabajadores que ganen al
menos 16 dólares por hora. Además, hubo mayores
compromisos en cuanto a propiedad intelectual,
agricultura y comercio digital, entre otros sectores.
Un tema relevante estuvo asociado a la cláu-
sula de extinción, que le permitiría a cada uno de
los tres miembros renunciar al pacto después de
cinco años. Esta propuesta —hecha por la admi-
nistración del presidente de Estados Unidos, Do-
nald Trump— no procedió. El acuerdo fue que el
tratado tenga una vigencia de 16 años y se realicen
revisiones sexenales. Por su parte, Canadá le brin-
dó a Estados Unidos acceso a 3.5 % de su mercado
doméstico de lácteos (equivalente a unos 16,000
millones de dólares anuales). También aceptó re-
cortar las exportaciones de autos al territorio esta-
dounidense. El acuerdo tiene un tope de hasta 2.6
millones de unidades que no se verán afectadas
con algún arancel de Estados Unidos para auto-
móviles extranjeros. México obtuvo el mismo um-
bral en el acuerdo.
Nuestro escenario base es que el tratado sea
ratificado durante 2019 y entre en vigor a partir del
segundo semestre de ese mismo año. Al momento
de escribir estas líneas, tanto México como Ca-
nadá mantienen la cuota establecida por Estados
Unidos respecto a las importaciones de acero y
aluminio. Con el tiempo, se puede pensar que Es-
tados Unidos conceda eliminarlas.
En México, el nuevo Congreso entró en funcio-
nes el 1 de septiembre y la coalición formada por el
presidente electo, Andrés Manuel López Obrador,
tiene mayoría absoluta en ambas cámaras. La gran
interrogante aún es el tema fiscal, aunque cabe
señalar que las calificadoras de riesgo Moody’s y
Standard and Poor’s (S&P) recientemente mencio-
naron que no esperan un desequilibrio macroeco-
nómico ni un desordenamiento en la política fiscal.
Se cristaliza acuerdo
comercial tril ateral
entre Estados Unidos,
México y Canadá
Fueron 13 meses de negociaciones intensas y de un alto
grado de incertidumbre; sin embargo, Canadá, Estados
Unidos y México han consolidado su libre comercio en el
llamado USMCA, ¿qué implicaciones tendrá para México
este nuevo acuerdo comercial para la economía?
P o r O ma r T a b oada

a n á l i s i s I a s í la s c o s a s
Por último, en lo que se refiere a la dinámi-
ca de la inflación en México, el Banco de México
(Banxico) señaló, en su último informe trimestral,
que no alcanzará la meta de 3 % en 2019, sino has-
ta 2020. Así, la autoridad monetaria ajustó sus
proyecciones de inflación al alza para 2018 y 2019.
Ahora falta una lectura de la inflación general
promedio de 4.2 % en el cuarto trimestre, en lugar
del porcentaje de 3.8 % que comentó en su infor-
me anterior y en línea con el 4.3 % que espera el
sector privado para diciembre de este año. Banxi-
co también ajustó a la baja sus proyecciones de
crecimiento económico: las bajó a 2.3 % (media de
rango proyectado) tanto para este año como para
el próximo.
Los riesgos a la baja en el crecimiento
global se mantienen contenidos
Pese a la incertidumbre asociada a las tensiones
comerciales, no hay evidencia aún que provoque
distorsiones en los activos financieros y el creci-
miento esperado para la economía global se man-
tiene saludable.
En su nota del 3 de octubre, titulada “Global
Equity Quarterly”, nuestros estrategas prevén una
tasa de crecimiento para la economía mundial
de +3.3% e y +3.2% e para 2018 y 2019, respecti-
vamente. Sin embargo, es importante mencionar
que hay discrepancias cada vez más notorias en
la dinámica de crecimiento del producto interno
bruto (pib) y la inflación de las distintas economías
desarrolladas.
Con todo, se sigue hablando de un 2018 con
crecimientos sincronizados, como sucedió el año
pasado. En Citi, ahora esperamos que en la reu-
nión calendarizada de la Reserva Federal —progra-
mada para el 18 y 19 de diciembre— los miembros
del Comité de Mercado Abierto incrementen en 25
puntos base su tasa de referencia para llevarla a un
rango meta de entre 2.25 y 2.50 por cierto.
Es probable que, más adelante, las tensiones
comerciales entre el presidente Donald Trump y
sus principales socios comerciales continúen en
aumento, en especial con China, pero que se disi-
pen con la Unión Europea.
El escenario base es un posible acuerdo entre
Estados Unidos y China, sin que se materialice una
guerra comercial entre ambas nacionales. A pesar
de esto, las tensiones en materia comercial conti-
nuarán incluso más allá de las elecciones de medio
término en territorio estadounidense. El comercio
entre Estados Unidos y China suma alrededor de 1
% del pib mundial.
Las preocupaciones sobre la desaceleración
de la economía china —los últimos datos observa-
dos han sido más negativos de lo esperado—, auna-
das a la retórica comercial de Estados Unidos, han
afectado la mayoría de los mercados, especialmen-
te el segmento de mercados emergentes. En este
contexto, no esperamos un repunte pronto de esta
clase de activos a pesar de su valuación atractiva.
En Estados Unidos, la historia es distinta: casi
diario vemos a Wall Street estableciendo nuevos
niveles máximos históricos. En la última actua-
lización que anunciaron nuestros estrategas en
cita (Global Equity Quarterly, del 3 de octubre), los
mercados en Estados Unidos se mantienen con la
recomendación de sobreponderar y ahora estamos
optimistas con Reino Unido, ante la valuación su-
mamente castigada y un posible debilitamiento de
la libra (frente al dólar), lo que impulsará el dina-
mismo en las utilidades de las empresas.

Riesgo país
La mayoría de los ingresos provenientes de las
empresas estadounidenses (S&P 500) se da en el
territorio de ese país, por lo que la exposición a las
tensiones comerciales de Estados Unidos con sus
principales socios es limitada.
A lo anterior se suma el riesgo de contagio
proveniente de la crisis en Turquía, que permeó en
un repunte importante del riesgo país global al ha-
ber alcanzado niveles superiores a los 600 puntos
base en forma reciente.
Para el caso particular de México, es impor-
tante señalar que la métrica de riesgo país se in-
crementó en alrededor de 40 puntos base, previa
a la elección del pasado 1 de julio, aunque, poste-
rior a ella, regresó a los niveles promedio del año.
Se debe reconocer que, ante la volatilidad de los
mercados y las monedas emergentes, la economía
nacional sigue mostrando una notable resiliencia
y una postura extremadamente defensiva respecto
de otros mercados emergentes.
o m ar ta b oa da
D i r ecto r de A n á lisis
de I n v e r siones
de C itiBaname x , C asa
de Bolsa
foto:adriánduchateau.

Please don’t stop the
music: una industria
en reinvención
Spotify, Apple Music y YouTube protagonizan la industria musical.
Pero todavía hay preguntas sin resolver: ¿quiénes realmente ganan
o pierden en este terreno? ¿Cómo cambiará el negocio gracias al
blockchain? ¿Hay futuro para las disqueras y los managers?
E l a b o r a d o p o r e l e q u i p o d e C i t i G l o b a l Pe r s p ec t i v e s a n d S o l u t i o n s
foto:unsplash.

A N Á L I S I S I c i t i g p s
La industria de la música experimenta dos cam-
bios profundos. Por un lado, los consumidores
optan cada vez más por rentar música en vez de
comprarla. Por el otro, la desaparición de la música
física ha impulsado a los artistas a hacer giras más
seguido, lo que ha aumentado de manera impor-
tante los conciertos y festivales.
En Estados Unidos, esta industria generó
43,000 millones de dólares en ingresos, igualando
el máximo anterior del año 2006. Si bien los ingre-
sos business-to-business (B2B) —que incluyen edi-
ción y licencias de música— y la publicidad musical
—radio am/fm y YouTube— son planos, los gastos
de los consumidores en conciertos y suscripciones
han alcanzado máximos históricos.
Aunque los hábitos de gasto se están trans-
formando profundamente, la estructura de la
industria ha permanecido relativamente está-
tica: los sellos discográficos aún son sellos dis-
cográficos, los distribuidores de música —Apple,
Pandora, Sirius y Spotify— son solamente eso y
los promotores de conciertos, como Live Nation,
todavía lo son.
El porcentaje de ingresos que obtienen los
artistas por la música es bajo. En 2017, ellos cap-
taron sólo 12 % de los ingresos por la música y la
mayor parte de la pérdida del valor se debe a los
gastos que implica dirigir infinidad de plataformas
de distribución (radio am/fm, radio por satélite y
distribuidores por internet), que terminan por au-
mentar los costos y las ganancias de los sellos dis-
cográficos.
Sin embargo, la proporción captada por los
artistas va en aumento, a pesar de que representó
solamente 7 % de los ingresos de la industria en el
2000. En su mayoría, las mejoras no van impulsa-
das por el crecimiento de los servicios de suscrip-
ción de música, sino por la fortaleza del negocio
de los conciertos. Las disqueras actúan como in-
termediarias para los servicios de suscripción, pero
se les excluye en gran medida de la economía del
negocio de los conciertos. A esto se debe que el
aumento de los ingresos obtenidos por los concier-
tos es particularmente útil para los artistas.
Con este escenario, hay tres formas en que la
estructura de la industria podría evolucionar: pri-
mero, vemos una posible integración vertical; por
ejemplo, los promotores de conciertos podrían
fusionarse con una plataforma de distribución ya
existente. Segundo, una integración horizontal en
la cual las distribuidoras se consoliden en una sola
plataforma. Tercero, podríamos ver formas orgáni-
cas de integración vertical, es decir, que las com-
pañías distribuidoras basadas en la red se convier-
tan en formas orgánicas de disqueras (al apuntar
a artistas jóvenes menos establecidos). Esto per-
mitiría a los artistas captar más valor por su mú-
sica, al tiempo que los distribuidores de música en
internet captarían los conjuntos de ingresos que
ahora ganan las disqueras.
Conversación con Kevin Brown, ceo y
fundador de GigRev
Kevin Brown es ceo y fundador de GigRev.com,
una empresa de software libre que ofrece comu-
nidades de admiradores digitales para artistas.
Antes de entrar a GigRev, Kevin era representante
de bandas como The Australian Pink Floyd y The
Beautiful South.
Antes de eso fue ceo y fundador de Affiliate
Window Ltd., un negocio de marketing de afiliados
que adquirió la compañía Axel Springer en 2009,
la cual se integró a Zanox y que ahora opera con el
nombre de Awin.com.
¿Cuál fue su experiencia en la
industria de la música antes de
GigRev?
Empecé a trabajar con Simply Red cuando tenía 19
años y viví la experiencia de un grupo que empezó
formado por unos desconocidos y que, de pronto,
alcanzó el primer puesto en las listas de ventas
con una infraestructura de cuatro personas que no
sabían lo que hacían, incluyéndome. Mirábamos
este mundo loco y pensábamos: “¿Cómo llegamos
hasta aquí?”. En este negocio puede que alcances
el éxito de un día al otro o puede que no llegues a
ninguna parte.

VA L O R
Esto explica por qué gran parte de la indus-
tria se subcontrata. Si necesitas organizar una gira
mundial y no sabes lo que haces (que es algo que
le pasa a la mayoría), necesitas contactar a quie-
nes sí saben hacerlo, que suelen ser los sellos dis-
cográficos y los promotores. Claro que esto es mu-
cho más fácil para los representantes, que cobran
20 % de la tajada más grande.
Pero lo que esta experiencia me enseñó fue
que, en este mundo, los fans están muy dispuestos a
pagar por experiencias. Lo confirmé cuando trabajé
en el club de fans de Take That, que tenía a 100,000
personas pagando 10 euros al año por recibir una
revista fotocopiada. Lo que esto puso de manifiesto
es que los admiradores pagan por acercarse al ar-
tista y por la experiencia que éste les brinda.
Después dirigí un negocio que organizaba
desde vacaciones con el club de fans hasta even-
tos en vivo. De nuevo, el centro de esto era la ex-
periencia de los fans. La gente estaba dispuesta
a pagar mucho más. Los admiradores no sólo
compraban un boleto, sino una experiencia porque
querían formar parte de ella.
¿Cómo ha cambiado el panorama
para los artistas respecto
al escenario de hace 15 o 20 años?
Si regresamos a finales del siglo xx, todo se basa-
ba en las ventas de álbumes. Esto significaba que
los principales sellos discográficos eran quienes
dominaban, tenían la infraestructura para imprimir
y distribuir los viniles y los cd, empleaban a la gen-
te de relaciones públicas para que se encargara de
la publicidad y hacían muchas cosas que los repre-
sentantes no podían hacer directamente.
Casi siempre, los representantes acudían a un
sello discográfico, hacían un trato por un millón de
libras, cobraban su 20 % y luego dejaban que ellos
pusieran manos a la obra, aunque frecuentemente
esto perjudicara a los artistas.
Pero lo que ha ido pasando con el tiempo es
que las disqueras han subcontratado gradualmen-
te gran parte de lo que en principio era su actividad
principal. Han vendido la fabricación, se deshicie-
ron de los departamentos de relaciones públicas y
muchos de sus mejores miembros se convirtieron
en consultores y proveedores de servicios. Como
consecuencia de esto, los grandes sellos discográ-
ficos crearon su propia competencia de forma un
tanto inadvertida, porque las disqueras más pe-
queñas —o incluso los propios artistas— pueden
contratar directamente todos estos servicios.
¿Cómo han cambiado las cosas con
el auge de los modelos de streaming,
como Spotify y Apple Music?
Pienso que Spotify y los otros servicios de stream-
ing han tomado el lugar de la radio. Pero es impor-
tante recordar que esta última es lineal, mientras
que el streaming, no.
Esto significa que cuando escuchábamos la
radio y oíamos una canción que nos gustaba, como
consumidores teníamos dos opciones: podíamos
escuchar la radio sin parar hasta que volvieran a to-
car la canción (que podía tomar tiempo) o podíamos
ir y comprarla. Ambas opciones le generaban dinero
al artista, pero la última era mucho más remunerada.
El problema con los servicios de streaming es
que el modelo básico de ingresos es el mismo que
el de la radio, es decir, la cantidad de ingresos por
reproducción, por oyente, por artista o sello en un
servicio de streaming es aproximadamente la mis-
ma que para la radio puesto que es la forma en que
fue diseñado. Pero debido a que no es lineal y el
usuario puede escuchar la misma canción todas
las veces que quiera, ya no tendrá un motivo para
ir y comprar la canción, que era como el artista ga-
naba más dinero.
Spotify es radio, pero ya no genera otras com-
pras y esto es, a todas luces, una mala noticia,
dado que el gasto en esta industria está altamen-
te concentrado. Midia Research, una empresa de
sondeos, calculó que 71 % de los ingresos de la in-
dustria viene de 16 % de los fans.

A N Á L I S I S I c i t i g p s
se, donde la relación entre promotores y lugares/
festivales está integrada de un modo más vertical.
Conversación con Bjorn Niclas, cofun-
dador de Choon
Bjorn Niclas es empresario e inversionista ángel.
Tiene 15 años de experiencia en el mercado de la
música electrónica. Sus empresas incluyen stream-
ing en directo, adquisición de talentos, representa-
ción de artistas y producción de eventos, y cientos
de miles de personas han asistido a los eventos pro-
ducidos por él durante la última década.
¿Cómo se ve hoy la industria de la
música desde la perspectiva de un
artista? ¿Es más difícil ganar dinero
que en el pasado?
Actualmente, los artistas están al final de la ca-
dena y reciben el trozo más pequeño del pastel,
aunque son quienes crean el contenido.
En cualquier otra industria se suelen ver mu-
cho mejores rendimientos y márgenes. Por ejem-
plo, si uno es dueño de una fábrica y vende un pro-
ducto de consumo, le subirá el costo al venderlo a
un distribuidor o mayorista quien, a su vez, le su-
birá el precio cuando trate con un minorista que le
venda al consumidor final.
Los grandes admiradores escuchaban la radio
y luego compraban la música. El streaming acabó
con esto. Ahora, escuchan la música en los servi-
cios de streaming y quisieran gastar más dinero en
ella, pero no hay forma de hacerlo.
¿Cómo ha evolucionado el papel
tradicional de los sellos discográficos
y los promotores? ¿Tendrán en el
futuro la misma importancia que
tuvieron en el pasado?
Por su parte, los lazos que unen a los sellos se es-
tán debilitando, pues los fanáticos de la música se
identifican con los artistas, no con las disqueras.
No es que sigan a un artista sólo porque perte-
nece a un sello en específico. La forma en que un
artista se vende es por medio de su música, y una
vez que se establece una conexión directa entre
ésta y el fan, no queda claro el valor que añaden
los sellos discográficos.
Por parte del manager, generalmente éste
guarda muy celosamente la información de quié-
nes son los seguidores del artista. Si el artista
tuviera acceso a esta información, el trabajo del
manager como tradicionalmente lo conocemos
también podría debilitarse. Será más difícil alterar
el modelo en los mercados como el estadouniden-
foto:unsplash.

VA L O R
La industria de la música es muy diferente,
porque toda se basa en el contenido de los artistas,
pero ellos reciben muy poco, y esto ha ido empeo-
rando con el tiempo. Gareth Emery, cofundador de
mi empresa, productor musical, DJ y con quien he
trabajado por años, solía ganar buen dinero ven-
diendo álbumes en cd.
En ese momento, comprar música era toda
una experiencia: podías pasar toda la tarde en una
cabina para escucharla, descubrirla y consumirla
en una tienda de discos. La transición al MP3 no
fue tan lucrativa, porque los artistas podían seguir
ganando cantidades decentes con la venta de des-
cargas individuales en la tienda de iTunes.
Pero el surgimiento del modelo de streaming
ha resultado desfavorable para los artistas. Se tie-
ne la idea de que no se está generando suficien-
te dinero. La verdad es que sí se está generando,
pero no les está llegando a los artistas porque se
canaliza a través de muchos intermediarios, como
sellos discográficos, editoras y diversas entidades
de gestión colectiva de los derechos de propiedad
intelectual y de representaciones. Si revisas la his-
toria de la industria musical, este modelo se creó
en la época de las partituras y los tocadiscos, con
una estructura muy compleja que beneficiaba a
muchas partes. Pero ahora el consumo es diferente
y continuamos con el mismo sistema.
¿Crees que el blockchain
revolucionará la industria músical?
Sin duda podemos creerlo y para nosotros es un
gran factor diferenciador. Estamos centrados en
la categoría de artistas independientes, aquellos
que tienen los derechos de su música y que aún
no renuncian a ellos en favor de las instituciones
tradicionales. El uso de blockchain para que estos
artistas reciban regalías más rápido y pagos más
exactos y transparentes está funcionando de ma-
nera maravillosa.
En el resto de la industria musical, en gene-
ral, no hay razón por la que no les funcionaría a
los sellos discográficos, las editoras, etcétera. La
cuestión es si tienen incentivos para montarse en
la blockchain.
Y es que la realidad es que la industria musical
ha sobrevivido, en parte, por la opacidad. Como al-
guna vez me dijo un amigo de la industria: “donde
hay misterio, hay margen”. Un sistema totalmente
transparente no es lo mejor para ellos.
En un mundo donde la relación entre
los artistas y sus admiradores es más
directa, ¿qué significa esto para los
demás guardianes de la industria, por
ejemplo, sellos y promotoras?
Cada vez hay menos necesidad de intermediarios.
Cuando se puede usar la tecnología para crear
puentes entre los artistas y sus seguidores, sig-
nifica que, en vez de tener a cinco organizaciones
diferentes que hagan esto, puedo hacerlo yo mis-
mo, gratis, de forma instantánea y con un alcance
mundial.
Facebook es gratis, también Instagram, Twit-
ter y ahora Choon. Como artista tienes todas estas
herramientas a tu disposición y las puedes usar
tú mismo. Por eso, es un gran momento para ser
artista, ya que estas herramientas no estaban dis-
ponibles hace muchos años y, debido a esto, cada
vez habrá menos necesidad de recurrir a los anti-
guos guardianes, como los sellos discográficos y
las editoras.
“Cada vez hay menos necesidad de intermediarios. Cuando
se puede usar la tecnología para crear puentes entre los
artistas y sus seguidores, significa que, en vez de tener a cinco
organizaciones diferentes para que hagan esto, puedo hacerlo yo
mismo, gratis, de forma instantánea y con un alcance mundial.”

En vías de construcción
En 2014 cinco operadores móviles virtuales llegaron a nuestro
país con la promesa de transformar el mercado de telefonía
móvil mexicano que, en aquel entonces, estaba dominado
principalmente por cuatro jugadores. A cuatro años de su llegada,
sin embargo, sus ingresos representan apenas 0.3% del sector.
En entrevista, Sonia Agnese, analista de la consultora Ovum,
asegura que, aunque lento, el sector constituye una industria de
nicho con crecimiento sostenido.
fotos:gettyimages/cortesíaovum.
VA L O R

A N Á L I S I S I d e b at e
Durante años, el mercado mexicano de telefonía ce-
lular estuvo en manos de cuatro jugadores: Telcel,
Movistar, Iusacell y Nextel. En 2014, eso cambió. Un
nuevo modelo de servicio móvil llegó al país, con la
promesa de transformar la cara de un sector carac-
terizado por ser poco competitivo: los operadores
móviles virtuales (omv), que para operar utilizan la
infraestructura de las grandes compañías.
Durante el primer año, cinco operadores mó-
viles virtuales —Virgin Mobile, Tuenti, Cierto, Maz
Tiempo y Lycamobile— entraron al mercado y se
enfrentaron a los gigantes de las telecomunicacio-
nes. Llegaron para abrir el sector y aprovecharon
una tendencia en la expansión de las redes de tele-
comunicación globales.
Para el último trimestre de 2017 ya sumaban
14 compañías. En tres años, la industria se forta-
leció y actualmente tiene 1.48 millones de usua-
rios, según datos de la consultora The Competitive
Intelligence Unit (CIU). Como líder de la lista se
mantiene Virgin Mobile, seguido de Freedom Pop,
QBOcel y Weex.
Sin embargo, a cuatro años de su llegada,
sólo 1.3 % de las líneas nacionales se ofrece con un
omv y apenas representa 0.3 % de los ingresos del
sector, lo que equivale a 233 millones de pesos, de
acuerdo con CIU.
Sonia Agnese, analista senior para América
Latina en la consultora Ovum, asegura que, más
allá de que el sector no alcance altos niveles de
adopción, los jugadores continúan creciendo y evo-
lucionando en el país.
¿Cuál es el panorama actual
de los OMV en México?
Aunque no alcancen altos niveles de adopción, los
operadores móviles virtuales en México siguen cre-
ciendo. En marzo de 2018, el Instituto Federal de
Telecomunicaciones reportó que había más de un
millón y medio de líneas de omv y 14 operadores
con clientes en México.
Esto habla de un mercado dinámico y que trae
beneficios para los consumidores. En comparación
con Colombia —el mercado de omv más grande en
América Latina—, donde los servicios fueron lanza-
dos en 2013 y, a pesar de una mayor adopción, con
7 % de las líneas totales, sólo hay tres operadores
en el mercado.
¿Los OMV llegaron al mercado
mexicano en un momento
complicado?
La llegada de los operadores móviles virtuales a
México se dio en un momento de gran competen-
cia, con la entrada de AT&T al mercado y la refor-
ma de telecomunicaciones. Al mismo tiempo, los
servicios de voz dejaron de tener tanta relevancia
y los usuarios se enfocaron más en los datos. En
parte, esta conjunción hizo que el sector no haya
crecido tanto como se hubiese estimado. Posible-
mente si hubieran lanzado sus servicios 10 años
antes, el resultado sería distinto.
Para un omv entrante es difícil competir con
tan bajos márgenes, en un mercado tan competiti-
vo y con los precios más bajos de la región. El pro-
medio mundial de adopción de operadores móviles
virtuales en un país es de 3 %: siempre es un ne-
gocio de nicho, con un foco específico de clientes.
Los operadores tuvieron su época de mayor
auge cuando los servicios de voz eran la principal
fuente de ingreso y la cantidad de suscriptores aún
estaba en crecimiento en el mercado. Actualmente,
el principal ingreso son los servicios de datos, la can-
tidad de suscriptores se mantiene constante o con
un leve crecimiento y se han reducido los márgenes.
Sin embargo, con el crecimiento del internet
de las cosas surgirán nuevas oportunidades y tam-
S onia A g n e s e , analis ta s e n i o r p ara A m é ri c a L at ina e n
O v u m , as e g u ra q u e c on e l c r e c i m i e n t o d e l in t e rn e t d e
las c osas s u r g irán n u e vas o p or t u ni d a d e s p ara los
o p e ra d or e s m ó vil e s vir t u al e s .

VA L O R
SIETE OPERADORES CONTROLAN
40% DE LAS SUSCRIPCIONES
TOTALES DE OMV.
PAISES CON MAYOR
CANTIDAD DE OMV
25
millones
en EEUU
17
millones
14
millones
77.3 millones
América Móvil
63.94%
Telefónica
21.21%
AT&T
Otros
13.41%
1.44%
40%
Alemania
138
20 años
Países Bajos
54
16 años
Japón
82
20 años
Reino Unido
73
18 años
Francia
51
16 años
Dinamarca
49
20 años
Australia
61
17 años
España
37
11 años
Bélgica
33
17 años
Polonia
38
13 años
Rusia
31
14 años
China
14
3 años
Malasia
13
10 años
México
8
3 años
Chile
7
6 años
2
1
3
Estados Unidos
127
15 años
PAÍSES CON MAYOR NÚMERO DE OPERADORES MÓVILES VIRTUALES
Alemania, Estados Unidos y Japón son los países desarrollados que se ubican en los primeros lugares del listado global.
Top tres de las líneas de telecomunicaciones en México
Fuente: IFT con datos de GSMA Intelligence, 2017
Fuente: Ovum, 2016
6.5
millones
en 10 mercados en 10 mercadosen 20 mercadosen 14 mercados
6
millones
5.3
millones
en Italia
3.5
millones
en China
Snall
Mobile
Tracfone
de América Móvil Virgin Mobile Lycanmobile
Lebara
Mobile
Tesco
Mobile
Poste
Mobile
Hay más de 1,200 OMV activos en 71 países. En
conjunto representan 193 millones de líneas,
que corresponden aproximadamente a 3 % de las
6,433 millones de líneas en el mundo.

A N Á L I S I S I d e b at e
bién aparecerán modelos de negocios basados en
la transformación digital.
Los OMV deben diferenciarse y hacer
propuestas atractivas a su mercado.
¿Qué operadores ya lo están haciendo
y pueden servir de referencia?
Los casos de mayor crecimiento recientes son
los operadores de red fija, que buscan ampliar su
cobertura con un servicio móvil. Este modelo ha
avanzado mucho durante el último año en Esta-
dos Unidos, donde los operadores de televisión de
paga complementan su oferta con servicio móvil.
Tal es el caso de Comcast con su oferta Xfinity
Mobile, en acuerdo con Verizon (lanzada a inicios
de 2018), y Charter Communications, que brinda
Spectrum Mobile, también con Verizon (lanzada
en junio de 2018).
En Europa se han visto avances. Por ejemplo,
en Alemania y España algunos operadores virtua-
les han comenzado con operaciones fijas a partir
de fusiones, como en el caso de Pepephone, con
MásMóvil, o Drillisch, con United Internet. En Chi-
na, la empresa de videojuegos Snail ha lanzado su
omv enfocado en juegos y en servicios para turis-
tas chinos que viajan al exterior, el cual ya cuenta
con 13 millones de suscriptores.
En Reino Unido, Tesco Mobile opera con un
modelo de apoyo en la cadena de supermercados y
cuenta con más de cinco millones de suscriptores.
En Estados Unidos, TracFone, el omv de América
Móvil, todavía es el más grande del mundo, con 22
millones de suscriptores y con especial énfasis en
el mercado de prepago.
¿Quiénes lo están haciendo
bien en México?
En México, el modelo de Toka Móvil es muy
interesante, pues ofrece una tarjeta de crédito
virtual respaldada por Visa. Seguramente veremos
más este tipo de servicios asociados con pagos
virtuales. Es un tema clave en México y en toda
América Latina.
El modelo de Elektra también parece atractivo
y con potencial. Lo que más se observa son lanza-
mientos de móviles virtuales de servicio fijo de in-
ternet con la red compartida, ya sean ofertas para
complementar el servicio de televisión de paga o de
nuevos jugadores, como es el caso de Gurúcomm.
¿Por qué en lugares como Europa la
adopción de OMV aparenta haber sido
más fácil?
Hay que considerar que los omv en Europa se lan-
zaron en 1999, era otro momento y tienen otra tra-
yectoria. Además hubo muchos casos de fracaso
y consolidaciones. El mercado cambió muchísimo
en estos 20 años y se fue adaptando. Esto provocó
también que las empresas fueran cambiando.
Hoy hay muchas que basan su modelo sólo en
web (Giffgaff), empresas que hacen sinergia con
otros servicios domiciliarios de luz y gas (Utility
Warehouse) y compañías orientadas al internet de
las cosas (1NCE). El desarrollo de la tarjeta eSIM
también les dará gran flexibilidad a los operadores
móviles virtuales en los próximos años y surgirán
nuevos servicios.
¿Se considera que los OMV
fallaron en México?
Muchos tienen una mirada muy crítica respecto a
los operadores móviles virtuales, pero cuando uno
conversa con los que están desarrollando este ne-
gocio, encuentra empresarios dispuestos a asumir
un riesgo y ofrecerles algo diferente a los consu-
midores. Hay procesos de aprendizaje de por me-
dio y hay que ser optimista respecto a este sector,
teniendo en cuenta que son un elemento dinami-
zador muy valioso y que en los próximos años ve-
remos la aparición de nuevos modelos de negocio
en este segmento, pero siempre considerando que
serán una porción pequeña del mercado.

VA L O R
Citibanamex
BlackRock

e n p or ta d a i va m o s j u n t o s
Vamos
Juntos
foto:maximelecontedesfloris,enunsplash
Por Mar i o C al i x t o

A partir de ahora, BlackRock,
la mayor operadora de fondos a
escala global, será responsable
de manejar los fondos y carteras
de inversión que antes eran
manejados por Citibanamex.
Se trata de una transacción
histórica que no sólo traerá lo
más sofisticado en tecnologías
de inversión, sino que ofrecerá
una mayor gama de productos,
de la mano de los mejores
expertos del mundo, con lo que,
sin duda, el ganador indiscutible
es el cliente final.
VA L O R

La industria de fondos de inversión en México vi-
virá un cambio profundo. BlackRock —la adminis-
tradora de fondos más grande del mundo— y Citi-
banamex —el banco más importante de México en
manejo de fondos— concretaron la compraventa
de Impulsora de Fondos Citibanamex, sellando así
una de las operaciones comerciales más notables
de los últimos tiempos.
Esta nueva etapa tiene una meta clara: traer
a los mexicanos un mejor futuro financiero, señaló
Samantha Ricciardi, directora general de Black-
Rock México.
BlackRock adquirió Impulsora de Fondos Citi-
banamex, entidad que empezó sus operaciones en
1956. Al día de hoy, y con 62 años de experiencia,
Impulsora es pieza angular en la industria de fon-
dos de inversión del país.
“Estamos abriendo camino; vendemos Im-
pulsora —pionera de la industria— al mejor gestor
de fondos del mundo y, al mismo tiempo, estamos
firmando un acuerdo que nos asegura tener pro-
ductos innovadores en todo momento”, dijo José
Ramón Quintanal, director de Alianzas Fondos de
Inversión Citibanamex.
Impulsora tiene una posición fuerte en la in-
dustria de fondos en México, con más de 530,000
millones de pesos al cierre del primer semestre de
2018. Además de ser punta de lanza de la indus-
tria, su relevancia y reconocimiento por el mercado
han sido las constantes de Impulsora. Como refe-
rencia, los dos fondos más grandes de la industria
son de Impulsora de Fondos y acumulan más de
200,000 millones de pesos.
En la parte del reconocimiento, Morningstar
galardonó —por tercera vez— al fondo internacio-
nal BNMINT1 (de Impulsora de Fondos) como el
mejor fondo de renta variable global en el país en
2018, entre otros premios.
El respaldo de los clientes y el buen manejo
de recursos le han valido a Impulsora casi triplicar
su tamaño en menos de una década y refrendar su
posición de privilegio en la industria de fondos de
México.
Una oportunidad
A pesar de los esfuerzos realizados por Impulsora
para incentivar la inversión en nuestro país, la in-
dustria de fondos de inversión en México apenas
está en una etapa inicial, lo que representa una
gran oportunidad de crecimiento.
La penetración de la industria de fondos de in-
versión es baja si se compara con mercados como
el brasileño, el chileno o el estadounidense. La
industria de fondos mexicana representa apenas
9 % del producto interno bruto (pib) del país, por
debajo de 38 % en Brasil y 91 % en Estados Unidos,
según observó Armando Senra, director general de
Latinoamérica e Iberia de BlackRock.
“Estamos abriendo camino en la industria de
fondos de inversión en México. Es nuestra
obligación educar financieramente al cliente
y hacerle saber las oportunidades que hay
en los mercados de deuda y capital para
obtener rendimientos que garanticen el
cumplimiento de sus objetivos.”
José Ramón Quintanal
d i recto r d e A l i an z as F o n d o s d e In v ers i ó n C i t i baname x
foto:edgarblancas

Evolución de la industria de fondos en México
Posición en activos que ocupa Impulsora en la industria de fondos
El número de fondos de inversión de renta variable aumentó 31.7 % de 2012 a 2018, cerrando en julio de 2018
con 353 fondos vs 268 que existían en 2012, lo que indica que los inversionistas están dispuestos
a buscar mayores y mejores opciones de diversificación que permitan alcanzar una mejor relación riesgo-rendimiento.
Información al cierre de julio de 2018, con datos de amib. Activos en miles de millones de pesos.
BBVA
20.4%
Santander
10.6%
Banorte
8.5%
Scotia
7.4%
Actinver
6.9%
Inbursa
4.7%
HSBC
3.9%
GMB
3.5%
Sura
2.0%
0tros
9.9%
La inversión en acciones de Fondos de Inversión
no está garantizada por Citibanamex, ni por
ninguna entidad pública o privada. Puede tener
minusvalía del capital invertido. Rendimientos
pasados no garantizan desempeños futuros.
Fuente: Impulsora de Fondos, S.A. de C.V. , Sociedad Operadora de Fondos de Inversión, Integrante del Grupo Financiero Citibanamex con
datos de la Asociación Mexicana de Intermediarios Bursátiles, A.C. (AMIB), los cuales reflejan la situación de los mercados y el entorno
económico nacional e internacional, por lo que no debe considerarse como asesoría de inversión.
Como resultado de este
nuevo acuerdo, los clientes
de Citibanamex tendrán
acceso a la operadora de
fondos de inversión más
grande de México y del
mundo, BlackRock.
BlackRock
22.3%
VA L O R

foto:edgarblancas
“Hay un potencial inmenso en términos de
profundidad de mercado (de fondos); nos estamos
reuniendo los dos grandes de México y el mundo
—Citibanamex y BlackRock— para llevar al clien-
te la mejor oferta en fondos de inversión”, agregó
Quintanal.
La confianza en el país, la oportunidad de cre-
cimiento de la industria de fondos de inversión y un
socio como Citibanamex hicieron que BlackRock
comprara Impulsora de Fondos, advirtió Senra.
Ésta no será la primera vez que BlackRock
aproveche oportunidades de inversión en el país.
El administrador de activos abrió su oficina en Mé-
xico en 2008 y ese mismo año adquirió NAFTRAC,
el fondo indizado en bolsa (etf) más importante
de México.
La administradora —con su marca iShares—
es el jugador más relevante de etf listados en el
Sistema Internacional de Cotizaciones (sic) de la
Bolsa Mexicana de Valores.
En 2011, BlackRock ganó el primer mandato
activo de fondos de pensión de México y, en 2014,
Aladdin —plataforma de administración de riesgos
y operación del mercado— se implementó por pri-
mera vez en México y América Latina.
BlackRock se ha caracterizado por ir un paso
más allá y uno de sus pilares de crecimiento es
construir capacidades locales de inversión. En 2015,
BlackRock decidió aumentar su participación en el
mercado de administración de activos de infraes-
tructura con la adquisición de infraestructura insti-
tucional —conocida como “i cuadrada”.
“Fuimos llenando el abanico de opciones para
nuestros clientes […] para llegar a hablar de ac-
tivos reales, como puede ser infraestructura. [Al
final] queremos que la conversación con nuestros
clientes sea: somos BlackRock, ¿cómo te ayuda-
mos a generar un mejor futuro financiero?”, apuntó
Ricciardi.
La filosofía de vender soluciones y no produc-
tos le ha valido a BlackRock un respaldo absoluto
del público, en México y el mundo. En menos de
30 años, BlackRock pasó de administrar —a escala
mundial— 17,000 millones de dólares a 6.3 billones
de dólares.
De tener ocho empleados y clientes en un solo
país —en 1988, año de su fundación—, la adminis-
tradora cerró el año pasado con 14,000 empleados,
clientes en más de 100 países y operaciones en 71
ciudades alrededor del mundo.
“En BlackRock estamos enfocados en
traerles a todos un mejor futuro financiero.
Nos aseguraremos de tener los mejores
productos financieros y todo el conocimiento
internacional sobre soluciones de inversión
adaptados a las necesidades del inversionista
mexicano.”
Samantha Ricciardi
d i recto ra general d e B lac k R o c k M é x i c o

¿Qué es BlackRock?
BlackRock es líder en la administración de inversiones, gestión de
riesgos y servicios de asesoría para clientes privados, patrimoniales
e institucionales a escala mundial. En 2017, Citibanamex anunció el
acuerdo para la venta del negocio de administración de activos
(Impulsora de Fondos) a esta instancia.
El cliente se beneficiará con:
Los clientes de Citibanamex
tendrán acceso, por medio de
BlackRock, a estrategias de talla
mundial en diferentes tipos de
inversiones y de activos.
Toda la información sobre los
fondos de inversión estará
disponible en los sitios web de
Citibanamex y BlackRock México.
El sitio Asset Management será
dado de baja.
En el último trimestre de 2018
se reflejarán los cambios de
pizarra y nombres de fondos de
inversión, conforme el regulador
las autorice.
Con esta unión, Citibanamex reafirma su compromiso de
ofrecer a sus clientes lo mejor de México y del mundo.
VA L O R
foto:gettyimages.íconos:análisisdedatos,networkymundoporvectorsmarket,
analíticaporalfredocreates.com/icons&flaticondesign.comycrowdfundinganatoliibabii,todosdethenounproject.
Una entidad 100%
dedicada a administrar
activos
Acceso a la plataforma
de productos del
principal administrador
de activos
a escala mundial
Tecnología y
conectividad
con los más de 1,600
gestores de la cartera
de BlackRock

“Somos un proveedor completo de soluciones.
No tenemos que hablar de productos porque po-
seemos las capacidades de inversión local, global y
la plataforma de tecnología que nos permiten de-
sarrollar cualquier tipo de solución que necesite un
cliente”, dijo Senra.
Y agregó: “México es un mercado que presenta
una evolución natural en el negocio de BlackRock
y da un nuevo paso con la compra de Impulsora de
Fondos de Citibanamex. Después de la adquisi-
ción, México es una de las oficinas más grandes
que tenemos en el mundo y es un país clave para
BlackRock”.
El cliente, el ganador
La operación de compraventa de Impulsora de
Fondos entre Citibanamex y BlackRock deja un
ganador indiscutible: el cliente.
“Vamos a tener ofertas de productos con dife-
rentes niveles de riesgos. Eso se traduce para el
cliente en diferentes niveles de rendimientos con
una diversificación a su patrimonio mucho más só-
“Con esta operación logramos combinar
la experiencia global, las soluciones
tecnológicas y de inversión de BlackRock
con la experiencia local, posicionamiento
de mercado y la red de distribución de
Citibanamex. Esto permitirá que ayudemos a
los clientes a alcanzar sus metas financieras
de una manera única.”
lida que la que hoy podemos proveer […] siempre
buscando mejorar retornos”, aseveró Luis Sayeg,
director general de Administración de Activos Fi-
nancieros Citibanamex.
“Citibanamex continuará teniendo la relación
habitual con el cliente, mientras que BlackRock
será el operador y proveedor de los fondos de in-
versión que Citibanamex distribuirá; ambas ins-
tituciones serán independientes una de la otra”,
explicó Rodrigo Córdova, director ejecutivo de Ci-
tibanamex Patrimonial y Privada.
“[Además] BlackRock desarrollará productos
y soluciones diseñados para cumplir objetivos es-
pecíficos de un inversionista mexicano”, agregó
Córdova.
Las nuevas soluciones y los productos que se
desarrollarán estarán al alcance de los más de 20
millones de clientes de Citibanamex, por medio de
las más de 1,500 sucursales de la institución.
El cliente —ya sea institucional o privado— ten-
drá una oferta más sólida de soluciones para cual-
quier tipo de necesidad, comentó Senra.
Rodrigo Córdova pohls
d i recto r ejecut i v o d e C i t i baname x patr i m o n i al y P r i va d a
foto:edgarblancas

La confianza en el país, la
oportunidad de crecimiento
de la industria de fondos de
inversión y un socio como
Citibanamex son algunos de los
factores por los que BlackRock
compró Impulsora de Fondos.
El administrador de activos
abrió su oficina en México en
2008 y ese mismo año adquirió
NAFTRAC, el fondo indizado
en bolsa (ETF) más importante
de México.
VA L O R

¿Qué papel desempeña México en la estrategia global de
BlackRock? ¿Cuál es la relevancia del país para usted?
Todos saben que México es uno de mis lugares favoritos en el
mundo y que tengo la suerte de visitarlo con frecuencia.
La estrategia global de BlackRock es garantizar que nuestros
clientes en todo el mundo puedan tener acceso a un conjunto in-
tegral de soluciones de inversión, lo que incluye aportar nuestras
capacidades globales a inversionistas locales. México no es so-
lamente nuestro mayor mercado en América Latina, sino que es
también un componente clave en nuestra estrategia global. Estoy
muy entusiasmado con México, porque tiene un gran potencial
para el crecimiento a largo plazo y posee, entre otros elementos,
una economía diversificada, una población joven y emprendedora,
y un gobierno democrático.
¿Qué significa la adquisición de Citibanamex?
Nuestro objetivo frente a nuestros clientes es simple: ayudarlos a
construir un mejor futuro financiero. Junto con Citibanamex, espe-
ramos lograr dicho objetivo para un mayor número de mexicanos.
BlackRock ha estado presente en México durante 10 años y, en
ese tiempo, hemos crecido de ser un proveedor de etf locales a
ser un proveedor integral de soluciones de inversión, tanto para
inversionistas institucionales como individuales. La adquisición de
Impulsora de Fondos Citibanamex le permitirá a BlackRock añadir
y mejorar fondos mutuos en nuestra oferta de productos locales, lo
que significa que ahora BlackRock ofrecerá la gama completa de
soluciones de inversión locales e internacionales en México.
Entrevista
larry Fink
C ha i rman an d C E O, B lac k R o c k
c o nt i n ú a en la s i gu i ente pá g i na
Una de las características de BlackRock ha
sido la constante innovación en sus productos.
Tan sólo en instrumentos como los etf, además
de existir los que replican índices, bonos o precios
de materias primas, la administradora de activos
va más allá y abarca nuevos desarrollos de inver-
sión, como los sostenibles en materia ambiental,
social y de gobernanza empresarial (esg, por sus
siglas en inglés) o Smart Beta; en este último, los
inversionistas pueden mejorar sus retornos y re-
ducir el riesgo.
Educación financiera, cl ave
Uno de los retos más importantes por superar por
parte de Citibanamex y BlackRock es la poca edu-
cación financiera en México.
“[En México] no hay una fuerte cultura finan-
ciera y, al no haberla, tampoco hay una cultura de
ahorro. El ahorro es un concepto complejo de en-
tender cuando se es joven; y, cuando se es mayor,
ya es muy tarde para reaccionar”, apuntó Sayeg.
Por su parte, Senra observó: “Tenemos ese
gran reto de cómo ayudar a que la gente entienda
cómo ahorrar y cómo invertir mejor […] Con toda la
capacidad que tiene Citibanamex y todo el cono-
cimiento que tenemos [en BlackRock] podremos
afrontar este tipo de retos”.
Los números resultan desalentadores. Ape-
nas cuatro de cada 10 mexicanos ahorran y 35 de
cada 10,000 personas —de la población económi-
camente activa— invierten en la bolsa. Lo anterior
contrasta con que más de 90 % de los mexicanos
se preocupa por lo que recibirá de pensión.
En la parte de inversión en bolsa, en países
como Estados Unidos, 60 de cada 100 personas vol-
tean a los mercados de renta variable para invertir.
La educación financiera es un gran reto. “Es
nuestra obligación educar financieramente al clien-
te y hacerle saber de las oportunidades que hay en
los mercados de deuda y capital para obtener ren-
dimientos que garanticen el cumplimiento de sus
objetivos”, indicó Quintanal.
Y añadió: “En la actualidad, hay productos de
ahorro de corto plazo que otorgan un rendimiento
atractivo pero inferior al que eventualmente se pu-
diese obtener con un portafolio de inversión diver-
sificado en papeles de renta variable y renta fija. En
la última década, la diversificación ha pagado bien
y con rendimientos anuales de doble dígito”.
e n p or ta d a i va m o s j u n t o sfoto:cortesiablackrock

Hay mucha expectativa en relación con la
nueva gestión presidencial en México.
¿Qué espera de esta transición?
Tuve el placer de conocer al presidente electo An-
drés Manuel López Obrador en mayo y esperamos
construir una relación positiva con él y su admi-
nistración.
Desde la perspectiva de los mercados, los in-
versionistas estarán atentos a cómo López Obra-
dor implementará sus principales iniciativas. Al-
gunos temas relevantes que los mercados estarán
siguiendo de cerca incluirán el presupuesto para
2019, la designación de un miembro de la junta del
banco central y su visión sobre el sector energético.
¿Qué lo mantiene despierto por la noche?
¿Cuáles son los principales desafíos que
identifica y qué está haciendo BlackRock
para afrontarlos?
La crisis de las pensiones a escala global es un de-
safío del que no muchas personas están hablan-
do. Se espera que, entre 2017 y 2030, la población
mundial de 60 años o más crezca 46 %, hasta lle-
gar a los 1,400 millones. Las personas viven más
Cambio en la composición de activos y fondos de Impulsora
La inversión en acciones de fondos de inversión no está garantizada por Citibanamex, ni por ninguna entidad
pública o privada. Puede tener minusvalía del capital invertido. La información contenida en este material
no deberá interpretarse como asesoramiento de inversión. Las operaciones de compraventa de acciones
representativas del capital social de fondos de inversión de renta variable están sujetas a cobro de comisión
de corretaje.
Impulsora de Fondos ha incrementado el nivel de diversificación
de sus productos, permitiendo a los inversionistas acceder a
mayor variedad de fondos de inversión, incluyendo mercados
internacionales.
VA L O R
y los ahorros personales y los sistemas de jubilación de
muchos países no son suficientes para garantizar una ju-
bilación digna para todos.
BlackRock está trabajando para afrontar este desa-
fío al aumentar la educación en relación con la inversión,
usando la tecnología para hacer que la inversión sea más
accesible, participando con líderes políticos para compar-
tir nuestra experiencia global y trabajando con nuestros
clientes para diseñar soluciones que se adapten a sus
necesidades.
¿Por qué debería un inversor mexicano elegir las
soluciones de inversión de BlackRock?
En resumen, nuestro modelo de negocio se traduce en
hacer que los intereses de nuestros clientes sean nues-
tros intereses. Este estándar fiduciario es fundamental
para crear confianza con los clientes y ha sido la esencia de
nuestra firma desde su fundación, hace 30 años. Además,
nuestra perspectiva implica ser locales y globales al mismo
tiempo; esto significa asegurarnos de comprender las prio-
ridades y las necesidades exclusivas de los inversionistas
mexicanos para poder implementar nuestras capacidades
globales y brindar las soluciones de inversión adecuadas
para los clientes.

“Queremos ser un proveedor integral
de soluciones en el mercado de México.
Fortaleceremos las capacidades que tiene
Impulsora de Fondos Citibanamex en México
mediante un mejor análisis de riesgos y
construcción de carteras en beneficio del
cliente.”
Ambas formas de invertir están disponibles
en México, pero la mayoría de la población se man-
tiene indiferente para poner a trabajar su dinero.
Incluso hay inversionistas que durante la última
década prefirieron no probar y no diversificar sus
portafolios, con lo que perdieron la posibilidad de
obtener rendimientos atractivos de acuerdo con su
perfil de riesgo y horizonte de inversión.
Impulsora de Fondos ha trabajado en la diver-
sificación de los productos por ofrecer y el cliente
ha respondido de buena forma. Los activos con
administración de fondos de renta variable de
Impulsora aumentaron casi 500 % de 2009 al pri-
mer semestre de 2018, cuando sumaban cerca de
205,000 millones de pesos.
“La manera de ser de un administrador de acti-
vos, y como BlackRock ve las cosas, es combinar lo
global con lo local y adaptarnos a lo que hace más
sentido para el cliente final”, comentó Ricciardi.
Otro de los rubros dentro de la educación fi-
nanciera es capacitar al cliente en términos de ho-
rizontes de inversión, señaló Quintanal.
Armando Senra
d i recto r general d e L at i n o amér i ca e Iber i a d e B lac k R o c k
“Si estás invirtiendo de cara a 30 o 40 años, no
deberías invertir en deuda; deberías invertir en ren-
ta variable, con mayor riesgo, porque tienes toda la
vida por delante para esa inversión”, explicó Senra.
Más que números
BlackRock es el principal administrador de activos
del mundo y detrás de cada dólar que administra
hay personas que depositan su confianza en la ins-
titución.
“Nuestra reputación es lo más importante que
tenemos y nuestro crecimiento es gracias a clien-
tes satisfechos y a nuevos clientes que se van su-
mando”, puntualizó Ricciardi.
La firma estadounidense también es el ma-
yor manejador de fondos de pensiones del mundo,
que al final le pertenecen a gente que trabaja y
que busca un retiro digno. “La responsabilidad de
BlackRock al administrar el dinero de las personas
se traduce —si se hace bien— en una mayor pros-
peridad para el país en el que se opera”, declaró
Senra.
foto:edgarblancas

VA L O R
¿Qué es Aladdin?
Aladdin® es un sistema operativo para gestores de inversión que conecta
información, personas y tecnología para un manejo efectivo de dinero en tiempo
real. La plataforma Aladdin combina y cruza datos y analíticos mediante un amplio
portafolio de herramientas de gestión, intercambio y operación, con el fin de
brindar información para tomar las mejores decisiones financieras, gestionar de
forma efectiva el riesgo y realizar transacciones eficientes.
Manejo de
portafolio
Análisis
y manejo de
riesgo
Ejecución
comercial
Operaciones
de inversión
Fuente
centralizada
de datos
Aladdin, uniendo personas y procesos.
Cubre todo el proceso
de inversión en las
clases de activos.
Cuenta con alrededor de
25,000 profesionales
de inversión en todo
el mundo.
Más de 1,000 desarrolladores
están enfocados en realizar
mejoras continuas disponibles
para todos los clientes.
Opera como una “fábrica” de datos y
análisis con más de 600 profesionales
enfocados en crear y controlar datos y
análisis de calidad para los clientes.
íconos:desarrolladoresporgregorcresnar,mundoporhermineblanquart
ydataporyaminiahluwalia,todosdethenounproject.

La prosperidad en el país debe atraer a más
personas a la economía formal y darles la posibi-
lidad de que dispongan de productos financieros.
En México, al menos 30 millones de personas tra-
bajan en el sector informal.
“Cómo poder llevar productos y servicios fi-
nancieros a una parte de la población que no ha
tenido acceso a ellos […] ésa es una de las grandes
labores en que queremos involucrarnos global-
mente, incluido México”, añadió Senra.
La transformación que BlackRock ha alcanza-
do en México —de ser un proveedor de etf a una
institución que brinda soluciones completas— ha
buscado siempre tener un efecto positivo en el
país. Lo anterior se ha acompañado de un intenso
trabajo con el ecosistema mexicano y con la filo-
sofía que el propio Larry Fink —chairman y ceo,
BlackRock— profesa: ir de la mano con el cliente
hasta llegar a la meta que quiera lograr.
Citibanamex coincide plenamente con Black-
Rock, por lo que una de sus prioridades ha sido
motivar al cliente para ahorrar, invertir y formar
patrimonios. “La combinación de estrategias de in-
versión y capacidades tecnológicas de BlackRock
nos posicionará de manera única para ayudar a los
clientes de Citibanamex a alcanzar sus metas fi-
nancieras”, declaró Córdova.
Se ha concretado así una operación que sin
duda resultará estratégica a largo plazo: Citiba-
namex y BlackRock tienen la finalidad de crear un
mejor futuro financiero para el inversionista y con-
tribuir a la prosperidad de México.
“BlackRock y Citibanamex están
trabajando para el desarrollo de más
productos hacia los fondos de inversión.
Se tratará de un parteaguas para el país
que seguramente motivará a otros grupos
financieros a diversificar y ampliar su
oferta en este sentido.”
Luis Sayeg
d i recto r general d e A d m i n i strac i ó n
d e A ct i v o s F i nanc i er o s C i t i baname x .
Para mayor información, acérquese a una sucursal,
entre a: www.citibanamex.com/blackrock
o llame a:
Desde la Ciudad de México: 22 26 00 86
Del interior de la república: 01 800 272 62 80
foto:edgarblancas

Estonia, un país
totalmente digital
Una antigua república soviética a orillas del mar Báltico es la
sociedad digital más avanzada del planeta: improbable pero
cierto. En el tranvía de camino al trabajo o en la sala de espera
del dentista, sus ciudadanos pueden matar el tiempo en Facebook
o hacer la compra semanal, pero también renovar su pasaporte,
firmar un documento o crear una empresa. Bienvenidos a Estonia,
el país que lleva la tecnología como bandera.
P o r V i r g i n i a C o l l e r a
foto:gettyimages
VA L O R

c e n t ral i r e p or ta j e
octubre — noviembre 2018 47
En el garaje de ambulancias del North Estonia
Medical Centre, un hospital público situado en el
noroeste de Tallin, Arkadi Popov hace una demos-
tración práctica. En un iPad, abre la aplicación que
utiliza el equipo sanitario de urgencias desde 2015.
“Si ingresamos el código de identificación del pa-
ciente que acabamos de recoger, podemos acce-
der a su historial, a los números de contacto de sus
familiares e incluso al de su médico habitual. Tener
este tipo de información de calidad desde el pri-
mer momento es vital: evita errores en la toma de
decisiones y, evidentemente, salva vidas”, resume
Popov, un médico de trato afable que luce la bata
blanca de rigor y unas zapatillas de deporte de
suelas gastadas que delatan demasiadas carreras
por un servicio que recibe diariamente en torno a
250 personas. Cuando la ambulancia está de ca-
mino al hospital, el personal del centro puede ver
su recorrido gracias al GPS y así tenerlo todo pre-
parado. “Esa información también es muy valiosa:
todo lo que nos ayude a sofocar el caos es clave”.
Si un paciente llega en estado crítico y nece-
sita una intervención inmediata, la enfermera Rita
Beljuskina y el médico anestesiólogo Sergei Kagalo
verán su ingreso en el sistema en tiempo real. En
la planta de cirugía, una gran pantalla gobierna los
18 quirófanos disponibles. En blanco se ha queda-
do la pizarra que utilizaban hasta hace cinco años,
cuando todo se organizaba a golpe de teléfono y ro-
tulador. Con este sistema electrónico de reserva de
quirófanos pionero en Estonia, subraya Kagalo, los
cirujanos introducen los datos del paciente, especi-
fican el nivel de urgencia de la operación —código
rojo, si necesita ser intervenido de urgencia; amari-
llo, si puede esperar hasta dos horas; gris, hasta 24
horas—, el tipo de instrumental y personal necesa-
rio, y hasta el tiempo que durará la operación. “Aho-
ra hay menos overbookings, menos esperas y me-
nos cancelaciones. Incluso se han resuelto temas
menores, pero ineficientes: antes, muchas veces,
los médicos olvidaban poner en la ficha qué tipo
de antibióticos se iban a necesitar. Ahora la reser-
va no puede cerrarse sin esa información”, explica
Beljuskina. Terminada la intervención, los cirujanos
se dirigen a una sala de computadoras donde com-
pletan el informe del paciente, que, una vez recibi-
da el alta, se encriptará y pasará a formar parte de
su historial médico. En adelante, podrá decidir que
el dosier de su paso por el North Estonia Medical
Centre sea accesible para otros especialistas que
lo traten o, de lo contrario, blindarlo para que nadie
pueda verlo. En el sistema estonio, los ciudadanos
son los únicos propietarios de sus datos y cuando,
por ejemplo, un juez, un policía o un funcionario de
la red de transporte tiene acceso a ellos, esa con-
sulta queda registrada. Y si se considera injustifica-
da, el ciudadano puede presentar una denuncia: las
intromisiones constituyen un delito.
“¿Por dónde empezamos?”
En 1991, cuando Estonia se independizó de la
URSS, ésa era la pregunta que acosaba a quienes
lideraron la transición. No tenían ni constitución,
ni instituciones democráticas ni un sistema legal.
Las infraestructuras estaban obsoletas y en malas
condiciones, y el sistema bancario, a años luz del
estándar occidental. Estaba casi todo por hacer
y no disponían de grandes presupuestos para la
reconstrucción: la crisis económica noqueó de
inmediato al país, que pronto pasó de una rela-
tiva prosperidad bajo el paraguas soviético a un
escenario de inflación disparada y PIB en declive.
“En realidad, nosotros no quisimos crear un Es-
tado digital. Era una cuestión de supervivencia.
Enseguida nos dimos cuenta de que la admi-
nistración pública y la burocracia gubernamental
eran muy caras”, explica Linnar Viik, ingeniero y
economista de 53 años, y uno de los artífices de
la apuesta estonia por la tecnología. “Queríamos
hacer las cosas a nuestra manera. Diferenciarnos
de la etapa que estábamos cerrando. Ésa fue una
gran motivación para impulsar la digitalización.
En Polonia fueron los sindicatos los que dirigieron
el movimiento postsoviético; en Checoslovaquia,
intelectuales como Václav Havel, y en Estonia, una
mezcla de músicos, poetas, escritores y cientí-
ficos. Los ingenieros estuvieron muy cerca de la
creación de leyes y de la administración”.

VA L O R
Burlando las prohibiciones soviéticas, un año
antes de la independencia, la disidencia ya había
empezado a construir un registro de la población.
El sistema era rudimentario y, al principio, no era
extraño encontrarse con números duplicados, pero
ése fue el germen del código que posteriormente
identificaría a los ciudadanos de la República de
Estonia. Los primeros pasaportes de la nueva na-
ción se emitieron en 1992 y cuando, una década
después, llegó la hora de la renovación, el gobier-
no aprovechó para dar un paso más y entregó la
tarjeta de identidad con un chip electrónico para
acceder a sus servicios en la red. Hoy día, 99 % de
los trámites oficiales —un total de 1,789— pueden
realizarse en cualquier momento: el portal guber-
namental está abierto las 24 horas de los siete días
de la semana. Sólo las operaciones inmobiliarias,
casarse o divorciarse exigen presencia física.
Los estonios tan sólo necesitan una conexión
a internet para votar, renovar su carnet de conducir,
consultar las recetas médicas, presentar reclama-
ciones por importes menores a 2,000 euros, hacer
la declaración de la renta, impugnar una multa de
tráfico, cambiar la dirección de su domicilio, re-
gistrar una empresa, firmar documentos, ver las
notas de sus hijos y comunicarse con los profeso-
res, revisar su historial médico… Y los gobernantes
predican con el ejemplo: el papel desapareció de
las reuniones del Consejo de Ministros en 2000 y
el primer ministro estampa su firma digital en una
pantalla para que las leyes entren en vigor. Una
ventaja de disfrutar e-Estonia es que se trata de
un ecosistema eficiente, transparente y seguro,
que se ha convertido en un ejemplo mundial. En
promedio, 70 % del PIB se nutre del sector servi-
cios, y aquéllos relacionados con las tecnologías de
la información y la comunicación son los que más
aportaron al crecimiento de la riqueza nacional en
2016. Además, esta digitalización, presumen, les
supone un ahorro de 2 % del PIB anual en salarios
y gastos. No se cansan de repetirlo: si ellos han
construido una sociedad digital, cualquiera puede
hacerlo. Ése fue el mensaje que lanzaron durante
su reciente presidencia del Consejo de la Unión
Europea. La innovación no puede ser patrimonio
exclusivo del sector privado, los gobiernos no pue-
den quedarse atrás, así que basta de excusas. No
es una cuestión de dinero. Tampoco de tamaño.
Tan sólo se necesita voluntad política.
En 2017, el país báltico anunció la creación de
la primera “embajada de datos” en Luxemburgo.
Es decir, en caso de sufrir un nuevo ataque, ten-
drán una copia de seguridad de todo su Estado a
buen recaudo y el país podrá seguir funcionando
sin interrupción. Según Andre Krull, ceo de Nortal,
una compañía que ha colaborado estrechamente
con la administración pública para desarrollar, por
ejemplo, el censo o el sistema de recaudación de
impuestos, “esa crisis, y otras posteriores, nos han
ayudado a madurar. Hace una década abríamos
cualquier enlace que nos enviaban por correo
electrónico, pero ahora todos entendemos que hay
que tener una cierta higiene cuando nos conec-
tamos a la red. Ésta es la realidad de vivir en una
sociedad digital”.
Libertad geográfica
El pueblo de Aegviidu está a 45 minutos en tren
desde la estación central de Tallin. Abandonar la
capital, donde se concentran 450,000 habitantes,
supone sumirse, en cuestión de minutos, en un
Poco más de 88% de los
estonios navega por internet
diariamente y 87% de la
población entre los 16 y 74
años se conecta con el portal
gubernamental. En Estonia se
prevé que, en dos décadas, el
trabajo remoto permitirá que
ya no haga falta mudarse a
un centro urbano por motivos
laborales.

c e n t ral i r e p or ta j e
octubre — noviembre 2018 49
paisaje solitario: Estonia tiene la extensión de los
Países Bajos, pero mientras que en el territorio ho-
landés habitan 17 millones de personas, en el de
la centenaria república báltica tan sólo hay 1.3 mi-
llones. En el breve trayecto que separa la estación
de tren de la casa de su vecina Maris Joona, Erica
Ader enumera los servicios de esta población de
715 habitantes: escuela, iglesia, tienda de ultrama-
rinos, gasolinera, biblioteca… “Esta última es im-
portante porque ayuda a muchos adultos mayores
a quienes los trámites online se les hacen cuesta
arriba”, explica. Poco más de 88 % de los estonios
navega por internet diariamente y 87 % de la po-
blación entre los 16 y 74 años se conecta al portal
gubernamental. La brecha digital está superada y,
en los planes de la presidenta, Kersti Kaljulaid —la
primera mujer en ocupar el cargo y, a sus 46 años,
también la más joven—, está dejar atrás la que tra-
dicionalmente ha separado el campo de la ciudad.
En un par de décadas, creen, el trabajo remoto per-
mitirá que ya no haga falta mudarse a un centro
urbano por motivos laborales. Ése es un horizonte
especialmente atractivo para los estonios. “Este
lugar puede ser exasperantemente tranquilo. Pero
es una forma de vida. Somos un pueblo al que le
gusta estar cerca de la naturaleza”. Traductora e
intérprete —habla, además de estonio, ruso, inglés
y finés—, Ader ahora está semirretirada y da clases
de idiomas por Skype. Joona, que trabaja en el de-
partamento de marketing de la oficina de turismo
de Tallin, está de baja por maternidad y su casa
desprende un delicioso olor a bollos de canela.
Ambas nacieron en esta localidad y sólo se ausen-
taron para estudiar en la universidad. Tenían cla-
ro que la practicidad no era suficiente para echar
raíces en la ciudad. Y ahora, con internet siempre
activo y el teletrabajo abriéndose paso, las incomo-
didades rurales son menos. “Quizás y por eso cada
vez más gente de mi generación decide volver a
sus pueblos”, dice Joona.
Estonia ocupa el cuarto lugar en el ranking de
los países menos habitados de Europa —le prece-
den Malta, Luxemburgo y Chipre—. Su población
está en declive…, la física, al menos, porque la di-
gital no para de crecer. “La idea surgió en 2014.
Entonces lo entendimos como un paso más en
nuestro desarrollo tecnológico: ¿por qué limitar
nuestros servicios a nuestros ciudadanos? Nos
propusimos ser una sociedad sin fronteras y per-
mitir a cualquier persona ser residente virtual de
nuestra nación”, relata el director de esta iniciativa
estrella, Kaspar Korjus, de 30 años, que recibe a las
visitas ataviado con un elegante traje gris, corbata
y zapatillas de andar por casa. “Es una costumbre
muy de moda en las start-ups de aquí. Nosotros
trabajamos para el gobierno, pero también quere-
mos ser cool”, bromea.
Cada semana se da de alta un mayor número
de e-residents que de niños que nacen en los hos-
pitales estonios. Ya superan los 30,000 y Estonia
aspira a ser a los servicios digitales lo que Sui-
za es a los servicios bancarios. El documento de
identidad digital trasnacional, que emite el Esta-
do estonio por 100 euros, no concede la naciona-
lidad, ni la residencia fiscal, ni permiso de entrada
a Estonia o la Unión Europea. No es ni un visado
ni un pasaporte. Es simplemente un instrumento
creado para gestionar un negocio internacional de
forma sencilla sin necesidad de pisar jamás Esto-
nia. En estos momentos, los solicitantes proceden
sobre todo de Turquía, Ucrania, el Reino Unido
post Brexit, Japón y Corea del Sur. “Por ejemplo,
el gobierno surcoreano es un buen aliado porque
entiende el valor de un programa como éste, que
permite a sus ciudadanos exportar al mercado eu-
ropeo y expandir su negocio.
Estonia es lo contrario a un paraíso fiscal:
aquí todo es transparente porque toda operación
deja un rastro digital”, precisa Korjus, que cierra
los ojos para concentrarse en sus respuestas.
Según Deloitte, en sus tres primeros años de
existencia, la residencia electrónica ha reportado
unos ingresos de 14.4 millones de euros para el
erario estonio. “Facebook tiene 2,000 millones de
usuarios en todo el mundo y nos parece normal.
Pero ni siquiera nos planteamos que una nación
pueda tener la mentalidad de una empresa y as-
pirar a esos números. Si Estonia puede atraer a
miles de millones de usuarios, el efecto en su eco-
nomía será enorme”.

VA L O R
foto:gettyimages
Semillero de start-ups
En 2003 nació aquí Skype, la compañía que revo-
lucionó las llamadas gratuitas por Internet y que
en 2011 Microsoft compró por 8,500 millones de
dólares. Los fundadores son el sueco Niklas Zenst-
röm y el danés Janus Friis, pero el software lo desa-
rrollaron ingenieros estonios y la compañía todavía
mantiene en Tallin una de sus principales oficinas.
Skype forma parte del orgullo nacional. “Generó un
gran cambio de mentalidad. Después de Skype,
muchos se animaron a estudiar carreras técnicas y
lanzarse a emprender”, relata Ragnar Sass. Él fun-
dó en 2007 United Dogs and Cats, un Facebook
para perros y gatos. La historia de su hundimien-
to salió en las noticias. “Fue uno de los primeros
fracasos públicos de un emprendedor”. Después
probó suerte con Pipedrive, una compañía que co-
mercializa un software de gestión de ventas para
pequeñas y medianas empresas. A la segunda
triunfó. Y ahora, a sus 42 años, divide su tiempo
entre aeropuertos y Lift99, un espacio de cowor-
king que fundó en 2016. “Hay que crear tejido y
ayudar a que haya más empresas de éxito. Europa
del este es muy distinta de Silicon Valley, pero te-
nemos algo en común: un gran sistema educativo
del que salen profesionales técnicos muy prepara-
dos”. Mientras Sass se extiende sobre el presente
y futuro del ecosistema emprendedor estonio, a su
lado dormita su perro Riki. De fondo, una marti-
lleante banda sonora: ya han empezado las obras
K e r s t i K al j u la i d, Pr e s i d e n ta d e EST O NI A , b u s c a a c a b ar c o n la b r e c h a
t e c n ol ó g i c a e n t r e e l c a m p o y la c i u d a d .
para ampliar este espacio de grandes ventanales
y salas diseñadas para seducir a su cosmopolita
comunidad. Y a Instagram. Todas las fotogénicas
estancias están bautizadas en honor a personajes
de fama internacional (y con esta premisa, los es-
tonios quedaban descartados: hagan el ejercicio,
busquen un futbolista, director de cine, empresario
o celebridad oriundo del país báltico) con alguna,
por leve que sea, relación con el país: el periodista
británico Edward Lucas, que fue el primer residen-
te virtual de Estonia; Ernest Hemingway, que una
vez dijo “ninguna dársena para yates está comple-
ta sin, al menos, dos estonios”; Tchaikovsky, porque
el compositor ruso tuvo una casa de veraneo en
Estonia, o Rodriguez, el cantante protagonista del
oscarizado documental Searching for Sugar Man,
que en una de sus canciones menciona a un arcán-
gel estonio. A Obama, que confesó: “Tendría que
haber llamado a los estonios cuando montamos
nuestra web sanitaria”, le han reservado un peque-
ño cubículo destinado a hablar por teléfono. “Ahora
viajo por todos los continentes y muchas veces ya
directamente saludo diciendo ‘Hola, soy del país de
Skype’—relata Sass—. Espero que, dentro de poco,
también podamos decir que somos del país de Ta-
xify [un Uber local] o de cualquier otra empresa.
Estonia está encontrando su lugar en el mundo”.
© E D I C IONE S EL P A Í S S . L . , 2 0 1 7.
T o d o s l o s d e r e ch o s r e s e r v a d o s .

Experiencia
financiera móvil
Simple, práctica y segura son los atributos de Citibanamex Móvil,
la cual, a partir de este año, comenzó a sumar nuevas funcionalidades
con el propósito de brindar una mejor experiencia
bancaria a sus más de dos millones de usuarios.
P o r F e r n a n d o G u t i é r r e z foto:cortesíacitibanamex
Tras varios meses de investigación, a principios
de 2018 Citibanamex hizo el relanzamiento de la
que es, sin duda, una de sus mayores innovacio-
nes digitales en beneficio del cliente: la aplica-
ción Citibanamex Móvil. Se trata de un verdade-
ro one-stop-solution con el que el cliente puede
consultar los saldos y movimientos de todas sus
cuentas; transferir a cualquier banco 24/7; pagar
VA L O R
servicios; ingresar con su huella digital; bloquear y
desbloquear temporalmente sus tarjetas de crédi-
to; modificar su límite de gastos, entre otras funcio-
nalidades. Todo desde su celular.
“La banca digital de Citibanamex te permite
no perderte de nada; el valor es el tiempo que te
ahorras, es lo que más vale”, explicó Miguel Ludlow,
director de Citibanamex Móvil.

r e p or ta j e i C I T I B A N A M E X M Ó V I L
Para su diseño, el hub de innovación de Citi-
banamex elaboró una robusta investigación y un
posterior análisis a detalle sobre hábitos e inquie-
tudes del cliente mexicano, lo que, según Ludlow,
representa una diferencia importante respecto a
las aplicaciones de otros bancos, donde sólo se
busca adaptar la experiencia de otros países a es-
cala local. “Investigamos incluso cómo los mexica-
nos agarran el celular”, detalla. Así, por ejemplo, el
diseño de esta aplicación tiene las funcionalidades
más frecuentes que utiliza el usuario con un simple
movimiento de su pulgar.
Desde su relanzamiento, Citibanamex Móvil
logró aumentar considerablemente su calificación
en las dos principales tiendas de aplicaciones. Para
Ludlow, las valoraciones positivas de la app se de-
ben, en gran medida, a que es la única en el mer-
cado financiero mexicano que fue diseñada para
clientes mexicanos. El cliente es el centro de toda
la innovación.
e l r e d i s e ñ o d e la a p p d e ci t ibanam e x móvil f u e
e l r e s u lta d o d e u na rob u s ta inv e s t i g ación y u n
an á li s i s d e h á bi t o s d e l cli e n t e m e xicano .
EXPERIENCIA MÓVIL
desde su rel anzamiento,
l as calificaciones
positivas de l a aplicación
Citibanamex Móvil
se duplicaron.
incrementó el
porcenta je de
usuarios activos
de l a aplicación
Citibanamex
Móvil desde su
rel anzamiento.
subió el número
de transacciones
interbancarias
realizadas mediante
l a aplicación.
30%
70%25%
incrementó el
número de pagos
de tarjeta de
crédito mediante l a
aplicación.

VA L O R
Pago de servicios e inversiones
servicios, es brindar rapidez y facilidad, además de
seguridad. Sólo así se podrá estar a la altura de las
necesidades de los clientes, un reto nada sencillo.”
Pero, además del análisis y la investigación
alrededor de la aplicación, también hay que tener
comunicación con el usuario. Claudia León, res-
ponsable de Atención a Clientes Digitales, lo sabe
y por ello trabaja para detectar las inquietudes del
usuario al momento de usar la aplicación.
Anatomía de l a app
“Los usuarios están cambiando”, comentó Mi-
los Milic, director de Experiencia de Usuario de Ci-
tibanamex. “Nosotros como negocio tenemos que
asegurar una experiencia simple, una muy buena
oferta y un producto excelente. Cada vez los usua-
rios nos van a retar más y nosotros tenemos que
estar listos para responder a esta velocidad”.
“Por eso, dice, el principal objetivo del equipo
del banco, tanto con la aplicación como con otros
Ingrese a la aplicación
con su huella
Consulte los saldos y movimientos de sus cuentas
Bloquee y desbloquee
temporalmente sus tarjetas de
crédito y repórtelas en caso
de robo o extravío
Transferencias 24/7
TA M B I É N I N C L UYE :
Geocalización de sucursales
Rapidez, facilidad y seguridad

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