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Resolución de Conflictos y
Toma de Decisiones
2008
Autores: Ingenia, S.A.

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Impresión.
Depósito Legal.
Diseño.

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Objetivos generales
- Desarrollar habilidades necesarias para afrontar con éxito la resolución de conflictos y
favorecer el proceso de tomas de decisiones en el ámbito laboral.
- Estudiar y analizar la incidencia de la resolución de conflictos en la productividad,
rentabilidad y satisfacción laboral en las partes implicadas.
- Adquirir las habilidades para la toma de decisiones conflictivas y el análisis de impacto.
- Dar a conocer diferentes técnicas y métodos para analizar y evaluar potenciales riesgos en
la toma de una decisión.
Módulos
Módulo 1: Prever e identificar situaciones de conflicto
Módulo 2: El Conflicto en los equipos de trabajo
Módulo 3: Toma de Decisiones I: Conceptos generales
Módulo 4: Toma de Decisiones II: Analizar y solucionar problemas
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MÓDULO 1
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Módulo 1: Prever e identificar situaciones de
conflicto
1.1. Introducción
Siempre que aparece un conflicto en un equipo de trabajo la gente tiende a eludirlo.
Se trata de un error porque precisamente lo malo no es la existencia del conflicto sino
su mala gestión. Con carácter general podría afirmarse que: Un equipo sin conflictos es
un equipo que no existe, más todavía, un equipo sin preparación para gestionar
positivamente sus conflictos es un equipo condenado a morir.
1.2. Objetivo
El objetivo de este curso es desarrollar habilidades necesarias para afrontar con éxito
la resolución de conflictos y favorecer el proceso de tomas de decisiones en el ámbito
laboral.
Al finalizar el curso habrás adquirido una serie de conocimientos y habilidades que te
permitirán:
• Prever e identificar situaciones del conflicto.
• Detectar y analizar los problemas de los equipos de trabajo.
• Resolver conflictos mediante habilidades sociales.
• Negociar para resolver conflictos.
• Afrontar el proceso de toma de decisiones en tu trabajo.
• Clasificar los diferentes criterios y factores que influyen en la toma de
decisiones.
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1.3. Concepto de conflicto
Podemos considerar el conflicto como aquella situación en la que existen desacuerdos
entre personas. En el ámbito de las organizaciones se producen con frecuencia.
Se trata de un proceso en el que se realiza un esfuerzo intencionado por parte de un
elemento, persona o grupo (A) para contrarrestar los esfuerzos de otro elemento,
persona o grupo (B) mediante algún tipo de bloqueo, con el propósito de impedir la
consecución de sus objetivos o intereses.
Características de los conflictos:
• Existen dos o más tendencias de comportamiento.
• En un conflicto social los intereses u objetivos aparecen a primera vista como
mutuamente excluyentes, situación conocida como de interdependencia
negativa.
• La persona que percibe la exclusión o contrariedad en la tendencia de
comportamiento se ve afectada por ella.
1.4. Potencial de conflicto
El potencial de conflicto aumenta cuando la incompatibilidad de objetivos entre las
partes es mayor, hay necesidad de compartir recursos y existe interdependencia entre
las actividades que se desarrollan.
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MÓDULO 1
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• Factores Antecedentes
• Individuales:
• Antecedentes individuales.
• Predisposiciones conductuales.
• Frustraciones.
• Grupales:
• Relaciones interpersonales.
• El grupo en sí.
• Experiencia en situaciones anteriores de conflicto.
• Sociales:
• Estructuración social.
• Organización social.
• Presiones sociales.
1.5. Tipos de conflicto
Los conflictos se pueden clasificar teniendo en cuenta los siguientes criterios:
• Según sus causas
• Condicionados por la personalidad.
• Condicionados por el sistema.
• Condicionados por los hechos.
• Según su manifestación
• Conflictos abiertos.
• Conflictos latentes o encubiertos.
• Conflictos postpuestos.
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• Según los elementos en conflicto
• Conflictos de objetivos.
• Conflictos de intereses.
• Conflictos de percepciones.
• Según los participantes
• Entre personas:
• Mismo grupo.
• Distinto grupo.
• Entre grupos:
• Mismo nivel.
• Distinto nivel.
• Entre una persona y un grupo.
• Entre organizaciones.
Recuerda que…
Son muchos los factores que influyen en la generación de un conflicto así como los diferentes
tipos de conflictos que se pueden generar. Conocer sus causas, tipología y efectos te ayudará
a abordarlos de la manera más óptima.
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MÓDULO 1
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1.6. Fases del conflicto
Las distintas fases de un conflicto son:
• Fase Preconflictiva: Comprende todos los aspectos anteriores a la presencia
del conflicto
• Fase de conflicto latente: En esta fase se produce la conceptualización de la
situación de conflicto al menos por una de las partes, lo que determinará la
conducta posterior. En ella:
• Se identifican las partes (individuos o colectivos) con respecto a las
que se mantiene una relación de conflicto.
• Se identifican los aspectos que motivan la relación conflictiva.
• Se identifica el campo de tensiones de cada participante.
• Desencadenamiento del conflicto: En esta fase, ambas partes son
conscientes de la existencia del conflicto, pero éste no se muestra de manera
expresa.
• Fase del conflicto manifiesto: Es el momento en que una de las partes ya
ha expuesto de forma clara y abierta su desacuerdo con la otra.
• Gestión y/o resolución del conflicto: En esta fase se intenta dar una
solución al conflicto.
1.7. Gestión del conflicto
Un conflicto bien gestionado presenta los siguientes aspectos positivos:
• El conflicto es un motor de cambio personal y social.
• Estimula el interés y la curiosidad, pues supone un reto a las propias
capacidades.
• Demarca un grupo frente a otros, contribuyendo así a establecer la propia
identidad personal y grupal.
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• El proceso de resolución del conflicto es similar al del pensamiento creador,
por lo que comparte muchos de los beneficios del mismo.
• Facilita la comunicación abierta y honesta entre los participantes sobre
temas de relevancia.
• Fomenta el reconocimiento de la legitimidad de la postura del otro y la
honestidad de sus intereses.
• Conduce a la confianza y a la actitud amistosa entre las partes, haciendo
sobresalir las semejanzas más que las diferencias.
Por el contrario, un conflicto mal gestionado presenta los siguientes aspectos negativos:
• La comunicación se reduce y se hace más insegura. Los canales se utilizan
poco o para intimidar al otro.
• Se estimula la idea de que la solución es una cuestión de fuerza.
• Se forma una actitud hostil y sospechosa que incrementa la sensibilidad a
las diferencias.
• Se suspenden algunas normas de relación interpersonal.
• Se producen juicios erróneos basados en falsas percepciones.
• Reducción de las alternativas percibidas.
• Disminución de la perspectiva temporal de las acciones.
• Polarización del pensamiento y respuestas estereotipadas.
• Aumento de la susceptibilidad y de la actitud defensiva.
• Reducción de los recursos intelectuales disponibles.
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1.8. Enfoques para la resolución de conflictos
El Enfoque de resolución de conflictos es el método y manera mediante los que una
persona intenta eliminar o minimizar una disputa. Existen diferentes caminos y
orientaciones para la resolución de un conflicto. Por lo tanto el enfoque pertinente es
una combinación de comportamientos específicos y orientaciones específicas
empleados para tratar una situación de conflicto determinada.
• Eludir: Este es el enfoque que se produce cuando una o ambas partes
reconocen que existe un conflicto, pero reaccionan retirándose o
posponiendo el conflicto. Resulta ser un enfoque relativamente pasivo. En
general, este enfoque se usa principalmente como medida provisional para
ganar tiempo, con el fin de decidir como resolver el problema subyacente que
está provocando el conflicto de la mejor manera.
• Adaptación: La adaptación se produce cuando una parte resuelve el conflicto
cediendo ante la otra, a expensas de, al menos, algunas de sus necesidades.
La adaptación puede ser un enfoque racional si la otra parte tiene un poder
aplastante y el deseo de emplearlo. También puede ser un enfoque útil si la
relación entre las partes resulta mucho más importante que el asunto de
conflicto específico, en este caso, ambas partes estarán más inclinadas a
adaptarse una a la otra.
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• Compromiso: El compromiso se produce cuando ambas partes ganan y
pierden, con el fin de resolver el conflicto. Es un enfoque en que cada parte
queda parcialmente satisfecha y parcialmente insatisfecha. Este enfoque
puede impedir la aparición de ganadores o perdedores claramente definidos.
Ambas partes pueden necesitar quedar bien y proseguir con la relación.
• Imposición: La imposición se produce cuando una parte pretende satisfacer
sus propias necesidades independientemente del impacto que esto tenga
sobre la otra parte. Es un enfoque agresivo. La imposición puede ser eficaz
cuando la parte que la adopta tiene un poder superior.
• Colaboración: La Colaboración es el intento que realiza una o ambas partes
para satisfacer por completo las necesidades de ambos. Con la colaboración,
ambas partes pueden ser vencedoras. Este enfoque asume que las dos partes
tienen objetivos legítimos y que el pensamiento creativo puede transformar el
conflicto en una oportunidad para ambos de alcanzar sus objetivos.
1.9. Herramientas para la gestión del conflicto
Dependiendo de la intención conviene utilizar unas u otras herramientas para resolver
los conflictos. Veamos cuáles son:
• Habilidades sociales: Útiles en casos de conflicto intrapersonal, ligeras
desavenencias interpersonales y primeras etapas de escalamiento del
conflicto. Sirven también para prevenirlo.
• Técnicas de autoridad y poder: Se utilizan en los casos de conflicto
interpersonal en que uno de los elementos goza de cierta influencia o control
sobre el otro.
• Técnicas de negociación y mediación: Se emplean en aquellas situaciones
en que el conflicto está desencadenado o hay posturas enfrentadas sin posible
reconciliación.
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1.10. Poder o influencia
Una persona o grupo (A) tiene poder o influencia sobre otra persona, grupo o
institución (B) en la medida en que puede conseguir que haga algo o deje de hacer
algo que no habría hecho o dejado de hacer de otro modo.
1.10.1. Características de la Influencia
• Es relacional. La influencia de un elemento depende del otro elemento.
• Surge de la dependencia de recursos. La influencia de A sobre B se
produce porque A dispone de algún recurso que B considera valioso y del cual
depende.
• Implica la libertad de la conducta de B para tomar decisiones. Si B no
fuese libre para aceptar o rechazar la influencia, no se hablaría de poder, sino
de control.
• Es un potencial. El hecho de tener influencia, no implica ejercerla.
• El nivel en que un determinado elemento (persona, institución o grupo) tiene
(o puede tener) influencia sobre otro elemento viene determinado por el nivel
en que se encuentren presentes diversos elementos en el entorno:
• Control sobre recursos. Puede significar control sobre la creación de los
recursos, sobre la asignación y uso de los recursos, hacer que los
recursos que uno controla se perciban por los demás como importantes,
conseguir aliados, ayudando a que otros alcancen puestos de poder o
haciendo favores.
• Control sobre la información (o acceso preferente). Depende de la
localización física del puesto de trabajo, de la interdependencia entre las
tareas a desarrollar y de las relaciones sociales que se establezcan.
• Autoridad formal. Puede venir dada por la posición formal en el
organigrama, la reputación en la organización y el nivel de desempeño
elevado y constante en el tiempo.
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• Estar en el grupo o departamento adecuado. Esta influencia procede
del nivel de unidad, es decir, en qué medida el grupo presenta una
postura unitaria y unánime ante los demás, depende de resolver
problemas críticos para la organización, de resultar insustituible, y de la
presencia extensa de la actividad del grupo en la organización.
1.10.2. Influencia personal
Determinados atributos personales son capaces de incrementar el nivel de
influencia de un individuo concreto mediante su efecto en dos capacidades:
• Capacidad de captar apoyos y aliados
• Nivel de energía y capacidad de resistencia física.
• Capacidad de concentrarse y fijar los esfuerzos en una tarea.
• Habilidad de tolerar el conflicto y voluntad de promoverlo en
determinados casos.
• Capacidad para sobrevivir en un entorno competitivo
• Sensibilidad hacia los demás.
• Flexibilidad.
• Habilidad para suprimir el propio ego en beneficio de los demás y del
equipo.
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MÓDULO 2
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Módulo 2: El Conflicto en los equipos de trabajo
2.1. Indicios de la existencia de problemas
Existen una serie de indicios en el comportamiento de las personas que nos
hacen pensar o intuir que existe indecisión, falta de interés o un conflicto.
Estos indicios son:
• Indicios de indecisión
• Se tarda demasiado a la hora de tomar una decisión.
• No se aceptan responsabilidades y cuando se hace es por obligación.
• Se temen las consecuencias de acatar responsabilidades.
• Se temen las consecuencias de la decisión.
• Resulta imposible llegar a un acuerdo; ningún miembro del equipo se
decide por una opción.
• Indicios de falta de interés
• Los miembros del equipo bostezan o dan cabezadas.
• Hay escasa participación.
• La discusión va «a rastras».
• Se producen tardanzas o ausencias.
• Los miembros del equipo reflejan inquietud y sensación de incomodidad.
• Se toman decisiones precipitadas y sin reflexión.
• Los miembros del equipo pierden el hilo de la discusión.
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• Indicios generales de conflicto
• Los miembros del equipo se muestran impacientes unos con otros.
• Se atacan las ideas, incluso antes de que estén totalmente expresadas.
• Hay una tendencia general a no ceder.
• No pueden ponerse de acuerdo sobre planes y propuestas.
• Los argumentos se exponen con gran violencia.
• Se habla desfavorablemente sobre el grupo y su capacidad.
• Se contradicen las propuestas del jefe.
• Los miembros del equipo se acusan de no entender el verdadero
problema.
• Se tergiversan las contribuciones de los demás.
• Señales no verbales indicativas de conflicto
• Invasión del espacio personal: cuando se realiza sin nuestro
consentimiento, indica actitud hostil y desafiante.
• Manos sobre la cara: en general, muestran desilusión, nerviosismo o
engaño.
• Manos entrelazadas: son un gesto indicativo de actitud negativa o
frustración.
• Cogerse un brazo con la mano del contrario: indica hostilidad e intento de
autocontrol.
• Puños cerrados: indican hostilidad, frustración e intento de autocontrol.
• Los miembros del equipo pierden el hilo de la discusión.
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MÓDULO 2
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2.2. Fuentes de conflicto laboral
Las principales fuentes de un conflicto laboral se generan teniendo en cuenta los
siguientes aspectos:
El principal interés de los miembros consiste en el reconocimiento personal:
• Se atacan ideas no expresadas totalmente.
• Se atacan entre sí los empleados de forma sutil.
• No hay avance de solución.
• El grupo permanece anclado.
• Se forman «pandillas».
Existen puntos de vista individuales e intereses distintos:
• Cada miembro quiere imponer su propuesta.
• No se ponen de acuerdo.
• No se escuchan.
• Toman partido y no ceden.
• No contribuyen con aportaciones.
El conflicto manifestado es constructivo y revela un interés real de los
miembros:
• Comprenden el objetivo y han llegado a un acuerdo.
• Tienen opiniones distintas sobre propuestas individuales.
• Existen manifestaciones de afecto.
• Se acercan a la solución del problema.
Los miembros no pueden hacer frente a una tarea y por ello se sienten
frustrados:
• No realizan las propuestas por razones prácticas.
• Creen que el grupo es demasiado pequeño.
• Insisten en que no tienen suficiente experiencia.
• No se ponen de acuerdo en la auténtica tarea.
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2.3. Tipos de conflicto laboral
2.3.1. Conflicto de un sujeto con sus iguales
El conflicto surge entre un sujeto y sus iguales cuando ocurre alguna de las siguientes
circunstancias:
• Existen diferencias salariales.
• Se compite por acceder a un puesto superior.
• Se presentan diferencias de opiniones y pareceres.
• Aparece competitividad por los recursos.
• Existen problemas de índole interpersonal.
2.3.2. Conflicto de un sujeto con su superior inmediato
El conflicto surge entre un sujeto y su superior cuando ocurre alguna de las siguientes
circunstancias:
• Hay abuso de poder.
• Aparecen opiniones y criterios encontrados.
• Se aplica excesivo control y supervisión.
• Existe una imposición excesiva de tareas y objetivos.
2.3.3. Conflictos del superior con los subordinados
El conflicto surge entre un sujeto y sus subordinados cuando ocurre alguna de las
siguientes circunstancias:
• No se cumplen responsabilidades.
• Existe falta de respeto.
• No se cumplen las órdenes impuestas.
• Existe falta de comunicación y malentendidos.
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2.3.4. Conflictos con la organización en general
El conflicto surge en una organización cuando ocurre alguna de las siguientes
circunstancias:
• Se presenta falta de recursos laborales y escasez de medios.
• Se dan despersonalización, alienación y abuso.
• Se exigen horas extras y no se remuneran correctamente.
• No se tiene en cuenta al empleado, sus intereses, motivaciones o
sugerencias.
2.4. Soluciones al conflicto interno
Las posibles soluciones para el conflicto interno pasan por:
1. Mediación: Discusión en presencia de una tercera persona neutral, que facilita la
solución pero no la impone.
2. Negociación: Discusión de partes enfrentadas mediante representantes oficiales y
alcanzar un acuerdo.
3. Arbitraje: Discusión en las que las partes contendientes afirman su voluntad de
someterse a la decisión de una tercera instancia.
2.5. Tipos de Mediación
Existen distintos tipos de mediación para resolver los conflictos:
• Inglesa
¿En qué consiste? - Se adopta un compromiso, de tal forma que ambas
partes queden satisfechas pero ninguna tenga sensación de vencido o
vencedor.
¿Cómo actúa el mediador? - De forma muy diplomática y sutil.
¿Qué inconveniente tiene? - El hecho de que las tensiones no
desaparecen.
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• Americana
¿En qué consiste? - Se escuchan ambas opiniones.
¿Cómo actúa el mediador? - Se decanta por una de las partes, al tiempo
que delega en ésta la responsabilidad de que todo funcione en el futuro.
¿Qué inconveniente tiene? - El grupo «perdedor» debe «tragarse» el
orgullo.
• Restar importancia al problema
¿En qué consiste? - No se reconoce la existencia de enfrentamiento.
¿Cómo actúa el mediador? - Se basa en la diplomacia.
¿Qué inconveniente tiene? - Aunque a corto plazo calma los ánimos, a
largo plazo no da resultado.
• Acercamiento y comprensión
¿En qué consiste? - Se busca la solución en la organización del trabajo.
¿Cómo actúa el mediador? - Promueve el diseño de una nueva estructura,
intercambiar el personal, la adecuación del horario o la creación de nuevos
cargos.
¿Qué inconveniente tiene? - Ninguno: es el mejor método.
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MÓDULO 2
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2.6. Cómo resolver problemas y tomar decisiones
Para poder resolver el problema adoptando alguna solución, tendremos que seguir los
siguientes pasos:
1. Identificar el problema: Se trata de localizar el problema, y distinguir entre
problema y síntoma del mismo.
2. Perfilar el problema: Para ello es necesario obtener información sobre la situación:
• Qué sucede.
• Quién está implicado.
3. Responder al problema:
• Se define:
• Qué hacen los implicados.
• Por qué actúan así.
• Se redefine: se ordena la información obtenida en los pasos anteriores.
4. Buscar soluciones: Se plantean distintas alternativas para solucionar el problema.
5. Escoger una alternativa: Se elige entre las alternativas propuestas para resolver el
problema y se escoge la más apropiada.
6. Valorar las consecuencias: Antes de poner en práctica la solución, se tienen en
consideración las consecuencias positivas y negativas de las distintas alternativas.
Recuerda que…
Existe un último paso que es Evaluar los resultados de la decisión. Tras poner en práctica
la alternativa de solución elegida, se analizan las consecuencias.
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2.7. Conflicto laboral: causas, consecuencias y alternativas de
solución
A continuación vamos a identificar las posibles causas de un conflicto laboral, sus
consecuencias y las alternativas que se nos presentan para poder solucionarlo:
• Conflicto entre jefes de departamento
CAUSAS:
• Desconocimiento reciproco.
• Ignorancia del papel que se debe desempeñar.
• Competencia por funciones semejantes.
CONSECUENCIAS:
• Interferencia de objetivos.
• Tensiones por ver amenazada la autonomía.
SOLUCIÓN:
• Filosofía de ventas compartida y orientada a la satisfacción del
cliente, independientemente del departamento.
• Presencia de instancias superiores que medien en el conflicto.
• Entre jefe y subordinado
CAUSA:
• Remuneración.
• Productividad.
• Condiciones generales del trabajo.
CONSECUENCIAS:
• Pérdida de tiempo.
• Ineficacia.
• Desmotivación.
• Actitud.
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SOLUCIÓN:
• Libre expresión por parte de los empleados.
• Ambiente propicio para dicha expresión.
• Oportunidad de expresión de capacidades, temores, ideales y
sugerencias de mejora.
• Entre personas de un mismo de departamento
CAUSA:
• Intereses contrapuestos.
• Caracteres incompatibles.
• Competencia por los recursos.
CONSECUENCIA:
• Tensiones.
• Clima laborar desfavorable.
• Ansiedad.
• Agresividad.
• Competencia.
SOLUCIÓN:
• Libre expresión.
• Mediación del conflicto por parte de terceros.
• Reducción del conflicto mediante negociación, mediación y
arbitraje.
• Entre los objetivos de la organización y objetivos individuales
CAUSA:
• Metas individuales distintas.
• Diferencia en cuanto a identificación de objetivos y cumplimiento.
• Objetivos contrapuestos.
• Búsqueda de mejora salarial, social o calidad de vida.
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CONSECUENCIAS:
• Lucha obrero-patronal.
SOLUCIÓN:
• Soluciones de índole preventivo.
• Perfiles profesionales adaptados a la empresa.
• Mejoras laborales.
• Promoción interna.
• Entre el individuo y su trabajo
CAUSA:
• Presiones económicas.
• Trabajo con pocas oportunidades para la creatividad.
• Las capacidades del individuo exceden las exigencias del trabajo.
CONSECUENCIAS:
• Frustración.
• Ansiedad.
• Incertidumbre.
• Bajo rendimiento.
• Absentismo laboral.
SOLUCIÓN:
• Perfiles profesionales adaptados.
• Formación.
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2.8. ¿Qué barreras pueden aparecer en la resolución de problemas?
En la resolución de un conflicto pueden aparecer una serie de barreras de distinto tipo:
• Barreras psicológicas
• Miedo a tomar decisiones o a sus consecuencias.
• Miedo al fracaso o al ridículo
• Falta de iniciativa y de creatividad
• Incapacidad de improvisación.
• Pensamiento rígido.
• No aceptación de ideas ajenas.
• Perfeccionismo excesivo.
• Barreras que impone la organización
• Actitud competitiva entre los empleados.
• Falta de meta general de grupo.
• Falta de comunicación.
• Barrera del hábito: hacer las cosas de una sola forma.
• Limitación de la libertad de acción.
• Limitaciones económicas.
Para poder superar las barreras expuestas anteriormente:
• Sé creativo, deja a un lado los hábitos de la empresa.
• Deja de lado el problema por un momento y utiliza la imaginación.
• Permite que todos los miembros del grupo se comuniquen abiertamente y
en libertad.
• Permite que cada uno examine y analice las ideas y opiniones de los otros.
• No evites conflictos si éstos son constructivos.
• Evita una competencia que dé lugar a ganadores y perdedores.
• Resuelve cuanto antes cualquier encuentro de personalidades que pudiera
existir.
• Mantén el enfoque sobre la meta general de grupo.
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MÓDULO 3
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Módulo 3: Toma de Decisiones I
3.1. Describir la Toma de Decisiones
La resolución de problemas y la toma de decisiones son una destreza fundamental en
la vida y una de las tareas que mejor definen la labor de un puesto de dirección.
Toda decisión tiene tres etapas:
• Reconocer la necesidad, el problema o el conflicto.
• Resolver el problema.
• Implantar la solución.
Ante una necesidad, problema o conflicto, debe desencadenarse todo un proceso de
decisión que, si está correctamente planteado, desembocará en una solución. Siempre
que se soluciona un problema o conflicto se está decidiendo. A continuación
mostramos un esquema del proceso a seguir:
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Veamos en qué consiste cada paso del proceso:
• Necesidad: En la organización, carencia de algún elemento necesario para
desarrollar una tarea u objetivo.
• Problema: Cuestión que se intenta resolver o en la que hay una incógnita
que averiguar, para despejar en el camino hacia el logro de los objetivos.
• Conflicto: Situación en la que se crean intereses opuestos que dificultan la
toma de decisiones por consenso. Da lugar a procesos de decisión.
• Proceso de decisión: Procedimiento por el cual una o varias personas eligen
entre dos o más opciones para resolver un problema.
• Alternativas: Cada una de las posibles elecciones en una decisión. Son la
materia prima de las decisiones.
• Decisión: Determinación o resolución que se toma para lograr algún
resultado o para resolver algún problema.
• Solución: Resultado final de un conflicto.
3.2. Factores empresariales que intervienen en las decisiones
• Estrategia: En un entorno tan cambiante como el actual, la estrategia
establecida en una empresa determina en gran medida el tipo y variedad de
decisiones que se adoptan.
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MÓDULO 3
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• Clima Laboral: Se ha comprobado que tan sólo un 10 % de las estrategias
diseñadas llegan a ser implantadas, debido fundamentalmente a la
incapacidad o resistencia de las personas para tomar las decisiones que
permitan instrumentar las acciones para su correcta implantación. Por tanto,
es evidente que otro factor fundamental en la toma de decisiones es el clima
laboral que en cada momento se respira.
• Cultura: para implantar la estrategia definida habrá que tomar decisiones
alineadas con la cultura de la empresa, es decir, con el conjunto de
principios y valores que imperan en ella.
• Clientes – Competencia: todos los factores del mercado tales como las
características del sector, la estrategia de los competidores y la tipología de
los clientes condicionan también las decisiones que se han de tomar.
Recuerda que…
3.3. Clasificación de las decisiones
No todas las decisiones que toma un directivo tienen la misma importancia, la misma
urgencia, el mismo impacto en la organización, ni se obtienen con ellas resultados
iguales en los mismos plazos de tiempo.
Muchas decisiones son rutinarias; se repiten periódicamente y se opta por tomar unas
medidas cuya eficacia ya ha sido comprobada. Sin embargo, hay situaciones que no
tienen precedentes y que requieren tomar decisiones según se suceden los
acontecimientos, son las denominadas situaciones de emergencia.
Un factor importante en la toma de decisiones es el tiempo. Hace unos años, los planes
estratégicos de las empresas tenían el sello de «confidencial»; en la actualidad, este sello ha
sido sustituido por el de «urgente», lo que ha provocado una disminución del horizonte
temporal de ejecución.
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Las decisiones que se toman en las empresas se pueden clasificar en:
• Estratégicas: Las decisiones estratégicas son de vital importancia, se
proyectan a largo plazo y se orientan a conseguir los objetivos que aseguran
la supervivencia de la empresa.
• Tácticas: Las decisiones tácticas, encaminadas a facilitar la implantación de
la estrategia de la empresa, se toman a medio plazo.
• Operativas: Las decisiones operativas tienen un índice de frecuencia alto y
garantizan el correcto funcionamiento del día a día de la empresa.
Las decisiones se pueden evaluar en función de varios criterios:
• Importancia para los resultados de la empresa. Puede ser alta, media o
baja.
• Grado de incertidumbre que provocan en el escenario donde se toman.
• Reversibilidad. Una vez tomada la decisión, ésta puede o no anularse o
modificarse.
• Número de alternativas. Puede haber un amplio abanico de posibilidades u
opciones limitadas.
• Horizonte temporal. Impacto de la decisión a medio, corto y largo plazo.
• Grado de frecuencia. Es la periodicidad con que se toman las decisiones.
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MÓDULO 3
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A continuación presentamos una tabla donde se recoge esta clasificación:
3.4. Formas de decidir
Cada persona tiene un estilo a la hora de tomar decisiones. Hay quienes deciden de
manera creativa y espontánea y otras que lo hacen de forma lógica y racional,
basándose en juicios determinados por los datos.
Es importante alcanzar un equilibrio entre las facultades intuitiva y lógica.
A la hora de correr riesgos existen diferencias entre los pensadores intuitivos y los
racionales:
• Los intuitivos apuestan por una opción de cuya certeza están convencidos,
aunque otros lo consideren improbable.
• Los lógicos, tras sopesar y calcular todas las posibilidades, intentan alcanzar
la mejor alternativa.
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Cualquiera que sea el estilo de la toma de decisiones, es importante ser
sistemático y ajustarse a un procedimiento. Este método garantiza que:
• Se abordan todos los temas.
• Se recaba toda la información.
• Se consideran y comparan todas las alternativas.
• Se identifican las dificultades.
• Se evalúa con realismo.
3.5. Cualidades asociadas a un decisor
En 1973, David McClelland publicaba el artículo «Evaluar la competencia en lugar de la
inteligencia», en el que exponía que las calificaciones y títulos académicos tradicionales
no garantizan adecuadamente el grado de desempeño laboral o el éxito en la vida.
En su opinión, son las competencias las que diferencian a los trabajadores
sobresalientes de aquellos que no lo son, entendiendo por competencias las
capacidades que debe tener un profesional para desarrollar eficazmente su trabajo.
Estas competencias engloban los conocimientos (el saber y la experiencia profesional),
las habilidades (capacidades y destrezas para asegurar el éxito en el trabajo) y las
actitudes (rasgos de la personalidad).
Hay cuatro capacidades que definen a una persona que toma buenas decisiones:
• Pensamiento analítico. Supone la capacidad de entender un problema o
situación, descomponiéndolo en partes y comprendiendo sus implicaciones,
organizando las partes, comparando los diferentes elementos, y entendiendo
las relaciones causa-efecto.
• Creatividad. Implica tener una visión distinta a la tradicional en el mundo de
los negocios, lo que lleva a proponer y buscar soluciones imaginativas en las
actividades que se llevan a cabo.
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MÓDULO 3
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• Iniciativa. Esta capacidad lleva a ser proactivo, a no esperar a que los
acontecimientos sean un hecho sino a influir activamente para que surjan.
Quienes tienen iniciativa son capaces de ver oportunidades donde otros no
las ven.
• Autoconfianza. Creer en uno mismo es la base de esta característica, es
decir, estar convencido de que se cuenta con las capacidades suficientes
para realizar con éxito una tarea y elegir un enfoque acertado en la
resolución de problemas.
3.6. El papel del líder en la Toma de Decisiones
Las decisiones en las empresas son, en numerosas ocasiones, resultado de un proceso
social, donde la elección se realiza mediante la negociación o el consenso. El papel del
líder cobra, en estas situaciones, especial importancia puesto que será él quien
determinará la manera en que se solucionará el problema.
Vroom y Yetton (1973) elaboraron un modelo normativo que establece cinco estilos de
decisión en la dirección:
• Autocrático. Con la información que tiene, el directivo toma la decisión y la
comunica.
• Burocrático. Obtiene la información que necesita de sus subordinados,
eligiendo la solución más conveniente, aún sin haberles explicado el
problema a resolver. Sin embargo, no les pregunta por posibles soluciones.
• Consultante. Comparte el problema, recoge ideas y aportaciones de algunos
subordinados de forma individual. Posteriormente, con los datos recabados,
toma una decisión, aunque no necesariamente recoja las ideas de los
subordinados.
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• Participativo. La dirección se comporta igual que en el nivel anterior, con la
diferencia de que recaba la información y escucha las aportaciones de los
empleados en grupo. Después toma la decisión, aunque puede no contar con
las decisiones del grupo.
• Permisivo. Comparte el problema con el grupo, generan distintas alternativas
que les lleven a alcanzar la mejor solución de mutuo acuerdo. La decisión se
aprueba por consenso.
Los criterios que determinan la eficacia de cada uno de los estilos y sobre los que
influye el grado de participación de los subordinados son:
• La calidad o racionalidad de la decisión.
• Aceptación de los subordinados para poner en práctica la decisión.
• Tiempo necesario para adoptar la decisión.
Los autores recomiendan una toma de decisión diferente en función de las distintas
características que rodean la decisión. El líder puede decidir cuál es el comportamiento
más apropiado en una determinada situación. Hay numerosas opciones para elegir en
función de las posibilidades reales y los objetivos a medio plazo de la empresa.
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MÓDULO 3
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Los estilos de liderazgo se representan de forma visual en este gráfico En el eje
horizontal se sitúan los cinco tipos de líder en función del nivel de participación de los
empleados en la toma de decisión y en el vertical el nivel de la transferencia de poder.
Recuerda que…
3.7. Las decisiones y sus protagonistas
El número de sujetos que participan en una decisión constituye un criterio clave en la
toma de decisiones. Numerosos modelos de toma de decisiones se formulan sobre el
hecho de que el decisor es el único que realiza esta tarea. Sin embargo, en la empresa,
muchas decisiones las toman, de manera conjunta, varias personas (consejos, equipos,
etc.), grupos que tienen la posibilidad de influir en la decisión y en sus consecuencias.
El proceso de las decisiones tomadas en grupo es similar al de las decisiones
individuales, pero tiene una mayor complejidad puesto que participan en él varios
individuos con información sobre la situación y diferentes experiencias.
3.8. Tipología de las decisiones en grupo
• Decisión de la minoría. Sólo una minoría tiene los conocimientos necesarios
para tomar una decisión adecuada.
• Decisión tomada por mayoría. No hay mucho tiempo para tomar la
decisión y la minoría que está en contra no se ve perjudicada por la decisión.
Se toma la decisión mediante procedimientos comunes como la votación, la
encuesta o ambas.
Para planificar a largo plazo, conviene hacer un cuadro donde se marquen los objetivos
y se describan las actividades, señalando el tiempo estimado de realización, su
prioridad, las personas responsables y la fecha de finalización de las mismas.
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• Decisión por consenso. Se ofrece tiempo para la expresión de opiniones y
todos los miembros apoyan la decisión, aunque algunos no estén
completamente de acuerdo.
• Decisión por unanimidad. Se consigue el acuerdo entre todos los miembros
del grupo y la opción es apoyada por todos sin reservas.
3.9. Describir la Toma de Decisiones
3.9.1. Tipología de las decisiones en grupo
Veremos ahora las ventajas e inconvenientes que presentan cada tipo de decisión.
• Decisión en minoría
• Ventaja: Esta forma de decidir apenas tiene ventajas.
• Inconveniente: Puede ser una decisión rechazada por la mayoría.
• Decisión tomada por mayoría
• Ventaja: Todas las personas tienen voz y voto y oportunidad de expresar
su opinión.
• Inconveniente: La minoría no se compromete con la decisión.
• Decisión por consenso
• Ventaja: Asegura el compromiso de las personas, refleja las inquietudes
de todos y refuerza el respeto mutuo.
• Inconveniente: Hace falta mucho tiempo para alcanzarla y habilidad para
llegar a un consenso partiendo de distintos puntos de vista y distintos
intereses.
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• Decisión por unanimidad
• Ventaja: Al involucrar a las personas en la decisión estarán más
implicadas en la implantación.
• Inconveniente: Es difícil de conseguir si las consecuencias de la decisión
que hay que tomar son críticas para todos, pero merece la pena el
esfuerzo.
3.9.2. Características de un equipo
Un equipo se crea para realizar una tarea. El éxito del trabajo en equipo exige la
comprensión mutua de lo que hay que hacer y quién debe hacerlo. En la dirección
participativa, los equipos de trabajo adquieren una gran importancia para la toma de
decisiones.
A veces se comete el error de abordar la tarea, presionados por el tiempo, sin crear un
clima adecuado en el equipo de trabajo.
Cuando se actúa así se restan posibilidades de éxito al grupo.
Para fomentar la cohesión de un grupo, hay que potenciar las características que
definen a un equipo:
• Tener los objetivos claros y compartirlos.
• Los miembros del equipo son técnicamente competentes.
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• Tener un clima de apoyo dentro de la empresa.
• Tener el reconocimiento externo.
• El nivel de compromiso de todos los integrantes es grande.
• Disponer de recursos.
Un grupo de trabajo cohesionado e integrado, además de ser más eficaz, tiene las
siguientes ventajas:
• Se produce un mayor nivel de productividad.
• El ambiente de trabajo es estimulante.
• Se establece una comunicación fluida.
• Hay un grado alto de compromiso con el grupo.
• La motivación es alta.
• División y coordinación del trabajo.
Además, desde un enfoque centrado en lo personal, el equipo de trabajo satisface las
necesidades de:
• Identidad con un grupo de referencia.
• Pertenencia a un grupo.
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MÓDULO 4
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Módulo 4: Toma de Decisiones II - Analizar y
solucionar problemas
4.1. Toma de decisiones: el modelo de los seis pasos
Emprender el camino de la resolución de un problema sin un modelo claro como guía
puede implicar llegar a un destino no deseado, con un coste sin control, y a un precio
personal y profesional elevado.
Por todo ello se plantea la necesidad de utilizar un modelo sistemático de análisis y
solución de problemas.
El modelo de los seis pasos para la resolución de problemas tiene una estructura lógica
y coherente para enfrentarse a situaciones que generan dificultades.
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4.1.1. Paso 1: Definir el problema
Hay que definir el problema de forma objetiva y operativa. Como si se tratara de un
iceberg, en un problema sólo emerge a la superficie el 20 % de los síntomas.
Para tomar conciencia de la importancia del problema se utilizan estas preguntas:
• ¿Cuál es el problema?
• ¿Cuándo ha ocurrido?
• ¿Cómo se ha producido?
• ¿Dónde ha pasado?
• ¿Cuántas veces ha sucedido?
• ¿Cuál ha sido su alcance, magnitud y coste?
• ¿Qué implicaciones tiene en la organización?
4.1.2. Paso 2: Analizar las causas potenciales
Se trata de averiguar las causas que han dado origen al problema. Para ello hay que:
• Identificar las más probables.
• Ordenarlas, valorarlas.
• Ver las posibles conexiones entre ellas.
• Medirlas y Seleccionar la que juzguemos más probable.
Recuerda que…
En ocasiones se comete el error de suponer que se sabe cuál es realmente la causa
del problema, lo que lleva a analizar los síntomas en lugar de investigar las
verdaderas causas del problema.
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4.1.3. Paso 3: Identificar las posibles soluciones
Para identificar las posibles soluciones:
• Se deben determinar las alternativas posibles de las que se dispone.
• Cuantificar las posibles soluciones valorándolas en términos económicos.
• Clasificar las alternativas por orden de importancia.
4.1.4. Paso 4: Elegir la mejor alternativa
En esta fase es necesario crear una lista amplia de alternativas o estrategias para
resolver la raíz central del problema. Se requiere un nivel de creatividad máximo y, por
ello, todas las personas implicadas en el tema deben tener la oportunidad de dar sus
opiniones y estar de acuerdo en la decisión final.
4.1.5. Paso 5: Desarrollar un plan de acción
En esta fase se lleva a cabo el diseño de la intervención con la programación minuciosa
de todas las acciones, recursos, plazos, instrumentos, etc., necesarios para llevar
adelante el plan:
• ¿Qué hay que hacer?
• ¿Cómo se ha de hacer?
• ¿Quién lo va a hacer?
• ¿Para cuándo hay que terminar?
• ¿Cuánto nos va a costar?
4.1.6. Paso 6: Poner en práctica la solución y evaluar el progreso
En este paso se establece un procedimiento de control sobre el proceso de solución
adoptado.
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4.2. Técnicas y herramientas
Durante el proceso de toma de decisiones se utilizan una serie de técnicas que facilitan
la consecución de los objetivos de cada fase siguiendo criterios homogéneos.
Se trata de instrumentos diseñados para estructurar los procesos de toma de
decisiones y crear sistemas de organización mental a través de los cuales se estimule
la generación de ideas, el análisis de las causas o la identificación de alternativas.
Etapas Técnicas o herramientas
Definir el problema Encuestas, informes, histogramas, etc...
Analizar las causas • Tormenta de ideas
• Diagrama de Ishikawa
• Método DAFO
• Diagrama de Pareto
Identificar soluciones • Método CAMA
• Técnica del grupo nominal
• Técnica de los seis sombreros
Elegir la mejor alternativa • Matriz de decisión
• Árbol de decisión.
4.2.1. Técnicas y herramientas: Análisis de las causas
Brainstorming o tormenta de ideas
Es una técnica de generación de ideas, creada por Osborn (1953) con el objetivo de
encontrar de forma colectiva la solución a un problema o una oportunidad de mejora.
Conviene que todos los componentes del grupo –lo ideal es de tres a siete– conozcan
el problema. El líder o conductor de la reunión plantea al grupo de forma clara el
problema, aportando toda la información disponible.
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Las funciones del líder son:
• Equiparar la participación de todos los miembros del grupo.
• Estimular la participación de todos.
• Conducir la reunión hacia la consecución de los objetivos deseados.
Las reglas del juego son:
• No se deben criticar las ideas de los demás.
• Los participantes tienen que decir todo lo que se les ocurra.
• Se pueden repetir y mejorar las ideas de los demás.
• Prima la cantidad sobre la calidad.
Se abre un turno libre de intervenciones, en el que el líder concede la palabra a los
asistentes según la vayan pidiendo. Cada uno de los asistentes va leyendo en voz alta
sus ideas para solucionar el problema.
Una persona del grupo las va anotando en el rotafolios. A continuación, el líder del
grupo procede a agruparlas por familias. Cuando quedan menos de 10 posibles
soluciones, se analizan una por una, descartando las peores hasta quedarse con la
solución apropiada.
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Diagrama de Ishikawa
Llamado también raspa de pescado (por la forma de su dibujo) o diagrama causa-
efecto es uno de los instrumentos más útiles para analizar las causas de un problema.
El diagrama se compone de un rectángulo (cabeza del pescado) que se sitúa a la
derecha y donde se escribe el problema, el efecto, la consecuencia o el objetivo a
alcanzar. A este cuadrado le llega una flecha desde la izquierda.
Otras flechas oblicuas se disponen, como en una espina de pescado, sobre la flecha
más grande, que sería la columna vertebral. Estas flechas reflejan las categorías de las
causas principales del problema que hemos representado en la cabeza del pez. A cada
una de estas flechas oblicuas le llegan otras flechas secundarias que representan las
subcausas principales.
Recuerda que…
No es conveniente que haya más de seis causas principales, porque esto hace
más complejo el análisis.
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Para ordenar las causas y proceder a la solución es preciso:
• Agrupar los motivos más importantes.
• Situar todas las causas relacionadas en ramificaciones menores.
• Relacionar todas las posibles causas que pueden ocasionar el efecto.
• Buscar las causas últimas, desglosando al máximo los motivos para facilitarla
búsqueda de soluciones.
El orden más eficaz suele hacerse siguiendo cinco pasos:
1. Definir el problema de forma clara, precisa y medible.
2. Identificar las posibles causas del problema a través de una sesión de
brainstorming.
• Los participantes proponen sus ideas, que se van anotando en un
rotafolios, no se discuten ni se critican.
• Posteriormente se subraya la palabra clave de cada una de las causas para
identificar las subcausas, fusionar aportaciones de distintas personas o,
incluso, establecer diferencias para causas similares en apariencia.
3. Definir las principales familias de causas.
4. Dibujar el diagrama a partir de cada una de las causas previamente acordadas
por todo el grupo. Cada idea que el grupo aporta en relación con la causa
principal se apunta con una palabra clave.
5. Seleccionar la causa. Cada uno de los miembros del grupo asigna una
puntuación a las causas que considere que tienen mayor incidencia en el
problema.
Una vez seleccionada la causa responsable del problema, hay que instrumentar los
medios para llevar a cabo la acción correctora: recursos humanos y materiales, plazos,
asignación de responsabilidades, tiempo, etc.
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4.2.2. Técnicas y herramientas: Identificación de soluciones
Técnica de los seis sombreros del pensamiento
La técnica permite abordar un problema desde diferentes puntos de vista o enfoques.
Para hacerlo, se entrega un sombrero de distinto color a seis personas del grupo. A
cada sombrero se le asigna una actitud que los participantes deberán adoptar como
propia, aunque no coincida con sus ideas ni comportamiento.
La metáfora de los seis sombreros para pensar sirve para plantear las cosas desde otro
punto de vista, asumiendo que cada sombrero representa un tipo diferente de
pensamiento. Ponerse un sombrero equivale a adoptar un papel o un rol.
• Sombrero Blanco: la Objetividad
Es el sombrero del pensamiento neutro: con él no se interpreta ni se dan
opiniones, sólo se ofrecen cifras y hechos. Cuando se lleva el sombrero
blanco, se debe olvidar la propia opinión; hay que desterrar la costumbre
de analizar subjetivamente la información recibida; y, por supuesto,
prescindir de la opinión de otras personas.
• Sombrero Rojo: los Sentimientos
Este sombrero representa todo lo opuesto al sombrero blanco. Hace
referencia a los sentimientos y emociones. Cuando se usa, no es necesario
explicar o justificar lo que se siente. Aporta el convencimiento profundo de
que las cosas van a suceder de determinada forma.
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• Sombrero negro: el lado negativo de las cosas
Está profundamente arraigado en la cultura occidental, donde el «no se
puede » es más habitual que el «voy a hacerlo, y voy a hacerlo bien». Con
este sombrero se apunta al lado oscuro de las cosas y su portador señala
objetivamente los fallos, los problemas que pueden surgir, los riesgos y los
peligros.
• Sombrero amarillo: el pensamiento positivo
La persona que se pone el sombrero amarillo rescata los aspectos
positivos de una idea, que no tienen por qué ser obvios a primera vista. El
pensador de sombrero amarillo genera propuestas, las desarrolla y las
evalúa positivamente. Establece una dirección para el pensamiento y para
la acción.
• Sombrero verde: la creatividad
El pensador con sombrero verde tiene una propensión a nuevos enfoques
y cambios; provoca ideas, las explora y se arriesga. Con este sombrero se
reemplaza el juicio por el movimiento y se avanza creyendo que la calidad
es una decisión que depende, en gran medida, de la cantidad de
alternativas disponibles.
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• Sombrero azul: organizar las ideas
Un pensador de sombrero azul tiene el don de enfocar el problema,
definirlo y concretarlo en tareas; es como un director de orquesta, que
organiza y domina toda la situación. Se encarga de sintetizar y de exponer
ordenadamente las conclusiones finales sobre una cuestión determinada.
Hace respetar las reglas del juego.
La idea es que al combinar los diferentes sombreros, o tipos de pensamientos, se
podrán tomar decisiones con mayor eficacia y seguridad.
4.2.3. Técnicas y herramientas: Elección de la mejor alternativa
La cuarta etapa de la metodología de resolución de problemas tiene por objeto elegir la
estrategia más efectiva para solucionar la situación conflictiva. En esta fase es
necesario, en primer lugar, crear una lista amplia de las alternativas que conducirán a
los objetivos planteados; valorar estas estrategias de forma crítica, registrando sus
ventajas y desventajas; y, por último, elegir la mejor alternativa, aquella que permitirá
alcanzar los resultados propuestos.
Técnica de ‘el árbol de decisión’
Esta técnica de análisis permite evaluar las distintas consecuencias que pueden
derivarse de una decisión. El árbol de decisión es especialmente útil para tomar
decisiones estratégicas en la empresa. Se tienen en cuenta y se prevén
«acontecimientos al azar», para saber en qué momento habrá que tomar decisiones
futuras. Con el árbol de decisión puede verse no sólo el pasado y el presente de la
decisión, sino también su futuro.
En un árbol de decisión hay «nudos y «ramas». Las flechas son las ramas, los
cuadrados son los nudos de decisión (acciones) y los círculos son nudos de azar
(sucesos). Las flechas que parten de los nudos indican, en el caso de las acciones,
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alternativas que se pueden tomar, y los diferentes resultados, en el caso de los
sucesos. Las acciones están bajo el control del decisor y las toma ante situaciones
concretas. Los sucesos son las consecuencias derivadas de una acción.
Normalmente, en un árbol de decisión no se identifican todos los sucesos que podrían
suceder potencialmente ni todas las decisiones que se tendrían que tomar con respecto
al asunto analizado, sólo se consideran las decisiones o sucesos que son importantes y
tienen consecuencias que interesa comparar entre sí.
4.3. Desarrollo de un plan de acción
La finalidad última de las decisiones es su implantación, una decisión que no se ejecute
nunca alcanzará los objetivos para los que fue tomada.
A la hora de implantar la decisión elegida, a través de un plan de acción, hay que tener
en cuenta que ese plan tiene tres variables clave que inciden en el éxito de su
ejecución.
• Complejidad. El plan tiene varios objetivos interrelacionados y abarca una
gran variedad de tareas:
• La coordinación de la actividad.
• El tipo de comunicación.
• Fuentes de ayuda externas a la empresa.
• Claridad. Comprensión de la relación entre las tareas puntuales y el papel
que realiza cada persona. Las personas involucradas deben saber:
• Qué se espera de ellas.
• Quién va a coordinar el trabajo.
• Cómo pueden realizar su trabajo.
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de 62
• Comodidad. Si la decisión no encaja en la cultura de la empresa, puede
haber un rechazo implícito o explícito y puede crearse un ambiente de tensión
y estrés. Además:
• Habrá que utilizar recursos financieros extra.
• Habrá que aumentar el número de horas de trabajo para conseguir los
objetivos de la decisión.
Los factores externos que inciden en el éxito de la implantación del plan de acción son:
• Previsibilidad del entorno.
• Grado de éxito que está alcanzando la decisión.
• Buena voluntad de las personas implicadas en la implantación.
• Soporte que ofrecen los equipos de trabajo, las personas y los sistemas que
éstas controlan para asegurar o destruir el éxito del plan.
4.4. Las dificultades
A la hora de desarrollar un plan de acción para resolver problemas hay que tener en
cuenta las dificultades potenciales que pueden aparecer. Para recordarlas con facilidad
se puede utilizar un sencillo procedimiento nemotécnico que consiste en situar las
dificultades una debajo de otra y al tomar la letra inicial de cada una de ellas, puede
leerse, en vertical, la palabra PENAS.
• Problemas no previstos.
• Establecer fechas tope poco realistas.
• No involucrar a las personas clave.
• Asignar responsabilidades poco precisas.
• Seguimiento insuficiente.
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4.5. Puesta en práctica de la solución
Es un error considerar que el proceso ha terminado una vez puesto en marcha el plan
y no hacer un seguimiento para evaluar los resultados alcanzados. El proyecto se
considerará terminado sólo cuando se haya realizado la medición objetiva de los
resultados y se confirme la validez de la solución.
El seguimiento del plan se lleva a cabo en varias etapas:
• Comprobar las responsabilidades asignadas.
• Comprobar plazos de ejecución.
• Medir objetivamente los resultados alcanzados hasta la fecha.
• Introducir acciones correctoras si los resultados no son los esperados.
• Medir los resultados una vez realizada la acción correctora.
Recuerda que…
Es de vital importancia hacer un seguimiento para evaluar el resultado de la
puesta en marcha de las decisiones adoptadas ya que, entre otras cosas, más
económico y sencillo rectificar en este momento del proceso que cerrar en falso el
problema y ver cómo, pasado un cierto tiempo, persisten los efectos perjudiciales y
que todo o parte del trabajo se ha realizado en balde.
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4.6. Trampas psicológicas en la toma de decisiones
Las trampas psicológicas que se plantean en la toma de decisiones son:
• Efecto ancla o de primacía. Se concede un peso desproporcionado a la
primera información que se ha recibido a la hora de tomar una decisión. Las
primeras impresiones, datos y cálculos anclan los pensamientos que siguen.
• Efecto statu quo. Existe fuerte inclinación por la alternativa que perpetúa la
situación actual. Esta trampa psicológica es mayor cuando hay varias
alternativas.
• La trampa de protección de elecciones anteriores. Se hacen elecciones
que justifican decisiones del pasado, aunque hayan demostrado no ser
válidas.
• Las decisiones pasadas crean lo que los economistas llaman «costes no
recuperables», es decir, inversiones de tiempo y dinero que no se pueden
recuperar. Se prefiere creer que las decisiones influyen sólo en el futuro, no
en el pasado.
• Cristal a medida, la trampa de buscar confirmación. Se busca la información
tendenciosa que apoye el punto de vista y se evita aquella información que la
refuta.
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ANEXO I
Glosario de términos
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de 62
Anexo I: Glosario de términos
1. Actitud: Modo de comportarse o actuar ante una determinada circunstancia o
hecho. Las actitudes suelen partir de esquemas de valores formados en la
persona a partir de sus experiencias concretas.
2. Actividad:
a. Actividades a corto plazo: Actividades que abarcan períodos de
tiempo cortos, es decir, horas o días.
b. Actividades a largo plazo: Actividades que abarcan períodos de
tiempo largos, es decir, semanas o meses.
3. Clima laboral: Unión o relación estrecha entre los integrantes de un mismo
equipo.
4. Comportamiento: Conjunto de acciones que emprende un individuo. Mientras
los pensamientos, emociones e intenciones se producen dentro de la mente de
una persona. El comportamiento es visible y puede provocar la reacción de
otros individuos.
5. Comunicación: Proceso de transmisión de información entre dos personas.
6. Conflicto: Situación en la que los intereses u objetivos de dos o más
individuos o grupos se perciben por los afectados como incompatibles.
7. Consenso: Acuerdo entre las personas que componen un grupo para
encontrar la mejor solución por encima de las opiniones o intereses
individuales.
8. Criterio: Regla o norma con la que se intenta resolver cada alternativa para
tomar la decisión (coste, seguridad, efectividad, tiempo, fiabilidad, etc.).
9. Cultura: Valores, creencias y normas que tienen en común los miembros de
una organización y que guían su actuación cotidiana.
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de 62
10. Dependencia: Tarea cuya puesta en marcha depende de la compleción de
otras tareas del proyecto.
11. Estrategia: Plan para llevar a cabo los objetivos y metas a largo plazo de una
organización y que, a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones
que se realizarán.
12. Influencia: Autoridad por la que una persona, grupo o institución (A) es capaz
de conseguir que otra persona, grupo o institución (B) actúe de una determina
manera.
13. Interdependencia: Dependencia recíproca.
14. Liderazgo: Capacidad de influir en la motivación o en la actividad de los
individuos de un grupo para la consecución del logro de los objetivos.
15. Motivación: Estímulo que impulsa a las personas a actuar de determinada
forma. Aplicado al trabajo, alude al deseo del individuo de realizar su actividad
laboral de la mejor manera posible o de realizar el máximo esfuerzo en la
ejecución de las tareas encomendadas.
16. Motivaciones: Cualquier factor que influye en una persona y hace que actúe.
17. Objetivo: Finalidad que se pretende conseguir, meta que hay que alcanzar.
18. Participación: Contribución de las personas que intervienen en un proceso de
toma de decisiones.
19. Proceso: Conjunto de acciones sucesivas dirigidas a la consecución de un
resultado.
20. Resultado: Efecto y consecuencia de un hecho, operación o deliberación.
21. Statu quo: Expresión latina que se usa para designar la situación tal como
está en el momento actual.
22. Rol: Función que desempeña una persona en una situación determinada.
Comportamientos que caracterizan una determinada posición dentro de un
grupo.
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de 62
23. Trabajo en equipo: Cooperación entre personas para resolver problemas y
realizar la tarea.
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de 62
ÍNDICE
Objetivos generales.......................................................................................................... 5
Módulos ............................................................................................................................ 5
Módulo 1: Prever e identificar situaciones de conflicto................................................... 7
1.1. Introducción........................................................................................................ 7
1.2. Objetivo............................................................................................................... 7
1.3. Concepto de conflicto ......................................................................................... 8
1.4. Potencial de conflicto.......................................................................................... 8
1.5. Tipos de conflicto ................................................................................................ 9
1.6. Fases del conflicto............................................................................................. 11
1.7. Gestión del conflicto ......................................................................................... 11
1.8. Enfoques para la resolución de conflictos ........................................................ 13
1.9. Herramientas para la gestión del conflicto....................................................... 14
1.10. Poder o influencia ........................................................................................... 15
1.10.1. Características de la Influencia......................................................... 15
1.10.2. Influencia personal............................................................................ 16
Módulo 2: El Conflicto en los equipos de trabajo........................................................... 17
2.1. Indicios de la existencia de problemas............................................................. 17
2.2. Fuentes de conflicto laboral.............................................................................. 19
2.3. Tipos de conflicto laboral.................................................................................. 20
2.3.1. Conflicto de un sujeto con sus iguales ................................................ 20
2.3.2. Conflicto de un sujeto con su superior inmediato............................... 20
2.3.3. Conflictos del superior con los subordinados...................................... 20
2.3.4. Conflictos con la organización en general........................................... 21
2.4. Soluciones al conflicto interno.......................................................................... 21
2.5. Tipos de Mediación............................................................................................ 21
2.6. Cómo resolver problemas y tomar decisiones .................................................. 23
2.7. Conflicto laboral: causas, consecuencias y alternativas de solución ............... 24
2.8. ¿Qué barreras pueden aparecer en la resolución de problemas? .................... 27
Módulo 3: Toma de Decisiones I .................................................................................... 29
3.1. Describir la Toma de Decisiones ....................................................................... 29
3.2. Factores empresariales que intervienen en las decisiones .............................. 30
3.3. Clasificación de las decisiones .......................................................................... 31
3.4. Formas de decidir.............................................................................................. 33
3.5. Cualidades asociadas a un decisor.................................................................... 34

de 62
3.6. El papel del líder en la Toma de Decisiones..................................................... 35
3.7. Las decisiones y sus protagonistas................................................................... 37
3.8. Tipología de las decisiones en grupo ................................................................ 37
3.9. Describir la Toma de Decisiones ....................................................................... 38
3.9.1. Tipología de las decisiones en grupo................................................... 38
3.9.2. Características de un equipo............................................................. 39
Módulo 4: Toma de Decisiones II - Analizar y solucionar problemas............................ 41
4.1. Toma de decisiones: el modelo de los seis pasos ............................................. 41
4.1.1. Paso 1: Definir el problema ................................................................. 42
4.1.2. Paso 2: Analizar las causas potenciales .............................................. 42
4.1.3. Paso 3: Identificar las posibles soluciones.......................................... 43
4.1.4. Paso 4: Elegir la mejor alternativa ...................................................... 43
4.1.5. Paso 5: Desarrollar un plan de acción ................................................. 43
4.1.6. Paso 6: Poner en práctica la solución y evaluar el progreso............... 43
4.2. Técnicas y herramientas ................................................................................... 44
4.2.1. Técnicas y herramientas: Análisis de las causas................................. 44
4.2.2. Técnicas y herramientas: Identificación de soluciones ...................... 48
4.2.3. Técnicas y herramientas: Elección de la mejor alternativa................. 50
4.3. Desarrollo de un plan de acción........................................................................ 51
4.4. Las dificultades ................................................................................................. 52
4.5. Puesta en práctica de la solución...................................................................... 53
4.6. Trampas psicológicas en la toma de decisiones ............................................... 54
Anexo I: Glosario de términos ................................................................................. 57

33422 0-2799 resoluci-n de conflictos y tomas de decisiones (2)

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