planificación estratégica para la mejora continua

1. MEJORA CONTÍNUA
Ing. Alejandra Bedoya G. MBA

2. LA MEJORA CONTINUA DESDE ISO 9000
MEJORA CONTINUA
La mejora continua del
desempeño global de la
organización debería ser un
objetivo permanente de
ésta.
ISO 9000:2000

3. Parte de la gestión de
calidad enfocada a
aumentar la capacidad de
cumplir con los
requisitos de calidad.
ISO 9000 : 2000
DEFINICIONES
MEJORA DE LA CALIDAD

4. “MEJORA ” SEGUN REQUISITO NORMATIVO ISO 9000
8.5.1 MEJORA CONTINUA
8.5.2 ACCION CORRECTIVA
8.5.2 ACCION PREVENTIVA
A. C. / A. P.
• PROCEDIMIENTO
• DETERMINACION DE N. C. POTENCIALES O REALES
• DETERMINACION DE CAUSAS
• EVALUACION DE TOMA DE A. C. / A. P.
• REGISTRO DE RESULTADOS
• REVISION DE ACCIONES TOMADAS

5. FASES DEL CICLO DE MEJORA
I. DEFINIR
IV. MEJORAR III. ANALIZAR
II. MEDIR
V. CONTROLAR

6. FASES DEL CICLO DE MEJORA
V. CONTROLAR
I. DEFINIR IV. MEJORAR
III. ANALIZAR
II. MEDIR
Definir
el problema
Definir los
requerimientos
(partes interesadas)
Fijar los
objetivos
Validar el proble-
ma y el proceso
Redefinir proble-
ma y objetivo
”Refinar”
Medir las etapas
clave/entradas
del proceso
Desarrollar
hipótesis de
causas
Identificar las
“pocas vitales”
causas-raíz
Validar las
hipótesis
Desarrollar ideas
para eliminar las
causas-raíz
Probar las
soluciones
Estandarizar las
soluciones/medir
los resultados
Establecer mediciones
y estándares para
mantener el desempeño
Corregir desviaciones
según sea necesario
Mantener bajo
control
Definir, clarificar
y documentar
el proceso

7. Para implementar una
estructura para las
actividades de mejora, la alta
dirección debe definir un
proceso para la mejora
continua que pueda
aplicarse a los procesos
y actividades de realización y
de apoyo.
ISO 9004 : 2000
LA MEJORA Y LOS PROCESOS

8.  Para crear calidad, empieza dentro de ti
mismo. Mira tu interior y cambia los
patrones de pensamientos, generando un
esquema positivo.
Crear calidad

9.  Identificación o definición del
problema o el problema
potencial.
Buscar fuentes de
identificación de problemas y
problemas potenciales.
Seleccionar una solución
más eficaz entre las posibles
Finalmente, actuar,
poniendo en práctica la
solución seleccionada y
verificar la eficacia de la
solución propuesta.
2. Identificar las posibles
causas del problema o potencial
problema, e investigar todas las
soluciones posibles y las
acciones correctivas/
preventivas para eliminarlo o
evitarlo
Mejora de la Calidad
1
2
3
4

10. Pamela Vera Silva 10
¿QUÉ ES UN PROBLEMA?
Se refiere a una situación que denota inconveniencia,
insatisfacción o un hecho negativo.
Es un estado o situación insatisfactoria, que no puede
ser resuelta en forma autónoma por los afectados.
1

11. Pamela Vera Silva 11
PARA DEFINIR SI HAY UN PROBLEMA, SE DEBE
MIRAR LA REALIDAD Y COMPARARLA
• Se puede contrastar la situación a analizar
en relación a distancias o discrepancias
con niveles habituales, normales o
estándares conocidos.
• Otra forma de comparar, es a través de
medir la situación actual respecto de
niveles deseables o dignos de ser
conseguidos.

12. Pamela Vera Silva 12
“Con el problema bien definido,
ya tenemos el 90% de la
solución”
Atentamente,
Los japoneses
Para reflexionar

13. Pamela Vera Silva 13
Situación
actual
Situación futura
deseada
Intervención
¿Cómo conocer
la situación actual?
EL DIAGNÓSTICO
PARA ESTABLECER QUE SE DESEA, SE NECESITA TENER UNA IMAGEN OBJETIVO.

14. IDENTIFICAR LAS CAUSAS
 Documentar y jerarquizar todas las posibles causas identificadas de
acuerdo con su grado de importancia.
Identificar las causas reales, que deben explicar la ocurrencia del
problema/problema potencial, en todas sus dimensiones. Si es necesario,
verificar en campo, para obtener evidencias.
Herramientas utilizadas:
“Brainstorming”
Hoja de Verificación
Diagrama de Causa y efecto
Gráfica de Pareto
 Diagrama de Doble Relación
2

15. Herramientas utilizadas:
•“Brainstorming o lluia de ideas”
• Plan de Acción: 5W1H
• Diagrama de Árbol
3º PASO B) SELECIONAR A UNA SOLUCIÓN
DEFINITIVA
 Problemas simples : Selección basada en votación, donde el gasto
mínimo puede ser cubierto por el presupuesto para el sector/área.
 Problemas complejos : Selección que justifique la ventaja de la
solución propuesta, un planeamiento que contenga la necesidad de
su realización y la inversión necesaria para llevarla a cabo.

16. HERRAMIENTAS PARA LA GESTION DE LA
MEJORA CONTINUA
• APLICACIONES
 Dividen un proceso en detalles específicos.
 Identifican causas raíz de un problema
 Hacen pasar a una organización de la detección a la
prevención.
 Permiten toma de decisiones en base a hechos.
 Asignan prioridades a los problemas y a los costos
asociados.
 Determinan si los proceso están bajo control.
 Comparan los procesos con las especificaciones.

17. 1. Brainstorming o lluvia de
ideas

18. Definiciones
• Brainstorming (tormenta de ideas): técnica
destinada a incrementar la creatividad de un
grupo:
• Surge en el ámbito de la Publicidad.
• Permite superar los límites mentales de los
participantes por separado.
• Estimula la productividad colectiva y espontánea.
• Suministra ideas generales para definir un problema.

19. Frenos a la creatividad (I)
• La creatividad suele estar frenada por el
temor:
• Se vive en un mundo competitivo.
• Cada uno es responsabilizado por sus actos.
• Los errores suelen ser castigados.
• Muchas energías se dedican a ocultar errores.
• Para no cometer errores, muchos prefieren no
hacer nada.

20. Otros frenos a la creatividad
• El mundo contemporáneo pone a la distracción
como ideal.
• Se evita el planteo de tareas creativas.
• Se invita a dar la espalda a la realidad o enfrentarla
como espectadores, en lugar de intentar
cambiarla.
• Muchos esperan que otros se arriesguen por ellos.

21. Fundamentos del Brainstorming
• La peor idea es no plantearse ninguna idea.
• No hay ningún peligro en atreverse a ser creativo.
• Los riesgos de la creatividad pueden asumirse, porque es un
juego.
• Quedan prohibidas las críticas.
• No está permitido detenerse a pensar (con el objeto de
eludir la tarea).

22. Aplicaciones
• ¿Qué hacer con las ideas obtenidas?
• Estudiar su implementación.
• Continuar planteando los mismos problemas a
otros grupos, para validar los resultados.
• Actividades de seguimiento:
• Intentar convertir esas ideas en realidad.

23. 3.2 DIAGRAMA DE
CAUSA Y EFECTO
DEFINICION :
• El diagrama de Causa y efecto, también llamado diagrama de
espina de pescado o de Ishikawa, es una técnica gráfica que
enumera y organiza las posibles causas del problema. Ilustra las
relaciones entre las causas y es útil en la evaluación de causas
adicionales.
UTILIDAD:
• Genera y organiza las causas de un problema.

24. CONSTRUCCION DE UN DIAGRAMA DE CAUSA Y
EFECTO
 Establecer claramente el problema :
 Realizar una “Tormenta de ideas”
 Determinar las categorías principales de las causas : Se puede usar
5”M” (Mano de obra; Maquinaria, Materiales, Mediciones y Métodos),
o usar otros esquemas de clasificación
 Preparar categorías de causa y efecto
 Colocar a la derecha el problema definido
 Dibujar las categorías de causas
 Aplicar “brainstorming”
 Escribir las causas en la gráfica
 Preguntar “¿por qué?” frente a cada causa levantada

25. M
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CATEGORIAS x CAUSAS POTENCIALES

26. Demora en
aprobación
de procedimiento.
RR HH
Tecnología Método
Atraso en la
Presentación
de indicadores
No hay procedimientos
establecidos para
Acciones a tomar
en caso de
Incumplimiento.
Reuniones de CDC
no frecuentes.
Falta de automatización de la
obtención de indicadores
El software de
gestión no
registra los
datos necesarios
para obtener
indicadores
Falta de
Capacitación. Trabajos no
programados
Priorización de otras
tareas
Falta de
Liderazgo
Desconocimiento
del SGC
Falta de
identificación
con el SGC
El indicador se
presenta por
cumplimiento, no por
mejoras.
Se repite el indicador
y meta del año pasado
Ejemplo ABZ

27. HOJA DE VERIFICACION
•Es importante examinar las Hojas
de Verificación en orden cronológico
a fin de verificar tendencias.
•Las tendencias resultan de la
efectividad de las acciones
correctivas propuestas para el
problema.

28. 3.4 GRAFICA DE PARETO
• DEFINICION
• Es una gráfica de barras ordenadas en
forma descendente. El orden de las barras
refleja la importancia o costo de las causas o
categorías que se asocian con las barras.
• UTILIDAD
 Determina la prioridad de las variables para
resolver problemas

29. Sesión 2

30. 3.5 “5 W 1 H”
UTILIDAD
 Permite la investigación de la información sobre un determinado
problema y también definir las alternativas para poner en práctica el
Plan de acción para su solución.

31. Plan de acción
1. Existe desconocimiento y poca identificación con el SGC.
¿Qué? Promover el SGC desde el
mas alto nivel gerencial
predicando en el ejemplo.
¿Por
qué?
Porque si el
compromiso de la alta
dirección no se
evidencia el personal
no se involucra y el
SGC decae.
¿Quién? Comité de Calidad ¿Por
qué?
Porque el Comité de
Calidad es
responsable de la
implementación y
mantenimiento del
SGC.
¿Dónde
?
En todo el personal dentro o
fuera del SGC
¿Por
qué?
Porque se necesita
que todo el personal
esté involucrado.

32. Plan de acción
1. Existe desconocimiento y poca identificación con el SGC.
¿Cuándo
?
Inmediatamente y en forma
permanente.
¿Por
qué?
Porque la calidad debe
ser parte de nuestra
cultura organizacional.
¿Cómo? Efectuar las reuniones de CDC
con la periodicidad establecida.
Dar prioridad a las actividades
del SGC.
Enfatizar el cumplimiento del
SGC como parte de la función
de cada persona.
Aplicar reconocimientos o
sanciones
¿Por
qué?
Porque de esta
manera el personal
podrá percibir un
verdadero interés de la
Alta Dirección en el
SGC.

33. Plan de acción
1. Existe desconocimiento y poca identificación con el SGC.
¿Qué? Capacitar y sensibilizar en el
SGC al personal que ha sido
rotado.
¿Por
qué?
Porque el personal
debe conocer los
temas relevantes del
SGC y saber cuáles
son sus tareas dentro
de él.
¿Quién? Área de Control de Calidad. ¿Por
qué?
Porque el Área de
Control de Calidad se
encarga de las
capacitaciones
internas del SGC
¿Dónde
?
ABZ, personal involucrado ¿Por
qué?
Porque se necesita
que el personal
involucrado esté
capacitado.

34. Plan de acción
1. Existe desconocimiento y poca identificación con el SGC.
¿Cuándo
?
Inmediatamente y cada vez que
se produzca una rotación.
¿Por
qué?
Inmediatamente
porque existe personal
rotado que no ha sido
capacitado, y luego
debe hacerse como
parte de la inducción al
personal.
¿Cómo? Efectuar un curso de
capacitación en el SGC al
personal rotado.
¿Por
qué?
Porque así se dará a
conocer el SGC y las
tareas que realiza
cada área involucrada.

35. Plan de acción
3. Falta automatización para la obtención del indicador.
¿Qué? Automatizar el tablero de
indicadores
¿Por
qué?
Porque de ese modo
se pondrá énfasis en
la mejora y no en el
cálculo
¿Quién? Área de Tecnologías de la
Información y Responsables de
Procesos
¿Por
qué?
Porque los
responsables de los
procesos son los que
conocen cómo se
obtiene el indicador y
el área de TI se
encarga de la
automatización
¿Dónde
?
En las instalaciones del área
de TI
¿Por
qué?
Porque allí se tienen
los elementos
técnicos

36. Plan de acción
3. Falta automatización para la obtención del indicador.
¿Cuándo
?
Se iniciará en el último trimestre
de 2008 y culminará en 2009
¿Por
qué?
Porque existen otros
proyectos en curso.
¿Cómo? Efectuar el análisis de la
obtención de indicadores, las
adecuaciones necesarias a los
sistemas y los reportes resumen
¿Por
qué?
Porque mucha de la
información se
encuentra en los
sistemas existentes

37. Plan de acción
4. No hay procedimientos establecidos para casos
de incumplimiento.
¿Qué? Elaborar un procedimiento para
casos de incumplimiento.
¿Por
qué?
Porque las
responsabilidades en
el caso de
incumplimiento no
están establecidas.
¿Quién? Responsable de Organización
y Métodos
¿Por
qué?
Porque es el área
encargada de normar
los procedimientos
¿Dónde
?
Área de de Organización y
Métodos
¿Por
qué?
Porque es el área
encargada de normar
los procedimientos

38. Plan de acción
4. No hay procedimientos establecidos para casos
de incumplimiento.
¿Cuándo
?
Inmediatamente ¿Por
qué?
Porque este
instrumento se
requiere con prioridad.
¿Cómo? Elaborar, Aprobar, Difundir un
instructivo para el cumplimiento
de compromisos y hacerlo
cumplir.
¿Por
qué?
Porque así se
dispondrá de un
documento del SGC
que permitirá controlar
los compromisos.

39. Plan de acción Ausentismo UPT Cruce de
horario
•¿Qué? Implantar dos turnos por ciclo ¿Por qué? 1. Para evitar el cruce de
horario.
2. Para reducir el nivel de
inasistencia de alumnos por
clase.
¿Quién? El decano de la facultad ¿Por qué? Es el responsable de velar por
la mejora de la facultad
¿Dónde? En el decanato de la facultad ¿Por qué? Es la oficina correspondiente
¿Cuándo? Al inicio de ciclo académico ¿Por qué? Para que los alumnos puedan
elegir sus horarios sin cruce de
los mismos
¿Cómo? Estableciendo un programa que
proponga dos turnos por ciclo
académico.
¿Por qué? Para reducir los problemas
derivados de la inasistencia de los
alumnos.