Innovación Pública en la Gestión Estatal

UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTÍN DE
AREQUIPA.
Maestría en Ciencias: Administración con mención en
Gerencia de Estado y Administración Pública
Trabajo: “Innovación Pública en la Experiencia Comparada“
ASIGNATURA: Formulación y Evaluación de Proyectos"
DOCENTE: Econ. ELOY DURÁN CERVANTES
ALUMNOS: GRUPO 05.
 Cabrera Mendoza, Dennis Luis
 Cacsire Bautista, Katherine Jenyfer
 Cadenas Maxdeo, Jorge Henry
 Cahuana Llacho, Diego Armando
 Flores Congona, Carlos Francisco
TUTORA: MG. Melva, Atoche Francia
AREQUIPA- PERÚ
2021.

INTRODUCCION
La Gestión Pública en las organizaciones del mundo con el transcurso del
tiempo ha tenido una serie de procesos de transformaciones en profundos aspectos
entre las personas y su espacio, como resultado de las discusiones y
conversaciones en torno al grado de participación del estado en las economías.
La Gestión Pública hasta el día de hoy está atravesando por profundas
modificaciones junto a las actividades cotidianas en un ánimo por responder a las
crecientes demandas de una ciudadanía más informada y que exige la provisión
de bienes públicos que respondan a criterios de calidad, eficiencia y eficacia, junto
con una mayor transparencia y equidad en el ejercicio de la función pública.
En ese escenario, las posibilidades de innovar en diferentes aspectos en la Gestión
Pública resultan crucial, de tal manera que se pueda terminar con un modelo de
Gestión Pública que sea actual, estructurado en torno a procesos que vienen a
consolidar prácticas de trabajo rutinarias y de poca calidad, que dejan un escaso
margen de maniobra y autonomía a los directivos públicos, los que se abocan
prioritariamente a la administración de problemas cotidianos sin poder prestar
atención a los aspectos estratégicos de las organizaciones. En estos últimos
tiempos se siente que es necesario diseñar e implementar nuevas formas de
administración más flexibles, de tal manera que se puedan convertir en espacios
de innovación para los directivos públicos, los que deben venir acompañados de
herramientas que apoyen esta gestión para alcanzar los rendimientos esperados.
En este contexto y en diferentes aspectos, la nueva Gestión Pública tiene la
posibilidad de entregar un marco para mejorar la capacidad de Gestión de la

Administración Pública, donde la gestión por resultados se convierte en un enfoque
de gestión que incentiva la innovación que permite crear valor público.
En ese contexto y en varios aspectos al Innovar en la Gestión Pública es necesario
que las organizaciones tengan la capacidad para adaptarse a los cambios y a las
demandas ciudadanas, lo que implica introducir cambios también en la Gestión de
las Instituciones Públicas para permitir que estas respondan con calidad y
efectividad a las nuevas demandas de la sociedad que transcurre en un constante
desarrollo y cambio. En esas circunstancias se necesita un papel activo de los
gestores públicos, para que puedan innovar en la toma de decisiones, lo que
requiere a su vez de espacios efectivos de actuación y definición de mecanismos
de gestión adecuados y oportunos a las necesidades manifestadas.
Ahora en estos tiempos no solo en este país, también en diferentes países de
nuestra región nos ha llevado a pensar que una nueva dinámica integradora tarde
o temprano deberá también traducirse en la consolidación de un nuevo eje Estado
– Sociedad.
El cambio y la innovación de las prácticas administrativas en el aparato público,
son los ejes rectores de la nueva visión de la administración pública. La
administración pública va más allá de la propia estructura organizacional,
abarcando el proceso y resultado de las políticas públicas.
Por eso, es necesario ir articulando ideas y principios rectores sobre los cuales
podamos ir anticipándonos (quizás adaptándonos mejor a experiencias que ya
están consolidadas en los países centrales) a formas de encarar la gestión pública
que se sostengan en pilares de consenso y que constituyan la base de una nueva
administración pública.

Algunos han señalado que existen tres puntos de apoyo simultáneos para definir
las reformas a emprender en el ámbito administrativo. Ellos son:
 El planeamiento, considerado como un medio necesario para predecir
razonablemente fenómenos futuros previsibles.
 La innovación, es el tema central de la monografía y se considera una actitud
positiva para apoyar la mejora de la eficiencia de la gestión.
 La calidad, la ciudadanía en una democracia fuerte se basa en la noción de
que es el derecho a recibir, evaluar y recomendar los tipos de servicios que
necesita y recibirá del gobierno al que apoya.
INNOVACIÓN EN LA GESTIÓN PÚBLICA
1.- Aspecto Conceptual:
La innovación es un concepto que ha tenido un amplio desarrollo desde los
años cincuenta, principalmente vinculada a la empresa privada. Sin embargo, como
señalan algunos autores “Hay que descartar la suposición común de que la
innovación es algo que sucede principal o exclusivamente en el sector privado, y
que, por lo tanto, necesariamente se tiene que ir allí para encontrar la manera de
impulsarla” i(Formichella, 2005). Es así como desde hace algunos años, la
innovación ha adquirido una especial relevancia en la gestión pública, forzando a
las administraciones a buscar nuevos mecanismos de gestión, amparados en los
planteamientos de la Nueva Gestión Pública.

Etimológicamente, la palabra innovación significa introducción de una nueva
característica, y sus sinónimos son cambiar, modificar, transformar, modificar,
modernizar, descubrir. El concepto de "innovación" proviene de la palabra latina
"innovación". Esto significa "cambiar o cambiar cosas introduciendo algo nuevo".
Sin embargo, no existe una definición única que pueda explicar la complejidad del
término, especialmente cuando se aplica en el campo de la gestión. De esta forma,
las mejoras a nivel organizacional están vinculadas a mejoras dirigidas al proceso
o producto. En este sentido, la innovación no es un objeto específico, sino un
concepto, una palabra etiquetada para un concepto, y no existe un consenso
general sobre su definición. Entre las primeras encontramos definiciones como “la
innovación se produce con la intención de beneficiar a un individuo, un grupo, una
organización o la sociedad entera” (iiHosking and Morley, 1991; Hosking and
Anderson, 1992) aunque ésta “puede tener un impacto negativo o imprevisto”
(Osborne, 1998). Por otra parte, la OCDE la ha definido como “aplicación de una
nueva o significativa mejora en un producto (bien y/o servicio) o proceso, un nuevo
método de comercialización, o un nuevo método de organización en las prácticas
de negocio, lugar de trabajo o en las relaciones externas” (OECD, 2009).
Para algunos autores, la innovación exitosa en el sector público consiste en “la
creación e implementación de nuevos procesos, productos, servicios y métodos de
entrega que dan lugar y se traducen en mejoras significativas en los resultados de
eficiencia, eficacia y calidad” (iiiMulgan y Albury, 2003). Asimismo, para otros la
innovación consiste en “hacer algo diferente, de manera deliberada, con el fin de
lograr ciertos objetivos o bien, cambios intencionados en el comportamiento, con
un objetivo específico en mente. Con el fin de aprender e innovar, los actores deben

interactuar con los demás, ya sea en organizaciones o a través de variadas fuentes
de información, contacto y aprendizaje compartido” (Koch y Hauknes, 2006).
Según Windrum y Koch (2008), el sector público tiene muchas formas de
innovación, desde la innovación y la innovación de procesos hasta las innovaciones
relacionadas con las decisiones de política pública. En el campo de la gestión, el
concepto nos ha permitido vislumbrar nuevos enfoques sobre el rol de los gerentes,
su impacto en el cambio organizacional, la flexibilidad, la discreción y el
compromiso, nuevos valores éticos. . . Esta innovación conceptual implica nuevas
formas de "entender" el mundo. Puede cuestionar la visión subyacente de un
producto/servicio/producto, proceso o forma de organización existente al establecer
un vínculo real entre el problema público a resolver y la organización integrada.
Activo (Windrum y Koch, 2008).
En este sentido, las funciones de gestión se relacionan con la necesidad de
actualizar un conjunto de mecanismos que otorguen mayor autonomía a los
gestores estatales, y la vieja comprensión de la gestión pública es un proceso de
cuidadosa prueba de fallos. Además, cuando la dirección necesita priorizar los
resultados sobre los procesos e identificar espacios para la innovación efectiva.
Para aclarar la definición, por ejemplo, la palabra gestión es sinónimo de las
siguientes palabras: acciones, comisiones, empresas, desempeños, actividades,
procesos, y el medio por el cual se realizan los pasos requeridos a realizar sobre
un tema en particular., Indica el administrador. La palabra público es sinónimo de,
por ejemplo, conocido, divulgado, popular, oficial, legal, nacional, común, multitud,
conocido por todos, visto claramente o conocido.

Se puede definir que la Gestión Pública tiene como labor fundamental ocuparse de
analizar los objetivos proyectados por las instituciones públicas y transmutarlas en
una actividad organizacional pública a través de la planeación, organización,
dirección, control y de todas las actividades elaboradas en los niveles y áreas de
las instituciones públicas con el propósito de lograr los objetivos con el
procedimiento más congruente producidos por las innovaciones continuas a través
de la utilidad apropiada de los recursos públicos ( KIRK DOUGLAS ZERILLO
GARCIA).
2.- ¿La función Administrativa Pública en el siglo XXI, es necesaria la
Innovación?
A medida que los gobiernos se encuentran en una encrucijada, las nuevas
tendencias han obligado a los países a reducir su participación en la economía
nacional (Estado Mínimo), por el otro; aumentar su eficacia y responsabilidad que
le encomiendan las demandas ciudadanas, en específico la atención a las políticas
sociales. Es decir, se parte de la premisa que un Estado mínimo es un imperativo
en nuestros tiempos (entendiéndose a éste como poco interventor en la economía),
el cual debe de ser lo suficientemente funcional y legítimo en las actividades que
realiza. La primera cuestión tiene una relación directa con el rumbo económico de
un país, es decir, los Estados históricamente han asumido el papel de responsables
del desarrollo, las nuevas tendencias apuntalan a una rectoría o direccionalidad del
mismo, más que a una responsabilidad del propio desarrollo, ya que éste es
generado a través del sector productivo. Precisamente, la funcionalidad del Estado
es lo que está en debate en este primer punto.

Por otro lado, para abordar las variables organizacionales que afectan al gobierno,
necesitamos identificar los cambios que afectan al gobierno. No es exagerado decir
que la década de 1990 en el gobierno fue una época de "incertidumbre
institucionalizada".
La incertidumbre en las organizaciones ha sido detonada por cuatro grandes
cambios a nivel internacional, mismos que han transformado el perfil de los
Estados:
 El triunfo del neoliberalismo como corriente ideológica.
 La caída de los regímenes comunistas.
 La experiencia de los Ajustes Estructurales.
 El ascenso de los movimientos Democráticos.
a.- El triunfo del neoliberalismo: La llamada victoria neoliberal en el proceso de
construcción de herramientas y formulación de políticas económicas ha reajustado
el equilibrio de poder. De esta manera, el valor del liberalismo occidental trasciende
otras tendencias económicas. La adopción y exportación de ideas estatales
mínimas ha provocado la relativa homogeneización de la economía capitalista. Con
la apertura de fronteras, los países han relajado y redefinido los límites del control
político sobre los flujos comerciales. La formación de un bloque comercial condujo
al intercambio de ideas, así como al intercambio de bienes y servicios. Estos son
tan importantes como los anteriores. Hay un dicho en los tratados comerciales.
Cuanto mayor sea la apertura comercial, es más probable que el estado cambie la
estructura. Por tanto, el gobierno no puede hacer la vista gorda ante el llamado

cambio en la globalización económica. Esto ha provocado un cambio organizativo,
a pesar de que existe un punto de referencia idealista conocido como
neoliberalismo.
b.- La caída de los regímenes comunistas: Este acontecimiento ha mostrado un
panorama novedoso en el campo de las relaciones internacionales, así como el
papel que desempeñan las estructuras de poder de los Estados Nación. La caída
del comunismo es reforzada por el triunfo del neoliberalismo como idea fuerza. El
debatido análisis realizado por Fukuyama, en el "fin de la historia" ha provocado un
cambio en la concepción ideológica del estado. La tesis de Fukuyama radica en
que la historia ha tenido como motor (siguiendo el análisis de Hegel) la dialéctica
en el mundo de las ideas. Es decir, las ideas deben de estar en pugna para que
éstas permitan ser el motor de la historia. En este sentido, Fukuyama argumenta
que si las ideas que sustentaban el comunismo (llámese marxismo en sus
diferentes espectros), han sido derrocadas por la imperiosa realidad (liderada por
el capitalismo), al acabar las ideas del comunismo, el capitalismo triunfa y así se
llega a un fin de la historia, en el cual los valores occidentales han triunfado. Es
decir, es la hora del capitalismo y liberalismo. El impacto que ha traído la caída del
comunismo, ha provocado que la administración de los Estados tenga como eje
rector precisamente el triunfo "inevitable" del capitalismo, por lo que el Estado deja
el paso al mercado, para no caer en las experiencias presentadas por el ex-bloque
comunista. No obstante, del análisis hecho por Fukuyama, es importante
mencionar que difícilmente podemos evaluar cuál ha sido el impacto de la caída
del comunismo, ya que aún estamos en un período relativamente corto para hacer

una evaluación del mismo. El carácter de la administración pública, podrá ir
determinando las tendencias de esta situación.
c.- La experiencia de los Ajustes Estructurales: En la década de 1980,
experimentamos el colapso de un tratado de que los estados comprometidos con
la economía podían producir desarrollo. Este modelo se ha agotado y el requisito
del mercado para los países en desarrollo es implementar los llamados ajustes
estructurales en todos los países en desarrollo, no solo en México. El ajuste
estructural tiene tres aspectos que afectan el funcionamiento de las agencias
gubernamentales estatales:
 Apertura comercial
 Reestructuración del sector estatal
 Saneamiento de las finanzas públicas
Las tres vertientes han sido implementadas en México. Los resultados son notorios.
En el primer punto, tenemos que México pasó de ser una de las economías más
cerradas (cerradas al flujo comercial externo) en 1983, a una de las más abiertas
para principios de los noventa. Las tasas de aranceles a la importación se redujeron
de un 100% a un máximo a un 11% en promedio. Con ello, la apertura comenzó un
camino que aún no cesa. La apertura no sólo se ha limitado al campo de los bienes
y servicios, sino que a los flujos del mercado de dinero. La apertura comercial,
obligó a las instituciones públicas a readecuar mecanismos, el caso más notorio es
la reciente autonomía del Banco de México respecto al Estado. En el caso del
comercio están las adecuaciones a la legislación en materia de inversión
extranjera. Para los 90, se hace claro el objetivo de lograr un mejoramiento del
comercio nacional (ivLustig, 1994).

d.- El ascenso de los movimientos Democráticos: La década de 1980 también
se caracterizó por el surgimiento de la tercera ola mundial de democracia. De
hecho, América Latina (AL) ha atravesado un proceso de desmilitarización, a
menudo acompañado por el auge de las democracias. Es la hora de la democracia.
El movimiento de democratización tuvo un impacto significativo en el gobierno de
Los Ángeles. Los funcionarios han aprendido que las políticas públicas hechas
fuera del público están muy condicionadas por su fracaso. Este hecho ha
complicado la formulación de políticas públicas, ya que la participación ciudadana
en la toma de decisiones requiere canales institucionales de información. Esto se
puede lograr creando una estructura distintiva, flexible, adaptativa y participativa.
En otras palabras, innovación.
Con los procesos de democratización por ejemplo en México, se ha puesto de
manifiesto también una crisis de legitimidad en las estructuras administrativas. A
mayor democracia, mayores son los cambios que presentan la economía de un
país, puesto que la democracia no sólo representa una redistribución del poder
político, sino que una readecuación del poder económico. Democracia y
crecimiento económico están ampliamente ligados.
En México, por ejemplo, la administración ha sido testigo de interacciones
interesantes entre varios partidos políticos. La aparición de partidos de oposición
en los gobiernos estatales y municipales ha estimulado la participación pública.
Esto les ha dado a los servicios públicos un carácter más diverso, abierto y
dinámico que los servicios públicos, al menos en el sentido electoral. Sin embargo,
para el funcionamiento del Poder Ejecutivo es necesario un proceso de
democratización más allá del sufragio.

Su administración y gestión también ha experimentado importantes cambios en la
última década, la mayoría de los cuales se deben a variables intrínsecas y
extrínsecas. Ante esto, el perfil de un Poder Ejecutivo inevitablemente redefine su
estructura como un negocio que atiende los desafíos antes mencionados.
Con cuatro cambios que se están produciendo en todo el mundo, la necesidad de
innovación en la gestión pública es clara. Junto a esto, como análisis provisional,
se presenta una revisión de dos estructuras administrativas y sus funciones y
actividades. Los dos pisos son diferentes, pero tienen el mismo propósito.
3.- Nuevas formas de Gestión Pública en diferentes países de nuestra región
El cambio organizacional es una de las características que ha ido definiendo
a nuestra era. El estudio de las organizaciones públicas y su presencia ante la
sociedad ha adquirido un renovado interés. En especial en aquellos países que son
más vulnerables a los cambios internacionales. El cambio y la complejidad
organizacional, no sería aventurado afirmarlo, es signo de nuestros tiempos. Desde
diversas ópticas se habla de la modernización de la administración pública, con la
premisa del conflicto inherente en las organizaciones. Sin embargo, es necesario
determinar cuáles son los puntos referenciales que originan el cambio. A juicio de
Cabrero (1995), se puede tener como punto de partida, tres categorías de análisis:
la eficiencia, eficacia y la legitimidad.
1.- La eficiencia requiere el uso racional de los recursos físicos y financieros, su
ubicación prudente y óptima en la economía de acuerdo con estándares
claramente expresados y cuantificables. Los gobiernos deben mejorar la
eficiencia operativa. Cabrero enfatiza que la eficiencia requiere tecnología de
gestión moderna a nivel operativo. En este sentido, el cambio organizacional se

basa en un proceso de toma de decisiones basado en reglas que es
cuantificable, inequívoco e inequívoco. En este nivel de jerarquía, el proceso de
gestión se resuelve de forma inmediata, por lo que su principal preocupación es
maximizar los recursos disponibles. La maximización de recursos es una de las
partes fundamentales de la teoría económica democrática, especialmente en el
análisis de Schumpeter y Downs. La situación actual se agrava a medida que
la crisis económica exige el uso racional de los recursos. Esto significa que los
criterios de desempeño tienen un mayor potencial que otros. En este sentido,
los empleados de este nivel necesitan prácticas de gestión claras que tengan
un impacto inmediato. Por lo tanto, la implementación del mismo es solo a corto
plazo como referencia temporal.
2.- La Eficacia, está dedicada al nivel medio de la administración pública. Aquí,
la preocupación radica en la funcionalidad y calidad del aparato público. La
eficacia es eje sustantivo del cambio organizacional. Las técnicas
administrativas y su eventual modernización están enfocadas a su
funcionalidad. La eficacia demanda que los procesos administrativos respondan
a los objetivos de la propia organización. Dentro de los estudios que más se han
destacado en este punto, están los elaborados por Nioche (1982) y Pettigrew
(1979). Desde diferentes ángulos, los dos autores defienden la importancia de
los factores humanos, especialmente en el proceso administrativo, la necesidad
de su función, y especialmente en el funcionamiento de las instituciones. La
importancia de los factores humanos en el ámbito de la eficiencia es muy
especial ya que significa coordinación entre los niveles operativo y estratégico
de la organización. La coordinación se desarrolla en dos aspectos: la parte
puramente administrativa y la parte política. En el primer caso, los criterios se

basan en la lógica interna de la organización. En segundo lugar, el aspecto
político es la base de la organización y su entorno. En este caso, es la estructura
política la que forma la organización e influye en los aportes de la organización.
Desde la perspectiva del sistema.
3.- La legitimidad abarca varios aspectos. En el primer caso, la capacidad
general de la organización para hacer frente a entornos inestables no se ve
afectada por los caprichos de la ideología. La legitimidad tiene sus raíces en el
trabajo del sociólogo alemán Weber en la lógica organizacional, pero su
extensión va más allá de la simple expresión metodológica de Weber. En otras
palabras, la relación entre el medio ambiente y su organización es un puente
para mantener la legitimidad. La legitimidad no se limita a la teoría de la
democracia y su voto, así como a las acciones cotidianas que las instituciones
públicas realizan en sus sociedades. La crisis de legitimidad es una
característica común de las instituciones públicas. Como resultado, ha habido
limitaciones muy significativas en los esfuerzos de las agencias
gubernamentales. Quizás Claus Offe (1990) sea una de las muchas pistas que
se refieren a esto como un signo del estado de bienestar, o quizás, como señaló
Bell, parte de la contradicción cultural de copiar el capitalismo.
La eficiencia y la eficacia son criterios típicos del sistema tecnocrático (García
Pelayo, 1988). Los sistemas administrativos -bajo el enfoque tecnocrático-
responden a la producción de bienes y servicios. En cambio, el enfoque político,
corresponde a los sistemas administrativos necesarios para equilibrar o
legitimar la distribución de costos y beneficios. Las dos visiones, tienen sus
peculiaridades y fines, aunque si se busca una innovación integral de las
organizaciones, se deben de incluir ambos enfoques. En este sentido, surge la

idea del llamado funcionario estratega. Los gerentes de estrategia buscan
alcanzar el puente o función más apropiado entre el entorno y la organización,
más allá de la estructura organizacional de la organización misma. La
preocupación radica en la dirección de la organización, razón por la cual las
actividades de los directores de estrategia actúan como catalizadores del
cambio. Reconocer que la fuente del cambio en el sector público proviene de la
ciudadanía colectiva y no de la burocracia es un requisito previo necesario. En
este sentido, a través de líderes estratégicos, se catalizan cambios
demográficos en la estructura administrativa. Por tanto, en términos de
legitimidad, puede servir de referencia tanto para la conciencia contextual como
para la dinámica de la propia organización en el proceso de modernización
administrativa.
La duración de la propia organización, es decir, el cambio en la organización de
los actores a nivel estratégico basado en la existencia, es una de las principales
razones de este cambio jerárquico (Cabrero, 1995). La supervivencia de una
organización se basa en dos aspectos: complejidad e innovación.
Dentro de la complejidad, se pueden destacar al menos dos aspectos: el interior
y el exterior. Para los estrategas, su análisis se centra en la complejidad
extranjera. El proceso de democratización presentó y resumió esta situación en
la década de 1990. Incluso con medidas administrativas, ninguna institución
pública ha gozado del soplo de legitimidad tanto como la democracia. No se
desea ningún trabajo. El simple hecho es que los gobiernos democráticos
prevalecen sobre la legitimidad sin conocer su poder de gobierno. Cabe señalar
que la complejidad en la organización se ve solo entre funcionarios,
coordinadores y operadores. Cabrero enfatiza que es muy importante distinguir

la fuente y el método por el cual ocurre el cambio tisular en estos niveles. Una
de las formas de gobernanza más populares en los últimos años en los países
de nuestra región se basa en las llamadas políticas públicas. La política pública
es la ciencia más avanzada de los enfoques de la política y la administración
pública. Es el puente permanente del divorcio entre ciencia política y
administración. El uso de políticas públicas permite la coordinación de trabajo
entre los tres niveles de servidores públicos. Es decir, los ejecutivos, los
coordinadores y los estrategas.
4.- Características mínimas para generar cambio en la Gestión Pública
Para generar cambios en la Gestión Pública se requieren de ciertos
requisitos mínimos necesarios para gestar el cambio. Es decir, surge la pregunta
obligada, ¿qué se requiere para lograr el cambio organizacional?, ¿cuándo y cómo
hacerlo?
Para ello el análisis del aparato público y de su marco de actuación es
determinante. El marco de actuación de la administración pública, no se limita al
proceso administrativo, sino que incluye la llamada reforma del estado. De hecho,
el cambio administrativo para que sea exitoso debe de ser producto de la reforma
del Estado. El estudio por definición será temporal. Su objetivo es revisar los
registros de los gobiernos, tanto en términos de aportes gubernamentales como de
procesos y resultados. Es necesario considerar los límites de comportamiento de
las actividades públicas y privadas. Para ello, hemos dividido la reorganización
administrativa en varias fases.
a.- El origen del cambio: En este primer punto, debe tener claro qué está
causando la desviación en el desempeño público. Se han propuesto estos siete

criterios analíticos. El primer criterio es el realismo, que consiste en identificar
claramente la causa del cambio. En segundo lugar, existe la selectividad para
enfatizar la selección y la sofisticación de la fuente del cambio. El énfasis en los
resultados (eventuales) permite identificar las tendencias de la gestión pública
(aunque no su origen), así como la necesidad de incluir mayor pragmatismo en
las mismas. El cuarto criterio se refiere a la percepción de heterogeneidad. La
diversidad es un punto de partida importante para definir el cambio, que se
subraya en la llamada globalización económica. El quinto criterio es la
autonomía responsable y la descentralización. En este sentido, se reconoce que
el cambio se da no solo en el propio órgano ejecutivo, sino también en el ámbito
social, independientemente del contexto territorial en el que participa. El sexto
criterio es la flexibilidad. Esto requiere flexibilidad no solo en el proceso de
gestión, sino también en la identificación y el reconocimiento de cambios. El
último criterio es la transparencia. Esto aumenta la efectividad y eficiencia de la
administración, como dijo Cabrero. La flexibilidad tiene implicaciones especiales
para la administración, ya que una de las características de la administración es
la rigidez del proceso.
b.- Canalización del cambio: Tomando el enfoque del sistema como marco
teórico, los cambios de hilo están presentes en lo que se denomina "caja negra"
o procesador del sistema. En resumen, estamos en el proceso de toma de
decisiones del gobierno estatal. Los flujos de cambio se pueden desarrollar a
través del director de Estrategia. Este funcionario "típico" es el catalizador entre
la situación y la organización y, con la ayuda de esos coordinadores, el hilo del
cambio puede encontrar el cauce institucional necesario para su óptimo
posicionamiento. La flexibilidad y el realismo son fundamentales en esta etapa.

Un buen ejemplo que ilustra la necesidad de promover el cambio en la nueva
administración pública es la participación ciudadana. Las comunidades están
comenzando a exigir una mayor responsabilidad de las agencias públicas en la
acción pública. En este punto, debemos decidir cómo abordar la relación entre
gobierno y sociedad. Es decir, estudie por qué parámetro cambia durante el
subproceso. Uno de los modelos más utilizados es el modelo interdisciplinario
(Mainzer, 199). El concepto significa que la gobernanza no es completamente
inclusiva, sino que se ha visto como un campo inclusivo en lugar de exclusivo o
definitivo. En otras palabras, por su propia definición, la disciplina tiene que
cambiar. Su modo de multiplexación requiere una interdisciplinariedad precisa.
El mundo académico ha reconocido esta situación, pero entre los funcionarios
públicos todavía están dominados por estándares más estrictos y estructurados.
c.- Instrumentación del cambio: Una vez que haya encontrado su canal, debe
publicarlo en vivo. Para ello, es necesario definir un enfoque institucional público
del proceso de gestión. Los gerentes representan nodos e instrucciones para
realizar cambios (Cabrero, 1995). Algunas características le permiten definir un
proceso de gestión.
1.- Regularidad, Esta se refiere al sentido de la recurrencia y de la tarea o
función desarrollada.
2.- Ciclos de vida, Son las rutinas y subrutinas y las expectativas en la forma
como se dan las actividades que enmarcan el proceso gerencial.
3.- Interacción, La gente, con su particular lectura de la tarea o función, la
misión de la organización, la agenda personal y el medio ambiente, que
juntos vienen a desarrollar sus respectivas tareas y funciones.

4.- Resultado Orientado, Algunos resultados y/o productos se identifican
con el proceso gerencial, por ejemplo, la documentación presupuestal, la
acción de personal, la regulación, entre otros.
d.- Hacia la innovación: Los cambios no se limitan a la aplicación de una
amplia gama de políticas u obligaciones diversas, sino que deben ir más allá
de lo que existe actualmente. La innovación incluye aspectos como una mejor
coordinación entre unidades administrativas horizontales y verticales. La
coordinación mejora la jerarquía de la gestión pública. Otro punto (dentro de la
innovación) es la descentralización y desconcentración. En algunos casos,
ambas políticas han adquirido mayor relevancia desde la década de los
ochenta. Ambas políticas responden tanto a criterios administrativos como
político-institucionales. En los primeros, se encuentra el fortalecimiento de las
gestiones locales con una elevada participación ciudadana (Lahera, 1994). El
fortalecimiento regional incluye cuatro grandes vertientes:
 Fortalecimiento de la gestión pública
 Fortalecimiento de los servicios públicos
 Fortalecimiento de las finanzas locales
 Fomento en la participación ciudadana
Los cuatro puntos anteriores sirven como ejes rectores en las políticas de
descentralización y desconcentración. Tal vez no sea reiterativo señalar, que el
fortalecimiento de las gestiones públicas locales es el punto de partida en la

innovación. Para ello, se requiere delegar mayores facultades, funciones y
tecnologías administrativas. En algunos países de la región, han comenzado a
gestarse gobiernos locales, innovadores, estos definidos por su adaptabilidad,
flexibilidad y óptimo funcionamiento en el servicio público.
En el proceso de innovación, es necesario mejorar la gestión de los recursos
humanos. Para ello, existen tres acciones: formación, compensación y relaciones
laborales. En materia de capacitación, la tecnología de gestión permite innovar la
imagen de los eventos públicos y fortalecer sus cuadros de estrategia,
coordinación y operaciones.
Sin embargo, para lograr la mejor formación se requiere un diagnóstico integral y
sistemático del trabajo típico de los funcionarios. En lo que respecta a la
remuneración, el paquete de remuneración insatisfactorio de los funcionarios
públicos es un problema de larga data. Como se mencionó anteriormente, la
experiencia del ajuste estructural ha tenido un impacto negativo en el gasto
público, especialmente en el gasto corriente. Para obtener la mejor remuneración,
no solo es necesario incrementar los ingresos personales, sino también distinguir
y clasificar el desempeño de las actividades del sector público. El contexto en el
que se encuentra inmerso nuestro país, obliga a un replanteamiento de este punto.
Por último, las relaciones laborales, requieren un mejoramiento en los sistemas de
información existentes. En nuestra década el uso y la importancia de la información
serán determinantes en el desempeño de la gestión pública. En este punto en
particular, se requiere una política integral para su mejoramiento.
Dentro de las características mínimas señaladas en la innovación, es importante
reconocer que la innovación es un medio para mejorar el desarrollo de la

administración pública, es decir, el desarrollo es el fin a alcanzar en las
innovaciones administrativas (Ospina, 1993).
5.- Introducción de gestión por resultados en la Innovación de la Gestión
pública: Aspectos Conceptuales
Conceptualmente, la gestión por resultados, aún no ha llegado a una
definición consensuada, aunque los expertos creen que es la herramienta más
adecuada para dar respuesta a los retos que plantea un entorno cada vez más
turbulento y mejorar la calidad, eficiencia y eficacia de los servicios públicos. En
este sentido, una revisión de la literatura existente sobre GBR muestra diferentes
conceptos existentes y los esfuerzos de diferentes organizaciones para aclarar el
término. De otro lado, como señala Sanín, es común encontrar el uso indistinto de
conceptos como gestión del desempeño, gestión por resultados, gestión para
resultados, evaluación del desempeño, evaluación de resultados, sin una clara
diferenciación (Sanín Angel, 1999). En la literatura anglosajona se mezclan
términos como performance management, governing for results, managament
results, entre otros.
Entre las principales definiciones podemos encontrar la entregada por la OCDE
(1995), la que entiende que la gestión por resultados (performance management)
cubre la información empresarial de gestión, la información de rendimiento,
evaluación, monitoreo del desempeño, la evaluación y el rendimiento. En el
contexto de la nueva tendencia de desempeño. Sin embargo, la definición más
estricta es un ciclo de manejo bajo los que los objetivos del programa y metas de
desempeño se determinan, los administradores tienen la flexibilidad para su

realización, el rendimiento actual es evaluado y comunicado, y esta información se
alimenta en las decisiones sobre financiación de programas, diseño, operaciones
y recompensas o sanciones” (OCDE, 1995).
Moynihan y Wallace, definen la gestión por resultados (managing for results) como
“que los objetivos de septiembre de sistemas directos de los gestores públicos para
centrarse en el logro de metas y proporcionar información sobre el nivel de éxito al
hacerlo. En la mente de los directivos, se crea una conciencia general de la
actuación a la meta hacia la cual los procesos se dirigen” (Moynihan y Wallace,
2005).
El Gobierno de Canadá, específicamente en documentos elaborados por
Secretariat du Conseil du tresor, define la gestión por resultados (gestion axée sur
les résultats) como “enfoque de gestión basado en resultados medibles que
satisfagan los objetivos y metas previamente definidas sobre la base de los
servicios que se presten. Su ejercicio se realiza en un contexto de transparencia,
la rendición de cuentas y la flexibilidad en los medios utilizados para lograr los
resultados que se refiere” (2002, en web). Entiende, además, que la gestión por
resultados supone:
 Un cambio en la cultura organizativa a partir de la consideración de las
expectativas ciudadanas
 Hacer hincapié sobre los resultados más que sobre las normas y reglas
 Responsabilizar y movilizar a todos los niveles de la Administración pública,
reduciendo las normas de gestión y favoreciendo una mayor transparencia
 Medir los resultados con ayuda de indicadores adecuados

 Proporcionar a los directivos públicos un marco de gestión claro, reconocido
y apoyado por las autoridades políticas
CEPAL (1998) define la gestión por resultados como “Priorización del logro de los
objetivos estratégicos generales y específicos en el proceso de gestión de los
recursos públicos”. Sonia Ospina (2006) la define como “una orientación gerencial
que promueve e incentiva el interés de un grupo de trabajo para que su trabajo se
oriente a generar resultados concretos”. El Glosario editado por la OCDE en el año
2002, define la gestión por resultados (en su versión en castellano) como
“Estrategia de gestión que se centra en el desempeño y el logro de productos,
efectos e impacto”
Si bien existe una falta de una definición conceptual de una comprensión de la
gestión basada en resultados, la experiencia ha demostrado que todos los países,
e incluso ciertos departamentos dentro del gobierno de cada país, se esfuerzan
por implementar la gestión basada en resultados desde su perspectiva teórica,
creando así un sentido para los gestores públicos, es una herramienta de gestión
útil que les permite ejercer sus "derechos de gestión". En este sentido, la elección
de un país orientado a resultados encuentra que este es un cambio muy difícil de
lograr, nunca ha sido correcto por primera vez y en muchos casos es mucho más
difícil de lo esperado. Enfatizaron que esto debe verse como un proceso a largo
plazo con beneficios a largo plazo.

Gestión por resultados: aspectos metodológicos
Si perfectamente desde hace más de una década que las organizaciones
públicas han empezado a proteger la administración por resultados, donde la
producción del mejor resultado se torna interesante, aún existen imprecisiones en
su persistencia derivadas, en gran ingrediente, de la equivocación de indefinición
indeterminado que la ha caracterizado, y a la que hacíamos insinuación en el
aislado frontal. Efectivamente, la posibilidad de vincular la gestión por resultados a
los asuntos públicos y a la realidad pública, de ligar el Estado, Gobierno, Gestión
Pública discurso y la implementación, no es un tema sencillo y da cuenta de la
complejidad del sistema administrativo público (vEmery, 2000).
Más aún cuando, en el ámbito de aplicación de la gestión por resultados, nos
encontramos con diferencias que responden, como señalábamos anteriormente, a
diferentes contextos y necesidades. Algunos estudios dan muestra de que, en
países donde se han realizado esfuerzos por implementar la gestión por resultados,
los propios directivos tienen concepciones diferentes respecto de lo que implica
dicha gestión. Los gestores públicos utilizan a menudo las mismas palabras sin
que, necesariamente, tengan el mismo sentido. Proulx y Machiavelli (2000) señalan
que las percepciones de los directivos públicos cambian según la nacionalidad y
las variables culturales nacionales, las que determinan una comprensión particular
de la gestión por resultados. En ese sentido, las diferencias entre nacionalidades
implican diferencias de percepción por parte de los gestores públicos con relación
a su medio ambiente y con relación a las cuestiones vinculadas a los temas de la
gestión, como sucede con la gestión por resultados (Proulx y Machiavelli, 2000).

En la mayoría de los países, la gestión por resultados ha estado asociada a
proyectos de modernización o de reforma administrativa, vista como una
herramienta que permite mejorar la eficiencia y eficacia en el accionar de las
administraciones públicas. Asimismo, en la práctica, la gestión por resultados
aparece asociada a otras herramientas, como la planificación estratégica, la
rendición de cuentas, la mejora en los procesos presupuestarios, pues, como
herramienta integradora, supone que se elija favorecer los resultados más que los
procesos y el cumplimiento de procedimientos formales, lo que implica sobre todo
precisar los objetivos que deben lograrse (Merrien, 1999).
Al revisar experiencias de algunos países, Martin y Jobin (2004) señalan que la
gestión por resultados comparte más o menos los mismos componentes. En ese
sentido, en Canadá se realiza un ejercicio de planificación estratégica, el que se
traduce luego a planes operativos y a programas, donde los resultados obtenidos
son utilizados para la rendición de cuentas. Finalmente, estos resultados se
analizan e interpretan para introducir correcciones en el mismo proceso de gestión
(Proulx y Machiavelli, 2000).
En el caso de Argentina por ejemplo, según señala Makón (2000), el impacto
esperado de la gestión por resultados son organizaciones públicas con
capacidades instaladas capaces de suscribir y sustentar los compromisos que
surgen de la firma de los Acuerdos-Programa con la Jefatura de Gabinete de
Ministros, en el marco de la Ley No. 25.152, instrumento que establece una relación
explícita entre el cumplimiento de las metas y objetivos institucionales y
flexibilidades en el manejo y asignación de recursos. La sustentabilidad de los

compromisos queda reflejada en los acuerdos intra institucionales, Compromisos
de Resultados de Gestión, que vinculan a la Alta Dirección de los organismos y sus
gerencias operativas (Makón, 2000). En términos normativos, el Decreto 928/96 ya
intentaba sentar algunas de las bases de un modelo de gestión por resultados,
estableciendo la obligatoriedad para los Organismo Descentralizados de diseñar
Planes Estratégicos y mencionando un “nuevo rol” del Estado orientado al
ciudadano, a la medición de resultados y a la jerarquización y participación de los
recursos humanos (Makón, 2000).
En el caso chileno, durante los últimos años como parte de un conjunto más amplio
de iniciativas de mejoramiento de la gestión pública, la Dirección de Presupuestos
del Ministerio de Hacienda ha desarrollado e introducido en el proceso
presupuestario diferentes instrumentos con el objeto de hacer más transparente y
mejorar el análisis y formulación del presupuesto público, orientándolo cada vez
más según el desempeño de sus diferentes acciones, programas o proyectos.
En particular, a partir del año 2000, considerando los avances y experiencia de
años anteriores en la implementación de instrumentos de evaluación y gestión, la
Dirección de Presupuestos del Ministerio de Hacienda inició la implementación de
un sistema de control de gestión. Este tiene por objeto contribuir a la eficiencia de
la asignación de los recursos públicos a los diferentes programas, proyectos e
instituciones, propiciando además una mejor gestión de éstas. Lo anterior ha
permitido disponer de un modelo de evaluación y seguimiento del desempeño de
la gestión presupuestaria, incorporando los conceptos de presupuesto por

resultados en las diferentes fases del proceso presupuestario, retroalimentando el
ciclo de toma de decisiones (Guzmán, 2005).
En algunos países como Brasil, Alemania o Irlanda, el foco de atención principal
para implementar la gestión por resultados se ha centrado en los procesos
presupuestarios. En otros países, entre los que se puede incluir Dinamarca,
Holanda, Noruega y Suecia, existe un énfasis en el monitoreo de actividades y
outputs. Por otra parte, Australia, Estados Unidos y el Reino Unido están
comprometidos tanto con el monitoreo de los outputs como en la evaluación de los
outcomes. Finalmente, la Unión Europea como tal, y España, en alguna medida,
están intentando incrementar sus capacidades para la evaluación de las políticas y
los outcomes y los servicios públicos, sin necesariamente trabajar a través de un
proceso de indicadores de outputs (Ruffner, 2002).
En definitiva, la revisión anterior da cuenta de que la implementación práctica de la
gestión por resultados es coherente con la diversidad conceptual existente, donde
existen diferentes orientaciones y énfasis dependiendo del entorno, y donde
podemos verificar que algunos gobiernos han utilizado aportes de la planificación
estratégica, la rendición de cuentas, la evaluación del desempeño directivo y la
gestión de incentivos, la orientación al outcome, la orientación al output, la
orientación a la eficiencia, entre otros. Esta diversidad de enfoques puede deberse
a que aún no existe claridad respecto de los elementos centrales de la gestión por
resultados, junto con la complejidad que supone la propia implementación en el
ámbito de la administración pública.

En el marco de estos cambios y de la implementación de la gestión por resultados,
la OCDE señala que los directivos públicos han debido asumir nuevos roles y que
diferentes países han debido implementar nuevas estructuras, adoptar nuevas
reglas y criterios para adecuarse a los nuevos desafíos de la dirección pública
(OCDE, 1997). Sin embargo, de la revisión teórica y experiencial podemos señalar
que la gestión por resultados, con diferentes matices, es entendida como una
herramienta que conduce a las administraciones que la adoptan a la priorización
del resultado, permitiendo a los directivos públicos conocer y actuar sobre todos
aquellos aspectos que afectan a los resultados de sus organizaciones, pues no
debemos perder de vista que es en el ámbito de las organizaciones, con fronteras
delimitadas, donde se lleva a cabo la puesta en ejecución de la gestión por
resultados, definida, muchas veces, como una aspiración desde los niveles
políticos.

Referencias bibliográficas
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