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GERENCIA PUBLICA
GERENCIA PUBLICA
Hector Oyarce
Objetivos de la sesión
• Comprender el contexto y el cambio de paradigma de
la ciencias gerenciales en el ámbito de las políticas
públicas.
• Determinar el alcance y objetivo de la Gerencia
Publica
• Avanzar en la especificidad del campo de estudio y
de acción de la Gerencia Publica
Índice
1. Cambios en el paradigma de las ciencias gerenciales
2. Enfoques de gerencia pública
2.1. La administración burocrática
2.2 Nueva Gerencia Pública
2.3 Enfoque basado en la creación de Valor Público
3. La singularidad de la gerencia publica
4. La gerencia publica como practica para crea Valor Público
II Gerencia Estratégica
Cambios en el paradigma de las
ciencias gerenciales
1. La Administración Burocrática
 La administración pública tradicional se basa en unas
responsabilidades de trabajo administrativo enfocado en el
cumplimiento de lo legalmente asignado, es decir el mandato.
 En este enfoque, los mandatos, representados por
requerimientos formales, leyes, ordenanzas, artículos de
constitución, decretos, estatutos y otros similares, guían la
conducción de las responsabilidades por el comportamiento
del sistema.
 El rol de los “administradores” consiste en implementar
decisiones.
 En situaciones complejas, los administradores públicos
buscan en los mandatos formales una guía y dirección para la
toma de decisiones.
La Nueva Gerencia Publica
• No obstante, entendiendo que la noción de un trabajo
administrativo limitado al cumplimiento de lo legalmente
asignado era insuficiente frente a los desafíos de la gerencia
pública, se suscitaron varias reformas llevadas adelante
durante la década de los años1980s y 1990s desembocando en
una nueva concepción denominada la Nueva Gerencia Pública
(NGP).
• limitado al cumplimiento de lo
legalmente asignado era insuficiente
frente a los desafíos de la gerencia
pública, se ias reformas llevadas
adelante durante la década de los
años1980s y 1990s desembocando
2. Enfoque de la Nueva Gerencia Pública
 Este enfoque basa su propuesta en el entendido de que la
responsabilidad de la gerencia pública está ligada a la eficacia y
eficiencia de su gestión, y no sólo al cumplimiento de sus mandatos.
 La Nueva Gerencia Pública (NGP) busca mejorar la capacidad de
administrar de los gestores públicos y mejorar la productividad y la
eficiencia del gobierno.
 La NGP propone separar el diseño de políticas públicas de su
implementación, reemplazar la burocracia y autoridad tradicional del
gobierno por competencia e incentivos impulsados por el mercado,
lograr metas y resultados transparentes, y por último dar la suficiente
flexibilidad a los administradores del gobierno para determinar cómo
alcanzar estas metas.
 De esta manera el movimiento de la reforma se concentra en
herramientas administrativas tipo sector privado, donde la principal
preocupación radica en la mejora de la gestión, productividad y
eficiencia.
Características NGP
Ideas Centrales:
a) Búsqueda de mayor productividad,
b) Más confianza del público en los mercados o mecanismos del
mercado.
c) Orientación hacia el servicio.
d) Mayor descentralización de gobiernos nacionales a subnacionales.
e) Capacidad incrementada para diseñar y realizar un adecuado
seguimiento de las políticas públicas, y finalmente.
f) Estrategias para mejorar la responsabilidad sobre los resultados.
2.1 La variante del “Public Governance
Los cimientos de una administración pública eficaz, según este enfoque, son
los siguientes:
i) desarrollar una fuerte capacidad del gobierno central para formular y
coordinar políticas, mediante procesos que admitan la participación y
supervisión de las partes interesadas;
ii) el desarrollo de sistemas de prestación de servicios eficientes y
eficaces;
iii) el establecimiento de un sistema de función pública integrado por
funcionarios motivados y capaces, con un sistema de contratación y
ascensos basado en el mérito, remuneración justa y con una fuerte
mística de trabajo.
2.2 La reforma gerencial del Estado
(CLAD
Documento "Una nueva gestión pública para América Latina",
elaborado por el Consejo Científico del Centro Latinoamericano de
Administración para el Desarrollo (CLAD), en octubre de 1998.
Elementos de la propuesta del CLAD
1. Reorientar primordialmente la actuación del Estado hacia
el área social.
2. Fortalecer su papel como formulador y financiador de las
políticas públicas.
3. Desarrollo de capacidades de los gobiernos para atraer a
la comunidad, empresas y tercer sector en salud y
educación básica.
4. Aumentar el grado de accountability de la gerencia
pública.
Elementos de la propuesta del CLAD
5. Lógica: "el gobierno no puede ser una empresa, pero
si puede tornarse más empresarial".
6. Imprescindibilidad de la optimización de los recursos
usados en las políticas sociales.
7. Ejes de la reforma gerencial:
I. Profesionalización de la alta burocracia.
II. Transparencia y accountability.
III. Descentralización de la ejecución de los
servicios públicos.
V. Control de resultados.
3. El enfoque gerencial basado en
la creación de Valor Público
 El enfoque gerencial basado en la creación de valor público toma los
mandatos como puntos de partida, y no como fines por sí mismos.
 De igual manera, toma de la nueva gestión pública (NGP) la importancia
de la gestión enfocada en resultados, pero no simplemente de los
resultados operativos, su productividad, efectividad y eficiencia, sino
también desde la importancia y pertinencia del impacto.
 El enfoque de valor público amplía la forma en la que se mide el
desempeño del gobierno y guía las decisiones sobre políticas públicas.
 El enfoque gerencial basado en el concepto de valor público conduce a
ubicar importancia no sólo en los resultados de las intervenciones sino
también en los procesos aplicados para generar dichos resultados, ya
que la interacción entre las organizaciones responsables por una creación
de valor público y los ciudadanos o comunidades genera valor en si misma.
Enfoque Gerencial
- Administración Pública
Tradicional
Nueva Gerencia Pública Generación de Valor
Público
Enfoque principal
Cumplimiento de
mandatos
Satisfacción de usuarios.
Eficiencia, eficacia en los
servicios
Respuesta a ciudadanos y
usuarios/
Interpretación del "interés
público"
Definido por políticos o
expertos
Agregado de preferencias
individuales, evidenciadas
por elecciones en el
mercado
Preferencias públicas en
deliberaciones en la arena
política
Instrumentos Principales Gestión de insumos Gestión de insumos y
productos, resultados
Gestión de servicios,
satisfacción, gestión para
resultados, confianza y
legitimidad del gobierno
Modelo Dominante de
Accountability
Desde arriba, formal,
jerárquico
Desde arriba, por medio
de contratos de
desempeño
Múltiple, interactivo
Sistema de Entrega
Preferido
Jerárquico Privado o público con
gestión distante
Múltiple
Rol de la Participación
Ciudadana
Voto por representantes
gubernamentales
Voto por representantes
gubernamentales, uso de
encuestas de satisfacción
Multi-facética
Metas Gerenciales Respuesta a autoridades
políticas
Metas de desempeño Metas relacionadas con
respuesta a los
ciudadanos/usuarios,
confianza y legitimidad
Cuadro 1: Diferentes Enfoques sobre la Responsabilidad del Gestor Público
(Adaptado de Kelly y Muers, 2002)
Síntesis Enfoque Gerencial
El enfoque de Gerencia Publica
• La gerencia se trata de “las acciones asociadas con el asumir
un compromiso con la coordinación y facilitación del buen
desempeño de un “sistema” (Metcalf y Richards, 1990,
¿Por qué la necesidad de una
gerencia publica?
• La gerencia publica propone asegurar que las políticas y
programas públicos respondan de manera valiosa,
pertinente, eficaz y eficiente a problemas importantes de
la ciudadanía, promoviendo así el logro del desarrollo
de manera equitativa y sostenible.
La lógica de la Gerencia Publica
 Interés público
 Eficiencia y equidad
 Orienta la acción para generar resultados valiosos a través del buen uso de
instrumentos de gestión
 Control democrático de la gestión pública
 Clientes versus ciudadanos
Perfil de un Gerente Publico
• Los gerentes públicos se enfrentan a problemas complejos, de muy difícil
manejo, en contextos caracterizados por un conjunto de dilemas e
impasses. Para lidiar con esas situaciones difíciles, los gerentes públicos
deben desarrollar distintos tipos de capacidades, relacionados con los
siguientes aspectos:
• Función Social de autoridad
• El manejo de la complejidad
• El logro de la articulación política, operativa y programática
• La concertación de actores
• La gerencia de frontera tecnológica
• El desarrollo de una ética de compromiso social
La “gerencia” en la gerencia publica
 La „gerencia‟ incluye procesos técnicos de diagnóstico, planeación,
programación y diseño e incorpora procesos relacionales y políticos de
diálogo, movilización de apoyo, deliberación, generación de consensos y
toma de decisiones.
 No se limita a la implementación de estrategias y sus correspondientes
acciones programáticas, la generación de información relevante, la
retroalimentación, los ajustes y el posible rediseño.
 Es un enfoque integral que articula los diversos procesos entre sí,
asociando a cada uno su razón de ser: la creación de valor.
Funciones Gerenciales
Desarrollo
de estrategia
Implementación
de estrategia
Evaluación
Elaboración de
visión
Planificación de
políticas
(programática)
Planificación
organizativa y
de recursos
Gestión de
operaciones
Control de
gestión
Desarrollo de capacidades
Generación y
análisis de
información
Retro-
alimentación
estrategia
..
..
..
La gerencia publica como practica
para crear valor público
La gerencia publica como practica
para crear valor público
 La gerencia publica se fundamenta en la propuesta de que la
esencia de la gerencia en los ámbitos públicos radica en la
generación de valor público (Moore, 1998) a través de la entrega de
servicios (educativo, salud, vivienda, infraestructura, etc.) y la
ejecución de programas y proyectos.
 El enfoque en el valor público brinda a la gerencia publica un
enfoque estratégico que prioriza la respuesta a los ciudadanos y el
mantenimiento de confianza y legitimidad a través de la buena
entrega de productos o servicios. (Kelly y Muers, 2002).
La gerencia publica como practica
para crear valor público
 Este enfoque implica que importan los resultados que los servicios,
proyectos o programas causen entre las poblaciones objetivo, pero también
importan los procesos aplicados para generar dichos resultados, ya que las
relaciones y los procesos que se establecen entre las organizaciones
responsables por una creación de valor público y las comunidades generan
valor en si mismos.
 También implica que el ejercicio de la gerencia publica tiene que
contemplar acciones que ayudan a discernir y definir lo que el público
prefiere y, por ende, lo que genera valor para el "público". Obliga a los que
ejercen la gerencia a estar pendientes de las percepciones y reacciones del
público, para mantener diálogos sobre lo que resulta valioso y lo que hay
que repensar.
(Karen Mokate )
Cadena
de
Valor
Conjunto coordinado de acciones e inversiones
Productos
Situación Actual
Resultados
Impactos
Valor Público
Transformación deseada
Situación Deseada
PROBLEMAS
SOLUCIONES
¿Objetivo de la gerencia publica?
• Generación de
• VALOR PÚBLICO
¿Qué entendemos por Valor Público?
• La idea de Valor Público remite al valor creado por el
Estado a través de servicios, leyes, regulaciones y otras
acciones. Pero también, se crea valor sobre todo a
través de transacciones individuales con los ciudadanos,
garantizando sus derechos, satisfaciendo sus demandas
y, prestándoles servicios de calidad.
¿Quién define lo que es valioso o
importante en una sociedad?
• En una democracia, este valor es definido en última
instancia por el público mismo. El valor es determinado
por las preferencias ciudadanas expresadas a través de
una variedad de medios y reflejados a través de las
decisiones de los políticos electos
Quién define lo que es valioso o
importante en una sociedad?
 Como regla general, las cosas claves que los
ciudadanos tienden a dar valor se ubican en una de
estas tres categorías: resultados, servicios y confianza.
 Los lentes del valor público también ayudan a explicar
por qué, contra toda predicción, la mayoría de
sociedades occidentales han mantenido sistemas
ampliamente universales de provisión de salud,
educación y asistencia pública.
• El rol de la política es asegurar que los recursos se usen
para conseguir estos objetivos en una manera eficiente.
La eficiencia puede ser tanto de asignación (“¿estamos
haciendo las cosas correctas?”) como técnica
(“¿estamos haciéndolas de la manera adecuada”?).
• En relación con el uso de recursos, esto se traduce en
“¿estamos gastando recursos en las áreas correctas?”
(prevención vs. cura); y, dentro de cada área, “¿estamos
siendo efectivos?” (evitando desperdicios
administrativos)
Los componentes del valor público
• Todas las áreas importantes de valor se encuadran
dentro de tres amplias categorías:
• Servicios
• Resultados
• Confianza
El valor creado por los servicios
para los usuarios
• La satisfacción de usuario es crítica para el valor
público.
• La evidencia sugiere que la satisfacción del usuario será
probablemente influenciada por un amplio rango de
factores, incluyendo: i) el servicio al usuario, ii) la
información, iii) la elección y, iv) el uso de servicios.
El valor creado por los resultados
• El Estado ha buscado cada vez más enfocar su atención
en los resultados. Los resultados genuinos son hoy
vistos como mejores metas que las limitadas medidas
de actividad o producto, las cuales corren el riesgo de
ser distorsionadas.
El valor creado por la
confianza/legitimidad
• La confianza se ubica en el corazón de la relación entre
ciudadanos y Estado.
• Es particularmente importante en relación a los
servicios que influencian la vida y la libertad (salud y
seguridad). Pero también importa para muchos otros
servicios – incluyendo los servicios sociales y la
educación.
• En estos casos, aún cuando se cumpla el servicio
formal y las metas de resultado, una falla en la confianza
podría destruir efectivamente el valor público.
¿Cuál es el objeto del trabajo del
funcionario o gerente público?
 Podemos afirmar como punto de partida que el objeto
del trabajo de gerencia en el sector público es
generar valor público.
Gerencia Publica
Generación
de
VALOR PUBLICO
Política pública
Gestión política Gestión de la organización
Fuente: Mark Moore (1999)
Se genera valor público a través de
Se genera valor público a través de
respuestas a problemas relevantes para los
ciudadanos/ usuarios
La apertura de nuevas
oportunidades para generaciones
actuales y/o futuras
Procesos que construyen comunidad,
ciudadanía, democracia y capital social:
deliberación, participación, etc
¿Que aporta la creación de valor público
en la gestión para resultados?
1. Un punto de referencia que ayuda a los gerentes públicos mantener
una dirección estratégica para guiar sus acciones.
2. Una obligación de abandonar el cómodo espacio burocrático o
tecnocrático de un entender abstracto de lo que constituye el "bien
común" y ejercer procesos iterativos e interactivos que ayudan a
discernir y definir lo que el público prefiere y, por ende, lo que
genera valor para el "público".
3. Una claridad conceptual asociada con la lógica de una cadena de
valor.
4. Un foco central para el rol del gerente en responsabilizarse (con
otros) por procesos que efectivamente generen resultados.
Características de la práctica de la
gerencia publica
 Es adaptativa, ajustándose a los cambios en el entorno o en la
situación a enfrentar, en las visiones de los actores y al mejor
conocimiento de los problemas (aprendizaje).
 Se guía por criterios fundamentales de eficacia, eficiencia, equidad y
sostenibilidad.
 Se basa en y promueve una perspectiva ética centrada en los valores de
responsabilidad, solidaridad y compromiso con la equidad.
 Es integral, capaz de considerar la complejidad e interrelación de los
problemas sociales (expresada en objetivos múltiples) y conciente de la
importancia de articulación con las políticas económicas y de las
necesidades de movilizar apoyo a favor de políticas económicas
complementarias.
 Es intra-organizacional y, a la vez, inter-organizacional. adaptativa,
ajustándose a los cambios Se basa en y promueve una perspectiva ética
centrada en los valores de responsabilidad, solidaridad y compromiso con
la equidad eorno o en la situación a enfrentar, en las visiones de los actores
y al mejor conocimiento de los problemas (aprendizaje).
Características de la práctica de la
gerencia publica
• Promueve la participación y la concertación de objetivos y prioridades
entre actores con distinto poder y distintas visiones del problema y de las
soluciones. Promueve redes, foros y espacios públicos para el debate
democrático y promueve interacción con autoridades políticas, con el fin de
dialogar y monitorear lo que resulta valioso para la sociedad.
• Propone proactivamente dar respuesta a las demandas, percepciones y
reacciones de la ciudadanía (responsiveness).
• Asume un compromiso con la "responsabilización" (accountability)
Promueve aprendizaje y ajuste, en la medida que vaya reconociendo
procesos y prácticas apropiadas para promover el desarrollo y fortalecer
las organizaciones.
En síntesis
• El ejercicio de la gerencia publica depende de prácticas asociadas al
adecuado quehacer del gerente. Estas consisten en métodos específicos
para interactuar en situaciones problemáticas, relacionadas con el
desarrollo social o el desempeño de las organizaciones y
programaspublicos, de las que se esperan determinados resultados
valiosos. Son prácticas que permiten ejercer la gerencia estratégicamente
enfocada en resultados verificables en el desarrollo.
• Por tratarse de un amplio proceso que tiende a generar valor público, cabe
preguntarse ¿a quién corresponde ejercer la gerencia pública?.
En sintesis
• Estas propuestas son útiles para los responsables de la construcción de las
macro políticas; para los directivos sectoriales y territoriales, como también
para quienes interactúan con los usuarios de servicios sociales y con las
comunidades-objetivo de las políticas publicas.
• La gerencia publica no es un campo restringido a quienes detentan la
autoridad formal dentro de las organizaciones, sino que compromete a toda
la organización en su conjunto. Los roles y responsabilidades pueden variar
entre diversos individuos según su responsabilidad y autoridad dentro de la
organización.
• La gerencia publica imprime a la organización la visión y el compromiso
que podrían afectar la forma de actuar de todo su equipo. Los argumentos
del campo de la gerencia publica pueden aportar aprendizajes valiosos
para los diversos niveles de responsabilidad.
Gerencia Estratégica
• ¿Para que? y ¿por qué hacemos lo que hacemos?
• ¿A quienes van dirigidas nuestras intervenciones?
¿Quiénes son nuestro público objetivo?
• ¿Cómo estructuramos un conjunto de acciones que nos
permitan dar soluciones pertinentes a los problemas que
enfrenta la política publica?
Gerencia Estratégica
• una especificación comprensible y verificable del valor
público que se propone generar;
• una conciencia del entorno en que se realizarán los
esfuerzos para promover el desarrollo; y
• una especificación de las áreas de acción del ejercicio
gerencial.
Gerencia Estratégica
Una “gerencia” – o una “administración” de servicios- que no se
caracteriza por ser estratégica podría centrar su enfoque más
exclusivamente en los mandatos formales e informales, lo que, a
su vez, permitiría centrarse más en lo que se hace, perdiendo de
vista para qué se hace.
Una administración que se guía exclusivamente a través de
mandatos organizacionales o políticos tiende a enfocarse
en la entrega de servicios o productos. Esta administración
se enfoca en costos en lugar de enfocarse en valor
Un enfoque gerencial en los resultados en el
desarrollo conduce naturalmente a dirigir la atención
al valor que se genera.
Gerencia publica - Hector Oyarce
Gerencia publica - Hector Oyarce
Areas de acción de la gerencia estratégica
•Gestión
Programática
Gestión Política Gestión
Organizacional
Consiste en cumplir con
la misión organizacional
y crear valor público a
través de un conjunto
de estrategias,
políticas, programas y
proyectos pertinentes
que generen progreso
hacia la resolución de
problemas de
desarrollo.
Consiste en crear y/o
consolidar la
legitimidad, los
recursos, la
autorización y/o el
apoyo para
implementar la misión y
crear valor público.
Establecer y manejar el
entorno inmediato de la
iniciativa, con el fin de
asegurar que cuente
con los recursos, las
rutinas y la capacidad
organizacional de llevar
adelante una gestión
efectiva, eficiente,
equitativa, ética y
sostenible que cree
valor público.
Caso 1
Una organización tiene una
excelente idea de cómo crear
valor público, diseña políticas
y programas de gran calidad
y cuenta con un equipo
operativo altamente
comprometido, pero no tiene
ningún apoyo público o
político.
La organización no goza de
legitimidad y no tiene los
recursos adecuados para
implementar sus programas.
Resultado:
Un gran informe sobre lo
que se debería hacer y un
buen diseño de una
iniciativa, sin que se
produzca valor público en
la práctica porque no se
consigue ni el apoyo de
los involucrados y su
autorización y/o
colaboración para
desarrollar y
implementar las ideas ni
los recursos necesarios.
Caso 2
Una organización tiene una
excelente idea de cómo crear
valor público, diseña políticas
y programas de gran calidad,
cuenta con una gran
legitimidad, tiene un enorme
apoyo público o político que le
permite contar con amplios
recursos públicos, pero su
equipo operativo carece de la
coordinación, información,
compromisos y/o motivación
para poder actuar
efectivamente.
Así, la organización no tiene la
capacidad interna para
entregar servicios y llegar a la
población objetivo con sus
programas.
Resultado: un desperdicio
de recursos por falta de
capacidad operativa, en la
práctica no se crea valor
público porque no se
consigue entregar los
servicios a la población de
una forma efectiva y
eficiente.
Caso 3
Una organización cuenta con
legitimidad y apoyo político,
tiene un equipo técnico
calificado y comprometido, y
cuenta con una excelente
capacidad operativa, pero las
prácticas de trabajo limitan a
la organización al
cumplimiento del mandato
formal antiguo y poco
pertinente.
La organización se limita a
cumplir con lo que tiene
mandado por ley, no trabaja
buscando propuestas que
respondan a las necesidades
reales de la población.
Resultado: un desperdicio
de recursos y capacidades
en la entrega sub-óptima
de respuestas a los
problemas de la
ciudadanía, en la práctica
no crea valor público
porque entrega servicios
que la gente ni quiere, ni
valora.
El marco estratégico como un modelo
integral
El marco estratégico como un
modelo integral
 A un nivel conceptual, este simple modelo no es muy exigente.
 Para que una estrategia sea buena, ésta tiene que estar centrada
en una propuesta de creación de valor publico, expresada a partir
de un mandato y ampliado a través de un enunciado de misión y
visión.
 Las responsabilidades de los que ejercen gerencia publica
requieren de trabajo en las tres áreas complementarias: la gestión
programática, la gestión política y la gestión organizacional.
 El definir estos tres ámbitos gerenciales rompe con viejos
paradigmas tecnocráticos, administrativos y burocráticos,
indicando campos concretos en que se puede y se debe trabajar
para lograr resultaos de impacto.
 El trabajo coordinado en las tres áreas aporta la verdadera
dimensión estratégica de la gerencia publica.
Conclusion
El marco propuesto para una gerencia publica estratégica requiere
que los gerentes ejerzan las responsabilidades de:
1. Comunicar esta misión y visión continuamente, con el fin de
fijarlas como el “norte” de la organización o iniciativa.
2. Involucrar a actores internos y externos en la especificación de
la misión y visión de la organización o la iniciativa,
interpretando los mandatos formales e informales e
especificando los beneficios sociales que se espera producir,
aclarando así el tipo de valor público que se espera crear.
3. Generar y fomentar compromisos con la misión y visión de la
organización y capacidades para relacionar las decisiones y las
actividades con los objetivos asociados.
4. Alinear la iniciativa o la organización con actividades
estratégicamente encaminadas y enfocadas hacia la
generación del valor público especificado en la visión y misión.
Conclusión
5. Coordinar los recursos, los procesos y los actores de tal manera
que se produzca efectiva y eficientemente el valor esperado.
6. Innovar con el fin de asegurar que los productos y/o servicios que
son el fruto cotidiano del trabajo respondan efectivamente a la
generación del valor público esperado, introduciendo la flexibilidad
necesaria para reorientar las actividades en la medida que se
detecte que no se logran los beneficios esperados.
7. Definir estrategias para monitorear el avance hacia la producción de
los beneficios esperados, y usar la información generada por el
proceso de monitoreo para guiar la toma de decisiones relevantes.
8. Colaborar con actores externos cuyas acciones resultan clave al
trabajo cotidiano y/o al logro de los beneficios esperados.
La locura
es hacer lo mismo . . .
y esperar resultados distintos
ALBERT EINSTEIN
Edad de Piedra
Edad Moderna
Edad de Hierro
Edad Media
Edad de Bronce
Edad Informática
Gerencia Pública
Gestión de Personas
Función social de la autoridad,
Formación de equipos,
negociación y conflicto
Alianzas y socios estratégicos,
Liderazgo
Compromisos
Gestión para resultados
Visión Estratégica ,Contexto LAC
Gestion Política, Planificación
Estratégica, Políticas Publicas,
Gestión Estratégica, MML,
Implementación, Evaluación y
Monitoreo, Coordinación y
Centros de Gobierno, I
Sistemas de Inversión Publica,
Política fiscal .
Gestión de cambio continuo
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Gerencia publica - Hector Oyarce

  • 2. Objetivos de la sesión • Comprender el contexto y el cambio de paradigma de la ciencias gerenciales en el ámbito de las políticas públicas. • Determinar el alcance y objetivo de la Gerencia Publica • Avanzar en la especificidad del campo de estudio y de acción de la Gerencia Publica
  • 3. Índice 1. Cambios en el paradigma de las ciencias gerenciales 2. Enfoques de gerencia pública 2.1. La administración burocrática 2.2 Nueva Gerencia Pública 2.3 Enfoque basado en la creación de Valor Público 3. La singularidad de la gerencia publica 4. La gerencia publica como practica para crea Valor Público II Gerencia Estratégica
  • 4. Cambios en el paradigma de las ciencias gerenciales
  • 5. 1. La Administración Burocrática  La administración pública tradicional se basa en unas responsabilidades de trabajo administrativo enfocado en el cumplimiento de lo legalmente asignado, es decir el mandato.  En este enfoque, los mandatos, representados por requerimientos formales, leyes, ordenanzas, artículos de constitución, decretos, estatutos y otros similares, guían la conducción de las responsabilidades por el comportamiento del sistema.  El rol de los “administradores” consiste en implementar decisiones.  En situaciones complejas, los administradores públicos buscan en los mandatos formales una guía y dirección para la toma de decisiones.
  • 6. La Nueva Gerencia Publica • No obstante, entendiendo que la noción de un trabajo administrativo limitado al cumplimiento de lo legalmente asignado era insuficiente frente a los desafíos de la gerencia pública, se suscitaron varias reformas llevadas adelante durante la década de los años1980s y 1990s desembocando en una nueva concepción denominada la Nueva Gerencia Pública (NGP). • limitado al cumplimiento de lo legalmente asignado era insuficiente frente a los desafíos de la gerencia pública, se ias reformas llevadas adelante durante la década de los años1980s y 1990s desembocando
  • 7. 2. Enfoque de la Nueva Gerencia Pública  Este enfoque basa su propuesta en el entendido de que la responsabilidad de la gerencia pública está ligada a la eficacia y eficiencia de su gestión, y no sólo al cumplimiento de sus mandatos.  La Nueva Gerencia Pública (NGP) busca mejorar la capacidad de administrar de los gestores públicos y mejorar la productividad y la eficiencia del gobierno.  La NGP propone separar el diseño de políticas públicas de su implementación, reemplazar la burocracia y autoridad tradicional del gobierno por competencia e incentivos impulsados por el mercado, lograr metas y resultados transparentes, y por último dar la suficiente flexibilidad a los administradores del gobierno para determinar cómo alcanzar estas metas.  De esta manera el movimiento de la reforma se concentra en herramientas administrativas tipo sector privado, donde la principal preocupación radica en la mejora de la gestión, productividad y eficiencia.
  • 8. Características NGP Ideas Centrales: a) Búsqueda de mayor productividad, b) Más confianza del público en los mercados o mecanismos del mercado. c) Orientación hacia el servicio. d) Mayor descentralización de gobiernos nacionales a subnacionales. e) Capacidad incrementada para diseñar y realizar un adecuado seguimiento de las políticas públicas, y finalmente. f) Estrategias para mejorar la responsabilidad sobre los resultados.
  • 9. 2.1 La variante del “Public Governance Los cimientos de una administración pública eficaz, según este enfoque, son los siguientes: i) desarrollar una fuerte capacidad del gobierno central para formular y coordinar políticas, mediante procesos que admitan la participación y supervisión de las partes interesadas; ii) el desarrollo de sistemas de prestación de servicios eficientes y eficaces; iii) el establecimiento de un sistema de función pública integrado por funcionarios motivados y capaces, con un sistema de contratación y ascensos basado en el mérito, remuneración justa y con una fuerte mística de trabajo.
  • 10. 2.2 La reforma gerencial del Estado (CLAD Documento "Una nueva gestión pública para América Latina", elaborado por el Consejo Científico del Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo (CLAD), en octubre de 1998.
  • 11. Elementos de la propuesta del CLAD 1. Reorientar primordialmente la actuación del Estado hacia el área social. 2. Fortalecer su papel como formulador y financiador de las políticas públicas. 3. Desarrollo de capacidades de los gobiernos para atraer a la comunidad, empresas y tercer sector en salud y educación básica. 4. Aumentar el grado de accountability de la gerencia pública.
  • 12. Elementos de la propuesta del CLAD 5. Lógica: "el gobierno no puede ser una empresa, pero si puede tornarse más empresarial". 6. Imprescindibilidad de la optimización de los recursos usados en las políticas sociales. 7. Ejes de la reforma gerencial: I. Profesionalización de la alta burocracia. II. Transparencia y accountability. III. Descentralización de la ejecución de los servicios públicos. V. Control de resultados.
  • 13. 3. El enfoque gerencial basado en la creación de Valor Público  El enfoque gerencial basado en la creación de valor público toma los mandatos como puntos de partida, y no como fines por sí mismos.  De igual manera, toma de la nueva gestión pública (NGP) la importancia de la gestión enfocada en resultados, pero no simplemente de los resultados operativos, su productividad, efectividad y eficiencia, sino también desde la importancia y pertinencia del impacto.  El enfoque de valor público amplía la forma en la que se mide el desempeño del gobierno y guía las decisiones sobre políticas públicas.  El enfoque gerencial basado en el concepto de valor público conduce a ubicar importancia no sólo en los resultados de las intervenciones sino también en los procesos aplicados para generar dichos resultados, ya que la interacción entre las organizaciones responsables por una creación de valor público y los ciudadanos o comunidades genera valor en si misma.
  • 14. Enfoque Gerencial - Administración Pública Tradicional Nueva Gerencia Pública Generación de Valor Público Enfoque principal Cumplimiento de mandatos Satisfacción de usuarios. Eficiencia, eficacia en los servicios Respuesta a ciudadanos y usuarios/ Interpretación del "interés público" Definido por políticos o expertos Agregado de preferencias individuales, evidenciadas por elecciones en el mercado Preferencias públicas en deliberaciones en la arena política Instrumentos Principales Gestión de insumos Gestión de insumos y productos, resultados Gestión de servicios, satisfacción, gestión para resultados, confianza y legitimidad del gobierno Modelo Dominante de Accountability Desde arriba, formal, jerárquico Desde arriba, por medio de contratos de desempeño Múltiple, interactivo Sistema de Entrega Preferido Jerárquico Privado o público con gestión distante Múltiple Rol de la Participación Ciudadana Voto por representantes gubernamentales Voto por representantes gubernamentales, uso de encuestas de satisfacción Multi-facética Metas Gerenciales Respuesta a autoridades políticas Metas de desempeño Metas relacionadas con respuesta a los ciudadanos/usuarios, confianza y legitimidad Cuadro 1: Diferentes Enfoques sobre la Responsabilidad del Gestor Público (Adaptado de Kelly y Muers, 2002) Síntesis Enfoque Gerencial
  • 15. El enfoque de Gerencia Publica
  • 16. • La gerencia se trata de “las acciones asociadas con el asumir un compromiso con la coordinación y facilitación del buen desempeño de un “sistema” (Metcalf y Richards, 1990,
  • 17. ¿Por qué la necesidad de una gerencia publica? • La gerencia publica propone asegurar que las políticas y programas públicos respondan de manera valiosa, pertinente, eficaz y eficiente a problemas importantes de la ciudadanía, promoviendo así el logro del desarrollo de manera equitativa y sostenible.
  • 18. La lógica de la Gerencia Publica  Interés público  Eficiencia y equidad  Orienta la acción para generar resultados valiosos a través del buen uso de instrumentos de gestión  Control democrático de la gestión pública  Clientes versus ciudadanos
  • 19. Perfil de un Gerente Publico • Los gerentes públicos se enfrentan a problemas complejos, de muy difícil manejo, en contextos caracterizados por un conjunto de dilemas e impasses. Para lidiar con esas situaciones difíciles, los gerentes públicos deben desarrollar distintos tipos de capacidades, relacionados con los siguientes aspectos: • Función Social de autoridad • El manejo de la complejidad • El logro de la articulación política, operativa y programática • La concertación de actores • La gerencia de frontera tecnológica • El desarrollo de una ética de compromiso social
  • 20. La “gerencia” en la gerencia publica  La „gerencia‟ incluye procesos técnicos de diagnóstico, planeación, programación y diseño e incorpora procesos relacionales y políticos de diálogo, movilización de apoyo, deliberación, generación de consensos y toma de decisiones.  No se limita a la implementación de estrategias y sus correspondientes acciones programáticas, la generación de información relevante, la retroalimentación, los ajustes y el posible rediseño.  Es un enfoque integral que articula los diversos procesos entre sí, asociando a cada uno su razón de ser: la creación de valor.
  • 21. Funciones Gerenciales Desarrollo de estrategia Implementación de estrategia Evaluación Elaboración de visión Planificación de políticas (programática) Planificación organizativa y de recursos Gestión de operaciones Control de gestión Desarrollo de capacidades Generación y análisis de información Retro- alimentación estrategia .. .. ..
  • 22. La gerencia publica como practica para crear valor público
  • 23. La gerencia publica como practica para crear valor público  La gerencia publica se fundamenta en la propuesta de que la esencia de la gerencia en los ámbitos públicos radica en la generación de valor público (Moore, 1998) a través de la entrega de servicios (educativo, salud, vivienda, infraestructura, etc.) y la ejecución de programas y proyectos.  El enfoque en el valor público brinda a la gerencia publica un enfoque estratégico que prioriza la respuesta a los ciudadanos y el mantenimiento de confianza y legitimidad a través de la buena entrega de productos o servicios. (Kelly y Muers, 2002).
  • 24. La gerencia publica como practica para crear valor público  Este enfoque implica que importan los resultados que los servicios, proyectos o programas causen entre las poblaciones objetivo, pero también importan los procesos aplicados para generar dichos resultados, ya que las relaciones y los procesos que se establecen entre las organizaciones responsables por una creación de valor público y las comunidades generan valor en si mismos.  También implica que el ejercicio de la gerencia publica tiene que contemplar acciones que ayudan a discernir y definir lo que el público prefiere y, por ende, lo que genera valor para el "público". Obliga a los que ejercen la gerencia a estar pendientes de las percepciones y reacciones del público, para mantener diálogos sobre lo que resulta valioso y lo que hay que repensar.
  • 25. (Karen Mokate ) Cadena de Valor Conjunto coordinado de acciones e inversiones Productos Situación Actual Resultados Impactos Valor Público Transformación deseada Situación Deseada PROBLEMAS SOLUCIONES
  • 26. ¿Objetivo de la gerencia publica? • Generación de • VALOR PÚBLICO
  • 27. ¿Qué entendemos por Valor Público? • La idea de Valor Público remite al valor creado por el Estado a través de servicios, leyes, regulaciones y otras acciones. Pero también, se crea valor sobre todo a través de transacciones individuales con los ciudadanos, garantizando sus derechos, satisfaciendo sus demandas y, prestándoles servicios de calidad.
  • 28. ¿Quién define lo que es valioso o importante en una sociedad? • En una democracia, este valor es definido en última instancia por el público mismo. El valor es determinado por las preferencias ciudadanas expresadas a través de una variedad de medios y reflejados a través de las decisiones de los políticos electos
  • 29. Quién define lo que es valioso o importante en una sociedad?  Como regla general, las cosas claves que los ciudadanos tienden a dar valor se ubican en una de estas tres categorías: resultados, servicios y confianza.  Los lentes del valor público también ayudan a explicar por qué, contra toda predicción, la mayoría de sociedades occidentales han mantenido sistemas ampliamente universales de provisión de salud, educación y asistencia pública.
  • 30. • El rol de la política es asegurar que los recursos se usen para conseguir estos objetivos en una manera eficiente. La eficiencia puede ser tanto de asignación (“¿estamos haciendo las cosas correctas?”) como técnica (“¿estamos haciéndolas de la manera adecuada”?). • En relación con el uso de recursos, esto se traduce en “¿estamos gastando recursos en las áreas correctas?” (prevención vs. cura); y, dentro de cada área, “¿estamos siendo efectivos?” (evitando desperdicios administrativos)
  • 31. Los componentes del valor público • Todas las áreas importantes de valor se encuadran dentro de tres amplias categorías: • Servicios • Resultados • Confianza
  • 32. El valor creado por los servicios para los usuarios • La satisfacción de usuario es crítica para el valor público. • La evidencia sugiere que la satisfacción del usuario será probablemente influenciada por un amplio rango de factores, incluyendo: i) el servicio al usuario, ii) la información, iii) la elección y, iv) el uso de servicios.
  • 33. El valor creado por los resultados • El Estado ha buscado cada vez más enfocar su atención en los resultados. Los resultados genuinos son hoy vistos como mejores metas que las limitadas medidas de actividad o producto, las cuales corren el riesgo de ser distorsionadas.
  • 34. El valor creado por la confianza/legitimidad • La confianza se ubica en el corazón de la relación entre ciudadanos y Estado. • Es particularmente importante en relación a los servicios que influencian la vida y la libertad (salud y seguridad). Pero también importa para muchos otros servicios – incluyendo los servicios sociales y la educación. • En estos casos, aún cuando se cumpla el servicio formal y las metas de resultado, una falla en la confianza podría destruir efectivamente el valor público.
  • 35. ¿Cuál es el objeto del trabajo del funcionario o gerente público?  Podemos afirmar como punto de partida que el objeto del trabajo de gerencia en el sector público es generar valor público.
  • 36. Gerencia Publica Generación de VALOR PUBLICO Política pública Gestión política Gestión de la organización Fuente: Mark Moore (1999)
  • 37. Se genera valor público a través de Se genera valor público a través de respuestas a problemas relevantes para los ciudadanos/ usuarios La apertura de nuevas oportunidades para generaciones actuales y/o futuras Procesos que construyen comunidad, ciudadanía, democracia y capital social: deliberación, participación, etc
  • 38. ¿Que aporta la creación de valor público en la gestión para resultados? 1. Un punto de referencia que ayuda a los gerentes públicos mantener una dirección estratégica para guiar sus acciones. 2. Una obligación de abandonar el cómodo espacio burocrático o tecnocrático de un entender abstracto de lo que constituye el "bien común" y ejercer procesos iterativos e interactivos que ayudan a discernir y definir lo que el público prefiere y, por ende, lo que genera valor para el "público". 3. Una claridad conceptual asociada con la lógica de una cadena de valor. 4. Un foco central para el rol del gerente en responsabilizarse (con otros) por procesos que efectivamente generen resultados.
  • 39. Características de la práctica de la gerencia publica  Es adaptativa, ajustándose a los cambios en el entorno o en la situación a enfrentar, en las visiones de los actores y al mejor conocimiento de los problemas (aprendizaje).  Se guía por criterios fundamentales de eficacia, eficiencia, equidad y sostenibilidad.  Se basa en y promueve una perspectiva ética centrada en los valores de responsabilidad, solidaridad y compromiso con la equidad.  Es integral, capaz de considerar la complejidad e interrelación de los problemas sociales (expresada en objetivos múltiples) y conciente de la importancia de articulación con las políticas económicas y de las necesidades de movilizar apoyo a favor de políticas económicas complementarias.  Es intra-organizacional y, a la vez, inter-organizacional. adaptativa, ajustándose a los cambios Se basa en y promueve una perspectiva ética centrada en los valores de responsabilidad, solidaridad y compromiso con la equidad eorno o en la situación a enfrentar, en las visiones de los actores y al mejor conocimiento de los problemas (aprendizaje).
  • 40. Características de la práctica de la gerencia publica • Promueve la participación y la concertación de objetivos y prioridades entre actores con distinto poder y distintas visiones del problema y de las soluciones. Promueve redes, foros y espacios públicos para el debate democrático y promueve interacción con autoridades políticas, con el fin de dialogar y monitorear lo que resulta valioso para la sociedad. • Propone proactivamente dar respuesta a las demandas, percepciones y reacciones de la ciudadanía (responsiveness). • Asume un compromiso con la "responsabilización" (accountability) Promueve aprendizaje y ajuste, en la medida que vaya reconociendo procesos y prácticas apropiadas para promover el desarrollo y fortalecer las organizaciones.
  • 41. En síntesis • El ejercicio de la gerencia publica depende de prácticas asociadas al adecuado quehacer del gerente. Estas consisten en métodos específicos para interactuar en situaciones problemáticas, relacionadas con el desarrollo social o el desempeño de las organizaciones y programaspublicos, de las que se esperan determinados resultados valiosos. Son prácticas que permiten ejercer la gerencia estratégicamente enfocada en resultados verificables en el desarrollo. • Por tratarse de un amplio proceso que tiende a generar valor público, cabe preguntarse ¿a quién corresponde ejercer la gerencia pública?.
  • 42. En sintesis • Estas propuestas son útiles para los responsables de la construcción de las macro políticas; para los directivos sectoriales y territoriales, como también para quienes interactúan con los usuarios de servicios sociales y con las comunidades-objetivo de las políticas publicas. • La gerencia publica no es un campo restringido a quienes detentan la autoridad formal dentro de las organizaciones, sino que compromete a toda la organización en su conjunto. Los roles y responsabilidades pueden variar entre diversos individuos según su responsabilidad y autoridad dentro de la organización. • La gerencia publica imprime a la organización la visión y el compromiso que podrían afectar la forma de actuar de todo su equipo. Los argumentos del campo de la gerencia publica pueden aportar aprendizajes valiosos para los diversos niveles de responsabilidad.
  • 43. Gerencia Estratégica • ¿Para que? y ¿por qué hacemos lo que hacemos? • ¿A quienes van dirigidas nuestras intervenciones? ¿Quiénes son nuestro público objetivo? • ¿Cómo estructuramos un conjunto de acciones que nos permitan dar soluciones pertinentes a los problemas que enfrenta la política publica?
  • 44. Gerencia Estratégica • una especificación comprensible y verificable del valor público que se propone generar; • una conciencia del entorno en que se realizarán los esfuerzos para promover el desarrollo; y • una especificación de las áreas de acción del ejercicio gerencial.
  • 45. Gerencia Estratégica Una “gerencia” – o una “administración” de servicios- que no se caracteriza por ser estratégica podría centrar su enfoque más exclusivamente en los mandatos formales e informales, lo que, a su vez, permitiría centrarse más en lo que se hace, perdiendo de vista para qué se hace. Una administración que se guía exclusivamente a través de mandatos organizacionales o políticos tiende a enfocarse en la entrega de servicios o productos. Esta administración se enfoca en costos en lugar de enfocarse en valor
  • 46. Un enfoque gerencial en los resultados en el desarrollo conduce naturalmente a dirigir la atención al valor que se genera.
  • 49. Areas de acción de la gerencia estratégica •Gestión Programática Gestión Política Gestión Organizacional Consiste en cumplir con la misión organizacional y crear valor público a través de un conjunto de estrategias, políticas, programas y proyectos pertinentes que generen progreso hacia la resolución de problemas de desarrollo. Consiste en crear y/o consolidar la legitimidad, los recursos, la autorización y/o el apoyo para implementar la misión y crear valor público. Establecer y manejar el entorno inmediato de la iniciativa, con el fin de asegurar que cuente con los recursos, las rutinas y la capacidad organizacional de llevar adelante una gestión efectiva, eficiente, equitativa, ética y sostenible que cree valor público.
  • 50. Caso 1 Una organización tiene una excelente idea de cómo crear valor público, diseña políticas y programas de gran calidad y cuenta con un equipo operativo altamente comprometido, pero no tiene ningún apoyo público o político. La organización no goza de legitimidad y no tiene los recursos adecuados para implementar sus programas. Resultado: Un gran informe sobre lo que se debería hacer y un buen diseño de una iniciativa, sin que se produzca valor público en la práctica porque no se consigue ni el apoyo de los involucrados y su autorización y/o colaboración para desarrollar y implementar las ideas ni los recursos necesarios.
  • 51. Caso 2 Una organización tiene una excelente idea de cómo crear valor público, diseña políticas y programas de gran calidad, cuenta con una gran legitimidad, tiene un enorme apoyo público o político que le permite contar con amplios recursos públicos, pero su equipo operativo carece de la coordinación, información, compromisos y/o motivación para poder actuar efectivamente. Así, la organización no tiene la capacidad interna para entregar servicios y llegar a la población objetivo con sus programas. Resultado: un desperdicio de recursos por falta de capacidad operativa, en la práctica no se crea valor público porque no se consigue entregar los servicios a la población de una forma efectiva y eficiente.
  • 52. Caso 3 Una organización cuenta con legitimidad y apoyo político, tiene un equipo técnico calificado y comprometido, y cuenta con una excelente capacidad operativa, pero las prácticas de trabajo limitan a la organización al cumplimiento del mandato formal antiguo y poco pertinente. La organización se limita a cumplir con lo que tiene mandado por ley, no trabaja buscando propuestas que respondan a las necesidades reales de la población. Resultado: un desperdicio de recursos y capacidades en la entrega sub-óptima de respuestas a los problemas de la ciudadanía, en la práctica no crea valor público porque entrega servicios que la gente ni quiere, ni valora.
  • 53. El marco estratégico como un modelo integral
  • 54. El marco estratégico como un modelo integral  A un nivel conceptual, este simple modelo no es muy exigente.  Para que una estrategia sea buena, ésta tiene que estar centrada en una propuesta de creación de valor publico, expresada a partir de un mandato y ampliado a través de un enunciado de misión y visión.  Las responsabilidades de los que ejercen gerencia publica requieren de trabajo en las tres áreas complementarias: la gestión programática, la gestión política y la gestión organizacional.  El definir estos tres ámbitos gerenciales rompe con viejos paradigmas tecnocráticos, administrativos y burocráticos, indicando campos concretos en que se puede y se debe trabajar para lograr resultaos de impacto.  El trabajo coordinado en las tres áreas aporta la verdadera dimensión estratégica de la gerencia publica.
  • 55. Conclusion El marco propuesto para una gerencia publica estratégica requiere que los gerentes ejerzan las responsabilidades de: 1. Comunicar esta misión y visión continuamente, con el fin de fijarlas como el “norte” de la organización o iniciativa. 2. Involucrar a actores internos y externos en la especificación de la misión y visión de la organización o la iniciativa, interpretando los mandatos formales e informales e especificando los beneficios sociales que se espera producir, aclarando así el tipo de valor público que se espera crear. 3. Generar y fomentar compromisos con la misión y visión de la organización y capacidades para relacionar las decisiones y las actividades con los objetivos asociados. 4. Alinear la iniciativa o la organización con actividades estratégicamente encaminadas y enfocadas hacia la generación del valor público especificado en la visión y misión.
  • 56. Conclusión 5. Coordinar los recursos, los procesos y los actores de tal manera que se produzca efectiva y eficientemente el valor esperado. 6. Innovar con el fin de asegurar que los productos y/o servicios que son el fruto cotidiano del trabajo respondan efectivamente a la generación del valor público esperado, introduciendo la flexibilidad necesaria para reorientar las actividades en la medida que se detecte que no se logran los beneficios esperados. 7. Definir estrategias para monitorear el avance hacia la producción de los beneficios esperados, y usar la información generada por el proceso de monitoreo para guiar la toma de decisiones relevantes. 8. Colaborar con actores externos cuyas acciones resultan clave al trabajo cotidiano y/o al logro de los beneficios esperados.
  • 57. La locura es hacer lo mismo . . . y esperar resultados distintos ALBERT EINSTEIN
  • 58. Edad de Piedra Edad Moderna Edad de Hierro Edad Media Edad de Bronce Edad Informática
  • 59. Gerencia Pública Gestión de Personas Función social de la autoridad, Formación de equipos, negociación y conflicto Alianzas y socios estratégicos, Liderazgo Compromisos Gestión para resultados Visión Estratégica ,Contexto LAC Gestion Política, Planificación Estratégica, Políticas Publicas, Gestión Estratégica, MML, Implementación, Evaluación y Monitoreo, Coordinación y Centros de Gobierno, I Sistemas de Inversión Publica, Política fiscal . Gestión de cambio continuo visión y cambio organizacional Innovación , aprendizaje y cambio , gestión de redes Gestión de comunicaciones Comunicaciones, coordinación, concertación de actores Características persona Características interpersonales Características organizacionales Características contextuales