organizacion

1. REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA
EDUCACIÓN SUPERIOR UNIVERSITARIA
CIENCIA Y TECNOLOGÍA
INSTITUTO UNIVERSITARIO POLITÉCNICO
SANTIAGO MARIÑO
ESCUELA DE INGENIERÍA DE INDUSTRIAL
MATURÍN ESTADO MONAGAS
ORGANIZACION
AUTOR
Reinaldo carrasco
ASESOR
Dra. Xiomara Gutiérrez

2. 1
CONTENIDO
INTRODUCCIÓN............................................................................................................. 2
EXPLICAR EL CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN DESDE EL PUNTO DE VISTA
EMPRESARIAL................................................................................................................. 3
EXPLICAR LA ORGANIZACIÓN COMO PROCESO ................................................. 4
EXPLICAR QUE ES LA DEPARTAMENTALIZACIÓN ............................................. 6
DEPARTAMENTALIZACIÓN FUNCIONAL................................................................. 7
Departamentalización por Producto:........................................................................ 7
Departamentalización por Territorio o Geográfica: ............................................. 8
Departamentalización por Proceso o Equipo: ....................................................... 9
Departamentalización por Proceso o Equipo: ..................................................... 10
Organización Matricial:............................................................................................... 10
EXPLICAR LA RELACIÓN DE AUTORIDAD DE LÍNEA Y DE STAFF................ 12
EXPLICAR A QUÉ SE REFIERE LA CENTRALIZACIÓN Y
DESCENTRALIZACIÓN DE AUTORIDAD EN UNA ORGANIZACIÓN............... 13
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS............................................................................. 14

3. 2
INTRODUCCIÓN
El trabajo comprenderá de información relacionada con la
departamentalización en las organizaciones, tipos de departamentalización
ventajas y desventajas de las mismas así, como también información
relacionada con los elementos externos e internos en la organización y de
qué forma influyen en la empresa.
Cada organización tiene su forma específica de clasificar y agrupar las
actividades de trabajo, este proceso de agrupar individuos en unidades o
departamentos que realicen actividades similares o tengan alguna relación
lógica se denomina departamentalización que en términos más claro es la
división y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades
específicas.
Los elementos del ambiente externo que influyen internamente en la
organización; son todos los elementos ajenos a la organización que son
los relevantes para su funcionamiento. Por los que a continuación se
describirán los diversos elementos que conforman el ambiente externo de
las organizaciones y el impacto del medio externo sobre la organización y
las relaciones entre las empresas, así también los elementos internos de la
organización.

4. 3
EXPLICAR EL CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN DESDE EL PUNTO
DE VISTA EMPRESARIAL
Una buena organización empresarial depende de procesos y
procedimientos que unidos logran los objetivos que se desean alcanzar
dentro de una empresa. La organización es el diseño y mantenimiento de
un sistema de funcionamiento basado en la determinación de los roles que
debe cumplir cada persona que integra la empresa, así como de las
relaciones que se establecen entre ellas. El objetivo de la organización es
maximizar los resultados que se obtienen de la colaboración, trabajo y
relación de todos los integrantes de una empresa .Sin duda alguna la
organización es la base para la obtención de excelente resultados, ya que
con ellos se logra el alcance del propósito. Con la finalidad de establecer
controles y procesos que van realizándose de manera constante y Una
organización adecuada, pensada y analizada determina el cumplimiento de
las metas a corto o a largo plazo con la finalidad de establecer controles y
procesos que van realizándose de manera constante. Una buena
organización dentro de una empresa refleja mucho dentro de su imagen
externa e interna ya que determina la capacidad de la misma para
enfrentar cualquier evento, con ello se logra.

5. 4
EXPLICAR LA ORGANIZACIÓN COMO PROCESO
Es por ello que es muy importante antes de hablar de administración
hacer un plan organizativo, que no muestre como iniciamos y hacia
dónde vamos, es importante mantener planes para cualquier cambio
futuro y prevenirse de manera adecuada para evitar daños de cualquier
índole a una estructura empresarial.
1. La organización, por ser el elemento final del aspecto teórico,
recoge, complementa y lleva hasta sus últimos detalles todo lo que
la planeación ha señalado respecto a cómo debe ser una empresa.
2. Tan grande es la importancia de la organización, que en algunas
ocasiones ha hecho perder de vista a muchos autores que no es
sino una parte de la administración, dando lugar a que la
contrapongan a ésta última, como si la primera representara lo
teórico y científico, y la segunda lo práctico y empírico.
3. Construye el punto de enlace entre los aspectos teóricos; las metas
que se han conseguido y las metas que se deberían conseguir
La organización a fin de cuentas se refiere a estructurar lo planeado y
llevarlo a la práctica de manera que las metas y objetivos planeados se
lleven a cabo, también se refiere a cómo deben ser las funciones,
jerárquicas y actividades a realizar, engloba lo que es el organigrama.
Funciones y actividades que están por estructurarse, así mismo ve al
futuro, inmediato y remoto, así mismo la organización constituye el dato
final del aspecto estático o de mecánica. Nos dice en concreto cómo y

6. 5
quién va hacer cada cosa, ver perfiles de puestos, el puesto adecuado
para la persona adecuada.
Cuando la organización está terminada solo resta actuar de manera que
todo lo planteado lo llevamos a la práctica, integrando, dirigiendo y
controlando que son los pasos y/o procesos que siguen de forma que tales
ya pertenecen a la dinámica.
La organización requiere constantemente tomar en cuenta los elementos
humanos y materiales de que se pueda disponer, repito es encontrar el
puesto adecuado para la persona adecuada, para adaptarse a ellos. Ya
que hoy en día la mayoría de los talentos no se exponen a situaciones
reales manejando solo el concepto teórico sin pasar al lado empírico.
De igual manera es importante que en una estructura empresarial se
maneje la integración para que todos los componentes de la empresa
estén consiente de todos los eventos relacionados con la empresa.

7. 6
EXPLICAR QUE ES LA DEPARTAMENTALIZACIÓN
Fue promovida por los autores clásicos, haciendo que el método o los
métodos utilizados reflejaran el agrupamiento que mejor contribuyera a la
consecución de los objetivos de la organización y a las metas de las
unidades individuales. Ocurre cuando las unidades de la organización se
definen por la naturaleza del trabajo. Aunque se puede usar distintas
terminologías, la mayor parte de las organizaciones tienen tres funciones
básicas: Producción, ventas y finanzas. La producción se refiere a la
creación real de algo de valor, ya sea bienes, servicios o ambos. A la
distribución de los bienes o servicios creados se refieren generalmente
como ventas o mercadotecnia. Finalmente, cualquier organización, ya sea
industrial o de servicio, debe proporcionar la estructura financiera
necesaria para cumplir con sus actividades. Cada una de las funciones
básicas anteriores se puede dividir más según sea necesario. Por ejemplo,
el departamento de producción se puede dividir en mantenimiento, control
de calidad, ingeniería, fabricación, etc.
El departamento de mercadotecnia se puede agrupar en publicidad,
ventas e investigación. Según Rue y Biars (1985), la ventaja principal de la
departamentalización funcional es que permite la especialización dentro de
las funciones. También proporciona un uso eficiente de equipo y recursos.
Sin embargo, la departamentalización funcional puede ir acompañada de
algunos efectos negativos; tales como que los miembros de un grupo
funcional pueden desarrollar más lealtad a las metas de su grupo que a
las de la organización. Si las metas del grupo y las de la organización son
divergentes, esas actividades pueden llegar a la sub-optimización. Se
puede desarrollar también un conflicto entre los distintos departamentos
que se esfuerzan por alcanzar metas distintas.
Este tipo de conflicto entre los distintos departamentos que se esfuerzan
por alcanzar metas distintas. Asimismo, Koontz y Weihrich (1990), señalan
que otras de las desventajas de este tipo de departamentalización es que
resta importancia a los objetivos globales de la compañía, especializa
demasiado y hace más estrechos los puntos de vista del personal clave,
reduce la coordinación entre las funciones ya que la responsabilidad de las
utilidades solo está en la alta dirección y sufre una adaptación lenta a los
cambios del ambiente.

8. 7
DEPARTAMENTALIZACIÓN FUNCIONAL
Departamentalización por Producto:
Por lo general, las empresas que adoptan esta forma, anteriormente
estaban organizadas funcionalmente. En esta modalidad, todas las
actividades necesarias para producir y vender un producto o servicio se
encuentran generalmente bajo un solo administrador. Rue y Biars (1985 p.
120), consideran que la departamentalización por producto permite a las
personas identificarse con un producto en particular y desarrollar un gran
espíritu de solidaridad. También facilita administrar a cada producto como
un centro de utilidad distinto. Proporciona oportunidades para entrenar al
personal ejecutivo al permitirles experimentar un amplio campo de
actividades funcionales.

9. 8
Departamentalización por Territorio o Geográfica:
Departamentalización Por Cliente: El cliente es la clave para la forma en
que se agrupan las actividades cuando las cosas que una empresa hace
para él son administradas por un jefe de departamento. Hay casos en que
se debe adoptar la decisión de separar algunos tipos de Departamentos
por clientes de los departamentos por producto. Por ejemplo, en los
grandes mercados de productos agrícolas los funcionarios de instituciones
crediticias se especializan en frutas, hortalizas y cereales hasta tal punto,
que harán préstamos solamente para trigo o naranjas. Este es un caso
claro de la departamentalización por cliente, pues el servicio es prestado
de acuerdo con la actividad del cliente. Su empleo es bastante común,
incluso en las instituciones educativas, las cuales ofrecen cursos regulares
y de extensión para servir a diferentes grupos de estudiante. Mercado,
(1990, p. 303), opina que las necesidades del cliente llevan a los
ejecutivos a departamentalizar sobre esta base.
A veces los productos pueden desarrollar mejor sus ventas cuando los
clientes están clasificados sobre bases tales como edad, sexo e ingreso;
por ejemplo, las grandes tiendas como BECO, se dividen en
departamentos de damas, niños, caballeros, e incluso en departamentos
de liquidación de mercancías para clientes de bajos ingresos.
Las entidades de gobierno también siguen prácticas similares: Tienen
departamentos que atienden exclusivamente a agricultores, hombres de
empresa, obreros, industriales, personas de edad, avanzada, etc.

10. 9
Sobre la base de las anteriores consideraciones, resulta conveniente
aportar los señalamientos de autores como Koontz y Weihrich (1990)
Departamentalización por Proceso o Equipo:
Es utilizada principalmente por las empresas manufactureras en los
niveles inferiores, por ejemplo en un grupo de pintura, en el área de una
planta, en la sección de prensa, de perforación o de máquinas
automáticas de tornillos. Se toman en cuenta los trabajadores y los
materiales que se reúnen en un departamento para realizar una
determinada operación.
Su propósito es obtener ventajas económicas, aunque también se
relaciona con la naturaleza del equipo empleado en algún proceso de
fabricación. En la departamentalización por equipo el ordenamiento es
cuestión de economía y conveniencia: La ubicación de determinadas
máquinas puede depender de la de otro equipo, de tal forma que se
facilite una serie de operaciones con el material.
Para Koontz y Weihrich (1990 p.216), algunas de las ventajas que se
obtienen al implementar este tipo de departamentalización son: Logra
ventaja económica, usa tecnología especializada, utiliza habilidades
especiales, simplifica la capacitación. Sin embargo, también detectaron
desventajas, entre las que se encuentran: Es difícil la coordinación de los
departamentos, la responsabilidad de las utilidades está en la alta

11. 10
dirección y es inadecuada para el desarrollo de los gerentes generales. Se
representa gráficamente de la siguiente forma:
Departamentalización por Proceso o Equipo:
Organización Matricial: Es un enfoque organizativo que asigna
especialistas de diferentes departamentos funcionales para que trabajen
en uno o más proyectos dirigidos por un gerente de proyecto. Según
Robbins (1996 p. 350) la estructura matricial crea una doble cadena de
mando que explícitamente infringe el principio clásico de la unidad de
mando. La departamentalización funcional se utiliza para mejorar en la
economía de la especialización. Pero paralelamente a los departamentos
funcionales está una serie de gerentes que son responsables de productos
específicos, proyectos o programas dentro de la organización.
Cada proyecto está dirigido por un gerente que integra personal de cada
uno de los departamentos funcionales. La inclusión de esta dimensión
vertical a los tradicionales departamentos funcionales horizontales,
efectivamente, entrelaza los elementos de departamentalización funcional
de producto, de allí el término matricial o de matriz. ¿Cómo funciona la
matriz? Robbins afirma que los empleados tienen dos jefes: El jefe de
departamento funcional y el gerente de proyecto.

12. 11
Los gerentes de proyecto tienen autoridad sobre los miembros
funcionales que son parte de ese equipo de proyecto.
La autoridad es compartida entre los dos gerentes. Por lo general, esto
se logra dando al gerente de proyecto autoridad sobre los empleados del
proyecto, correspondiente a las metas de proyecto. No obstante,
decisiones como promociones, recomendaciones y aumentos de sueldo o
evaluaciones anuales siguen siendo la responsabilidad del gerente
funcional. Para trabajar de manera eficaz, los gerentes de proyecto y
funcionales deben comunicarse regularmente y coordinar las demandas
sobre los empleados que les son comunes.
Para Koontz y Weihrich (1990 p.220), algunas de las ventajas que se
obtienen al implementar este tipo de departamentalización son: Está
orientada a los resultados finales, se mantiene la identificación profesional,
identifica con precisión la responsabilidad de las utilidades del producto y
como desventajas, estos autores detectaron las siguientes: Existe conflicto
en la autoridad de la organización, existe posibilidad de la falta de unidad
de mando, requiere un gerente eficaz en relaciones humanas. Esta
organización se representa gráficamente a través de la siguiente figura:

13. 12
EXPLICAR LA RELACIÓN DE AUTORIDAD DE LÍNEA Y DE
STAFF
Las relaciones de línea y staff son importantes como modo de vida
organizacional, ya que las relaciones de autoridad entre los miembros de
una organización afectan necesariamente a la operación de la empresa.
Las funciones de línea son las que tienen un impacto directo en el
cumplimiento de los objetivos de la empresa.
Las funciones de staff son aquellas que contribuyen a que el personal de
línea trabaje con mayor eficacia a favor del cumplimiento de tales
objetivos.
Quienes sostienen esta visión clasifican invariablemente a producción y
ventas (y en ocasiones a finanzas) como funciones de línea, y a compras,
contabilidad, personal, mantenimiento y control de calidad como funciones
de staff.
Naturaleza de las relaciones de línea y staff:
La autoridad de línea le da a un superior una línea de autoridad sobre un
Subordinado. Esto está presente en todas las organizaciones como una
escala o serie ininterrumpida de pasos. De ahí que el principio escalar de
las organizaciones sea: cuanto más clara sea la línea de autoridad desde
el máximo puesto administrativo de una organización hasta cada puesto
subordinado, tanto más clara será la responsabilidad de toma de
decisiones y tanto más efectiva la comunicación organizacional. En
muchas grandes empresas, los pasos que esta implica son largos y
complejos, pero incluso en las empresas más pequeñas el solo hecho de la
organización supone la aplicación del principio escalar. La autoridad de
línea es la relación en la que un superior ejerce supervisión directa sobre
un subordinado; una relación de autoridad en línea o pasos directos. La
naturaleza de la relación de staff es de asesoría. La función de quienes
ejercen capacidad exclusivamente de staff es realizar investigaciones y dar
asesoría a los administradores de línea.

14. 13
EXPLICAR A QUÉ SE REFIERE LA CENTRALIZACIÓN Y
DESCENTRALIZACIÓN DE AUTORIDAD EN UNA
ORGANIZACIÓN.
No es posible que una organización pueda alcanzar sus objetivos sin una
delegación de autoridad, pues su cuerpo de ejecutivos superiores se
encuentra físicamente imposibilitado para llevar a cabo todas las
actividades. Sin embargo, la "cantidad" de autoridad delegada (en otras
palabras, la cantidad y calidad de decisiones delegadas) puede oscilar y
podemos decir que la organización es centralizada cuando se delega un
mínimo de decisiones y se conservan en la gerencia u organismos
superiores las decisiones más importantes. Una organización es
descentralizada cuando la delegación de decisiones, tanto en cantidad
como en calidad, es amplia. Para llevar a cabo la descentralización es
preciso decidir qué tipo de autoridad hay que delegar a cada subordinado.
Un ejemplo claro seria la siguiente imagen a continuación:

15. 14
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
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Harvard University.
Beatty, J. (1998). El mundo según Peter Drucker. Buenos Aires: Editorial
Sudamericana.
Dale, E. (1967). Organization. Nueva York: American Management
Associations.
Hatvany, I. (1996). Como poner presión en el trabajo. Barcelona:
Ediciones Folio S. A.
Hunt, J. W. (1993). La dirección de personal en la empresa. España:
McGraw Hill. Interamericana de España.
Koch, R. (1995). Los 100 primeros días del jefe. Barcelona: Ediciones Folio
S.A.
Pfeffer, J. (1981). Power in organizations. Marshfield: Pitman.
Simon, H. A. (1976). Administrative behavior. Nueva York: Macmillan.
http://www.monografias.com/trabajos42/departamentalizacion/departame
ntalizacion.shtml#ixzz4kY6DTeXZ
http://www.monografias.com/trabajos42/departamentalizacion/departame
ntalizacion2.shtml#ixzz4kY6aOlJy