estudio de caso

1. REV: 15 DE OCTUBRE DE 2002
TOMÁS J. DELONG
VINEETA VIJAYARAGHAVAN
Cirque du Soleil
Murielle Cantin arrastró sus maletas por el "lobby" del hotel. Este fue uno de
los mejores hoteles de Río, pero extrañaba su propia cama y su hogar en Montreal,
Canadá. Como
director de casting del Cirque Du Soleil, Cantin estuvo de gira durante semanas, e incluso
meses,
tratando de encontrar los mejores talentos, en los rincones más remotos del mundo. Algo
de su artístico
asesores la presionaban para que agregara Perú a este viaje porque habían localizado
algunos
artistas emergentes. Cantin estaba considerando si hacer o no esta visita al Perú.
¿Ya había visto suficientes artistas? Incluso si hubiera buenas oportunidades en Perú,
¿Se relajará lo suficiente como para evaluarlos? ¿Podrías confiarle a alguien más que
vaya y
evaluarlos por usted? En el pasado, el circo requería aproximadamente 50 nuevos
artistas.
cada dos años, pero ahora necesitaba 100 artistas por año. ¿Cómo podría manejar
este crecimiento y mantener el personal y mostrar ágil? ¿Cómo podría mantener la
magia? Cantín
se preguntó si los artistas de gira se sentirían tan agotados en la carretera como ella se
sentía ahora.
Historia
Cirque Du Soleil fue formado en 1984 por un grupo de artistas callejeros conocido como
"The
High Heels Club", ("Le Club des Talons Hauts") que se había formado previamente
durante la
primer festival de artistas callejeros realizado en un pequeño pueblo en las afueras de
Québec,
Canadá. Algunos miembros del grupo original todavía estaban activos, incluido Guy
Laliberté, quien

2. era entonces músico y tragafuegos, pero ahora era el presidente y director ejecutivo de
la compañía. En
1984, 73 personas trabajaban para el Cirque Du Soleil. A finales de 2001, la organización
tenía más de 2100 empleados en todo el mundo, incluidos más de 500 artistas.
Inicialmente, Cirque Du Soleil realizaba giras con un espectáculo a la vez. De 1984 a
1989, el circo
realizado para una media de 270.000 personas al año. En 2001, casi seis millones de
personas
tuvo una oportunidad. En 2002, había ocho producciones de circo en cuatro continentes.
Durante la mayor parte de la existencia del circo, dos hombres compartieron la propiedad
y la gestión.
del circo, Laliberté y Daniel Gautier. Laliberté tenía la responsabilidad de
casi todo lo relacionado con la producción creativa de la empresa, mientras que Gautier
manejó la mayoría de los aspectos del negocio, especialmente relacionados con
sociedades externas y
financiación. En 1998, cuando Laliberté compró su mitad a Gautier, canadiense
Business Magazine valoró la empresa en 800 millones de dólares.
El caso LACC número 404-S08 es la versión en español del caso HBS número 9-403-
006. Los casos de HBS se desarrollan para la discusión en clase.
solo. Los casos no pretenden servir como respaldo, fuentes de datos primarios o
ejemplos de buena o mala administración.
Derechos de autor
2002 Presidente y Fellows del Harvard College. No se permitirá la reproducción,
almacenamiento, uso en hoja de cálculo o transmisión.
en cualquier forma: electrónica, mecánica, fotocopia, grabación o de otra manera, sin el
permiso de Harvard Business School.
Gestionar una empresa llena de gente creativa no siempre fue fácil. En 1987 y
1988 hubo "rebeliones" de artistas en las que muchos de los intérpretes cuestionaron
si la gerencia estaba haciendo lo mejor para ellos sin dejar de ser consistente
con el ethos original del grupo. A mediados de la década de 1990, el circo había intentado
descentralizar la gestión formando tres divisiones regionales: una en
Norte
América, uno en Europa y otro en Asia, para apoyar mejor sus espectáculos en la gira

3. alrededor del mundo. Pero este modelo no funcionó bien, y eventualmente todos
La administración volvió a estar centralizada en las oficinas de Montreal. Muchas de las
preocupaciones
acerca de "volverse corporativo" fueron neutralizados por la confianza que los artistas
depositaron en
Laliberté, que era muy carismático y muy creativo. Laliberté quería
crecer agresivamente, pero también quería evitar volverse demasiado corporativo,
especialmente
cuando rinda cuentas a los inversores externos, que podrían beneficiarse de sus
objetivos de crecimiento,
pero podría restringir su libertad y capacidad para tratar a los empleados e invertir. en
ellos.
Durante una transmisión del programa "60 minutos" declaró: "Nunca pondremos
acciones a la venta".
El producto
El circo era ante todo un circo sin animales. Cirque du Soleil combinado
artistas callejeros, payasos, acróbatas y gimnastas para presentar actos y crear danza y
dramas teatrales. La música se caracterizó por un ritmo latino diseñado para
trascender las fronteras culturales. Aunque Cirque había comenzado con su primera
pequeña escala
espectáculos dentro de Canadá, tenía en mente la globalización, tanto en términos de
su personal como de contenido; él
eventualmente también llegó a audiencias globales, dejando Canadá por primera vez en
1987. Cirque
obtuvo un préstamo de C$1,5 millones del gobierno canadiense para comprar
equipo necesario para ir de gira. Laliberté llevó su troupe* al festival de Los Ángeles para
Presentamos el espectáculo "Reinventamos el Circo". Todos los gastos estarían
cubiertos, pero no las tarifas
ser pagado, sólo un porcentaje de las ventas de taquilla. Un ejecutivo de circo recuerda:
"Apostamos
todo cuando fuimos a California. Si no lográbamos atraer una audiencia, estábamos
va a tener que dejar todo allá en Los Ángeles, porque no había dinero para
incluso empacar el equipo del espectáculo y transportarlo de vuelta". Las entradas se
agotaron durante el

4. festival y de allí se fueron de gira a otras ciudades de Estados Unidos. Para 1990, los
fondos
ya estaban disponibles para apoyar su primera producción en Europa, y en 1992 Cirque
realizado en Asia por primera vez. Richard Oberacker, quien actualmente es el director
de la gira de
"Dralion" en América del Norte dijo: "Cirque realmente se convirtió en Cirque ese día que
cruzó el
borde
y
se fue a Los Ángeles. En ese momento se dieron cuenta de cómo presentar la
mística, la marca y el mensaje intercultural".
En 1999, la división multimedia de Cirque, Cirque Du Soleil Image, estrenó su primera
película,
"Alegría", basada en el programa del mismo nombre, y la división también presentó su
primer
especial de televisión: "Cirque Du Soleil Presents: Quidam". Durante el año 2000 creó
una producción cinematográfica para formato IMAX llamada: "Journey of Man",
distribuida por Sony Pictures
Clásicos.
Cirque Du Soleil continuó diversificando sus actividades comerciales, incluyendo
proyectos editoriales y comercializando su propia mercancía. En diciembre de 1998 se
inauguró
su primera tienda dentro de su primer teatro permanente, en el Walt Disney World Resort
en
Florida. La empresa comenzaba a desarrollar un concepto de complejos de
*N de T. Troupe, una palabra francesa que se refiere a un grupo de artistas de circo que
viajan juntos.
entretenimiento, que podría describirse como "la presentación de una mezcla única de
creación, actuación
arte, la arquitectura y el arte en general". Las instalaciones de cada complejo incluirían
un

5. teatro para una producción del Cirque Du Soleil. La inauguración del primer complejo,
que el circo
supuestamente funcionaría como un "laboratorio", fue planeado para Montreal en 2003
y 2004.
La experiencia de los artistas
Los artistas tenían opiniones muy diferentes sobre sus experiencias en el Cirque
dependiendo
en el punto de comparación. Host Oberacker vino de Broadway y para él el Cirque
producto fue menos sorprendente dada su experiencia previa en el vestuario altamente
creativo,
iluminación y ambiente de baile en Broadway. En sus palabras: "El concepto Cirque
se refiere en parte a un conjunto completo. Estamos impresionados porque alguien se
queda
en equilibrio sobre un cable durante seis minutos, pero los acróbatas chinos lo han hecho
durante millones
de años. Pero si le sumamos la iluminación, el vestuario, entonces se convierte en un
espectáculo nuevo para nuestro
audiencias ". Pero Oberacker no siempre había sonado tan efusivo. Inicialmente estaba
interesado en
participando en Cirque cuando vio el espectáculo "Mystére" en Las Vegas, diciendo que
lo encontró tan fuerte que casi lloró. "Cirque es como un increíblemente bien elaborado
película; es poderoso y conmovedor. Pero si estás en esta industria, entonces ya sabes
cómo hacer las cosas, quiero decir, ya sabes cómo funciona la máquina".
Oberacker había sido miembro del sindicato que reunía a los músicos y actores de
Broadway,
así que al circo le tomó un tiempo acostumbrarse a él. Recordar:
Podría decirse que salté desde un décimo piso cuando acepté mi
salario hace dos años y medio, realmente era muy bajo. Pero, por otro lado, ellos
me dijo: pon los ladrillos, invierte tiempo, y las ganancias estarán ahí. En nuestro caso,
hacemos
10 funciones a la semana, que son dos más que en cualquier teatro de Broadway y esto
puede ser
muy exigente a veces. Nos pagan por espectáculo, no por semana, así que estamos
desempleados durante aproximadamente una cuarta parte del año.

6. El sindicato de Broadway requería que los empleadores proporcionaran un estipendio
diario para alimentos y
alojamiento, mientras que Cirque proporcionó comida y alojamiento directamente.
Oberacker dijo que el
doce horas de ensayos que se organizaban cada semana sin goce de sueldo nunca
habrían
permitido en cualquier teatro de Broadway. Por otra parte, pensó que su
Las ambiciones de escribir canciones serían más probables si pudiera dejar Cirque
después de un
algunos años, pero por ahora estaba encantado con el papel central que jugó en cada
noche
actuaciones y encabezando la interdependencia casi total entre él y
los artistas, las artistas. "Pensé que mi papel iba a ser tomar la batuta y dirigir, pero en
cambio,
todas las noches siento la responsabilidad del impacto emocional de cada show aquí",
dijo
dijo, señalando sus hombros.
Gonzalo Muñoz trajo el mundo de los payasos al Cirque. se había criado en colombia
donde estudió teatro y luego se fue a Francia, donde también estudió teatro antes de
incorporarse
la famosa escuela de payasos y mimos de París, Le Coq. De allí partió para Nueva York
y participó en una pequeña compañía junto con otros mimos, a veces en el escenario y
otras veces en
cualquier esquina y "siempre soñando con el momento de incorporarme a un circo", dijo
Muñoz. Alrededor
esa vez escuchó algo sobre Cirque Du Soleil y fue a ver "Quidam" y aunque
A Muñoz no le gustaba mucho el papel de los payasos en ese espectáculo, le tenía
mucho respeto a uno de los payasos.
artistas y estaba dispuesto a trabajar con él, por lo que aceptó un trabajo con Cirque.
este profesional
clown hizo la siguiente reflexión: "Aquí los clowns son muy importantes en cuanto a
habilidades y personalidad. Todos estamos aprendiendo juntos y todos nos enamoramos
unos de otros.
el trabajo de otro. Además de esto, tenemos la experiencia de compartir escenario

7. con increíbles trapecistas y otros acróbatas. Solo he estado aquí seis meses.
y puede que me sienta fatigado en el futuro, pero por ahora soy como bailar en un jardín
de flores".
Muñoz agregó: "Siempre he luchado por estar en este campo y estar con la gente que
me gusta
trabajar con él, pero no siempre tuve buenos resultados financieros". Estimó que trabajar
for Cirque le había proporcionado un aumento salarial del 300% con respecto a su trabajo
anterior. Sobre el
Por otro lado, también agradeció los beneficios no económicos que le brindó Cirque, tales
como
formación en idiomas en el mismo lugar de trabajo, para aprender hasta cinco idiomas
diferentes, lo que
ayudó a los artistas a comunicarse con otros empleados de otros países. partes del
mundo. Él dijo:
Cirque trabaja duro para mantener felices a sus artistas. Hay un gran maestro
payaso en Nueva York y algunos de nosotros queríamos trabajar con él, así que
le preguntamos a la empresa de Montreal y enviaron a alguien a revisar su
trabajo y luego dijo que sí, que podíamos tener clases con él. Entonces lo contrataron
y vino a mostrarnos algo de su arte y eso fue genial. Ahora, nosotros payasos
que se había formado en lugares y técnicas muy diferentes, podía compartir una nueva
habilidad común.
El reto
A Cantin, director de casting de Cirque, le resultó un desafío constante tratar de encontrar
los artistas correctos. "Estamos tratando de encontrar una perla en el desierto que sea
perfecta
aptos para un anillo determinado". Al hacer casting para nuevas producciones, Cantin a
menudo tenía
viajar a más de 20 países para conocer artistas locales y organizar audiciones. En
al mismo tiempo que Cantin intentaba seleccionar artistas que pudieran encajar en
producciones ya
concebido, también tuvo que buscar a aquellos que podrían tener contribuciones
potenciales

8. a futuras producciones del Cirque. "Cirque ayuda a los artistas a crecer y los artistas
ayudan a Cirque
crecer." "La creatividad es como una escultura; tenemos un buen material y luego
hacemos
una composición con ella. El ambiente que integramos con los artistas no es
un entorno estático, es un entorno vivo".
Muchos de los artistas de Le Cirque habían sido previamente gimnastas o acróbatas.
Circo
les ofreció su primera experiencia fuera del rígido entorno de formación, en el
disciplina de su elección. Cantin dijo: "Les estamos ofreciendo un nuevo tipo de vida, es
como
abriendo una puerta roja para cada uno de ellos. Detrás hay algunas fantasías que tienen
nunca ha estado expuesto. Tienen que aprender a hacer sus actuaciones de una manera
muy dialéctica,
les enseñamos a expandirse, a crecer, a estar en contacto con quienes realmente son".
En Cirque,
el objetivo era que los artistas aprendieran a moverse con flexibilidad entre diferentes
formas artísticas, mezclando
Danza brasileña con ballet clásico y mimo. Los artistas entrenados tradicionalmente
aprendieron por primera vez
actuar en un ambiente intensamente multicultural. Cantin comentó: "El artista ha
confiar en que alguien lo va a atrapar durante una rutina de baile y este no es el
si tiene prejuicios contra los descendientes de árabes o los japoneses".
Cantin intentó evaluar cuáles podrían ser las necesidades de los artistas al llegar al
Cirque
y cuánto apoyo necesitarían. Algunos artistas estaban integrando un
acto individual y, por lo tanto, eran autónomos, mientras que otros tenían que participar
juntos
hacer una carrera y necesitaba más orientación artística.
Al contratar artistas de diferentes países, Cantin también tomó en consideración algunos
de
sus necesidades no artísticas. El director de casting destaca el impacto que tuvo el circo
en la vida de

9. los artistas, las artistas:
Hemos seleccionado a niños que vivían en las calles de Brasil y tenemos total
cambiaron sus vidas. Sin embargo, los niños que tienen padres son mejores cuando los
usamos en
un acto junto con los padres, en ese sentido nunca hay problema, pero si fuera
de lo contrario podría ser muy difícil crecer aquí. Hemos seleccionado personas de
determinadas poblaciones africanas y tenemos que ser muy conscientes en este sentido
para no
aislarlos. Si encontramos que solo hay una persona con talento sobresaliente
en un pueblo ese año, definitivamente no lo llevamos al circo porque sería
ser demasiado difícil para él. Solo reclutamos gente así si encontramos un grupo de
personas que tienen el mismo talento y que pueden apoyarse mutuamente. El más
peligroso
responsabilidad para mi es saber que una persona en estas condiciones nos puede rogar
intensamente para llevarlo. Esta persona le pedirá esta oportunidad económica y artística
para que
desesperadamente que dirán que no les importa, que pueden manejar las dificultades,
pero tengo que confiar en lo que he aprendido del pasado. Estamos muy interesados en
lo que
estos nuevos artistas pueden traer, pero también tenemos que ayudarlos a crecer. En
muchos lugares nos
son vistos como comerciantes de sueños y ciertamente podemos serlo. Pero para venir
a trabajar aquí hay
más que magia en el espectáculo. Detrás de escena, hay mucho sudor.
Durante las audiciones, Cantin trató de medir dos dimensiones clave además de
talento en bruto. "¿Puedes continuar tu desarrollo aquí?" "¿Pueden ser generosos en el
espectáculo?" Ella considera lo siguiente: "Tienes que ser humilde cuando haces casting,
porque a veces puedes ser demasiado especializado, demasiado pretencioso. Cuando
viajé por primera vez
a China, tuve que despejar mi mente de todo prejuicio y tratar de entender de dónde
estas personas venían, tratando de averiguar qué podían compartir nuestros artistas con
ellos y al mismo tiempo averiguar cómo podemos contribuir a ellos".

10. Bernard Petiot había entrenado gimnastas y equipos olímpicos para Canadá antes de
unirse
Cirque du Soleil. Estuvo a cargo de desarrollar programas generales cuatrimestrales.
con el fin de entrenar a cuarenta atletas a la vez, que fueron seleccionados para un
determinado espectáculo y
que tenía una formación más especializada en los actos principales de ese espectáculo:
"Me aseguro de que todos
ambiente está listo para apoyar a quienquiera que esté aprendiendo", dijo. Hubo 475
acróbatas con Cirque y se esperaba que superaran los 500 para el siguiente
año, con una tasa de rotación del 15%. Cuando se estaba desarrollando un nuevo
espectáculo, Petiot
trabajado más de cerca con los directores artísticos. Explica: "Los directores dicen: el
espectáculo
es así y tratamos de crear un plan para las acrobacias, luego intentamos cosas diferentes
sabiendo que lo que estamos dando como respuesta puede simplemente ser desechado,
de
ahí lo intentamos de nuevo. etcétera. Pensé que sabía lo que era una lluvia de ideas
antes de venir
aquí, pero ahora sé que no tenía ni idea".
La experiencia del personal
Martin Dumont, director interino de "Dralion" en Estados Unidos, era contador público
trabajando para Ernst and Young en Canadá. Se incorporó al Cirque en 1996 y tras pasar
por
varios cargos en las áreas de finanzas y administración, ahora era el director de ventas
al público, haciéndonos cargo de los principales puntos de contacto con el cliente, que
incluían la
taquilla, el teatro, puestos de concesión y tiendas de mercadería propia. Él también era
un
director suplente de la gira. Dumont dijo: "Trabajar para el Cirque du Soleil es como
trabajar para el Red
Boston Sox o a Disney World en Orlando. Estamos muy lejos de Fortune 500, pero en
Montreal, esta es una de las empresas más claramente identificadas en el mercado y
cuando estamos

11. en la gira hay una conexión inmediata cuando conoces gente nueva que te ha estado
siguiendo
a nosotros. El personal que sale de gira debe ser adaptable e ingenioso. Dumont nos
dijo: "En
una gira, estás alerta casi todo el tiempo. Ha habido días en que vientos de hasta 50
millas por hora han llegado y los invitados que están en la carpa entran en pánico, o
de lo contrario, espera que un equipo de 40 trabajadores temporales lo ayude y solo
aparecen cuatro y a todo esto hay que añadir que nunca tenemos menos espectadores,
es decir,
continuamente tenemos espectáculos con entradas agotadas que incluyen 2.549
invitados". Dumont sabía que el trabajo
durante una gira fue agotador, y dijo al respecto: "Si puedo sacarle un buen año a alguien,
Estoy contento, pero lo ideal sería un compromiso de tres años, ya que cada gira se hace
en
un ciclo de tres años". Algunos miembros del personal se van porque sus vidas
personales están un poco en
espera y llega un momento en que no aguanta ni un minuto más la vida de gira. otros se
van
por motivos relacionados con el trabajo, por ejemplo, quieren un ascenso o un rol
diferente y no pueden
encontrar cualquier oportunidad disponible. La gira de "Dralion" en Estados Unidos
constó de 150
personas de las cuales 57 eran artistas. El personal trató de hacer todo lo posible para
mantener la
ambiente lo más estable posible y para que los artistas pudieran hacer su trabajo.
Dumont dijo: “50%
de mi tiempo lo dedico a administrar las cosas para nuestra gente. Ponemos un
transporte que puede llevar
personas hacia y desde sus hogares cuando es difícil para ellos llegar al trabajo y en el
Por otro lado, somos espléndidos con la comida que se sirve en los tours. La cocina es
increíble.
Un día hay pato y al día siguiente hay ossobucco. A veces no puedo esperar hasta
dia de la hamburguesa Intentamos crear las mejores condiciones de trabajo posibles
para todos".

12. Dumont agrega con mucho orgullo: "Esto no es como el béisbol, donde hay una
pretemporada, nosotros
tenemos que dar un gran espectáculo cada vez que actuamos. Cada espectáculo es el
espectáculo".
Existe un consenso dentro del personal en el sentido de que Cirque ha sido
históricamente
bajo en la escala salarial en comparación con otras empresas, pero ahora ha sido
ajustándose a la media. A medida que la empresa crecía, los salarios se acercaban a
normal. Richard Imbeau, un ejecutivo de recursos humanos, nos dice: "Siempre habrá
personas
que están dispuestos a aceptar una reducción salarial para trabajar aquí, pero hoy
también debemos ser
capaz de contratar a personas con experiencia directa. Ya no es suficiente contratar
seguidores".
o fanáticos que tienen potencial".
Dumont sintió que algunas personas en la gira sintieron que su hogar estaba demasiado
lejos
entender lo que significaba la vida en la carretera. Comentó:
A veces hay una gran frustración, porque el 60% de nuestro negocio se lleva a cabo
entre el viernes 5 p.m. y el domingo a las 20 h. Pero no podemos levantar el teléfono.
y llama a las oficinas porque todas salen el viernes en punto de las 5 p.m. Nuestros dias
son lunes y medio martes, y a veces volvemos a un
correo electrónico que dice "¿dónde estabas?" Porque los de la oficina se olvidaron de
eso
nuestras horas no son sus horas.
Gira la vida
Allison Crawford, que ha estado en Cirque durante cinco años, comenzó como asistente
coreógrafo con "Quidam". Tuvo una excedencia por un tiempo y participó en un
programa de servicio social en Chile, llamado Cirque du Monde, que busca ayudar a
niños en riesgo,
y luego ella volvió a reemplazar este espectáculo. Cuando Cirque le ofreció el puesto de
directora

13. artística para el nuevo show de "Dralion" se emocionó. "Fue como una gran promoción,
pagó
bien, y fue un desafío maravilloso", dijo. Frecuentemente de gira, Crawford trabajó
con directores que vinieron directamente de Montreal para ver el espectáculo para
asegurarse de que
fue como se planeó originalmente artísticamente. Crawford tenía un gran respeto por el
proceso creativo.
que tuvo lugar en los talleres de circo de Montreal y comprendió la necesidad de
"mantener la
concepto" en producciones itinerantes.
Para Crawford, Cirque fue un éxito no solo porque la compañía había logrado estar en
Cirque
sí mismo "mágico", sino también porque había una cierta magia en estar en el camino
todo el tiempo.
Crawford dijo que a muchos empleados les encantaba Cirque no a pesar de las giras,
sino por
a ellos. "Estamos lejos de nuestros hogares y entregamos nuestros corazones y almas
a las audiencias
ya nosotros mismos; durante el recorrido se establecen relaciones muy profundas", dijo.
Este
sin embargo, se hizo un poco más difícil con "Dralion", más que con otros programas, y
Crawford consideró esto porque el conjunto acrobático de China, interpretando el papel
principal, no habló.
Inglés en absoluto. “El problema no era solo por el idioma, porque muchas otras personas
también
se unen al Cirque y no hablan inglés, vienen de Rusia y Sudamérica. Con el
compañía china, sin embargo, hay grandes diferencias culturales que han hecho que nos
tomemos más tiempo para
conocernos."
Crawford sintió que Cirque estaba haciendo todo lo posible para mejorar las condiciones
de trabajo.
apoyo a los artistas, y que el mayor golpe a la moral colectiva provino de algo
Cirque realmente no pudo controlar: lesiones. Durante las tres cuartas partes de la gira
estadounidense estuvieron

14. haciendo con "Dralion", Crawford registró 37 lesiones a 57 artistas, algunas más
limitantes que
otros.
Todos los días y para cada actuación, Crawford reevaluó las lesiones y
actos reestructurados a partir de ahí, cortando algunos y minimizando o ampliando otras
rutinas
para compensar. Trató de mantener a los artistas involucrados, incluso cuando no podían
actuar.
y estaban recuperándose y riéndose, dijo: "La mayoría de nuestros artistas tienen
demasiado
adrenalina Tengo que ser lo suficientemente fuerte para defender las decisiones que
tomo porque los artistas casi
siempre me van a cuestionar. Tengo que ser algo así como una madre, un policía y un
amigo.
al mismo tiempo. Esto requiere ser de mente abierta y paciente, manejar bien el estrés y
amando mucho a nuestra gente".
Vincent Gagné había sido director de giras del Cirque y ahora trabajaba en el Montreal
oficinas de gestión de sociedades para producciones multimedia. Durante las giras, él
siempre
enfatizó a su personal que estaban allí para servir a los artistas, quienes a veces eran
duros
recordar. Esta era la paradoja de contratar a personas que eran realmente buenas en lo
que hacían.
lo hizo, pero tuvo que alinearse de alguna manera con el trabajo principal de la
organización. Gagne solía
haga un dibujo y explique que a veces, los que estaban en los círculos exteriores
olvidaban el
propósito más importante: "Entonces tenemos que para algunos de nuestro personal
técnico, el más
Lo importante es concentrarse en cuidar sus juguetes. Y por otro lado, toda la logística
la gente quiere hacer es pulir sus camiones. Si les pides que salten y hagan otra cosa,
entonces se sienten incómodos". Gagné se describió a sí mismo como anti-técnico. "Ni
siquiera uso
un destornillador en casa". Gagné tuvo que convencer a sus gerentes de que agregaba
valor a la

15. organización como gerente sin tener sus conocimientos específicos. Ahora que Gagné
había llegado
en la sede, sintió que los gerentes que habían estado de viaje eran más expertos en
rompiendo feudos y menos reacios al cambio. Él dijo: "Cuando estás de gira,
sabemos exactamente lo que tenemos que hacer: evitar que otras personas estropeen
algo que es
hecho para los artistas. Gagné, como muchas personas que salen de gira, había visto el
espectáculo al menos una vez.
una semana y nunca dejaba de maravillarse con el trabajo de los artistas. Gagné
comentó con asombro:
"La mentalidad del acróbata es: si no te levantas por la mañana con algo de dolor, es
porque estás muerto. Le dan todo lo que tienen a Cirque todos los días".
Cirque du Soleil
Marc Gagnon, director de operaciones, se unió a la empresa dentro del
departamento de recursos humanos en 1989. Su primera tarea fue escribir una política
de terminación,
ya que Cirque no tenía uno. Gagnon solía bromear: "Si quieres conseguir un
mejor trabajo o un aumento en Cirque, tienes que conseguir que te despidan al menos
una vez". Cirque
estaba acostumbrado a tratar con gente muy apasionada, que se adhirió fuertemente a
sus puntos de vista; que se arriesga y que habla sin importar la política
consecuencias que puede enfrentar.
Muchos profesionales fueron despedidos y luego recontratados en nuevos puestos,
porque sus habilidades
seguían siendo muy valiosos para la empresa. Gagnon habló de haber trabajado en
asociación con Disney para poner el teatro en Orlando, y esa asociación involucró tanto
a Disney
empleados y empleados de Cirque. Dijo que Disney le había enviado un empleado.
manual de conducta y al mismo tiempo solicitó al Cirque el correspondiente.
Gagnon tuvo que decir, "¿qué manual?" "Si les decimos a nuestros empleados qué decir,
cómo decir
eso, o tener o no tatuajes, estamos acabados".
Gagnon no solo trató de crear códigos de conducta, sino que también incitó

16. crítica de sí mismo y de su gestión mediante el desarrollo de un boletín de empleados
llamada la boule, que se componía de contribuciones de los empleados sin censura. Él
Recuerdanos:
Teníamos un organismo de comunicación oficial, pero pensé que había muchos
cosas que no se ventilaban hasta que creamos la bola. siempre estoy pensando
sobre las formas en que puedo apoyar a nuestra gente. Las comunicaciones corporativas
internas son
muy importante para mí, así que le di a este puesto el nivel de vicepresidente ejecutivo
de responsabilidad para que pueda tomarse en serio. Algunos ejecutivos vinieron con
quejas diciéndome. "Gastamos mucho dinero en estas comunicaciones", y
Yo diría: "Sí, pero no lo suficiente". Me pregunto continuamente: ¿Cómo podemos
llegar a toda nuestra gente? ¿Cómo podemos mantenerlos enfocados en la meta?"
Gagnon también trató de desarrollar un fuerte sentido de comunidad y familia dentro de
la
empresa, comentando:
Somos un circo, así que hacemos muchas fiestas. Después del ataque al WTC, tuvimos
un estreno
y la gente no sabía si sería apropiado hacer una fiesta. I
sintió que esto era más importante que nunca porque los partidos son una forma de
regular
tensión. Personalmente, no disfruto de las fiestas. No me gustan las multitudes y no me
gusta bailar, pero
Me gusta ver cómo otras personas que trabajan aquí lo disfrutan. Gastamos $300,000
en esa ocasión y fue una gran fiesta.
Pero al mismo tiempo, Gagnon luchó por encontrar el equilibrio entre la empresa
como padre benévolo y como patrón oficial. Después de las fiestas, Gagnon siempre
brindaba
transporte para asegurarse de que las personas no tuvieran problemas por conducir bajo
los efectos del alcohol y siempre
personal asignado para monitorear de cerca a las partes para prevenir conflictos u otras
situaciones de acoso.
A veces Gagnon se decepcionaba al darse cuenta de la falta de buen juicio entre los
artistas, como cuando el personal organizó una gran fiesta improvisada usando el

17. piscinas que formaron parte del decorado del espectáculo acuático "O". "Esta no es su
casa, esta es
su oficina, tienen que tener esto en cuenta", dijo, pero esto era más fácil de decir en
Montreal
donde la gente tenía hogares a los que volver que cuando se dirigía a un grupo de artistas
en gira
y las líneas entre el hogar y la oficina se vuelven borrosas. Gagnon sabía que cierta
volatilidad
y el desorden vino como parte de un paquete, ya que su fuerza de trabajo estaba
compuesta por circo
gente. Lo dice así: "La gente que trabaja aquí tiene que estar un poco loca.
Hay que ser cierto tipo de persona para ir con el circo, o sea, son gente con estrellitas
en sus ojos Pero con todo y esto, tenemos que sacar un negocio”.
La experiencia del cliente
Gagnon creía que la empresa solo tenía un objetivo con el cliente: cuando un cliente
camina
en la tienda, deben tener una experiencia que nunca olvidarán. muchos empleados
habló sobre clientes que decían que Cirque había alterado sus planes de vida. Gagnon
contó la historia
de un abogado en Nueva York que renunció a su trabajo después de ver el programa y
le dijo a Gagnon,
"Cirque te hace querer vivir tu vida". Gilles Fontain, productor ejecutivo, dijo que "Cirque
hace sentir a las personas que todo es posible siempre que haya ganas de jugar; no lo
hace
No importa si suena loco, se puede hacer cualquier cosa".
Dumont dijo: "El objetivo con los clientes no es lograr que compren un par de boletos
para ver el espectáculo, pero queremos que lo vean y quieran volver a verlo
con cuatro amigos". Algunos clientes se convirtieron en fanáticos devotos, y Cirque creó
Web
sitios y clubes de fans para apoyarlos, incluido un club de Internet para "Dralion" que
creció
a 90.000 miembros. Estos sitios web gratuitos tenían información que creaba pre-

18. Ventas y Marketing. que sirvió de base para futuros espectáculos. Circo también fue
tomando la modalidad de hacer breves paradas en algunos lugares ofreciendo menos
muestra, con la esperanza de que en cada mercado se desarrollara una demanda que
no estaba del todo
satisfecho, de esta manera, podría regresar pronto con un nuevo espectáculo en lugar
de esperar
pasar tres años, como se había hecho.
Durante la gira "Dralion", el precio de las entradas más caras se incrementó en
$ 5, pero Cirque tuvo cuidado de no cobrar de más a sus clientes. Dice Dumont, "Algunos
de nuestros fans tienen dinero, pero otros son artistas o solían ser artistas. Además,
había
también una política original de los dos dueños de que había una certeza de que una
familia de
cuatro podían ver el espectáculo por $100.00. Así que había una política de precios más
bajos para ciertos
espectáculos para que esto sea posible. Sin embargo, Dumont sintió que algunas
familias no
entender el concepto y trajo a los niños que eran demasiado pequeños para ver el
espectáculo:
"Este es un circo, diseñado principalmente para adultos. "Quidam" es un espectáculo
macabro y
desde el principio se pensó que era así. El domingo es un día familiar y a menudo vemos
niños de tres años aterrorizados por el ruido, el juego de luces y sombras. Es una pena,
pero los padres de estos pequeños están caminando en el pasillo afuera y perdiéndose
en un gran espectáculo".
Mario D'Amico, el vicepresidente ejecutivo de marketing, tenía una formación muy sólida
en publicidad. Dijo: "En Cirque, la creatividad está en el centro de todo, no es el
cliente que está en el centro. Los espectáculos se crean a partir de la experiencia
personal, la angustia, la alegría,
e imaginación Cirque es un concepto que gira en torno a dejar que los artistas trabajen
de la manera
quieren trabajar, tienen algo que decir y una manera de expresarse".
D'Amico había realizado encuestas de audiencias que presentaban preguntas como
estas. que actos

19. ¿te gusta? ¿Puedes catalogarlos? Pero D'Amico se dio cuenta de lo siguiente y comentó:
¿Qué puedo hacer con esta información? Si llevo esto a los creativos, patearán
Sacarme. Los espectáculos siempre se ejecutan desde dentro. Guy (Laliberté) ha creado
una
entorno especial para que vengan gente creativa de todo el planeta
y ven aquí a crear. La empresa nunca permitirá encuestas o comentarios públicos.
que se utilizará para desarrollar un producto. Es más, ni siquiera lo llamamos producto.
porque los artistas odian esa palabra. Y ya hemos tenido muchas discusiones en este
respecto. No somos una empresa que fabrica productos, somos una empresa que fabrica
"obras de arte."
En Cirque, D'Amico sabía que el punto de vista de marketing estaría restringido a
cómo se distribuiría el producto, a qué precio, por cuánto tiempo y con qué
tipo de promociones. D'Amico consideraba a Cirque un "bien de lujo", por lo que se
concentró
en el desarrollo de un mercado de ingresos medios. Muchas ciudades asiáticas se
convirtieron en lugares difíciles debido a
la situación económica y D'Amico estaba investigando pequeñas ciudades en los EE.UU.
que
podrían ser posibles puntos de visitas adicionales. La empresa había estado
recientemente muy
éxito en Portland, Oregón, donde un estudio encargado por Cirque mostró que el 29%
de
Las familias de Portland con ingresos de más de $50,000 asistieron al Cirque. Sin
embargo, D'Amico es
preocupado por la posibilidad de saturar el mercado norteamericano. "Eran como
un amigo que viene a la ciudad por seis semanas, el cliente pasa un buen rato con
nosotros,
nos vamos, y el cliente añora el día que volvemos. Ahora con tres o cuatro bandas
de gira por los EE. UU., tememos que los clientes se cansen de su amigo".
D'Amico no podía imaginarse al Cirque recortando costos y tratando de hacer un
espectáculo más
asequible, para llegar a una audiencia masiva, porque eso requeriría que los artistas
limitaran

20. sus ambiciones Él dijo: "Guy nunca comprometerá el lado creativo; en todo caso, él
quiere invertir aún más dinero para dar a los creativos más margen de maniobra para
jugar. el escenario que
fue construido en el Hotel Bellagio de Las Vegas para "O", costó 75 millones de dólares
y
el espectáculo se agota todas las noches a $100.00 por boleto, así que seguiremos
siendo un
bien de lujo".
La vida en la sede
The Studio, que es el nombre de la sede internacional del Cirque Du Soleil
en Montreal, ha sido el centro de creación y producción de toda la organización.
Los empleados de Cirque se enorgullecen de señalar que construyeron el edificio de su
corporación
justo al lado del segundo vertedero más grande de América del Norte, diciendo que
esperaban convertirse
un "agente importante para la revitalización urbana, social y cultural de una población
desfavorecida
distrito". Además de ofrecer espacio para oficinas, este edificio incluía las siguientes
características:
Una sala de formación de 22,86 metros de altura y 1.372,5 metros cuadrados, equipada
con una valla tipo trampolín hecha de 36,8 kilómetros de trenzado
cable metálico que se extendía más de 18,3 metros por encima del
suelo. Los técnicos utilizaron esta rejilla para colgar el acrobático y
equipo técnico con total seguridad.
Una sala de formación de 756 metros cuadrados que contiene un espacio lleno de
25.000 cubos de poliestireno inflados (en lugar de los convencionales
red de seguridad) y una "vía rápida" (que es un trampolín al menos
9,8 metros de largo).
Un estudio de baile de 347,4 metros cuadrados de superficie.
Una cafetería dirigida por un director de servicios de alimentos que anteriormente había
sido
chef del primer ministro canadiense.

21. Un área al aire libre donde se podría colocar una carpa que podría acomodar hasta
3.000 personas y se creó para las actuaciones del Cirque en Montreal.
Una terraza al aire libre que podría albergar actividades recreativas para los
público, como almuerzos musicales, talleres circenses y eventos donde
podría visitar estas instalaciones.
Una huerta, cuya cosecha servía para preparar la comida en la cafetería, y
cuyos excedentes se repartían entre los empleados y vecinos de la localidad.
El Estudio fue diseñado para que las oficinas quedaran alineadas con el eje central del
edificio, y estaban rodeados por los estudios de entrenamiento para promover el contacto
visual
entre el personal. Un empleado de Cirque lo describe de esta manera: "De esta manera
la administración
personal se mantiene en contacto con el progreso artístico de los espectáculos, mientras
que los artistas ven primero-
entregar el apoyo que reciben de los empleados". Tras su finalización en 1997, el Studio
se esperaba que sirviera a las necesidades del Cirque Du Soleil durante 10 años, pero
ahora ha tenido que
expandirse tres veces.
La sede trató de mantenerse en contacto con los espectáculos itinerantes, que Fontaine
describió
como "permanecer en contacto con la fuente". Como nunca había visto un espectáculo,
cuando se acercó
Cirque dijo: "Es algo muy bonito, pero no es para mí". Poco después, Cirque le envió
a ver Saltimbanco en Alemania, y dijo: "OK, esto es lo que quiero hacer". fontaine
dijo una vez, "la feria nos mueve y esto no sólo es cierto para los visitantes, sino también
para los
empleados ". Pero muchas personas en la sede nunca habían ido a ver un espectáculo.
Cirque había
estado enviando autobuses llenos de empleados a Nueva York cuando el espectáculo
tenía una parada allí. Pero
de las 200 personas que trabajaban en vestuario, menos de la mitad había ido a ver un
espectáculo.

22. A veces, en la gira, alguien le comentaba a Fontaine Cuando estaba pensando en
renunciando, Fontaine respondía: "Ve a ver el programa esta noche, si eso no es
suficiente, tal vez
es hora de ir."
Stephane, un profesional de TI, dijo: "Cuanto más se acerque a la creación de la última
espectáculo en el escenario, más magia se siente". La compañía estaba tratando de
encontrar formas
para involucrar a todos en el producto terminado. Cada empleado en
mano siempre fue invitada para ayudar a levantar la gran carpa al comienzo de un nuevo
espectáculo, que
es un evento muy festivo. Los empleados también debían participar emitiendo un
"gracias" durante alguna ceremonia de entrega de premios, por lo que no fue sólo la
gestión que
fue representado. Los empleados recibieron chaquetas que eran posesiones preciadas
y
visto con frecuencia como el precio de estas chaquetas aumentaba en las subastas
celebradas en
eBay. Hubo una conexión instantánea cuando los empleados vieron a otros empleados.
vistiendo estas chaquetas en el centro de Montreal o en las ciudades donde estaban de
gira.
Dice Imbeau, "Cuando decidimos cerrar nuestro departamento de utilería y contratar
agencias externas para construir algunas partes del set, lamentamos mucho tener que
decir
nuestros empleados que serían despedidos. En la reunión algunos de los
la gente preguntaba: '¿Puedo quedarme con mi chaqueta? A pesar de que era el final,
estaban
orgullosos de su tiempo con Cirque".
Algunos empleados trabajaban en Cirque porque estaban aprendiendo y practicando con
el
lo mejor de lo mejor en su campo de especialización. Gaeten, que trabajó en accesorios
y efectos, dijo: "Yo
puedo construir un accesorio en 20 horas y eso está bien, pero si les digo que puedo
usar otras 20 horas y

23. hazlo maravilloso, siempre me dicen que me tome ese tiempo extra. Todo el mundo aquí
se preocupa". mucho por
la calidad." Frederique, del departamento de vestuario, pensaba lo mismo: "En mi trabajo
Antes yo tenía un jefe que me decía, 'deja de hacer cosas bonitas' Aquí todos se fijan en
cada
último detalle, el trabajo de uno es altamente reconocido."
Los empleados siempre tuvieron presente lo que dijo Laliberté: "la razón por la que
vamos a
nunca poner acciones a la venta es porque quiero poder tomar decisiones aunque no lo
hagan
tienen sentido en el mundo de los negocios". No quiso responderle a los inversores o
accionistas,
y aunque algunos empleados bromearon sobre esto, porque pensaron que era un
megalómano,
la mayoría estaba satisfecha de que Laliberté dirigiera la empresa y la mantuviera en
privado: "Si hubiera sido el otro
manera, es decir, si Guy le hubiera vendido sus acciones a Daniel, habríamos perdido
nuestra esencia", dijo
Imbéau. Daniel Pouliot, del área de estrategia y planificación, opina: "El 80% del negocio
La estrategia de esta empresa reside en la visión de Guy, y puede cambiar por completo
en un momento
al siguiente día para el otro." Aunque Pouliot era consciente de esto, trató de conseguir
los diversos
gerentes para elaborar planes de seis meses para que las personas puedan
concentrarse y seguir
prioridades Él dijo: "En Cirque a la gente realmente no le gusta que lo manejen. No les
gusta ser
supervisado Pero sí hacen preguntas como, ¿adónde vamos? y por otro lado también
quieren conocer las herramientas de la vida empresarial: estrategia, misión, plan y
procesos".
Problemas y Planes
Algunos empleados sintieron que Cirque no era tan original en comparación con otros
ofertas en Europa y que esperaban que los espectáculos continuaran y produjeran el
la mayoría de las ganancias en América del Norte. Las giras asiáticas habían tenido
menos éxito. En 1997,

24. Gautier y Gagnon habían intentado una descentralización, estableciendo tres
sede y centros de beneficio: en América del Norte, Europa y Asia, para desarrollar
estos mercados. Pero hubo dificultades. La empresa estaba pidiendo a la división de Asia
para alcanzar el mismo punto de equilibrio del 70% que estaba en los EE. UU., pero Asia
solo estaba en
65% de esa capacidad en promedio, mientras que los EE. UU. a menudo alcanzan el
90%. Los tipos de cambio también plantearon
una amenaza para las ganancias en Asia, así como el hecho de que debido a que
comenzaron las giras mundiales
en América del Norte y terminó en Asia, los empleados alcanzaron una mayor antigüedad
y eran más caros. Cuando Asia trató de negociar pagándoles menos para
administrar sus costos, hubo un descontento generalizado. Descentralización en
Montreal resolvió problemas de personal y algunos problemas de compensación, pero
disminuyó la
Urgencia administrativa para desarrollar mercados externos.
En el mercado norteamericano, la saturación fue una preocupación constante, con
producciones en gira
presentando 375 espectáculos al año ante una audiencia de 2.500 por espectáculo y con
una
costo promedio del boleto de $55. Un ejecutivo consideró: "Tenemos que planificar las
prioridades correctas
para los próximos cinco años. Tenemos que dejar de hacer estos cambios repentinos e
intentar
para cabalgar sobre los maremotos". Es necesario que la planificación tenga en cuenta
lo siguiente
cuestiones de organización:
Diversificación hacia otro tipo de productos. es decir mas complejo
circos, "spa", etc. Gagnon pensó: "La diversificación es un problema porque
de nuestro sentido de pertenencia. Cuando la gente del programa ve el programa que
tienen
creado, los conmueve, lloran. A diferencia de nosotros, nadie llora en el hotel.
negocio, por ejemplo. " Laliberté estaba invirtiendo el tiempo de la organización y
dinero en un nuevo sector para Cirque, es decir, en la construcción de

25. complejos de entretenimiento. Pouliot dijo: "Sé que podemos hacer alguna locura,
pero ¿será viable, será una buena fuente de ganancias? espero que alguien
sabe".
Cada vez son más los empresarios que se incorporan a los niveles superiores de la
compañía. El foro ejecutivo empezaba a tener un mundo de negocios
sentirlo. Pouliot comentó: "Tenemos que encontrar la combinación adecuada. Creo
no deberíamos matar el alma de Cirque y aún así hacer un gran negocio, nosotros
tener muy buenas ganancias y al mismo tiempo tenemos que hacer buenas
decisiones y proteger los activos".
Más competencia. Un rival, Cirque Oz, en Australia, trató de evitar que Cirque
Du Soleil de obtener permisos. Gagnon comentó: "La ironía fue
que después de que Cirque Du Soleil se fue de Australia, Öz tuvo más ganancias en
su próxima gira, todavía estamos abriendo mercados, y es mejor no ver
unos a otros como enemigos".
Los altos precios de las entradas han estado eliminando segmentos potenciales del
público.
y llevar a algunos empleados a creer que Cirque es solo para unos pocos privilegiados
círculos ¿Podría Cirque crear algo para aquellos que no tienen
suficientes recursos financieros? Algunos artistas del Cirque querían crear algo
como "Cirque Light", que tendría menos artistas y sería menos
caro de producir.
Cirque tuvo que reinventar continuamente el circo; incluso si es un espectáculo
funcionó bien para los clientes, envejecería para los artistas. Tiene que
mantenerlos entusiasmados con su trabajo.
Cantin se detuvo en una agencia de viajes de un hotel brasileño para reservar un boleto
de avión a Perú. Él tuvo
decidió que haría esa parada adicional, ya que realmente necesitaba ocupar algunos
puestos clave

26. para el nuevo espectáculo "Varekai", que el Cirque planeó inaugurar en abril de 2002.
Pero él
le preocupaba que Cirque creciera demasiado rápido y que no fuera así. todo está bien.
Él
corría el riesgo de desgastarse en el mercado norteamericano, bajando la presencia
de talento original y haciendo las cosas con menor calidad en la creación de su
entretenimiento
complejos. Hay muchas partes móviles. Cantin a veces se preguntaba si había
Había espacio para algún tipo de estrategia, pero tal vez Cirque no necesitaba otra
estrategia que no fuera
seguir centrándose en sus artistas. Esta idea sin duda le había servido bien a Cirque en
el pasado.