Fundamentos de administracion de compras 2015

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1. Lee el siguiente caso:
MARTILLO S. A. pertenece al ramo de la ferretería y vende exclusivamente al por mayor. La
estrategia comercial de la empresa se basa en la diferenciación, liderando en cuanto a la
calidad de los productos que comercializa. Su Dirección se ha fijado también, desde 1998, el
objetivo de minimizar la inversión inmovilizada en inventarios; con anterioridad, el objetivo
era mantener stocks holgados para no tener problemas de ruptura (pérdida de
oportunidades de venta).
Sus compras son realizadas en plaza, mantiene un registro de proveedores que fue
depurado en diciembre de 1999 sobre la base de los proveedores de bienes y servicios que
le vendieron en los últimos tres años. Los datos de este archivo son: nombre, dirección,
teléfono y familias de artículos que se le compran.
Desde 1995 cuenta con un sistema de gestión de stocks que lleva inventario permanente y
para los artículos de comercialización habitual informa stocks mínimos, lotes óptimos de
compra y puntos de pedido. Los parámetros para calcular estos datos fueron cargados al
ponerse en marcha el sistema y no han tenido modificaciones. Cuando se incorpora un
artículo nuevo se ingresan los parámetros correspondientes a él.
La iniciativa para iniciar el proceso asociado a una compra de mercaderías puede provenir
del depósito (cuando constata que el nivel de existencias lo amerita), de Ventas
(básicamente, cuando se trata de artículos que antes no se comercializaban) o del propio
sector Compras, frente a ofertas de proveedores que lo visitan. Excepto en este último caso,
la solicitud de compra se documenta en una requisición, firmada por el responsable
solicitante, que detalla el artículo a comprar, las características que debe reunir y fecha en
que se necesita.
A continuación se exponen algunas situaciones constatadas en la empresa.
 El 2 de enero del 2000, al llegar al punto de pedido informado por el sistema
de stocks, se emitió una orden de compra de mangueras a favor del proveedor
Toolate, especificando que debían recibirse antes del 31 de enero del 2000, lo que no
ocurrió. Al consultar al proveedor el 10 de enero del mismo año, responde que podrá
entregar a finales de febrero, pues la importación se atrasó y sus existencias actuales
no son suficientes para cumplir con el pedido. Analizando al proveedor, se notó que
entregó con atraso otras compras.
 Una venta importante de caños de riego a Raro Ltda. se frustró porque el cliente
rechazó la mercadería. Al estudiar las causas se estableció que ante el pedido del
cliente, MARTILLO S.A. encargó a Caños S.A. caños de riego de una medida diferente a
la que le compra habitualmente, pero el proveedor entregó la misma de siempre. El
encargado de compras informó que consultó al proveedor y le hizo el pedido
telefónicamente, formalizándolo a continuación emitiendo la orden de compra.
Revisada la documentación se advirtió que el informe de recepción establecía “recibido
conforme, concuerda con orden de compra” y que la orden de compra no especificaba
la medida. Caños S.A. manifestó que no estaba en condiciones de canjear los caños
entregados por los de la otra medida. La dirección de Martillo S.A. ha decidido
aprovechar su mayor peso en la relación cliente–proveedor y ha notificado a Caños

S.A. que no le abonará la factura hasta que logre comercializar los caños recibidos, y
que de no hacerlo dentro de los próximos doce meses se los devolverá. Se estima que
Caños S.A. se verá obligada a aceptar estas condiciones para no perder el cliente y que
por la misma razón no entablará acción judicial alguna por el no cobro en fecha de la
factura respectiva.
 En junio de 1999 MARTILLO S.A. compró a un importador todo su saldo de un
modelo de canillas asiáticas para aprovechar un importante descuento. Al 31 de enero
del 2000, permanecía en stock todo el lote comprado. El Gerente de Ventas señaló
que esas canillas no tienen salida pues que los clientes habituales buscan artículos de
mejor calidad y fue consultado para la realización de dicha compra.
 A partir de un estudio hecho en 1995 y con el fin de comprar en la época más
conveniente manteniendo un stock suficiente para 7 meses, la compra de algunos
artículos (tapas de cisternas e inodoros y porta rollos de papel) se realiza siempre 2
veces al año, en mayo y noviembre. Al analizar el inventario al 31 de diciembre de
1999 se detectó que varios de esos productos presentan baja rotación y sus
existencias son suficientes para atender las ventas de dos años.
Tomado de www.ccee.edu.uy/ensenian/catcoint/material/pco3.PDF
2. Analiza las situaciones y, en cada caso, establece:
a. Los objetivos genéricos o específicos de Martillo S.A. relacionados con la
actividad “Compras” que se vinculan directamente con la situación descrita.
b. Los riesgos relacionados con cada objetivo identificado en el apartado
anterior que se vinculan directamente con la situación descrita.
c. Las actividades de control que Martillo S.A. ha instrumentado para
atenuar el impacto de cada riesgo señalado.
1. Lee el siguiente caso:
CASO: Centralización de compras
PROBLEMA DIAGNOSTICADO:
Elevados costos por desorganización del área de compras.
Una importante organización sanitaria-hospitalaria, con centros en todo el territorio
nacional, se encuentra con un problema de desorganización grave en sus compras. Dichos
problemas se deben principalmente a que todos los centros realizan la función de compras
sin tener criterios comunes, con distintos catálogos de productos sanitarios y no sanitarios,

falta de una política de compras, falta de procedimientos claros y estandarizados, ningún
sistema de control de las condiciones pactadas con los proveedores, inexistencia de
indicadores de gestión de compras y poca o casi nula actividad de negociación.
Esta situación es aprovechada por los proveedores para vender a precios altos. La
consecuencia evidenciada por esta falta de organización es una importante atomización del
volumen de compras, la cual conlleva a la pérdida de eficacia y automáticamente a
elevados costos de adquisición por parte de la institución.
Tomado de http://www.hll.es/casos_practicos.php?seccion=1&id=otros
2. Redacta un reporte donde aportes soluciones en cada uno de los siguientes aspectos:
a. Políticas y procedimientos
i. Las políticas deben cumplir con 5 características básicas (calidad,
cantidad, precio exacto, financiamiento y servicios) y tener un objetivo específico.
ii. Se abarcan las ocho fases del procedimiento: reconocimiento del
problema, determinación de soluciones, especificación del producto, búsqueda de
proveedores, adquisición y análisis de propuestas, evaluación de propuestas del
proveedor, procedimiento de pedido y evaluación del rendimiento.
b. Organización, objetivos y responsabilidades
i. Define cada uno de los 4 objetivos QCLD.
ii. Presenta un organigrama claro y describe cada una de las
responsabilidades.
c. Aspectos legales y éticos
d. Respuesta eficiente al consumidor
Para conseguir este objetivo, es necesario implementar previamente seis conceptos
fundamentales:
i. Proveedores integrados
ii. Fiabilidad del ciclo de pedidos
iii. Producción sincronizada
iv. Muelles cruzados (cross docking)
v. Reposición continua
vi. Pedidos automatizados al almacén con asistencia del ordenador
e. Análisis de fuentes de suministro
i. Reflexiona sobre la importancia de los proveedores y aporta 4
propuestas de su integración a la cadena de suministro.
 Lee con detenimiento y profundidad el material.
 Analiza la situación. Forma un criterio y adopta una decisión.
 Identifica las alternativas de acción y examina las ventajas de cada una.
 Escoge la alternativa que resuelva el problema con el menor costo y tiempo.
 Responde las preguntas.

La casa de cartón
INSTRUCCIONES CONFIDENCIALES PARA ENRIQUE
Usted es el señor Enrique Mendoza, un pequeño empresario. Tiene 47 años y después de
mucho trabajo y ahorro decide construir su casa en un terreno adquirido cinco años atrás en la
urbanización Flor de Lis. Para ello, celebra un contrato de obra con el ingeniero Juan Harman,
pactado a ocho meses, que empezó en el mes de mayo para terminar en diciembre del mismo
año. Para no incurrir en costos mayores, acuerda con el propietario de la vivienda que
actualmente arrienda en que la entregaría el 31 de diciembre, para pasar el año nuevo en su
casa nueva.
Su familia está compuesta por tres hijos de 18, 15 y 11 años. Su esposa se dedica a los
quehaceres domésticos y usted es un esforzado trabajador que anhela tener la casa de sus
sueños. Siempre ha deseado tener una casa propia. Su hijo mayor asiste a la universidad y
los dos menores aún están en el colegio: fueron inscritos con dificultades en uno de la
urbanización Flor de Lis, cerca de su nueva casa, para el ciclo que está por comenzar.
Usted asumió una penalidad con el propietario de su actual vivienda, de tal manera que si no
entregaba el departamento el 23 de diciembre, debía pagar una penalidad de US$20 diarios
luego del vencimiento del contrato. A la fecha han transcurrido los meses de enero, febrero, y
el mes de marzo empezó hace cinco días. Los chicos comenzarán las clases en el nuevo
colegio la semana próxima, su esposa se integra hoy a su nuevo trabajo, de diez horas
diarias, y aún no le entregan la casa.
Toda esta situación les ha ocasionado graves trastornos y los ha puesto en una seria crisis
económica, pues ya no disponen de dinero para seguir pagando mora al propietario, quien ya
no cree la promesa de que “la próxima semana” le entregará la casa. Usted está realmente
cansado por la situación, y no cree más en las palabras del ingeniero Harman, que una y otra
vez le dice que falta poco para terminar la obra.
Furioso y aburrido por el caos en que se encuentra su familia, presionado a su vez por el
exigente trabajo nuevo de su esposa, además sin ahorros para enfrentar la mora del alquiler,
decide no esperar un días más y exigir a Juan Harman que se retire de la obra y que le
entregue su casa en el estado en que se encuentra, además de no pagarle un centavo más y
pedirle que le reembolse todos los gastos extras en que incurrió por su culpa.
Usted ya conversó con un amigo arquitecto que estaría dispuesto a ayudarlo a resolver su
problema con la obra y, además, darle facilidades de pago para que tenga una casa de
verdad, y no la maqueta de cartón que adorna la sala de su actual vivienda.
INSTRUCCIONES CONFIDENCIALES PARA JUAN
Usted es el ingeniero Juan Harman; tiene 50 años, es casado, tiene tres hijos y se dedica a su
profesión desde hace 25 años. Además de ejercer la docencia, cuenta con un interesante
prestigio profesional, incrementado por la experiencia en la construcción de casas diseñadas
con materiales adecuados para la zona costera del país.
Hace dos meses lo contactaron para construir casas en la urbanización Flor de Lis, en las
afueras de la ciudad, de modo que tiene especial interés en que su último trabajo pendiente -
la casa del señor Enrique Mendoza – sea una buena muestra de su capacidad profesional y
mantenga su buen nombre.
El señor Mendoza lo contrató a principios del año pasado para que construyera su anhelada
vivienda. Según el contrato, la obra comenzaría en mayo y debía terminarse en diciembre. Se
trata de una vivienda de dos plantas, con materiales de primera. Sin embargo, ya empezó el
mes de marzo y la obra no se ha concluido. A su vez, el señor Mendoza debe salir del
departamento que tiene alquilado, razón por la cual lo ha llamado en repetidas oportunidades

para apurar los trabajos. Usted trabaja lo más velozmente que puede y cree que podrá
terminar con suerte en diez días como máximo. Sin embargo, con el último requerimiento del
propietario se ha dado cuenta de que éste no le cree, que está muy enojado y que piensa que
la culpa del atraso es suya.
Pero usted tiene argumentos distintos, pues el atraso de la obra se debió a que el señor
Mendoza no le entregó a tiempo los adelantos para la compra de materiales que, según
contrato, estaba a su cargo. Efectivamente, el primer pago a cuenta debió recibirlo a la firma
del contrato a principios de mayo, pero recién lo tuvo a los quince días, lo que retrasó la
compra de materiales, y por lo tanto, el inicio de la obra en quince días. A su vez, el último de
los adelantos también fue entregado por Mendoza quince días después, con lo que la
colocación de las griferías, azulejos y sanitarios demoró dos semanas más.
También es cierto que, debido a cambios climáticos inesperados motivados por el fenómeno
El Niño, no ha podido trabajar durante diez días. Por lo tanto, sólo cinco días de los que
quedan pueden imputarse a causas directas. Por otro lado, esto sucedió cuando estuvo fuera
de la ciudad, en un viaje de vacaciones con su familia, aunque había dejado a su asistente
para que continuase la obra. Por eso es injusto y erróneo considerar que lo ocurrido obedece
sólo a su negligencia.
Está muy preocupado y lo que más le importa es terminar la obra cuanto antes, pues teme
que en caso contrario su prestigio se vea afectado y pierda otros trabajos en la urbanización
que deben ser solicitados en los próximos días.
Usted sabe que la empresa accionista, dueña del proyecto, está confiando en sus
antecedentes profesionales para decidir su contratación en otras construcciones. Si bien está
buscando contactos con la firma para que lo que suceda con la vivienda del señor Mendoza
no influya negativamente en la posibilidad de recibir el encargo de nuevas construcciones, la
situación lo inquieta y quiere arreglar las cosas lo mejor posible.
Por supuesto que no piensa contarle a Enrique Mendoza esta situación para que no
trascienda la morosidad, pues si no quedará absolutamente en sus manos. La casa está bien
construida, pero si el problema trasciende entre los demás propietarios de la urbanización – la
mayoría pequeños empresarios sin vivienda propia -, usted terminará como el constructor de
una casa de cartón, ya que será la última que haga en la urbanización.
Sierralta, A. (2005). Negociaciones comerciales internacionales: textos y casos. Pontificia
Universidad Católica del Perú. Fondo Editorial.
A. Identificación de las partes
1. ¿Quiénes están directamente implicados? ¿Quiénes son A y B?
2. ¿Qué relación tienen entre sí?
3. ¿Quién más está implicado, directa o indirectamente?
B. Las personas ante el problema
1. ¿En qué consiste el problema, según A?
2. ¿En qué consiste el problema, según B?
3. ¿Cómo les afecta? ¿Por qué es un problema para cada uno de ellos?
4. ¿Qué dicen que quieren? ¿Qué intereses manifiestan?
5. ¿Qué otros intereses podrían tener, aún sin ser conscientes de ellos?
6. ¿Qué sentimientos les provoca?
7. ¿Qué esperanza o expectativas tienen de solucionarlo?

C. Las personas ante la relación
1. ¿Qué tipos y fuentes de poder hay en la relación?
2. ¿Cómo perciben la distribución de poder, simétrica o asimétrica?
3. ¿Cuál es el grado de confianza mutua?
D. Síntomas y posiciones
1. ¿Cómo se desencadenó? ¿Cómo se manifiesta cuando ocurre?
2. Posición de A: ¿qué hace, dice, propone o demanda A?
3. Posición de B: ¿qué hace, dice, propone o demanda B?
4. ¿Cómo reacciona A ante la posición de B?
5. ¿Cómo reacciona B ante la posición de A?
6. ¿Qué resultados consiguen A y B con sus posiciones tal como están?
7. ¿Cómo se comunican? ¿Quién habla, cómo y cuánto?
8. ¿Emprenden algún tipo de comunicación para rebajar el conflicto?
E. Estilo – enfoque
1. Estilo de A : competir, evitar, ceder, comprometer y colaborar
2. Estilo de B : competir, evitar, ceder, comprometer y colaborar
3. ¿Están más orientados a culpabilizar o a encontrar soluciones?
4. ¿Quién asume la responsabilidad de buscar la solución?
F. Poder y recursos
1. ¿Qué fuentes y tipos de poder están usando en el proceso?
2. ¿Qué recursos o herramientas está empleando A (lógica, fuerza, violencia,
elocuencia, normas, influencias y “trampas”)?
3. ¿Qué recursos o herramientas está empleando B (lógica, fuerza, violencia,
elocuencia, normas, influencias y “trampas”)?
G. Interpretaciones de la situación (mapas mentales)
1. Creencias de A y B sobre la situación.
2. Estereotipos que se aplican.
3. Atribuciones respectivas de rol, culpa y poder.
4. Distorsiones cognitivas de A y B (sesgos, juicios, lectura mental, profecías y
entrampamiento).
1. Lee el siguiente caso y al final realiza lo que se te solicita:
BOLÍGRAFOS
Los cambios en el comportamiento de los consumidores de bolígrafos de punta fina obligan a
un fabricante a sustituir el modelo que ha mantenido en el mercado durante las últimas dos
décadas. Los datos recopilados por los gestores de la empresa indican que, aunque durante
los últimos años el mercado ha ido creciendo (básicamente por la mejora de la calidad
percibida por los clientes), su bolígrafo tradicional empieza a mostrar síntomas de cansancio.
Esto se puede comprobar en la información sobre ventas de los años 2013 y 2014:

Año Mercado Empresa
2013 100.000.000 80.000.000
2014 112.000.000 78.000.000
Datos en unidades
Las previsiones para los siguientes años son bastante buenas, por lo que la dirección de la
empresa ha decidido dar un salto cuantitativo y cualitativo y apostar por el diseño, desarrollo y
comercialización de un nuevo producto, con el que espera alcanzar las siguientes cifras de
ventas:
Año Mercado Empresa
2015 115.000.000 85.000.000
2016 120.000.000 90.000.000
2017 125.000.000 99.000.000
Datos en unidades
Aunque el bolígrafo de la empresa siempre ha sido seis céntimos más caro, se prevé que la
competencia subirá sus precios en los próximos años:
Año Precio competencia Precio empresa
2013 60 céntimos 66 céntimos
2014 63 céntimos 69 céntimos
Año Precio de la competencia
2015 66 céntimos
2016 66 céntimos
2017 69 céntimos
En cuanto al análisis funcional, sólo se dispone de los datos obtenidos por el equipo comercial
mediante la consulta a los distribuidores sobre qué piensan los consumidores de bolígrafos,
para lo cual dividen el producto en sus diferentes partes y definen la función que éstas
realizan. Las respuestas de los distribuidores pretenden calibrar el valor percibido por los
clientes de las distintas funciones:
Número Nombre Función /Verbo Valor

1 Punta Fluir Tinta 80%
2 Cilindro Guiar Punta 27%
3 Cartucho Almacenar Tinta 22%
4 Capucha Proteger Punta 67%
5 Tinta Pintar 95%
6 Anilla Fijar Resorte 37%
7 Tapón Cerrar Cilindro 47%
8 Tornillo Unir 15%
9 Resorte Visualizar/Ocultar Punta 73%
10 Fijador Regular Bombeo 5%
Estos datos permiten identificar dos tipos de bolígrafos: el clásico y el moderno.
Modelo clásico: punta, cilindro, cartucho, capucha, tinta, tapón, tornillo y fijador.
Modelo moderno: punta, cilindro, cartucho, tinta, tornillo, fijador, anilla y resorte.
El costo de los materiales para cada una de las partes con cada proveedor es:
Calidad A (Baja) B (Media) C (Alta)
Punta 3 6 9.6
Cilindro 2 3.6 5.4
Cartucho 4 5 5.4
Capucha 2 3 3.6
Tinta 6 9 12
Anilla 1 3 3.6
Tapón 2 3 3.6
Tornillo 0.6 1.8 2

Resorte 5 7 9
Fijador 0.6 2 3
En céntimos de dólar
Los proveedores ya han confirmado que son capaces de ofrecer a buen precio los insumos
necesarios para la fabricación del nuevo bolígrafo, aunque hay dos componentes que, con el
fin de mantener la ventaja competitiva, la dirección de la empresa quiere fabricar dentro: la
tinta y la punta. Para la tinta se mezclan una serie de tintes, siendo el costo unitario el que
aparece en la tabla anterior.
En cuanto a la punta, se piensa adquirir una maquinaria cuyo costo unitario asciende a
$30,050 dólares anuales. Se mantiene el criterio de amortización lineal en seis años, a la vez
que hay unos costos de mantenimiento, mano de obra indirecta y otros que ascienden a 7
céntimos/unidad. Se estima que la máquina va a tener una capacidad práctica de 15 horas
diarias durante 305 días al año y que el proceso de fabricación de una punta requerirá dos
minutos.
Para montar el bolígrafo la compañía dispone de dos opciones: utilizar a personal calificado
que tarda 2 minutos y cobra $3.60 dlls/hora o contratar personal no calificado que tardaría 3
minutos y cobraría $2.70 dlls/hora. Se considera que el personal no calificado alcanza el
estándar del calificado en la unidad 2,000 pero su contrato como empleado no calificado se
hace por seis meses, trabajando cuarenta horas semanales.
Se quiere dar a los comerciantes una comisión por bolígrafo vendido que asciende al 2% del
precio de venta.
El margen de beneficios que se quiere lograr es del 10% del precio de venta.
Se pide lo siguiente:
1. Describir el proceso de análisis de alternativas de proveedores.
2. Describir las 6 P’s de la negociación.
3. Elaborar una Matriz de Kraljic.
4. Establecer estrategias a corto y largo plazo.
5. Identificar los tipos de costos y elige a un proveedor.
Urrutia, I. Título del caso. España: Departamento de Publicaciones del IE María de Molina.

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