Estrategia empresarial

Estrategia empresarial
Lic. Eduardo Hurtado 1

EL DOCENTE
Eduardo Hurtado Espindola:
Ingeniero comercial graduado con honores en la universidad Núr Santa cruz - Bolivia. Egresado de la maestría de administración de
Empresas y egresado de la maestría de marketing en la misma casa de estudios, con diplomados en gerencia de mercadeo, aplicaciones de
marketing, gerencia financiera y alta dirección
Gerente comercial de Proisebol SRL. Los últimos 13 años los ha dedicado a la gestión comercial de importantes empresas en santa cruz.
Investigador, blogger, speaker, trainer empresarial
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Lic. Eduardo Hurtado
2

Estrategia empresarial
• PRESENTAR MATERIA
• FORMAR GRUPOS
• DEFINIR ACTIVIDADES
• LINEAMIENTOS (ASISTENCIA ETC)
• ANALIZAR ASPECTOS BASICOS

CONCEPTOS BASICOS.-
ADMINISTRACION
• La administración es la ciencia social que tiene
por objeto el estudio de las organizaciones y la
técnica encargada de la planificación,
organización, dirección y control de los
recursos (humanos, financieros, materiales,
tecnológicos, del conocimiento, etc.) de una
organización, con el fin de obtener el máximo
beneficio posible; este beneficio puede ser
social, económico, dependiendo de los
objetivos de la organización-(Wikipedia)

Conceptos básicos.-
Estrategia
•Serie de acciones muy meditadas, encaminadas
hacia un fin determinado.

Conceptos basicos.-
Estrategia empresarial.
• Es el conjunto de conceptos y lineamientos
que utiliza la organización para sobrevivir y
crecer, y para obtener productividad en el
presente y asegurar su sustentabilidad en el
futuro.

Conceptos básicos.-
Conformación de la Estrategia empresarial.
• Directrices estratégicas
• La definición del negocio
• La visión,
• Misión
• Los valores y cultura organizacional
• Los objetivos estratégicos (con sus indicadores y
metas)
• Los proyectos de mejora (con sus actividades de
mejora).

La administración estratégica
• Concepto.- Conjunto de
decisiones y acciones
administrativas que
determinan el rendimiento a
largo plazo de una empresa.

Estudio de la administración estratégica
Incluye
1. El análisis ambiental (tanto
externo como interno),
2. La formulación de la
estrategia,
3. Implementación de la
estrategia,
4. Evaluación y control de la
estrategia.

Estudio de la administración estratégica
Enfoque
• Como lo sugiere esta definición, la administración estratégica se
enfoca en integrar la administración, el marketing, las finanzas y la
contabilidad, la producción y las operaciones, la investigación y el
desarrollo y los sistemas de información, para lograr el éxito de una
organización.

Beneficios de la administración estratégica
• - Un sentido más claro de la visión estratégica de la empresa
• - Un enfoque más definido de lo que es importante estratégicamente
• - Una mejor comprensión de un ambiente rápidamente cambiante

GLOBALIZACION
• La globalización es un Fenómeno económico, tecnológico, político y
cultural a escala mundial que consiste en la creciente comunicación e
interdependencia entre los distintos países del mundo uniendo sus
mercados, sociedades y culturas, a través de una serie de
transformaciones sociales, económicas y políticas que les dan un
carácter global

GLOBALIZACION Y COMERCIO
Desde el enfoque administrativo.-
La Globalización es el reconocimiento por parte de las
organizaciones, de que deben tener un enfoque global y no un
enfoque local.
-A escala mundial, la globalización se refiere a la Reciente
interdependencia entre los países, tal como se refleja en los flujos
internacionales de bienes, servicios, capitales y conocimientos.
A escala nacional, se refiere a la magnitud de las relaciones entre la
economía de ESCALA.

Efectos de la globalización
1. Estandarización de productos y servicios,
2. La reducción de barreras arancelarias
3. Las economías de escala.

Comercio electrónico
El comercio electrónico se refiere al uso de internet para llevar a cabo
transacciones comerciales. Internet está redefiniendo el mercado global
y lo seguirá haciendo durante muchos años más. Esta herramienta no
sólo está cambiando la forma de interactuar de clientes, proveedores y
empresas, sino que también día a día modifica la manera en que las
empresas trabajan internamente.

Comercio electrónico
Tendencias
1.-Internet transforma a las empresas ; estas
interactúan electrónicamente con los clientes,
proveedores y socios es una realidad.
2. Nuevos canales cambian el acceso al mercado
y el posicionamiento de marca, lo cual provoca la
desintermediación de los canales tradicionales.
3. El poder lo tiene el consumidor ya que esta
mas informado y se vuelve más exigente.
4. La competencia está inmersa en un acelerado
proceso de cambio
5. El ritmo de negocios aumenta drásticamente
6. Internet impulsa a las empresas a salir de sus
fronteras tradicionales
7. El conocimiento se ha convertido en un activo
clave y una fuente de ventaja competitiva.

Teorías de adaptación organizacional
• - Teoría de la ecología de poblaciones: Propone que una vez que una
organización se establece con éxito en un nicho ambiental específico
es incapaz de adaptarse a condiciones cambiantes. De esa forma la
empresa es desplazada (es comprada o quiebra) por otras
organizaciones que se adaptan mejor al nuevo ambiente.
(EJ- Errols, BlackBerry, Barbie, kodak)

• - Teoría de la institución: Sostiene que las empresas se adaptan a
condiciones cambiantes imitando a otras organizaciones exitosas.
• (ej Samsung, huawei, vehículos de industria china)

• - La teoría de la perspectiva de las opciones estratégicas:
• Propone que no sólo las empresas se adaptan a un ambiente
cambiante, sino que también tienen la oportunidad y el poder para
rediseñar su propio ambiente.
• (Apple, Toyota, google, amazon, facebook)

• - Teoría de aprendizaje organizacional:
• Sostiene que una empresa se adapta de manera defensiva a un
ambiente cambiante y utiliza sus conocimientos con un estilo ofensivo
para encajar mejor en él.
• (ej e commerces.- inmobiliarias, Flores on line, desayunos on line)

Creación de una organización que aprende
Una organización debe tener la capacidad de crear, adquirir y transferir
conocimientos y modificar su comportamiento para reflejar
nuevos conocimientos e ideas. En un ambiente dinámico, el aprendizaje
organizacional es un componente decisivo de la competitividad, y
particularmente importante para la innovación y el desarrollo de nuevos
productos.

Creación de una organización que aprende
Cuatro actividades Principales.-
1. -Resolución sistemática de problemas
2. - Experimentación con nuevos enfoques (CLIENTES)
3. - Aprendizaje de sus propias experiencias e historia, así como de las
experiencias de otros. (DERECHO A EQUIVOCARSE)
4- Transferencia de conocimientos rápida y eficientemente a través de
la organización. (INTERNET)

Modelo básico de
administración
estratégica

Inicio de la estrategia; eventos desencadenantes
Introducción.-
La mayoría de las grandes organizaciones tienen a
seguir una orientación estratégica específica
durante años realizando ciertos ajustes antes de
realizar un cambio de dirección significativo.
Después de este largo periodo de ajuste de una
estrategia existente se requiere cierto
sacudimiento del sistema para motivar a la
administración a reevaluar seriamente la situación
de la corporación.
•

Inicio de la estrategia; eventos desencadenantes
Un evento desencadenante es algo que actúa como un
estímulo para un cambio de estrategia.

Algunos posibles eventos desencadenantes son:
1. - Nuevo director general
2. - Intervención externa (consultores , auditores)
3. - Amenaza de un cambio de propietario
4. - Brecha de rendimiento (rentabilidad negativa)
5. - Punto de inflexión estratégico (nuevos contextos competitivos)

Toma de decisiones estratégicas
Tienen las siguientes características:
1. Poco comunes
2. Importantes
3. Directivas
4. Largo plazo
5.- Afectan toda la organización

Modos de toma de decisiones estratégicas
Según Mintzberg-
Modo empresarial. La estrategia la establece un individuo poderoso. El
enfoque se encuentra en las oportunidades; los problemas son
secundarios. La estrategia es guiada por la propia visión de dirección de
su fundador y es ejemplificada por medio de grandes y audaces
decisiones.
(ej coopertivas a bancos, SPCI )

Según Mintzberg-
- Modo adaptativo. Se caracteriza por ofrecer soluciones reactivas para
problemas existentes más que por una búsqueda proactiva de nuevas
oportunidades.
(ej. importadores de vehículos usados, importadores de ropa usada,
constructoras)

Según Mintzberg-
- Modo de planificación. Implica .-
- la recopilación sistemática de información adecuada
para el análisis de situaciones
- la generación de estrategias alternativas viables
- la selección racional de la estrategia más apropiada.

Según Mintzberg-
- Incremental ismo lógico. Es una síntesis de los tres modos anteriores.
1. estudia Oportunidades
2. tiene soluciones reactivas
3. Investiga mercados

Proceso de toma de decisiones estratégicas
1. Evaluar los resultados actuales de rendimiento
2. Revisar el gobierno corporativo
3. Analizar y evaluar el ambiente externo
4. Analizar y evaluar el ambiente corporativo interno
5. Analizar los factores estratégico (FODA)
6. Generar, evaluar y seleccionar la mejor estrategia alternativa
7. Implementar las estrategias seleccionadas
8. Evaluar las estrategias implantadas

Auditoría estratégica: ayuda para la toma de
decisiones estratégicas.
El proceso de toma de decisiones estratégicas se ejecuta por medio de una técnica conocida como
auditoría estratégica. Una auditoría proporciona una lista de preguntas, por áreas o tema, que
permite realizar un análisis sistemático de diversas funciones y actividades corporativas. El proceso de
la auditoria estratégica sigue los mismos pasos que el proceso de toma de decisiones.
Una auditoria estratégica es muy útil como herramienta, diagnóstica para señalar ciertas áreas
problemáticas presentes en la corporación y para destacar las fortalezas y
debilidades organizacionales.

Unidad 2
GOBIERNO CORPORATIVO

GOBIERNO CORPORATIVO
1. Accionistas
2. Junta Directiva
3. Administradores de altos nivel

Papel de la junta directiva
La junta directiva es elegida por los accionistas, quienes tienen la
obligación de representarlos y proteger sus intereses.
Esto significa que la junta directiva gobierna fundamentalmente la
corporación, pues tiene la facultad de supervisar a la administración de
alto nivel con la ayuda del accionista

Tareas de la Junta directiva
- Vigilar: Estar al tanto de los desarrollos que ocurren tanto dentro como fuera la
corporación.
- Evaluar e influir: La junta directiva deber examinar las propuestas, decisiones y
acciones de la administración; las aprueba o desaprueba; aconseja y ofrece
sugerencias propone alternativas.
- Iniciar y determinar: Una junta directiva debe definir la misión de una
corporación y determinar las opciones estratégicas para su administración.

Responsabilidad de la junta directiva
• Las responsabilidades la las juntas directivas están establecidas en las
leyes y normas de cada país, por los cual tienen variaciones.
• Generalmente .-
1. Establecer la estrategia corporativa, la dirección general, la misión y visión.
2. Contratar y despedir a la administración de alto nivel
3. Supervisar a la administración de alto nivel
4. Revisar y aprobar el uso de recursos
5. Cuidar los intereses de los accionistas

Gobierno corporativo
Se refiere a la relación entre;
1. Accionistas
2. Junta Directiva
3. Administradores de altos nivel
Ellos determinan la dirección y el rendimiento de la corporación.

Papel de la Junta Directiva en la
Administración Estratégica
1.-Revisión y evaluación de la estrategia empresarial
2.- Acuerdos y concesiones con el gobierno corporativo.
3- Tener participación o acciones en una corporación.
4- Delegar poder a los directores generales.
5- Disminuir de tamaño el directorio, con nuevos directores que posean
conocimientos y habilidades especializados en vez de experiencia general.

Papel de la Junta Directiva en la
Administración Estratégica
6- Adquirir un mayor control de sus funciones, mediante la división del puesto combinado de residente y
director general en dos puestos separados o la inclusión de un puesto de vicepresidente de la junta directiva.
7- En la medida en que las corporaciones incrementan su nivel de globalización, incorporar miembros con
experiencia internacional en sus juntas directivas.
8- DECIDIR MIEMBROS NUEVOS EN LA JUNTA DIRECTIVA
9- Equilibrar su objetivo económico de rentabilidad con las necesidades sociales.

Papel de la administración de alto nivel
La función de la administración de alto nivel es desempeñada por el
director general de la corporación en coordinación con el director de
operaciones o presidente, vicepresidente ejecutivo y vicepresidentes de
divisiones y áreas funcionales.
• La administración de alto nivel es la principal responsable de los
resultados de dirección estratégica de
una empresa.

Papel de la administración de alto nivel
2 Grandes retos.-
-Proporcionar liderazgo ejecutivo y visión estratégica
- Dirigir el proceso de planificación estratégica

Responsabilidad de la administración de alto
nivel
- Lograr pequeñas metas para alcanzar los objetivos Corporativos
-Generar bienestar hacia toda la organización.
-Enmarcar Las tareas específicas dentro de la misión, los objetivos y las estrategias

Unidad 3
Ética y responsabilidad social en la
Administración estratégica

Responsabilidades sociales de quienes toman
decisiones estratégicas
• El concepto de responsabilidad social propone que una corporación
privada tiene responsabilidades con la sociedad que van más allá de
obtener utilidades. Con frecuencia, las decisiones estratégicas no sólo
afecta a la corporación, sino que a las comunidades, clientes. Los
administradores deben saber manejar ciertos conflictos de intereses
de manera ética para formular un plan estratégico viable

Responsabilidades de las empresas
• Existen dos enfoques en cuanto a la responsabilidad social de
las empresas:
• a). Enfoque tradicional.
• b). Cuatro responsabilidades.

Enfoque tradicional.
(Milton Friedman) argumenta en contra del concepto de responsabilidad
social y urge regresar a una economía mundial liberal con un mínimo de
regulaciones gubernamentales.

(Archie Carroll)
b). Cuatro responsabilidades. afirma que los administradores de organizaciones empresariales tiene
cuatro responsabilidades:
1. Económicas. Las responsabilidades de la administración de una organización empresarial son
producir bienes y servicios de valor para la sociedad de tal manera que la empresa pueda pagar a sus
acreedores y accionistas.
2. Legales. La administración de una organización debe cumplir con todas las leyes y normas de un
país las cuales rigen sus actividades empresariales.
3. Éticas. La administración de una empresa debe seguir las creencias generalmente aceptadas sobre
el comportamiento en una sociedad
4. Discrecionales. Hacer ayudas sociales voluntaria.

Toma de decisiones ética
Enfoques
Enfoque de “El relativismo moral” sostiene que la moralidad es relativa a
ciertos valores personales, sociales o culturales y que no existe ningún
método para determinar si una decisión es ético o no
(lo que es ético para ti, tal vez para mi no) .
Si las personas de negocios no actúan en forma ética, el gobierno se verá
obligado a aprobar leyes que regulen sus acciones, las cuales
generalmente aumentan sus costos. (Carroll,)

Toma de decisiones ética
enfoques
1.-Enfoque utilitario: afirma que las acciones y los planes deben juzgarse
por sus consecuencias.( si no afecta es ético)
2. Enfoque de los derechos individuales: afirma que los seres humanos
poseen ciertos derechos fundamentales que se deben respetar en todas
las decisiones. (trabajo . Vida, remuneración etc)
3. Enfoque de la justicia: afirma que los líderes deben ser equitativos,
justos e imparciales en la distribución de costos y beneficios a individuos
y grupos.

UNIDAD 4: ANALISIS AMBIENTAL
Y ANALISIS INDUSTRIAL

Análisis ambiental (Entorno general)
Tratamos de detectar las oportunidades y amenazas a través
de muchos factores

Análisis ambiental (Entorno general)
Para fines de análisis, los factores del entorno se pueden
sintetizar en:
• Socio - cultural
• Político – legal
• Económico,
• Tecnológico.

ENTORNO ECONOMICO
Factores económicos que afectan el poder de
compra y los patrones de gastos de los
consumidores.
EL MACROENTORNO DE LA EMPRESA

ENTORNO ECONOMICO
• -Inflación y devaluación
• - Política monetaria
• - Producto Interno Bruto
• - Niveles de desempleo
• - Ingreso per cápita
• - Inversión pública
• - Diversificación de exportaciones
• - Apertura económica
• - Política fiscal, y tributaria
• - Mercado de valores
• - Deuda externa
• - Preferencias arancelarias
• - Bloques económicos
EL AMBIENTE G. DE LA EMPRESA

ENTORNO POLITICO LEGAL
Leyes, instituciones gubernamentales y grupos de
presión que influyen en el entorno .

ENTORNO POLITICO LEGAL
• -Ideología política
• - Renovación de la clase
dirigente
• - Leyes fiscales
• - Estabilidad gubernamental
hacia las empresas privadas y
extranjeras
• - Fuerzas de grupos opositores
• - Leyes comerciales
• - Política exterior
• - Corrupción administrativa
• - Impuestos
• - Salarios mínimos
• - Condiciones laborales (protección)
• - Protección al consumidor
• - Subvenciones
• - Ayudas públicas
• - Protección legal

Factores sociales – culturales:
• Recoge tanto las creencias, valores, actitudes y formas de vida de las
personas que rodean a la empresa, además de las condiciones
ecológicas, demográficas, religiosas, educativas y étnicas del sistema
social en su conjunto

Factores sociales – culturales:
• - Costumbres, normas y valores
• - Idiomas
• - Demografía
• - Estilo de vida
• - Creencias religiosas
• - Actitudes hacia lo extranjero
• - Ecologismo
• - Discriminación
• - Paz social
• - Niveles educativos
• - Emigración e inmigración
• Nivel de empleo
• - Progreso social
• - Estructura socioeconómica

ENTORNO TECNOLOGICO
Fuerzas que crean nuevas
tecnologías y a su vez crean
nuevos productos y
oportunidades de mercados
•

ENTORNO TECNOLOGICO
- Disponibilidad de la tecnología
- Disponibilidad y costos de la energía
- Disponibilidad de recursos naturales
- Redes de transporte
- Destreza del talento humano
- Infraestructura de telecomunicaciones
- Automatización de procesos - conocimiento

Análisis de la industria: análisis del ambiente de
tareas
Una industria es un grupo de empresas que desarrollan una misma
actividad económica y venden un producto bien definido o una línea de
productos afines, esto es, que están relacionadas por el tipo de
producto o procesos productivos.
Michael Porter elaboro un modelo estratégico que establece un marco
para analizar el nivel de la competencia dentro de una industria o “cinco
fuerzas” competitivas básicas

“Las cinco fuerzas de Porter”
• Amenaza de ingreso de nuevos competidores
• Rivalidad entre empresas existentes
• Productos sustitutos
• Poder negociador de los proveedores
• Poder negociador de los compradores

1)Amenaza de ingreso de nuevos competidores
La posibilidad de entrada de nuevos competidores se analiza mediante
la determinación de las barreras de entrada a la industria y la reacción
de los competidores establecidos ante el nuevo ingreso.
A) Barreras de entrada. Una barrera de entrada son aquellos
mecanismos que dificultan el ingreso de nuevas empresas a la
industria. Las principales barreras de entrada son:

Amenaza de ingreso de nuevos competidores
-Barreras de entrada
-Economías de escala: Frenan el ingreso obligado al
que pretende producir a hacerlo a gran escala con los
riesgos que ello conlleva o entrar en pequeña escala
soportando desventajas de costos.
- Diferenciación de producto: Las empresas
establecidas tienen patentes, identificación de marca,
prestigio o fidelidad de clientes. La diferenciación crea
la barrera para el ingreso obligando al que se quiere
incorporar a realizar grandes inversiones para superar
la fidelidad existente.
- Necesidades de capital: La necesidad de invertir
grandes recursos financieros para competir crea una
barrera de entrada, sobre todo si es para publicidad o I
+ D. Estas necesidades de capital no tienen porque ser
solo para instalaciones productivas, sino que
pueden ser para financiar a los clientes,
mantener existencias o cubrir pérdidas iniciales.
- Acceso a los canales de distribución: Si los
canales lógicos de distribución para el producto
ya están cubiertos por las empresas existentes,
las nuevas empresas deben convencer a los
canales de que acepten sus productos mediante
promociones, publicidad compartida, lo que
reduce el beneficio.
- Política gubernamental: El gobierno puede
limitar o impedir la entrada a determinadas
industrias mediante licencia, requerimiento
mínimos de capital, limitación de acceso a
materias primas, normas anticontaminación, de
seguridad, etc.

Amenaza de ingreso de nuevos competidores
b) Reacción de los competidores establecidos.
Los nuevos competidores pueden
encontrarse con los siguientes
escenarios.-
- Empresas establecidas con fuertes
recursos para defenderse como alta
liquidez, capacidad de endeudamiento,
capacidad productiva sobrada,
ventajas en canales de distribución,
etc.
•
- Empresas establecidas muy
comprometidas con el sector
industrial y con activos de poca
liquidez.
- Crecimiento lento del sector, lo
que limita la capacidad de éste
para absorber las nuevas empresas
sin disminuir las ventas y los
beneficios.

2)Rivalidad entre empresas existentes
Se refiere a los esfuerzos de las compañías por ganar participación en el mercado
La intensidad de la competencia es el resultado de una serie de factores estructurales, tales como:
-Número de competidores y equilibrio entre competidores: Si el número de competidores es elevado, algunos tienden a hacer
movimientos competitivos porque creen que pasarán desapercibidos. Si están equilibrados, serán propensos a iniciar batallas
competitivas. La tendencia es a intensificar la competencia.
- Ritmo de crecimiento en el sector industrial: un ritmo lento hace que la competencia sea mayor por el intento de conseguir
una mayor participación en el mercado por parte de las empresas que buscan expansión.
- Barreras de movilidad: se trata de analizar aquellos factores que impiden que las empresas se muevan de segmento dentro de
una industria. Son típicas de industrias oligopolistas.
- Barreras de salida: Son factores que impiden o dificultan el abandono de una industria por parte de una empresa, incluso en
el caso de resultados pobres o negativos. Dependen de algunos factores de carácter económico, estratégico o emocional:

2)Rivalidad entre empresas existentes
-Barreras de salida
Son factores económicos, estratégicos y emocionales que impiden a las compañías abandonar
una industria
• Inversiones en activos como máquinas específicas, equipo e instalaciones de operación
con poco o ningún valor en usos alternativos o que no pueden venderse. Si la compañía
quiere abandonar la industria, tiene que anular el valor en libros de estos activos.
• Los elevados costos fijos de salida, como pagos por despido, liquidaciones que deben
pagarse a los trabajadores que ya no tienen ocupación cuando una compañía deja de
operar.
• La adhesión emocional a una industria, como cuando los propietarios o empleados no
están dispuestos a abandonar un sector por motivos sentimentales o por orgullo.
• Leyes de quiebra

3. Productos sustitutos
Los productos sustitutos se identifican buscando productos que
puedan desempeñar la misma función que el producto actual. Ej.- te
y café
Los productos sustitutos limitan los rendimientos potenciales de un
sector industrial.
Cuanto más atractivo sean los precios de los productos sustitutos,
mayor será la disminución de beneficios de un sector.
Los productos sustitutos que merecen la máxima atención son:
- Los que están sujetos a tendencias que mejoran su rendimiento y
precio en relación con el producto actual.
- Los producidos por industrias que obtienen elevados beneficios.

4.- Poder negociador de los compradores
• Los compradores afectan a una industria a través de su capacidad de
reducir los precios, requerir mayor calidad o más servicios y enfrentar
a los competidores entre sí. Un comprador o grupo de compradores es
poderoso si alguno de los siguientes factores es cierto:

4. Poder negociador de los compradores
-Un comprador adquiere una gran cantidad de productos o servicios del vendedor.
- Los proveedores alternos son numerosos porque el producto es estándar o poco diferenciado.
- Cambiar de proveedores es poco costoso.
- El producto adquirido representa un porcentaje alto de los costos de un comprador, lo que
proporciona un incentivo para comparar precios en busca de un precio más bajo.
- Un comprador obtiene pocos beneficios y es, por lo tanto, muy sensible a los costos y a las
diferencias en el servicio.
- El producto adquirido es poco importante en la calidad final o el precio de los productos o servicios
de un comprador y, por consiguiente, se puede sustituir con facilidad sin afectar al producto final en
forma adversa.

5.- Poder negociador de los proveedores
-Los proveedores afectan a una industria a través de su capacidad para
aumentar los precios o reducir la calidad de los bienes y servicios
adquiridos. Un proveedor o un grupo de proveedores es poderoso si
alguno de los factores siguientes tiene relevancia:
- Algunas empresas dominan en la industria proveedora, pero ésta
vende a muchas empresas.
- Su producto o servicio es único o ha creado costos de cambio.
- Los sustitutos no están fácilmente disponibles.

Inteligencia competitiva
La inteligencia competitiva es un programa formal para recabar información sobre
los competidores de una empresa. Denominada tambien inteligencia de negocios,
Obtenemos información en diversas fuentes: proveedores, clientes, publicaciones
industriales, empleados, expertos en la industria, conferencias industriales e
internet.
La actividad principal de una unidad de inteligencia competitiva es vigilar a los
competidores,

Predicción
El análisis ambiental proporciona datos y las tendencias actuales, pero
puede predecir con exactitud si estas tendencias persistirán y son
supuestos. (pueden ser o no válidos).
Existen diversas técnicas para predecir situaciones :
- Tormenta de ideas
- Opinión de expertos
- Técnica Delphi
- Modelos estadísticos
- Elaboración de escenarios

Auditoría estratégica: una lista de control para el
análisis ambiental.
Una forma de vigilar el ambiente
para identificar oportunidades y
amenazas es el uso de la auditoria
estratégica, dado que proporciona
una lista de preguntas por áreas de
interés.
Considera el ambiente social en su
relación con las fuerzas
económicas, tecnológicas, políticas
– legales y socioculturales.

análisis ambiental
También considera el ambiente de;
tareas (industrial) con respecto a
las amenazas de nuevos
participantes, del poder de
negociación de compradores y
proveedores, la amenaza de
productos sustitutos, la rivalidad
entre empresas existentes y el
poder relativo de otras partes
interesadas.

Síntesis de factores externos: EFAS
Después de que los administradores
estratégicos han vigilado los ambientes
social y de tareas e identificado varios
posibles factores externos para su
corporación, podrían desear
perfeccionar el análisis de estos factores
mediante la matriz EFAS (por sus siglas
en inglés) que traducido significa
Resumen del Análisis de Factores
Externos, también conocida como matriz
EFE (Evaluación de factores externos)

UNIDAD 5: ANALISIS INTERNO:
Análisis Organizacional
OBJETIVOS:-
-Aplicar el enfoque de recursos de la empresa para determinar las competencias centrales distintivas.
- Usar el modelo VRIO y la cadena de valor para evaluar la ventaja competitiva de una organización y cómo se puede mantener.

Enfoque basado en recursos del análisis
organizacional
Luego del análisis externo, los analistas
deben buscar también dentro de la
corporación misma para identificar
factores estratégicos internos, es decir,
fortalezas y debilidades decisivas que
determinen si una empresa tendrá la
capacidad de aprovechar las
oportunidades y al mismo tiempo evitar
las amenazas. llamado a menudo
auditoria organizacional, consiste en
identificar y desarrollar los recursos y las
competencias de una organización

organizacional
. Conceptos ,-
Los recursos son los activos de una organización ; Incluyen activos físicos, como la planta, equipo y
ubicación; activos humanos, como empleados y sus capacidades; y activos organizacionales, como la
cultura y la reputación.
Las capacidades se refieren al potencial de una corporación para explotar sus recursos.
Existen capacidades de
• marketing,
• manufactura
• de administración de recursos humanos.
Una competencia es la integración interfuncional y la coordinación de CA apacidades. Para lograr
objetivos

organizacional
en su modelo VRIO (Barney)
1. Valor: ¿proporciona valor al cliente y una ventaja competitiva?
2. Rareza: ¿cuentan con ella otros competidores
3. Inimitabilidad: ¿sería costoso para otros imitarlas?
4. Organización: ¿está la empresa organizada para explotar el recurso?
Si la respuesta a cada una de estas preguntas es positiva para una
competencia específica, se considera una fortaleza y, por lo tanto, una
competencia distintiva.

Modelo de negocio
Es el método que utiliza una empresa para ganar dinero en el ambiente comercial actual
- Modelo de soluciones para clientes: para hacer dinero, este modelo no utiliza las ventas de sus productos, sino a través
de la venta de su destreza para mejorar las operaciones de sus clientes. Este es un modelo de consultaría.
- Sistema de pirámide de beneficios: la clave de este modelo es logra que los clientes compren inicialmente en el punto
de entrada de precio bajo y margen reducido para luego moverlos hacia productos de precio alto y margen elevado.
- Modelo de tablero de control: en este modelo las empresas actúan como intermediarias para conectar a múltiples
vendedores con múltiples compradores
- Modelo de eficiencia: en este modelo, una empresa espera hasta que un producto se estandariza y después entra al
mercado con un producto de precio bajo y margen reducido que atrae al mercado masivo.
- Modelo de éxito: en algunas industrias, como la farmacéutica y cinematográfica, la rentabilidad depende de algunos
productos claves. El enfoque se concentra en realizar una inversión alta en pocos productos con retribuciones
potenciales altas, sobre todo si pueden ser protegidos por patentes.

Análisis de la Cadena de Valor
La cadena de valor es la desagregación de forma ordenada y sistemática de las actividades
estratégicamente relevantes de la empresa, lo que permite entender el comportamiento de los
costos y las fuentes potenciales de diferenciación existentes para determinar el conjunto de
competencias clave de la empresa. Una empresa obtiene la ventaja competitiva, desempeñando
estas actividades más barata o mejor que sus competidores.

Identificación de las actividades de valor
a) Actividades primarias
Logística interna.- Recepción, almacenamiento diseminación de insumos del producto, pago a los proveedores.
Operaciones.- Actividades asociadas con la transformación de insumos en la forma final del producto, como maquinado,
ensamble, mantenimiento del equipo, pruebas, impresión u operaciones de instalación.
Logística externa.- Actividades asociadas con la recopilación, almacenamiento y distribución físicas del producto a los
compradores, como almacenes de materias terminadas, manejo de materiales, operación de vehículos de entrega,
procesamiento de pedidos y programación.
Marketing y ventas.- Actividades comerciales y comunicacionales , como publicidad, promoción, fuerza de ventas, selecciones
del canal, relaciones del canal y precio.
Servicio.- Actividades asociadas con la prestación de servicios para realzar o mantener el valor del producto, como la
instalación, reparación, entrenamiento, repuestos y ajuste del producto.

B) Actividades de apoyo
-Abastecimiento.- compra de insumos usados en la cadena de valor de empresa: materia prima, provisiones así como maquinaria, equipo de
laboratorio, equipo de oficina.
-Desarrollo de tecnología.- consiste en un rango de actividades en pos de mejorar
• el producto y el proceso.
• telecomunicaciones para el sistema de entrada de pedidos,
• la automatización de la oficina (sofwre contables, de inventario etc ).
- Administración de recursos humanos.- Consiste en las actividades implicadas en la búsqueda, contratación, CAPACITACION y
compensaciones del personal DE la cadena de valor completa.
- Infraestructura de la empresa.- incluye
- la administración general
- planeación, CALIDAD
- finanzas, contabilidad,
- asuntos legales

Estructuras organizacionales básicas
- La estructura simple: Es adecuada para pequeñas empresas donde solo figura el
propietario, del cual dependen los trabajadores
- Estructura funcional: Empresa mediana. Los empleados tienden a ser especialistas
en funciones de producción, marketing, finanzas y recursos humanos.
- Estructura divisional: Es adecuada para una corporación grande con muchas líneas
de producto que opera en varias industrias relacionadas. Los empleados estan
organizados de acuerdo con las distinciones de producto o mercado.
- Unidades estratégicas de negocios: Son una modificación de la estructura
divisional. Las UEN son divisiones o grupos de divisiones compuestos por segmentos
independientes de producto – mercado que reciben la responsabilidad y autoridad
principal en la dirección de sus propias áreas funcionales.

Cultura corporativa: la manera empresarial
La cultura corporativa es un conjunto de creencias, expectativas y
valores que los miembros de una corporación aprenden y comparten y
que se trasmiten de una generación de empleados a otra.

Aspectos estratégicos del marketing
El administrador de marketing es un vínculo primordial de la empresa
con el cliente y la competencia. Los aspectos estratégicos que se deben
considerar del marketing son los siguientes:
- Posiciónamiento y segmentación de mercado
- Mezcla de marketing
- Ciclo de vida del producto
- Reputación de marca y corporativa

Aspectos estratégicos financieros
Un administrador financiero debe determinar las mejores fuentes de
fondos, usarlos y controlarlos. El efectivo se debe recaudar de fuentes
internas o externas y distribuir entre diferentes usos. Se debe;
• vigilar el flujo de fondos de las operaciones de una organización.
• Estudiar al alza o baja del dólar.
• recibir beneficios en forma de rendimientos, (ayudar a fijar precios)

Aspectos estratégicos de investigación y desarrollo
(I y D)
Los administradores de I y D son responsables de sugerir e implantar la
estrategia tecnológica de una empresa con base en sus objetivos y
políticas corporativas. Por lo tanto, el trabajo del administrador implica:
- Elegir entre nuevas tecnologías alternativas para usarlas en la
corporación
- Desarrollar métodos para integrar la nueva tecnología en nuevos
productos y procesos
- Movilizar los recursos para que la nueva tecnología se implante con
éxito.

Aspectos estratégicos de las operaciones
• La tarea principal de un administrador de operaciones, es desarrollar y
operar un sistema que produzca el número requerido de productos o
servicios, de cierta calidad, a determinado costo, en un tiempo
asignado.

Aspectos estratégicos de la administración de
recursos humanos
• Mejorar la correspondencia entre las personas y sus empleos.
• Garantizar capacitación y clima laboral
• Ser más flexible para que los recursos humanos sean una fortaleza.

análisis organizacional
Una forma de vigilar el ambiente para identificar Fortalezas y debilidades
es el uso de la auditoria estratégica. La auditoria estratégica proporciona
una lista de preguntas por áreas de interés Y examina la estructura, la
cultura y los recursos corporativos. Analiza los recursos y las capacidades
organizacionales en relación con las áreas funcionales de marketing,
finanzas, I y D, operaciones, recursos humanos y sistemas de
información, entre otras.

Síntesis de Factores internos: IFAS
• Después de que los administradores estratégicos han vigilado los ambientes social
y de tareas e identificado varios posibles factores externos para su corporación,
podrían desear perfeccionar el análisis de estos factores mediante la matriz IFAS
(por sus siglas en inglés) que traducido significa Resumen del Análisis de
Factoresinternos, también conocida como matriz EFI (Evaluación de factores
internos)

UNIDAD 6: FORMULACION DE LA ESTRATEGIA:
Análisis de situaciones y estrategia empresarial
Competitiva
OBJETIVO:
- Sistematizar la información ambiental y organizacional mediante el empleo del
análisis FODA y una matriz SFAS.
- Generar opciones estratégicas mediante el empleo de una matriz FODA.
- Entender las estrategias competitivas y de cooperación que están disponibles para las corporaciones. Enumerar las tácticas
competitivas que podrían
acompañar a las estrategias competitivas.

Análisis de la situación: Análisis FODA
• La formulación de la estrategia, o planeación estratégica a largo plazo, se ocupa del desarrollo de la misión, los objetivos,
las estrategias y las políticas de una corporación. Comienza con el análisis de la situación, (el proceso de encontrar una
concordancia estratégica entre oportunidades externas y las fortalezas internas y LO PROPIO con las amenazas externas y
las debilidades internas.)
• El análisis FODA debe permitir:
• Identificar las competencias de una corporación; las capacidades y los recursos específicos con que una empresa cuenta y
la mejor manera de utilizarlos,
• Identificar las oportunidades que la empresa no es capaz de aprovechar actualmente debido a la falta de recursos
adecuados.
• Combinar la matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE) y la Matriz de los Factores Internos (EFI), de las cuales se
seleccionan los factores estratégicos que hubieran tenido mejor calificación, registrándolos en el FODA. Posteriormente se
debe correlacionar uno a uno los factores internos (Fortalezas y Debilidades) con los factores externos (Oportunidades y
Amenazas) asignándole un valor previamente establecido de acuerdo al grado de relación que tengan. Si la relación entre
un factor interno y uno externo es alta, se le asignara un valor mayor, y si por el contrario, esta relación es baja, el valor
asignado será menor.
• El resultado del análisis de los factores estratégicos es identificar un nicho donde una organización pueda usar sus
competencias centrales para aprovechar una oportunidad de mercado específica. Un nicho es una necesidad del mercado
que en ese momento está insatisfecha.

Revisión de la misión y de los objetivos
• Se debe realizar Una revisión de la misión y los objetivos antes de crear y evaluar estrategias
formular la estrategia,
• La misión debe proporcionar un tema unificador para los negocios de una corporación en cuanto
a sus recursos y competencias, y departamentos
• Los objetivos deben ser lo más realistas posibles, medibles y revisables constantemente para
garantizar su utilidad.

Creación de estrategias alternas por medio del uso
de una matiz FODA
Hasta aquí se ha analizado la forma en que una empresa utiliza el
análisis FODA para evaluar su situación, pero esta herramienta también
se utiliza para generar varias estrategias alternativas posibles. La matriz
FODA ilustra cómo las oportunidades y amenazas externas que enfrenta
una corporación específica se pueden relacionar con sus fortalezas y
debilidades internas para generar cuatro series de posibles alternativas
estratégicas tal como se muestra en la siguiente figura.

Estrategias de Negocios
La estrategia de negocios se centra en el mejoramiento de la posición competitiva de
los productos o unidad de negocio en una industria o segmento de mercado
La estrategia de negocio puede ser competitiva (a través de la lucha contra todos los
competidores para lograr una ventaja competitiva) o de cooperación (mediante
trabajo con una o más empresas para ganar una ventaja contra otros competidores).

Estrategias competitivas de Porter
• La estrategia de menor costo radica en la capacidad de una empresa o
unidad de negocio para diseñar, producir y vender un producto
comparable de manera más eficiente que sus competidores.
• - La estrategia de diferenciación implica la capacidad de una empresa
para proporcionar al comprador un valor único y superior con respecto
a la calidad de los productos, características especiales o servicios
después de venta.
• Enfoque –cuando se centran en un nicho de mercado (objetivo
reducido) se denominan enfoque de costo y enfoque de diferenciación

Requisitos de las estrategias competitivas

Tácticas competitivas
• Una táctica es un plan operativo que detalla la manera en que se
implementará una estrategia con respecto al momento y lugar en que se
pondrá en acción. las tácticas tienen un alcance más reducido y una duración
más corta que las estrategias. Por lo tanto, pueden ser consideradas como un
enlace entre la formulación y la implementación de la estrategia.

Tácticas de tiempo: Cuando competir
• Una táctica de tiempo se ocupa del momento, esto es, cuándo una empresa implanta una
estrategia. La primera empresa en disponer un nuevo producto o servicio se denomina pionera.
• Ventajas .- Empresa puede crear una reputación como líder de la industria,
• Asumir la posición de líder en costos
• obtener temporalmente altos beneficios de compradores que valoran lo nuevo
• Desventajas .- imitable
• costos en I y D,
• el nuevo producto puede fallar

b) Tácticas de ubicación del mercado: dónde
competir
• Una táctica de ubicación del mercado se ocupa del lugar, dónde una
empresa implanta una estrategia. Una empresa o unidad de negocio
puede implantar una estrategia competitiva tanto ofensiva como
defensiva.
• una táctica ofensiva se lleva a cabo en la ubicación del mercado de un
competidor establecido.

Algunas tácticas ofensivas
Asalto frontal: La empresa se enfrenta directamente con su competidor. Lo iguala en todas las categorías, desde el
precio hasta la promoción y el canal de distribución (Pepsi vs Coca)
-Maniobra de flanqueo: En vez de atacar directamente la posición de fortaleza de un competidor , una empresa
puede atacar un segmento del mercado donde su rival es débil. ( provincias)
- Ataque de evasión: Esta táctica intenta recortar el mercado del defensor establecido ofreciendo un nuevo tipo de
producto que hace innecesario al producto competidor. (innovación, aires)
- Ataque envolvente: La empresa envolvente tiene una mayor variedad de productos o sirve a más mercados. (pil)
- Guerra de guerrillas: el uso de pequeños e intermitentes acciones comerciales a diferentes segmentos del mercado
dominado por el competidor. (cervezas, SIDRAS)

Algunas tácticas defensivas
-Levantar barreras estructurales:
1. Ofrecer una línea completa de productos en cada segmento de mercado para cerrar cualquier
punto de entrada
2. Bloquear los canales de acceso al firmar contratos de exclusividad con los distribuidores
3. Alentar al gobierno para que levante barreras de entradas.

Unidad 7: Formulación de la estrategia:
estrategia corporativa y sus 3 aspectos
OBJETIVOS:
- Aplicar las estrategias direccionales de crecimiento, estabilidad y reducción.
- Comprender las diferencias entre el crecimiento vertical y horizontal, así como la
diversificación concéntrica y de conglomerado.
- Identificar las opciones estratégicas para entrar a otro país.
- Aplicar el análisis de la cartera para guiar las decisiones en empresas con
múltiples productos y unidades de negocio.

Estrategia corporativa y sus 3 aspectos

Estrategia corporativa
La estrategia corporativa principalmente se ocupa de tres aspectos
clave :
- La orientación general de la empresa hacia el crecimiento, la
estabilidad o la reducción (Estrategia Direccional).
- Las industrias o mercados en los que compite la empresa por medio
de sus productos y unidades de negocio (Estrategia de Cartera)
- La manera en que la administración coordina las actividades,
transfiere los recursos entre las líneas de productos y cultiva las
capacidades de las unidades de negocio (estrategia de sombrilla,
parenting).

Estrategia direccional .-
Integrada por tres orientaciones generales:
E. horizontal
E. de concentración E. vertical
1)Las estrategias de crecimiento E. de Diversificación E. de diversificación concéntrica
E. conglomerado. L
2) Las estrategias de estabilidad E. de pausa y proceder con cautela
La estrategia sin cambio
La estrategia de beneficios
3) Las estrategias de reducción E. de cambio
E. de empresa cautiva
E. de venta total y desinversión
E. de quiebra y liquidación.

Estrategia direccional
- Las estrategias de crecimiento – crecimiento en ventas,
activos, beneficios o alguna combinación de estos
conceptos.
El crecimiento es una estrategia muy atractiva por dos
razones clave:
- Desenmascara el éxito de la estrategia cuando la
economía decrece
- Una empresa en crecimiento ofrece más oportunidades
de avance, promoción y empleos interesantes. Mejora el
posicionamiento e imagen

Las dos estrategias de crecimiento básicas son
A) Estrategia de concentración son aquellas que se enfocan en la línea o
líneas de productos actuales de una industria. Se presentan dos
estrategias de concentración que son la de crecimiento vertical y la de
crecimiento horizontal.
1) La estrategia de crecimiento vertical La empresa crece mediante la
fabricación de sus propios suministros o la distribución de sus propios
productos. Si la empresa asume una función que proporcionaba
anteriormente un proveedor, se denomina integración hacia atrás Si una
empresa asume la función que proporcionaba un distribuidor, se
denomina integración hacia adelante.
2) La estrategia de crecimiento horizontal se da cuando una empresa
logra enviar sus productos a otras ubicaciones geográficas o el aumento
de la gama de productos y servicios que ofrece a los mercados actuales.

B)- Estrategia de diversificación.- Son aquellas que
se enfocan hacia otras líneas de productos de
otras industrias. Las dos estrategias de
diversificación básicas son la diversificación
concéntrica y de conglomerado. La diversificación
concéntrica (relacionada), son estrategias que
buscan añadir a la empresa productos
relacionados. Mientras que la diversificación por
conglomerado buscan añadir a la empresa
productos no relacionados.
.

- Las estrategias de estabilidad .-
-Una corporación puede elegir la
estrategia de estabilidad en vez de
crecimiento y continuar sus
actividades corrientes sin ningún
cambio significativo de dirección.
Aunque en ocasiones es
considerado como una falta de
estrategia,

- Las estrategias de estabilidad .-
a)La estrategia de pausa y proceder con cautela es, en realidad, una oportunidad
para descansar antes de continuar con una estrategia de crecimiento o reducción. (ej.constructoras)
b)La estrategia sin cambio es la decisión de no hacer nada nuevo, es decir, la opción de continuar con
las operaciones y políticas actuales en el futuro inmediato.
c) La estrategia de beneficios es una decisión de no hacer nada nuevo en una situación cada vez peor,
sino actuar como si los problemas de la empresa fueran sólo temporales. La estrategia de beneficios
es un intento para apoyar artificialmente los beneficios, cuando las ventas de una empresa
disminuyen, mediante la reducción de la inversión y de los gastos discrecionales de corto plazo.

Estrategia de reducción
-Posición débil en sus líneas de productos, lo que genera un rendimiento malo; las ventas están bajas y los beneficios
se convierten en pérdidas.
La estrategia de cambio hace hincapié en el mejoramiento de la eficiencia operativa y es quizás más adecuada cuando
los problemas de una corporación son generalizados, aunque todavía no son críticos.
La estrategia de empresa cautiva implica renunciar a la independencia a cambio de seguridad. La administración se
ofrece ofreciéndose como una empresa cautiva a sus principales clientes para garantizar su existencia mediante un
contrato de largo plazo. (ej. aguaí)
La estrategia de venta total y desinversión, se da cuando la empresa no tiene otra opción que la de vender.
La estrategia de quiebra y liquidación. La quiebra implica entregar la administración a los tribunales a cambio de cierta
liquidación de las obligaciones financieras de la corporación. En contraste con la quiebra, que busca la continuidad de
una operación, la liquidación es la terminación de una empresa

Análisis de la Cartera
• Es el análisis y categorización de cada Producto.- en una matriz BCG encontramos 2
dimensiones.-
- Tasa de crecimiento: Representa el atractivo actual y futuro de la industria, así
como la necesidad de fondos por parte de la empresa para financiar inversiones
que permitan mantener el ritmo de crecimiento de un negocio. En la matriz se
distinguen dos zonas en función de esta dimensión según que se considere alta
o baja la tase de crecimiento.
- Cuota relativa del mercado: Da una idea de la posición competitiva de la
empresa indicando la capacidad de un negocio para generar recursos. Se define
como la relación por el cociente entre las ventas de la empresa y las de de la
mayor empresa competidora. Esta variable se representa en la matriz en dos
zonas que reflejan una posición fuerte o débil del negocio.

Análisis de la Cartera.- matriz BCG

Análisis de la Cartera

El parenting (sombrilla) corporativo
-relación entre los recursos y capacidades
que se pueden usar para crear valor de
las unidades de negocios, así como para
generar sinergias a través de éstas.
Puede darse entre empresas

• .
Unilever, por ejemplo, vende una variedad de productos con diferentes
nombres de marcas, como la mayonesa Hellman's, la margarina Becel y el
jabón Dove. Estos productos son comercializados por separado, pero también
como parte de la marca Unilever.
General Electric es otra empresa que utiliza una estrategia corporativa
paraguas de manera efectiva, operando negocios eléctricos, financiero
s y de aviación con nombres de marcas diferentes que están todos vinculados
a la marca General Electric.

UNIDAD 8: FORMULACION DE LA ESTRATEGIA:
ESTRATEGIA FUNCIONAL Y OPCION ESTRATEGICA
OBJETIVO:
- Identificar diversas estrategias funcionales que sean útiles para lograr metas y objetivos organizacionales.
- Saber que actividades y funciones conviene subcontratar para ganar o fortalecer una ventaja competitiva
- Reconocer las estrategias que se deben evitar y entender por qué son peligrosas
- Crear escenarios corporativos para evaluar opciones estratégicas
- Usar una matriz de prioridades de las partes interesadas como apoyo para la toma de decisiones
estratégicas.
- Desarrollar políticas para implementar estrategias corporativas empresariales y funcionales.

Estrategia corporativa y sus 3 aspectos

La estrategia funcional
Se centra en cómo utilizar y aplicar los recursos y
habilidades dentro de cada Departamento o unidad
estratégica, con el fin de maximizar la productividad de
dichos recursos. Las áreas funcionales más
caracterizadas son:
• Marketing
• Finanzas
• Investigación y desarrollo
• Compras
• Operaciones
• Logística
• Recursos humanos
• Tecnología

a) Estrategia de marketing.-
E-strategia de desarrollo de mercado, una empresa o
unidad de negocio puede capturar una mayor parte
de un mercado existente para los productos actuales
(Gillette ) ( crecer)
Desarrollo de productos, una empresa o unidad de
negocio puede desarrollar nuevos productos para
mercados existentes(fanta ): , o desarrollar nuevos
productos para nuevos mercados (energizantes).
b)Estrategia financiera: examina las Implicaciones
financieras de las opciones estratégicas de nivel
corporativo y de unidades de negocio e identifica el
mejor curso de acción financiero. Intenta
maximizar el valor financiero de una empresa. Las
estrategias financieras a considerar son:
financiamiento con fondos propios o por medio de
deudas. Por ejemplo, el financiamiento con fondos
propios es preferible para la diversificación. (bonos
créditos, acciones)

La estrategia funcional.
c) Estrategia de investigación y desarrollo (I y D).- se ocupa
de la innovación y el mejoramiento de productos y
procesos.
Líder en tecnología, es decir, ser pionero en una
innovación (DIFERENCIACION, Apple)
Seguidor de tecnología, esto es, un imitador de los
productos de competidores (líder EN costos bajos,
Huawei)
• d) Estrategia de operaciones.- determina cómo y
dónde se fabricará un producto o servicio, el
nivel de integración vertical del proceso de
producción, el despliegue de recursos físicos y
las relaciones con los proveedores.
(GLOBALIZACION DE LA PRODUCCION)
• En sistemas de manufactura flexible, las partes se
agrupan en familias de manufacturas para
fabricar una amplia variedad de artículos de
producción masiva. (textileras)
• en las líneas de transferencia dedicadas, se
establece líneas de ensamble altamente
automatizadas que produce un producto de
fabricación masiva usando poca mano de obra.
• (Fabricantes foráneos de muebles melaminicos)

e) Estrategia de compra.- Se ocupa de obtener
materias primas, partes y suministros necesarios para
realizar la función de operaciones. Las opciones de
básicas de compras son: adquisición múltiple (la
empresa TIENE varios proveedores), la fuente única
(un solo proveedor), y el suministro paralelo (dos
proveedores son proveedores exclusivos de dos partes
diferentes, pero que también son proveedores de
respaldo de las partes de cada uno).
• f) Estrategia de logística.- Se encarga de flujo
de productos hacia el proceso de manufactura
y hacia el exterior. 3 tendencias ; la
centralización (las funciones están centradas
en un grupo de oficinas centrales
especializadas), la subcontratación (se
terceriza las actividades de logística) y el uso
del internet (simplifica el sistema logístico
mediante sitios WEB)

G) Estrategia de administración de
recursos humanos.- se ocupa de gestión
de manera efectiva la fuerza laboral de
la empresa, mediante la selección
adecuada, la capacitación, motivación,
remuneración y evaluación del
desempeño humano.
• h) Estrategia de tecnología de
información.- se encarga de
proporcionar un registro,
procesamiento de información en
forma rápida, confiable y oportuna
para las unidades de negocio
(automotrices, monterrey )

Estrategias que se deben evitar
-Seguir al líder.- imitar la estrategia del un competidor líder podría parecer una buena idea, pero pasa
por alto las fortalezas y debilidades específicas de una empresa y la posibilidad de que el líder esté
equivocado. (real y CBN)
- Anotar otra carrera.- si una empresa tiene éxito porque es líder en un producto extremadamente
exitoso, tiende a buscar otro súper producto que le garantice crecimiento y prosperidad. (tigo money)
- Carrera armamentista.- participar en una batalla encarnizada con otra empresa por ganar mayor
participación de mercado puede aumentar el ingreso de ventas, pero ese aumento será más que
igualado por el incremento de los costos de publicidad, promoción, etc. (Playa turquesa vs Mar
adentro)
- Hacer de todo.- cuando la administración tiene frente a sí varias oportunidades interesantes, podría
lanzarse hacia todas ellas, lo cual podría no ser efectivo. (Grupo Saavedra; Toyota, byd, Harley ,Crown ,
Camiones hyno, Volvo, Terios, construccion)

Desarrollo de políticas
-Definen las directrices generales para implementar el
curso de acción elegido. Cuando se diseña correctamente
una política logra tres objetivos:
- Obliga a realizar concesiones entre demanda de recursos
en competencia
- Evalúa la solidez estratégica de una acción en particular
- Establece límites dentro de lo cuales deben operar los
empleados y al mismo tiempo les concede la libertad de
acción dentro de ellos.
•

UNIDAD 9: IMPLEMENTACION DE LA
ESTRATEGIA: Organización para la acción
OBJETIVOS:
- Desarrollar programas, presupuestos y procedimientos para implementar el
cambio estratégico
- Entender la importancia de lograr sinergia durante la implementación estratégica
- Enumerar las etapas de desarrollo corporativo y la estructura que caracteriza a
cada etapa
- Identificar los obstáculos al cambio de una etapa a otra

IMPLEMENTACION DE LA
ESTRATEGIA: Organización
para la acción

Problemas más frecuentes en la implementación
de la estrategia :
- La implementación requiere más tiempo de lo planeado
inicialmente
- Surgen problemas imprevistos
- Falta de coordinación eficaz
- Los empleados involucrados no tienen las capacidades suficientes
- Los empleados de niveles inferiores no tienen una capacitación
adecuada.
- Se presentan problemas creados por factores ambientales fuera de
control.
- Los gerentes departamentales no tienen el liderazgo adecuado.
- Las tareas y actividades se delinean en forma deficiente.
- El sistema de información no vigila las actividades de manera
adecuada.

Implementación de la estrategia
La implementación de la estrategia es la suma total de actividades y opciones requeridas
para ejecutar un plan estratégico.
Aspectos de estudio.-
-¿Quiénes son las personas que ejecutarán el plan
estratégico?
- ¿Qué se debe hacer para alinear las operaciones de la
empresa con la nueva dirección deseada?
-¿Cómo trabajarán todos juntos para hacer lo que se
requiere?

¿Quien implanta la estrategia?
De acuerdo con la forma en que esté organizada la empresa,
las personas que implementan la estrategia integran
probablemente un grupo mucho más diverso que aquellas que
la formulan.
En la mayoría de las grandes corporaciones que participan que
participan en múltiples industrias, los encargados de
implementar la estrategia son todas las personas de la
organización. Por lo tanto, desde los administradores
operativos hasta los supervisores de primera línea y todos los
empleados participan de alguna forma en la implementación
de las estrategias corporativas, de negocios y funcionales.

¿Qué se debe hacer?
Establecer programas para crear una serie de nuevas actividades
organizacionales, presupuestos para asignar fondos a las nuevas actividades
y procedimientos para manejar los detalles diarios.
1. Programas.- Su propósito es hacer que una estrategia se oriente hacia la
acción. Se debe responder a las preguntas con relación a las actividades
necesarias para implementar las estrategias: dónde, cuándo, quién y cómo.
2. Presupuestos.- Después de desarrollar los programas, comienza el proceso
de presupuestar. La planificación de un presupuesto es la última verificación
que una corporación realiza sobre la viabilidad de su estrategia seleccionada.
3. Procedimientos.- Después de aprobar los presupuestos de programas,
divisionales y corporativos, se deben desarrollar procedimientos. Estos por lo
general detallan las diversas actividades que se deben llevar a cabo para
completar los programas de una corporación.

¿Cómo se implementará la estrategia?
Organización para la acción
• Evolución de una empresa que crece
• Etapa I: estructura simple: Se caracteriza por el emprendedor que encuentra una empresa para promover una idea. El
emprendedor toma personalmente todas las decisiones importantes y participa en cada detalle y fase de la organización.
• Etapa II: Estructura funcional: Se concreta cuando un equipo de administradores con especializaciones funcionales
reemplaza al emprendedor. El emprendedor delega las decisiones a los responsables de cada área funcional.
• Etapa III: Estructura divisional: Es caracterizada por la empresa que administra diversas líneas de productos en muchas
industrias y descentraliza la autoridad de la toma de decisiones. Cambian a una estructura organizacional con oficinas
centrales y divisiones operativas descentralizadas, en la que cada división o unidad de negocio es una empresa en etapa II
organizada funcionalmente.
• Recientemente, las divisiones han evolucionado hacia la UEN para reflejar mejor las consideraciones de productos-
mercados. Las oficinas centrales intentan coordinar las actividades de sus divisiones operativas o UEN por medio de
sistemas de control y reporte orientados hacia rendimiento y los resultados y destacando las técnicas de planificación
corporativa.

Aspectos internacionales en la
implementación de la estrategia
Una empresa internacional es aquella que participa en una
combinación de actividades, desde la exportación e importación
hasta la fabricación completa, en países extranjeros.
Las alianzas estratégicas, como las empresas conjuntas y los
acuerdos de licencia, entre una corporación multinacional y un
socio local de un país han alcanzado un elevado grado de
popularidad como un medio por el cual una corporación puede
lograr su ingreso a otros países.

Aspectos internacionales en la
implementación de la estrategia
• -Las directrices clave para el encaje estratégico entre los socios de alianzas son las
siguientes:
-Los socios deben estar de acuerdo en los valores fundamentales y tener una visión
compartida sobre el potencial para la creación conjunta de valor.
- La alianza estratégica debe prevenir de la estrategia de negocios, corporativa y funcional.
- Los socios deben ser mutuamente dependientes para lograr objetivos claros y realistas.
- Las actividades conjuntas deben general valor agregado para los clientes y los socios.
-Los socios contribuyen con fortalezas clave, pero protegen sus competencias centrales.

UNIDAD 10: Implementación de la
estrategia: Dotación de personal y dirección
OBJETIVOS:
- Entender la relación entre la estrategia y las decisiones de dotación de personal
- Seleccionar al administrar adecuado para la estrategia
- Saber cómo implementar un programa eficaz de reducción de personal
- Analizar aspectos importantes de la dotación de personal
- Evaluar y dirigir el encaje de la cultura corporativa con una nueva estrategia.

Dotación de personal
Desde el punto de vista de estrategias de
crecimiento,- es necesario contratar y
capacitar personal nuevo
• .
Tareas.-
- Eliminar el trabajo innecesario en vez de realizar
reducciones generalizadas.
- Subcontratar el trabajo que otros pueden realizar
en forma menos costosa.
- Planificar eficiencias a largo plazo.
- Comunicar las razones de las acciones.
- Invertir en empleados existentes
- Desarrollar empleos de valor agregado para
equilibrar la eliminación de empleos.

Dirección
¿Por qué es importante?
1. Sin dirección, el personal tiende a realizar su
trabajo según su punto de vista personal con
relación a qué tareas se deben llevar a cabo,
cómo y en qué orden.
2. ningún cambio de misión, objetivos, estrategias o
políticas será exitoso si se opone a la cultura
aceptada en la empresa.
3. La cultura óptima es la que mejor apoya la misión
y la estrategia de la empresa.

Dirección
-Al implementar una nueva estrategia, una empresa debe dedicar
tiempo a evaluar la compatibilidad entre la cultura y la estrategia,
considerando :
- Si la estrategia planeada es compatible con la cultura de la empresa.
- Si Puede la cultura ser modificada fácilmente para hacerla más
compatible con la nueva estrategia.
- Si está la administración dispuesta a aceptar probables retrasos e
incrementos de costos.
- Si está la administración todavía comprometida con la implementación
de la estrategia.
-Si se esta comunicando oportuna y claramente a los colaboradores de los
cambios estratégicos

Planificación de la acción
• Son las actividades dirigidas hacia el logro
de metas estratégicas.
• Como mínimo, un plan de acción
establece;
1. - Acciones específicas que se llevarán a
cabo para que el programa sea operativo
2. -Quién las realizará
3. - Fechas de inicio y fin de cada acción
4. -Los resultados esperados

UNIDAD 11: EVALUACIÓN Y
CONTROL
OBJETIVOS:
- Entender el proceso básico de control
- Elegir entre medidas tradicionales y las medidas de valor para los accionistas,
como el valor agregado, para evaluar adecuadamente el rendimiento
- Comprender el efecto de los problemas con la medición del rendimiento
- Desarrollar sistemas de control adecuados para apoyar estrategias específicas

Evaluación y control en la administración
estratégica.
1. Consiste en datos de rendimiento y reportes de actividades.
2. La revisión de la estrategia se inicia cuando aparece una brecha
entre los objetivos financieros de una empresa y los resultados
esperados.

Evaluación y control en la administración
estratégica. Preguntas frecuentes
- ¿Produjeron las estrategias existentes los resultados
deseados?
- ¿Se comunicaron con eficacia las estrategias y sus
requerimientos?
- ¿Fueron válidos los supuestos? ANALISIS
AMBIENTAL
- ¿Se definieron y evaluaron escenarios alternos?
- ¿Se diagnosticaron adecuadamente la situación
actual y las tendencias importantes? AMENAZAS
- - ¿Fueron las estrategias funcionales de apoyo
congruentes con las estrategias de las unidades de
negocio?
- ¿Fueron las asignaciones de recursos suficientes y
congruentes con las estrategias seleccionadas?

Medición del rendimiento
1. El rendimiento es el resultado final de una actividad.
2. Las medidas que se seleccionarán para evaluar el rendimiento dependen de la
unidad organizacional que se evaluará y los objetivos a lograr.
3. Los objetivos que se establecieron anteriormente en la etapa de la formulación
de la estrategia (la gestión de la rentabilidad, la participación de mercado y la
reducción de costos, entre otros) se deben usar ciertamente para medir el
rendimiento corporativo después de implementar las estrategias.

Medidas adecuadas
1. Algunas medidas, como el rendimiento sobre la inversión (ROI ); o la
tasa de rotación de inventarios tienen que ver con objetivos de
rentabilidad (cuantitativos ).
2. Capacitación de personal, ambiente laboral entre otros son
CUALITATIVOS, y se miden EN FUNCION DE LASY ACCIONES
OPERATIVAS

Tipos de control
• Controles de dirección .-miden las variables
que influyen en la rentabilidad futura.
• Los controles de desempeño especifican cómo se debe
hacer algo por medio de políticas, reglas, procedimientos
operativos estándar y órdenes de un superior; como
ejemplo de control de desempeño están las series de
normas ISO.
• Los controles de salida especifican lo que se debe lograr
centrándose en el resultado final de los comportamientos
a través del uso de objetivos y metas de rendimiento o
logros importantes; por ejemplo las cuotas de ventas, la
reducción específica de costos o los objetivos de
beneficios y la satisfacción del cliente.
• Los controles de entrada especifican los recursos, como
conocimientos, destrezas, habilidades, valores y motivos
de los empleados; por ejemplo los años de experiencia

Costos basados en actividades
Los costos basados en actividades (ABC) es un método contable
desarrollado recientemente para asignar costos indirectos y fijos a
productos individuales o línea de productos con base en las actividades
de valor agregado que integran ese producto. Por lo tanto, este método
contable es muy útil para realizar un análisis de la cadena de valor de las
actividades de una empresa para tomar decisiones de subcontratación.

Principales medidas de rendimiento corporativo
Las medidas financieras tradicionales han sido reemplazadas por una
amplia gama de métodos para evaluar el éxito o fracaso de una
estrategia. Algunos de estos métodos son las medidas de partes
interesadas, el valor para los accionistas y el enfoque de cuadro de
mando integral.

a) Medidas financieras tradicionales
La medida de rendimiento corporativo (en cuanto a beneficios) más
usada comúnmente es el rendimiento sobre la inversión (ROI). Este es
simplemente el resultado de dividir el ingreso neto antes de impuestos
entre el monto total invertido en la empresa (medido generalmente por
los activos totales), la medida de ganancias por acción (EPS), que implica
dividir las ganancias netas entre el monto de acciones ordinarias. El
rendimiento sobre el patrimonio (ROE), consiste en dividir el ingreso
neto entre el patrimonio total.

b) Medida de partes interesadas
Cada parte interesada tiene su propia serie de criterios para determinar qué tan
bien se desempeña la corporación, entre las que se pueden citar:
- Clientes: Ventas en dólares y volumen, nuevos clientes, crecimiento de ventas,
rotación de la base de clientes, etc.
- Proveedores: Costos de materias primas, tiempo de entrega, inventario,
disponibilidad de materias primas, tasas de crecimientos de costo de materias
primas, tiempo de entrega, etc.
- Comunidad financiera: Ganancias por acción.
- Empleados: Número de sugerencias, productividad, número de quejas, número
de promociones internas, rotación.

c) Valor para los accionistas
Debido a la creencia de que medidas como el ROI, el ROE y las EPS no son
indicadores confiables, muchos empresas utilizan la medida llamada el valor para
los accionistas, el cual se define como el valor actual de la corriente futura
proyectada de flujos de efectivos de un negocio más el valor de la empresa si ésta
se liquidara.
Otra medida es el valor económico agregado (EVA) que es ingreso operativo
después de impuestos menos el costo del capital anual total. Esta medida se ha
convertido en un método de valor para los accionistas extremadamente popular
para medir en rendimiento corporativo y de divisiones y es probable que esté en vías
de reemplazar al ROI.

d)Enfoque de mando integral
El cuadro de mando integral combina medidas financieras que expresan los resultados de acciones
ya realizadas con medidas operativas sobre la satisfacción del cliente, los procesos internos y las
actividades de innovación y mejoramiento de la corporación, es decir, los conductores del
rendimiento financiero futuro. La administración debe desarrollar metas u objetivos en cada una de
las cuatro áreas siguientes:
1. Financiera: ¿qué impresión se da a los accionistas?
2. Clientes: ¿cómo perciben los clientes a la empresa?
3. Perspectiva empresarial interna: ¿en qué debe sobresalir?
4. Innovación y aprendizaje: ¿se puede proseguir el proceso de mejora y creación de valor?

Problemas de medición de rendimiento
• La medición de rendimiento es una parte crucial de la evaluación y
control. La falta de objetivos cuantificables o estándares de
rendimiento y la incapacidad del sistema de información para
proporcionar

Directrices para control adecuado
1. El control debe incluir sólo la cantidad mínima de información necesaria para
proporcionar un panorama confiable de los acontecimientos.
2. Los controles deben supervisar sólo las actividades y los resultados
significativos, sin que importe la dificultad de su medición.
3. Los controles deben ser oportunos de tal manera que se puedan tomar medidas
correctivas
4. Se deben usar controles de largo y corto plazo.
5. Los controles deben tener como objeto señalar las excepciones
6. destacar la recompensa por cumplir o superar los estándares más que el castigo
por no cumplirlos.

ANEXO

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