Tareas

2.  Se utiliza el “contraataque” o la
apología, especialmente cuando se
les acusa de deficiencias éticas.
 Se pone en duda a la parte que
asegura que hay una crisis.
 Se duda de los hechos y de la lógica
expuestos.
 A veces se amenaza con un juicio.

3. Se pretende hacer ver que los cargos
son sólo apariencia y no representan
la “verdadera realidad”.
◦ Disociación de opinión/conocimiento:
para negar los cargos.
◦ Disociación individuales/grupales: para
pasar la culpa.
◦ Disociación de acto/esencia: cuando no
hay otra opción que aceptar la culpa.

4. Se han identificado tres (3) formas:
1. Retar la validez de los cargos
mientras se redefinen (caso de
vehículos Toyota)
2. “El verdadero ladrón es…”
3. Retar la ética de la institución
mediática que actúa como
acusador.

5.  Mostrar que los cargos sean etiquetados
como falsos.
 Utilizar el juicio de falsedad contra la
integridad del acusador.
 La organización desarrolla su propia
narrativa, la cual debe incluir tres (3) temas.
◦ Explicar por qué lo cargos son falsos
◦ Por consiguiente por qué los medios sostienen la
falsedad.
◦ Ofrecer una defensa del producto, a pesar de todo.

6. 1. Formulan contracargos distintos:
◦ Intentan retar la validez de los
cargos, mientras los redefinen
◦ Ej: empresas Jack in the box,
Nike, Prestige
2. Retan la ética de la institución
mediática que actúa como
acusador.
◦ Compañía General Motor con la
cadena NBC

7.  Es una cadena de restaurante
de comida rápida creada en
1941, como Topsy´s Drive,
cuya decoración era inspirada
en un circo.
 Era controlada por el
conglomerado (Foodmaker Co)
dirigido por el fundador
Roberto O. Peterson.
 En 1968, empezó su expansión,
se vendió a una multinacional
con la completa remodelación
de la imagen que incluía la
eliminación de su conocido
payaso (símbolo de la
empresa).
 Cuando la compañía superó los
900 restaurantes, se puso a la
venta, pero se vio afectada por
la recesión económica de
1990)

8. Jack and the box
 Pero en 1993 cuatro niños murieron
y 600 personas enfermaron por una
epidemia de Escherichia Coli,
producida por carnes en mal estado.
 Jacks and the box tuvo que cerrar
decenas de restaurantes, y la
agencia de calificación Moody´s
bajó su raiting a “bono basura”.
 La empresa enfrentó varios
procesos judiciales: contra los
clientes infectados, contra unas 100
franquicias que le acusan de
provocar su bancarrota y contra los
familiares de los niños muertos.
La empresa dirige su mirada al
mayorista que le suministra la carne
para la realización de las
hamburguesas.
 Acusa a una epidemia de vacas
locas que ocurrió en la época.
LA CRISIS

9. SOLUCIÓN DECLARACIÓN
 Jack in the box
publica un
comunicado de
prensa en el que
anuncia que está
tomando
medidas aunque
no cree que sus
hamburguesas
sean la causa de
la infección.
Por ejemplo….
afirma que no
todos los
afectados, han
comido en Jack in
the box (también
hay quejas en otras
cadenas de
alimentos como
fookmaker, etc.
Para remediar la situación, la
Cía. Introdujo un reglamento
para todas sus franquicias
sobre preparación de
alimentos, pasando por
análisis de peligro y Puntos
de Control críticos para
garantizar la calidad
alimentaria.
En 1995 recuperó al payaso
como su mascota con una
campaña publicitaria nacional
en la que Jack, se convertiría
en el consejero delegado.
La empresa continuó
realizando campañas
originales y a mediados de la
década abrió nuevas cadenas
como JBX Grill y Qdoba
Mexican Grill. Especializada
en cocina Tex Mex. Así

10.  La reputación y recuperación de la reputación
es un proceso a largo plazo cuando se entra a
la fase de recuperación.
 Una organización tarde uno tres años en
recuperarse de una crisis que haya dañado su
reputación.
 La experiencia demuestra que desvelar los
detalles de un escándalo o de un
comportamiento equivocado de la
organización, en cuanto se produce la
situación, debería ser la estrategia número
uno que tomara la organización, para empezar
a restaurar su reputación (caso “Airways”)

11. William Benoit, un profesor de la Universidad de
Ohio, plantea un modelo más académico
compuesto por cinco estrategias para restaurar la
imagen y una serie de subestrategias que se
añaden a las opciones disponibles para el
profesional de las relaciones públicas, una vez que
haya pasado la crisis:
1. Negación
◦ Negación simple. La organización no hizo aquello
de que se le acusa
◦ Pasar la culpa: alguien lo hizo (el caso PepsiCo,
1993)

12. 2. Eludir la responsabilidad:
◦ Provocación: se provocó a la organización.
◦ Derrotismo: la organización no puedo evitar
lo que hizo
◦ Accidente: los acontecimientos negativos
fueron un accidente.
◦ Buenas intenciones: las buenas intenciones
salieron mal.
(Hay casos en los que las compañías se mantienen en esta
posición, pese a las enormes consecuencias de sus actos Es
el caso de desastre químico (Dow) en Bophal India, que
siempre eludió su responsabilidad, alegando falta de
información de las causas que originaron un escape de gas
que resultó letal en sus instalaciones)-

13. 3. Reducir la ofensiva.
◦ Reafirmación: recordar el historial impecable y
la buena reputación de la organización.
◦ Minimización: disminuir la magnitud de los
sentimientos negativos.
◦ Diferenciación: hacer distinción entre la
actuación de la organización y otras actuaciones
más ofensivas.
◦ Trascendencia: justificar la actuación en un
contexto más favorable.
◦ Compensación: disminuir la percepción de
gravedad de los daños ocasionados.
◦ (El caso Baxter, sería un buen ejemplo de esto).

14. 4. Acción correctiva: asegurar la
prevención y corrección de la
actuación.
 Se ofrecen compensaciones a las
víctimas.
 Se intenta restablecer las condiciones
anteriores.
 Se compromete a asegurar que los
hechos no volverán a ocurrir.

15. 5. Mortificación: deshacerse en
disculpas.
 Consiste en confesar y suplicar el perdón.
 Es preferible admitir la culpa cuanto antes,
y decir cómo podría remediarse la
situación.
 (El caso de Baxter sería un ejemplo
importante de analizar).

16.  En el 2001 entre el 15 -18 de agosto se reportan las
10 primeras muertes de pacientes sometidos a
tratamientos de diálisis en España.
 Baxter inició una investigación interna de sus
dializadores sin determinar concluyentemente que
hubiera alguna falla en los dispositivos, por lo que
continuó con su comercialización.
 En las semanas siguientes se reportaron otras muertes
en Estados Unidos (4), Alemania (5); Colombia (2);
Italia (4), Taiwan (7) y Croacia (21).
 Fue después de 53 muertes que Baxter decidió retirar
el producto del mercado y recolectar aquellos
previamente distribuidos en los hospitales.
 El 18 de octubre de 2001 Baxter dio a conocer los
dializadores que debían ser retirados: Sin embargo,
no fue sino hasta el 14 de noviembre que completó la
lista de los defectuosos etiquetados Baxter o Althane,
series vendidas en más de 50 países entre 1998 y
2001.
 Aunque Baxter alegó que sus investigaciones no
nombraban ningún indicio de fallo, otras
investigaciones paralelas como las del gobierno
Croata y la FDA detectaron fluido tóxico en los filtros
de los dializadores.

17.  Se identificó un fluido con base en perfluorohidrocarbono
como el responsable de las muertes.
 Dicho fluido, manufacturado por 3M en su planta de
Minneapolis es utilizado en aplicaciones industriales y
comerciales, pero la compañía negó saber el uso que
Baxter le daba ya que su venta se hacía mediante
distribuidores.
 Este fluido era utilizado para probar el funcionamiento de
los dializadores antes de lanzarlos al mercado.
 Después de confirmar esta información, Baxter alertó al
fabricante y a sus competidores y a otras compañías que
utilizaban regularmente el producto.
 Una vez retirado el producto procedió a cerrar las plantas
de Ronneby en Suecia (fabricante) y la planta de Miami
Lakes donde se hacían las fibras.

18.  A partir de la confirmación de Baxter como responsable
de las muertes, las familias afectadas interpusieron
millonarias demandas que sobrepasan el doble de sus
gastos de funcionamiento.
 Su presidente ejecutivo Harry Jansen Kraemer declaró:
 “Nuestro objetivo es hacer lo correcto… mientras que
nada de lo que hagamos reemplazará las pérdidas que
estas familias han experiementado, entendemos su
necesidad por cerrar esta tragedia. Nuestra esperanza
es que este arreglo ayude a minimizar las aflicción de
las familias involucradas”.

19.  En enero de 2002 la fiscalía de Suecia dio por finalizada la
investigación.
 El portavoz de Baxter expresó el sentimiento de su
compañía:
 “Lamentamos profundamente las desafortunadas muertes
de los pacientes, particularmente porque nuestra misión
primordial es asegurar la seguridad y bienestar del
paciente. Nos complace que la fiscalía en Suecia haya
concluido que no hay bases para archivar ningún cargo
criminal y haya cerrado la investigación. Los eventos que
llevaron a las muertes de los pacientes no fueron
intencionadas, y en palabras del fiscal: una cadena de
desafortunadas circunstancias”.
 Actualmente sigue sufriendo las repercusiones de las
víctimas, las acciones bajaron en la bolsa, no todos los
arreglos han concluido y la empresa sigue haciendo giras
permanentes para explicar su postura sobre la situación
que sufrieron, cómo la manejaron y qué medidas han
tomado para recobrar la confianza de los clientes.

20.  Otros autores como el propio Benoit y
Coombs, coinciden al plantear una
escala de respuestas que van desde las
posturas más defensivas (negación y
rechazo) hasta la más complaciente o
acomodaticia (acción correctiva y
disculpas).
 Para esto se analizan las causas de las
situaciones de crisis (su permanencia,
su control y la intencionalidad de los
actores).
 De acuerdo a este análisis se
determinará la estrategia a seguir.

21. Las posturas más defensivas apuntan a:
 Convencer a los grupos de interés de que no existe
ninguna crisis.
 Hacer ver la crisis menos negativamente (negar su
seriedad o trascendencia).
 Hacer ver los aspectos positivos que se pueden
aprovechar de la crisis.
 La excusa: se trata de minimizar su responsabilidad
alegando que no hubo intención, o que la situación
estaba fuera de control, o mediante la clarificación de
una información incorrecta.
 El caso del hundimiento del Prestige es un buen
ejemplo.

22.  El congraciamiento: pretende corregir la
aprobación de sus públicos ya sea por elogio
a sus grupos de interés o por apoyo.
◦ Las acciones correctivas: pretenden reparar
daños, se ofrecen compensaciones y garantizar
que no volverá a ocurrir.
◦ La disculpa total ante los medios: consiste en
aceptar la culpa y entablar una colaboración
acompañándose con hechos y datos que
indiquen la verdaderas causas del suceso.

23. • Desde este enfoque, las RRPP
contribuyen a la dirección estratégica al
diagnosticar los grupos de interés, los
públicos y asuntos de conflicto mientras
se van desarrollando, con el fin que no
pasen a una fase más peligrosa.
• La mayoría de las estrategias de
respuesta tienen en cuenta la
restauración de imagen, enfocadas a
situaciones estratégicas concretas.
• De esta manera cobra importancia la
figura del DIRCOM (dirección de
comunicaciones), para la comunicación
global y el manejo de la crisis.

24. Según Grunig, el modelo de comunicación
simétrico es el único "inherentemente consistente
al modelo de responsabilidad social“, por se el
más preventivo.
 Permiten el diálogo, la discusión, y que la
gente con distintos puntos de vista llegue
a conclusiones diferentes.
 Incrementar la sensibilidad hacia las
pequeñas variaciones en las tendencias
del entorno.
 Dialogar con sus públicos para percibir
cambios en sus expectativas.
 Para alcanzar la excelencia y tener, éxito,
es necesario una combinación de

26.  Los medios de comunicación son
imprescindibles en la comunicación externa
de las corporaciones.
 Son vitales para una campaña ya sea política
o publicitaria.
 En general los espacios de opinión gozan de
mayor credibilidad que los
comerciales/publicidad que se elaboran o
contratan.
 De ahí la importancia de mantener buenas
relaciones con los medios de comunicación y
sus departamentos de noticias y espacios de

27.  Los medios de comunicación son empresas
como cualquier otra, con sus propios
intereses.
 Funcionan dentro de un ambiente
competitivo
 Presiones internas por el cierre
 Reporteros jóvenes e inexpertos.
 En general les interesa:
◦ Denunciar problemas
◦ Descubrir soluciones
◦ Temas de contenido humano
◦ Malas noticias más que buenas noticias

28.  Jamás se debe entrar a una entrevista de
medios sin un mensaje claro y específico en
mente.
 Definir una mensaje de medios es algo que se
puede decir en 30 segundos y que incluye los
tres puntos clave que usted quiere comunicar
a sus público o sus clientes.
 Usted debe tener en cuenta su objetivo
(mensaje) para cada entrevista.
 Nunca conceda una entrevista sin darse el
tiempo para preparar su mensaje.
 Esto lo ayudará a hablar ante los medios con

29.  Cuando esté elaborando su mensaje,
asegúrese de hacer una tormenta de ideas
para cada tema o tópico.
 Anote cada punto que usted podría decir de
un tema, trate de ser creativo (reunión
creativa para ideas antes de una entrevista)
 Dese su tiempo, hasta lograr al menos una
página llena de puntos de mensajes
posibles. Después comienza el proceso de
edición.

30.  Alguien va a ser el redactor de su historia. Podría ser el
periodista, productor o redactor de turno, o podría ser
usted (…) en sentido figurado.
 Si vierte todos los puntos sobre un tema, el periodista
conseguirá reducirlos a unos tres mas o menos y
posiblemente seleccionará aquellos menos importantes
para usted; y quizás agregue otros aspectos que ni
siquiera tienen relación con lo que usted quiere
expresar.
 Si usted decide corregir su propia historia estará al
mando.
 Mire esos puntos, clasifíquelos por orden de importancia,
marque los que le suenan como absolutamente esenciales,
tache los que puede prescindir.
 Si usted no está seguro sobre unos, puede poner un signo
de interrogación al lado de ellos. Se dará cuanta que
algunos son similares o que hablan del mismo tema, así
podrá condensarlos en uno solo.
 Después de la primera ronda, verá que sí es posible reducir
sus mensajes. Siga eliminándolos hasta terminar con los
tres principales.

31.  Lo primero que se hace ante de
prepararse para un rueda de prensa es la
lluvia de ideas de las preguntas y
respuestas.
 Necesita una tormenta de ideas que
determine las cuatro o cinco preguntas
más obvias que le harán durante una
entrevista, además de una o dos más
difíciles de contestar.
 Nunca tendrá suficiente control sobre
todas las preguntas, en cambio, sí sobre
sus respuestas.
 Focalícese en un mensaje bien pensado
que contestas las preguntas más básicas
que podrían hacerse sobre el tema.
 Usted será capaz de usar sus respuestas

32.  Sus respuestas a las preguntas y
preocupaciones de la audiencia, afectarán
su éxito.
 Prepararse implica elaborar y practicar las
respuestas.
 Reafirme sus mensajes clave.
 Responda breve y directamente. Su
respuesta debe durar menos de dos
minutos, con mensajes clave de entre 30 y
45 segundos.
 Practique autocontrol.

33.  Diga la verdad. Si no sabe algo admítalo.
 Dé seguimiento según lo haya prometido.
 No ofrezca soluciones que no puede dar solo por
salir al paso de una situación o pregunta
incómoda. Por eso es importante tener una
posición claramente definida antes de comunicarlo.
 Si no está seguro de una pregunta, repítala o
parafraséela para estar seguro de su significado.

34.  Cuando usted construye su mensaje de
medios, asegúrese de que es totalmente
positivo sobre usted (s).
◦ Habrá mucha otra gente (competidores, periodistas)
que estarán muy cómodos diciendo cosas
negativas.
 Es necesario enmarcar sus argumentos de
una manera limpia, simple, bien enfocada sin
limitarse a…”por una parte esto y por otra
parte, lo otro”.
 Cuando formule sus mensajes de medios,
clasifique aquellos que son completamente
positivos de aquellos que contienen

35.  Es buena idea tener respuestas a quién, qué,
dónde, cuándo, por qué y cómo, más otras
preguntas que usted sabe que le harán sobre
diferentes tópicos inherentes al tema de dominio
público.
 Un mensaje de 30 a 60 segundos en tres partes,
contestará a estas preguntas sin que el reportero
tenga que hacérselas.
 Suministrando respuestas fáciles y rápidamente a
las preguntas obvias, usted demuestra respeto al
reportero y va construyendo su propia credibilidad.

36.  Un buen mensaje de medios es corto.
 Lo ideal sería que usted sea capaz de decir
todo lo que usted juzgue importante de un
tema particular en 30 segundos o menos.
 Si le toma mas de 30 segundos usted
realmente no ha trabajado con suficiente
disciplina en el proceso de edición.
 Si usted habla todavía después de 30
segundos, seguramente ya está en el cuarto o
quinto o sexto punto.
 Guárdelos para otro momento, como un
reportaje.

37.  Los medios de comunicación buscarán
información sobre:
◦ Quien Que Cuando Dónde Por que y
Cómo
 Para aumentar al máximo su impacto
prepárese y practique cómo transmitir su
mensaje principal.
◦ Para los medios radiodifusores: un
“miniresumen” de entre 10 a 12 palabras.
◦ Para los medios impresos: una cita de uno
a tres renglones.

38.  Nada mejor que los resultados
 Diga todo lo que tenga que decir
sobre un tema
 Convertirse en la solución. No en el
problema.
 La complejidad. Enemigo frecuente.
 Evite repetir cualquier palabra
negativa empleada por el reportero.

39.  Su habilidad para establecer una comunicación
constructiva se determinará te en la medida que su
audiencia lo considere una persona confiable y
creíble.
 Tenga en cuenta cómo el público forma sus
propios juicios y percepciones.
 La evaluación del público, en cuanto al grado de
confianza y credibilidad se basa en cuatro factores.
◦ Identificación e interés genuinos.
◦ Capacidad y experiencia
◦ Honestidad y franqueza
◦ Dedicación y compromiso.

40.  Abra con una respuesta corta. Responda la
primera pregunta, lo más rápido posible. Unos
10 segundos.
 Escoja una pregunta. Si le hacen múltiples
preguntas responda la más fácil.
 Mantenga sus ojos en el mensaje. Literalmente
manténgalos frente suyo si es posible.
 Muévase hacia sus mensajes.
 Elimine la complejidad. Evite palabras abstractas
y complejas. De ejemplos.
 ¿Preguntas duras y difíciles? Desagréguelas.
 Ej: ¿cómo se siente después de este escándalo
que ha afectado profundamente a su compañía, y
en qué medida puede esto destruir el futuro de
su carrera y su empresa.
 La desagregamos así:

41. Uso de frases para regresar a nuestros puntos
clave:
 “La verdadera cuestión es”.
 “Déjeme añadir2.
 “Es importante enfatizar”.
 “Es importante no pasar por alto”.
 “El punto más importante para recordar es”.
 “A lo largo de todo este tiempo, otra pregunta
que a menudo me hace es..”
 Sí, además de esto..”
 “No, déjeme clarificar2.
 “Es demasiado pronto para hablar de esto. Aún
no tenemos toda la información, pero puedo
decirle…”
 “No estoy seguro sobre esto pero lo que sé
realmente es…”

42. 1. ¿Usted está completamente cómo, seguro y relajado con la
idea de ser entrevistado y visto o leído por millones de
personas?
2. ¿Ha dado usted una entrevista el año pasado?
3. ¿Ha recibido usted la invitación formal de un medio?
4. ¿Ha sido entrenado alguna vez en esta materia?
5. ¿Usted está conforme en la imagen que proyecta en sus
entrevistas?
6. ¿Usted está satisfecho con el mensaje que usted entregará en
sus entrevistas?
7. ¿Sabe usted cuáles son las tres preguntas más frecuentes y
difíciles que podrían preguntarle y sabe cómo las contestaría
de una manera elegante o positiva?
8. ¿Consigue usted las citas exactas y precisas o le salen las
frases que usted quiere en la edición de sus entrevistas?
9. Puede usted asegurar que su mensaje va a ser en 30
segundos o menos?
10. ¿Sabe usted las citas exactas o frases que usted quiere ver en
su siguiente entrevista?

43.  Historial o visión de la empresa
 Quién es quién
 Políticas de la empresa
 Incentivos
 Evaluaciones de rendimiento
 Otros recursos
 Papeleo obligatorio
 Resumen

44.  Año de fundación de la empresa
 Visión y declaración de intenciones de la
empresa
 Productos y servicios de la empresa

45. Nombre
Puesto
Nombre
Puesto
Nombre
Puesto
Nombre
Puesto
Nombre
Puesto

46.  Destacar y revisar las políticas más
importantes
 Revisar el horario de la empresa
 Hablar sobre las expectativas de los
empleados
 Distribuir el manual de la empresa

47. Seguro sanitario o dental Días libres, días de baja
o vacaciones
Seguro de incapacidad o
vida
Pensión de jubilación Oportunidades
educativas o formativas
Otros incentivos

48.  Indicar el fin de las evaluaciones de
rendimiento
 Describir la frecuencia y la fecha de las
evaluaciones
 Esbozar el proceso de evaluación
 Distribuir los formularios de evaluación

49. Manual de la empresa
Otros documentos corporativos
Nombre o teléfono de contacto de cada departamento

50.  Señalar y explicar los formularios que exijan
una atención inmediata
 Establecer plazos para la entrega del papeleo
por parte de los nuevos empleados

51.  Debatir los temas tratados
 Repetir la bienvenida
 Recordar a los participantes que envíen el
papeleo
 Concluir la sesión de orientación