El documento presenta un resumen de Balance Scorecard y su relación con la gestión del conocimiento. Explica que Balance Scorecard mide los activos intangibles de una empresa a través de cuatro perspectivas, y que la gestión del conocimiento se enfoca en gestionar esos mismos activos intangibles. Propone que los proyectos de gestión del conocimiento deben surgir de las necesidades identificadas a través del Balance Scorecard, y que sus resultados deben reflejarse en la mejora de los indicadores del Balance Scorecard.

1. Universidad Fermín Toro
Vice-rectorado Académico
Facultad de ciencias económicas y sociales
Escuela de Administración
BALANCE SCORECARD EN LA
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
Integrantes:
Arcila Alejandra
Fernández Miguel
Perdomo José
Samayoa Blandina
Cabudare, Lara.

2. BALANCE SCORECARD EN LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
¿Qué es Balance Scorecard?
Esta es la idea fundamental del artículo que en 1992 Robert Kaplan y David
Norton.
La traducción de Balance Scorecard en español, literalmente, sería "Hoja de
resultados equilibrada". Sin embargo, se le ha conocido por muchos nombres
distintos, entre los cuales destacan "Tablero de Comando" y "Cuadro de Mando
Integral". Muchos prefieren mantener el nombre en inglés.
Lo que uno mide, es lo que logrará. Así, si usted mide únicamente el
desempeño financiero, solo obtendrá un buen desempeño financiero. Si por el
contrario amplía su visión, e incluye medidas desde otras perspectivas, entonces
tendrá la posibilidad de alcanzar objetivos que vayan más allá de lo financiero.
Es una herramienta de administración de empresas que muestra
continuamente cuándo una compañía y sus empleados alcanzan los resultados
definidos por el plan estratégico. También es una herramienta que ayuda a la
compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la
estrategia.
Las cuatro perspectivas del Balance Scorecard
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Perspectiva financiera: aunque las medidas financieras no deben ser las
únicas, tampoco deben despreciarse. La información precisa y actualizada sobre el
desempeño financiero siempre será una prioridad
Algunos indicadores frecuentemente utilizados son:
Índice de liquidez.
Índice de endeudamiento.
Índice DuPont.
índice de rendimiento del capital invertido.
Perspectiva del cliente: cómo ve el cliente a la organización, y qué debe
hacer esta para mantenerlo como cliente
Una buena manera de medir o saber la perspectiva del cliente es diseñando
protocolos básicos de atención y utilizar la metodología de cliente incógnito para la
relación del personal en contacto con el cliente (PEC).
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Perspectiva interna o de procesos de negocio: cuales son los procesos
internos que la organización debe mejorar para lograr sus objetivos.
Se distinguen cuatro tipos de procesos:
Procesos de Operaciones. Desarrollados a través de los análisis de calidad y
reingeniería. Los indicadores son los relativos a costos, calidad, tiempos o
flexibilidad de los procesos.
Procesos de Gestión de Clientes. Indicadores: Selección de clientes, captación de
clientes, retención y crecimiento de clientes.
Procesos de Innovación (difícil de medir). Ejemplo de indicadores: % de productos
nuevos, % productos patentados, introducción de nuevos productos en relación a
la competencia.

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Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad. Indicadores típicos
de Gestión Ambiental, Seguridad e Higiene y Responsabilidad Social Corporativa.
Perspectiva de innovación y mejora: cómo puede la organización seguir
mejorando para crear valor en el futuro.
Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora en:
Capacidad y competencia de las personas (gestión de los empleados). Incluye
indicadores de satisfacción de los empleados, productividad, necesidad de
formación, entre otros.
Sistemas de información (sistemas que proveen información útil para el trabajo).
Indicadores: bases de datos estratégicos, software propio, las patentes y
copyrights, entre otros.
Cultura-clima-motivación para el aprendizaje y la acción. Indicadores: iniciativa de
las personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento con la
visión de la empresa, entre otros.
Las medidas puramente financieras toman el punto de vista de los accionistas de la
empresa.
Componentes Básicos de un Balance Scorecard o Cuadro de Mando
Integral
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Cadena de Relaciones de causa efecto
Enlace a los resultados financieros
Balance de indicadores de resultados e indicadores guías
Mediciones que generen e impulsen el cambio
Alineación de iniciativas con la estrategia a través de los objetivos
estratégicos
Consenso del equipo directivo de la empresa
Balance Scorecard Consiste en:
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Formular una estrategia consistente y transparente
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Comunicar la estrategia a través de la organización
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Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizativas
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Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria
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Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas
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Medir de un modo sistemático la realización, proponiendo acciones
correctivas oportunas
Determinación del Balance Scorecard
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1- Objetivos que se desean alcanzar
2.- Mediciones o parámetros observables, que midan el progreso hacia el
alcance de los objetivos,
3.- Metas, o el valor específico de la medición que queremos alcanzar.

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4.- Iniciativas, proyectos o programas que se iniciarán para lograr alcanzar
esas metas.
Modelo de Gestión del conocimiento
Cabe aclarar que la definición de GC suele tener alcances muy diferentes
según cuál sea el campo desde la cual se está pretendiendo definir. Para el caso que
estamos abordando, es decir para el ámbito de la gestión de empresas, postulamos
que el objetivo de la GC es gestionar los activos intangibles empresarios. Bajo esa
definición ya podemos vislumbrar que la GC gestiona aquello que el BSC mide
mediante los indicadores. Esto, en efecto, tiene un sustento teórico. Diversos
autores han presentado diferentes modelos de GC y varios de los modelos
existentes, y en particular el modelo de GC de Sveiby, tienen una muy alta
correlación de áreas con la propuesta de Kaplan y Norton, e indican un similar
agrupamiento de elementos a considerar. Esta similitud entre las perspectivas del
BSC con el modelo de GC de Sveiby.
En definitiva, el análisis de las propuestas de estos autores permite
entonces verificar que existe una directa correlación entre las áreas de las
organizaciones que abordan el BSC y la GC respectivamente.
Desde el Balance Scorecard a la Gestión del conocimiento
Mediante la revisión de la propuesta del Balance Scorecard y del Modelo de
Gestión del Conocimiento se establece la alta correlación existente entre estas dos
metodologías, la primera como un sistema de medición de los activos intangibles
de la empresa y la segunda como una propuesta de gestión de esos activos.
En esta primera década del siglo XXI ya no es extraño encontrar en las
empresas iniciativas referidas a la Gestión del Conocimiento (GC). Sin embargo, al
poco indagar, se encuentra que estas iniciativas suelen no tener claro su origen ni
su objetivo final. Las empresas son conscientes que tienen problemas para
administrar el escurridizo activo intangible conocimiento, pero a la hora de
realizar estos proyectos de GC los mismos suelen correr por caminos paralelos al
resto de la operación de la empresa. Mediante la revisión de la propuesta original
de Kaplan y Norton para el Balance Scorecard (BSC) y del modelo de GC de Sveiby
se puede observar la alta correlación entre ambas aproximaciones del
management y la utilidad práctica de esta correlación para integrar los proyectos
de GC a la estrategia empresarial.
La metodología del BSC propuesta por Kaplan y Norton propone la
evaluación de los planes estratégicos de las empresas mediante la implementación
de indicadores de gestión en cuatro áreas básicas.

5. La complementación entre Balance Scorecard y Gestión del
conocimiento
Los autores comentados se refieren en definitiva a los mismos activos
intangibles, pero entonces ¿qué diferencia al BSC de la GC y en qué se
complementan? Si bien como se señalara, existe una alta correlación entre el
agrupamiento de intangibles del BSC y de la GC en el modelo de Sveiby, existe una
diferencia esencial entre ambas propuestas desde su misma concepción. Referido a
las tres perspectivas de medición de los intangibles, el BSC es un sistema de
medición del estado de los activos intangibles de la organización mientras que la
Gestión del Conocimiento es una propuesta de gestión de esos mismos activos.
Expresado en otras palabras, si la estrategia empresarial ha definido activos
intangibles valiosos, identificándolos como estratégicos y asignándole indicadores
en el BSC, la función de la GC tiene que ser gestionar esos activos intangibles para
mejorar los indicadores del BSC y alinearse así a la estrategia.
Entonces se pude concluir que la primera fuente de la cual deben surgir los
proyectos de GC es del BSC. El sistema de medición del BSC, en cuanto detecta
déficit en los indicadores de los activos intangibles empresariales, debe ser el
disparador de los proyectos de GC.
Esta correlación también da solución a una de las habituales objeciones que
tiene la implementación de proyectos de GC en las empresas, consistente en la falta
de indicadores de resultado de los proyectos.
Por lo tanto, en correspondencia con lo señalado, se puede afirmar que la
efectividad de las acciones vinculadas a gestionar el conocimiento dentro de una
empresa tiene que reflejarse en forma directa en la mejora de los indicadores del
BSC, siendo por lo tanto estos mismos indicadores del BSC los que tienen que
contemplar un proyecto de GC para medir sus avances.
Los pasos a seguir en un proyecto de Gestión del Conocimiento por
medio de Balance Scorecard
En función de los que se ha comentado hasta aquí, se puede generalizar que
para implementar una mejora en los indicadores del BSC, mediante la GC, se siguen
los siguientes pasos:
• El primer paso es identificar los indicadores Financieros o de Cliente sobre los
cuales se quiere actuar. Estos indicadores son las apreciaciones o perspectivas que
tienen respectivamente los accionistas y los clientes del quehacer de la empresa.
No es trivial esta definición, ya que el sugerir este primer paso como
condición necesaria se sugiere que si no se ha identificado un problema a
solucionar (financiero o de cliente) no hay fundamento para iniciar un proyecto de
GC.

6. Este primer filtro de proyectos, según nuestra experiencia, eliminaría varios
proyectos de GC en las empresas y contribuiría a orientar las acciones de otros
tantos.
• El segundo paso consiste en establecer, mediante el diagrama causa-efecto del
BSC, las relaciones que existen entre los indicadores de resultado elegido en el
primer paso y aquellos indicadores de las perspectivas de Procesos Internos o de
Formación y Crecimiento que producirán las mejoras deseadas en los primeros.
• Finalmente, y como tercer paso, cualquier acción que la organización decida
implementar en algunas de las dos perspectivas indicadas en el segundo paso son,
desde el punto de vista de la GC, una mejora del conocimiento organizacional, y en
consecuencia un aumento de valor del intangible conocimiento. Por ejemplo, si la
mejora se introduce en los procesos internos mediante una reingeniería
contratada a una empresa consultora, esta mejora consiste –siempre desde el
punto de vista de la GC– en la incorporación de un nuevo conocimiento a los
procesos internos que permiten optimizarlos, mejorando por ejemplo los tiempos
de procesos y disminuyendo sus costos.
Si las acciones se producen en la perspectiva de la Formación y Crecimiento,
actuando directamente sobre las habilidades de las personas, son las personas las
que aumentan el valor de su aporte, aumentando también el valor de este activo
intangible.
En resumen, para que el proyecto de Gestión del Conocimiento esté
alineado con la estrategia, se debe seguir los tres pasos que se señalan a
continuación:
• Identificar los indicadores Financieros o de Cliente sobre los cuales actuar.
• Establecer mediante el diagrama causa efecto los indicadores de Procesos o de
Formación y Crecimiento sobre los cuales se realizarán las acciones.
• Realizar las acciones para lograr las mejoras (proyecto de GC) y mejorar el valor
del activo intangible conocimiento.
La primera fuente de la cual deben surgir los proyectos de GC es del BSC. El
BSC, en cuanto detecta déficit en los indicadores de los activos intangibles
empresariales, debe ser el disparador de los proyectos de GC.
Ejemplo Práctico y Real
STARBUCKS: UN EJEMPLO CONCRETO
Una reciente noticia refleja claramente como Starbucks sigue los pasos
indicados para mejorar sus resultados. En un titular del diario español “El País” se
señalaba:
“STARBUCKS APRIETA LAS TUERCAS A SUS TRABAJADORES PARA LUCHAR
CONTRA LA RECESIÓN”

7. El cuerpo de la noticia refleja que Starbucks tiene un problema, puesto que
han bajado 70% sus ganancias. En los términos expuestos precedentemente, si
estuviésemos revisando el BSC de esta empresa, apreciaríamos que existe un
problema, reflejado en la perspectiva financiera.
Para producir una mejora de estos indicadores del BSC, siguiendo el
diagrama de causa–efecto, se decide bajar los tiempos preparación del café, lo que
constituye en forma clara una mejora en la perspectiva de procesos internos
(segundo paso).
Si Starbucks sólo se estuviera basando en resultados financieros, la decisión
de los gestores en una situación como la indicada sería sólo de recortar personal.
Pero otros indicadores seguramente señalan que esto inmediatamente causaría
repercusión en otros indicadores como la calidad de atención (diagrama causaefecto).
Por esto, como se lee en la noticia publicada, Starbucks hace una evaluación
más integral y aborda una solución vinculada a gestionar el conocimiento, en este
caso a suplir un déficit.
En efecto, para hacer esta optimización de los procesos Starbucks considera
no tener el conocimiento necesario, por lo cual contrata los servicios de un
experto, el ex ejecutivo de Toyota John Shook, produciéndose entonces la
incorporación de un nuevo conocimiento para abordar acciones que Starbucks no
ha hecho antes, como es acortar sus tiempos de atención. Desde la mirada de la GC,
al no contar la empresa con esa experiencia interna, carece del conocimiento para
hacerlo y, por lo tanto, busca incorporarlo.
En este ejemplo vemos reflejado como la evaluación de Starbucks indica la
existencia de un problema financiero, el primer paso que señaláramos, vinculado a
un déficit de conocimiento. También toma una primera línea de acción, eligiendo
los procesos sobre los cuales va a actuar y tomando una decisión vinculada a suplir
una falta de conocimiento.
A continuación Shook seguramente evaluará si actúa mejorando los
procesos internos mediante un proceso de reingeniería (agregando conocimiento
en los procesos) o si prefiere actuar sobre las competencias de las personas, o bien
si actuará sobre ambas realidades para lograr la mejora de los indicadores
(complementado el tercer paso indicado).
Cualquiera sean las acciones, en definitiva, si estas son efectivas, el
resultado será que Starbucks tendrá un activo intangible más valioso, por la
gestión de su activo intangible conocimiento (incorporando nuevo conocimiento) y
esto se reflejará en su BSC.
Si bien hasta aquí nos hemos referido a un ejemplo de una importante
empresa como Starbucks, situaciones como la descrita se pueden apreciar en forma
habitual en cualquier empresa pequeña, mediana o grande.

8. Sin embargo, es habitual que las organizaciones no tomen las medidas
adecuadas para mejorar sus resultados, reflejados en sus indicadores del Balance
Scorecard, por no apreciar la importancia decisiva y la influencia directa que tiene
el activo intangible conocimiento (o la falta de este en el ejemplo) en sus
resultados.