Este documento describe la manufactura esbelta o Lean manufacturing. Explica que se trata de una filosofía de producción enfocada en eliminar desperdicios y mejorar el flujo a través del sistema. Define conceptos clave como las "Tres M's" (muda, mura y muri) que ayudan a identificar desperdicios. También contrasta dos enfoques de Lean - reducción de desperdicios vs. mejora de flujo - señalando que el enfoque apropiado depende de los problemas específicos de cada organización.

1. “LEAN
MANUFACTURING”
1
LEAN
MANUFACTURING
INTRODUCCIÓN:
La
manufactura
esbelta
o
Lean
manufacturing
(LM),
es
una
filosofía
de
producción,
una
manera
de
conceptualizar
el
proceso
de
producción
desde
la
materia
prima
hasta
el
producto
terminado,
brinda
una
forma
para
especificar
valor,
alinea
las
acciones
que
crean
valor
dentro
de
la
mejor
secuencia,
conduce
las
actividades
sin
interrupciones
en
cualquier
momento
que
se
les
requiera
y
las
hace
cada
vez
más
eficientes.
Lean
manufacturing
proporciona
una
manera
de
hacer
el
trabajo
más
satisfactorio
mediante
la
inmediata
retroalimentación
de
los
esfuerzos
por
convertir
el
desperdicio
en
valor.
El
concepto
"Lean"
surgió
en
la
compañía
Toyota,
como
una
nueva
forma
de
producir
más
eficientemente,
con
la
cual
se
buscaba
tener
una
menor
cantidad
de
desperdicio
y
una
competitividad
igual
a
la
de
las
compañías
automotrices
americanas.
Con
el
paso
del
tiempo,
el
sistema
"Lean"
logró
rebasar
a
Toyota,
y
hoy
es
un
modelo
de
producción
aplicable
a
la
manufactura
en
general.
Desde
sus
inicios,
acotó
históricamente
las
contribuciones
de
Henry
Ford
y
el
sistema
de
producción
Ford
al
proceso
de
manufactura
esbelta.
Contiene
sus
componentes
y
metodologías,
análisis
sobre
la
cadena
de
valor,
los
niveles
de
aplicación
y
una
síntesis
sobre
la
filosofía
Toyota
acerca
del
pensamiento
esbelto.
CONCEPTO
DE
LEAN
MANUFACTURING:
La
mayoría
de
los
autores
la
define
como
una
filosofía
enfocada
a
la
reducción
de
desperdicios.
El
concepto
surge
principalmente
del
Sistema
de
Producción
de
Toyota
(Toyota
Production
System,
TPS).
Lean
es
un
conjunto
de
“Herramientas”
que
ayudan
a
la
identificación
y
eliminación
o
combinación
de
desperdicios
(muda),
a
la
mejora
en
la
calidad
y
a
la
reducción
del
tiempo
y
del
costo
de
producción.
Algunas
de
estas
herramientas
son
la
mejora
continua
(kaizen),
métodos
de
solución
de
problemas
como
5
porqués
y
los
sistemas
a
prueba
de
errores
(poka
yokes).
En
un
segundo
enfoque,
se
considera
el
“flujo
de
Producción”
(mura)
a
través
del
sistema
y
no
hacia
la
reducción
de
desperdicios.
Algunas
técnicas
para
mejorar
el
flujo
son
la
producción
nivelada
(reducción
de
muri),
kanban
o
la
tabla
de
heijunka.
La
diferencia
entre
estos
dos
enfoques,
no
es
el
objetivo,
sino
la
forma
en
cómo
alcanzarlo.
La
implementación
de
un
flujo
de
producción
deja
al
descubierto
problemas
de
calidad,
los
cuales
siempre
han
existido
y
entonces
la
reducción
del
desperdicio
se
tendría
que
dar
como
una
consecuencia,
la
ventaja
de
éste
es
que
su
propuesta
está
basada
desde
una
perspectiva
de
todo
el
sistema,
mientras
que
el
de
reducción
de
desperdicios
la
asume
por
concepto.
Aunque
por
el
contrario
el
enfoque
de
las
herramientas
es
necesario
en
áreas
donde
el
flujo
no
puede
ser
completamente
implementado.
La
decisión
de
qué
enfoque
usar
depende
de
cuáles
son
los
problemas
más
fuertes
de
nuestra
organización
y
como
está
diseñada.
Ejemplo
en
una
empresa
automotriz
se
decidió
utilizar
el
enfoque
de
herramientas
en
la
división
de
baterías
y
el
enfoque
de
“flujo
de
producción”
en
la

2. “LEAN
MANUFACTURING”
2
división
de
asientos.
La
diferencia
radicaba
en
que
la
división
de
asientos
tiene
que
estar
surtiendo
asientos
cada
determinado
tiempo
a
una
armadora
de
carros
(JIT,
Just
in
Time,
Justo
A
Tiempo)
y
la
división
de
baterías
es
principalmente
mercado
de
reposición,
baterías
que
se
exhiben
en
una
tienda
esperando
a
que
un
cliente
las
compre.
LAS
3
M´S:
Tres
términos
son
comúnmente
utilizados
en
el
TPS
(Total
Plan
Solutions
llamados
Las
Tres
M´s
y
que
colectivamente
ayudan
a
identificar
los
desperdicios
a
ser
eliminados:
• Muda.-­‐
Actividad
que
consume
recursos
sin
crear
valor
para
el
cliente.
Dentro
de
este
concepto
tenemos
dos
tipos
de
muda,
donde
las
primeras
serán
difíciles
de
eliminar
inmediatamente
(agregan
un
valor
de
negocio)
por
ejemplo,
transportar
el
material
a
un
centro
de
distribución,
y
las
segundas
las
cuales
son
aquellas
actividades
que
pueden
ser
eliminadas
fácilmente
a
través
de
un
proceso
kaizen,
por
ejemplo,
eliminar
pasos
entre
una
estación
y
otra.
• Mura.-­‐
O
bien
desigualdad
en
la
operación.
Por
ejemplo
cualquier
producción
de
más,
la
cual
no
fue
demandada
por
el
cliente
si
no
más
bien
por
un
problema
en
la
producción,
lo
cual
genera
que
el
proceso
de
producción
primero
esté
aprisa
y
luego
tenga
que
esperar.
• Muri.-­‐
Sobrecargar
equipos
u
operadores
solicitándoles
que
corran
a
un
nivel
más
alto
del
cual
están
diseñados
o
bien
permitido.
Por
ejemplo,
se
tiene
que
enviar
6
cajas
a
un
cliente
en
los
camiones
de
la
empresa,
se
pueden
considerar
estas
opciones:
la
primera
es
enviar
las
6
cajas
en
un
solo
viaje,
lo
cual
generaría
muri,
debido
a
que
la
capacidad
máxima
de
carga
de
los
camiones
es
de
3
cajas
y
el
camión
ira
sobrecargado.
La
segunda
opción
es
realizar
dos
viajes,
el
primero
con
cuatro
cajas
(le
urgen
al
cliente)
y
el
segundo
con
los
2
últimos,
esto
generaría
mura,
porque
la
llegada
desigual
del
material
generaría
primero
prisa
y
luego
espera
en
la
puerta
del
cliente.
La
tercera
opción
es
cargar
2
cajas
en
cada
camión
y
realizar
tres
viajes,
esto
nos
generaría
muda
porque
el
camión
no
estará
completamente
cargado.
Muchas
veces
así
de
sencillas
son
las
actividades
en
las
cuales
no
es
posible
enfocar
la
eliminación
de
desperdicio,
es
claro
que
la
mejor
opción
es
enviar
dos
camiones
cada
uno
con
3
cajas
al
cliente.
En
conjunto
la
eliminación
de
alguno
de
estos
tres
conceptos
también
elimina
los
otros,
todos
ellos
serán
denominados
desperdicios
de
ahora
en
adelante.
EL
DESPERDICIO
EN
LA
MANUFACTURA
ESBELTA
Y
ALGUNOS
ANTECEDENTES:
Si
se
realizara
una
búsqueda
histórica
es
posible
encontrar
que
los
principios
de
lean
han
estado
presentes
en
la
vida
diaria
desde
hace
mucho
tiempo,
Benjamín
Franklin
una
vez
habló
acerca
del
tiempo
perdido,
incluso
llegó
a
hablar
de
la
carga
innecesaria
de
inventario
(Franklin
1986).
El
concepto
de
desperdicio
en
el
trabajo
fue
detectado
por
Frank
Gilbert
(pionero
del
estudio
de
los
tiempos
y
movimientos)
el
cual
detectó
a
un
albañil,
que
en
cada
ocasión
que
necesitaba
un
ladrillo
se
agachaba
hasta
el
piso
para
poder
tomarlo,
para
ello
introdujo
un
pequeño
andamio,
el

3. “LEAN
MANUFACTURING”
3
cual
acercaba
lo
ladrillos
a
la
altura
de
la
cintura
del
albañil,
lo
que
permitió
al
albañil
trabajar
tres
veces
más
rápido
(eliminando
movimiento)
y
con
mucho
menos
esfuerzo.
También
se
puede
citar
a
Frederick
Taylor,
el
cual
a
diferencia
de
Gilbert,
que
se
enfocaba
a
la
reducción
de
movimientos,
se
enfocaba
a
la
reducción
del
tiempo
de
los
procesos.
Encontrar
la
mejor
forma
de
hacer
las
cosas
(“The
one
best
way”),
él
introdujo
el
estudio
de
tiempos
y
movimientos.
Existen
7
tipos
de
desperdicios
dentro
del
TPS:
1. Sobreproducción:
Hacer
más
de
lo
que
el
cliente
ha
solicitado
2. Inventario:
Más
producto
a
la
mano
del
que
el
cliente
necesita
3. Transportación:
Mover
el
producto
más
de
lo
que
es
necesario
4. Espera:
Cualquier
momento
en
el
que
el
valor
no
puede
ser
agregado
por
causa
del
retraso.
5. Movimiento:
Cualquier
movimiento
extra
del
operador
cuando
se
está
realizando
una
secuencia
de
trabajo.
6. Sobre
procesamiento:
Hacer
más
cosas
al
producto
de
las
que
el
cliente
pidió.
7. Corrección:
Cualquier
cosa
no
“hecha
bien
a
la
primera”
que
requiera
retrabajo
o
inspección.
Incluye
scrap
y
asuntos
de
apariencia.
Las
ideas
de
Toyota,
pudieron
haber
empezado
desde
principios
del
siglo
XX,
cuando
Sakichi
Toyota
en
su
fábrica
de
textiles
plantó
la
semilla
de
la
automatización
y
del
“jidoka”
(proveer
a
la
máquina
y
al
operador
la
habilidad
de
detectar
cuando
una
condición
anormal
ha
ocurrido
e
inmediatamente
parar
la
producción).
Podemos
remontar
el
“JIT”
de
Toyota
hacia
1934,
cuando
se
movieron
de
los
textiles
hacia
la
producción
de
su
primer
carro.
Kichiro
Toyoda,
fundador
de
Toyota
Motor
Corp.
Detectó
muchos
problemas
en
la
manufactura,
decidiendo
que
se
debería
de
parar
la
reparación
de
la
pobre
calidad
mediante
un
estudio
intensivo
de
cada
una
de
las
etapas
del
proceso,
en
1936
Toyota
ganó
su
primer
contrato
con
el
gobierno
japonés
y
su
proceso
de
nuevo
empezó
a
generar
nuevos
problemas,
fue
cuando
ellos
desarrollaron
los
equipos
de
mejora
“kaizen”
(Jim
Huntzinger,
2002).
La
demanda
disminuyó
en
la
época
de
la
post-­‐guerra,
la
economía
de
Japón
era
muy
baja
y
el
enfoque
de
la
producción
en
masa
o
la
producción
a
bajo
costo
no
tenía
la
más
mínima
relevancia.
Fue
entonces
cuando
Eiji
Toyoda,
habiendo
visitado
las
plantas
de
Ford
en
USA
en
1950
reconoció
que
el
programa
de
producción
no
debería
ser
dirigido
por
las
ventas
pasadas
o
la
producción
en
sí,
sino
por
el
objetivo
de
las
ventas
actuales.
Debido
a
la
situación
económica
de
esa
época,
la
sobreproducción
no
era
una
opción
y
fue
entonces
cuando
el
concepto
de
pull
(jalar
al
sistema
de
producción
mediante
la
demanda)
fue
considerado
al
realizar
el
programa
de
producción.
Fue
entonces
cuando
todos
los
conceptos
de
Toyota
empezaron
a
tener
forma
y
se
pudieron
juntos
para
formar
lo
que
hoy
todos
conocemos
como
el
Toyota
Production
System
(TPS).
Norman
Bodek
escribió
lo
siguiente
en
el
prólogo
de
una
reimpresión
del
libro
de
Ford
Today
and
Tomorrow
(Ford
1995):
“Conocí
por
primera
vez
los
conceptos
del
JIT
en
TPS
en
1980.
Después
tuve
la
oportunidad
de
ser
testigo
de
la
aplicación
actual
en
Toyota
en
una
de
mis
múltiples
misiones
de
estudio.
Fue
entonces
cuando
conocí
a
Taiichi
Ohno,
el
creador
del
sistema.
Cuando
lo
bombardeamos
con
preguntas
acerca
de
qué
había
inspirado
su
pensamiento,
el
solamente
rió
y
dijo
haberlo
aprendido
del
libro
de
Henry
Ford”
Womack,
Jones
and
Roos
(1990)
proponen
que
la
implementación
de
lean
debe
de
tener
como
pilares
estos
5
conceptos:

4. “LEAN
MANUFACTURING”
4
1. Definición
de
lo
que
agrega
valor
al
cliente
2. Definición
de
mapa
del
proceso
3. Creación
del
flujo
continuo
4. Que
el
consumidor
"tome"
lo
que
requiere
5. Excelencia
ÉXITO
EN
EL
SISTEMA
TOYOTA:
Spear
y
Bowen
(2000)
hablan
acerca
de
cómo
miles
de
ejecutivos
que
han
visitado
las
plantas
de
Toyota
y
han
intentado
replicar
el
sistema
pero
sin
éxito,
asumen
que
el
éxito
de
Toyota
debe
de
estar
en
sus
raíces
culturales.
La
tesis
que
ellos
defienden
es
que
estas
personas
fracasan
debido
a
que
confunden
las
herramientas
y
las
prácticas
con
el
sistema
en
sí.
Que
para
entender
el
éxito
de
Toyota
se
tiene
que
entender
la
paradoja,
se
tiene
que
ver
que
la
especificación
rígida
es
lo
que
precisamente
hace
posible
la
flexibilidad
y
la
creatividad.
Lo
que
ellos
opinan
que
constituye
la
esencia
del
sistema
de
Toyota
lo
definen
en
cuatro
reglas,
estas
reglas
guían
el
diseño,
operación
y
mejoramiento
de
cada
actividad,
conexión
y
el
camino
para
todos
los
productos
y
servicios.
1. Todo
trabajo
deberá
de
ser
altamente
especificado
en
cuanto
a
contenido,
secuencia,
cronometraje
y
resultado.
2. Toda
conexión
cliente
–
proveedor
debe
de
ser
directa,
y
debe
de
existir
una
forma
no
ambigua
de
enviar
pedidos
y
recibir
respuestas.
3. El
camino
para
todos
los
productos
y
servicios
debe
de
ser
simple
y
directo.
4. Cualquier
mejora
debe
de
ser
hecha
de
acuerdo
al
método
científico,
bajo
la
guía
de
un
profesor,
en
el
nivel
más
bajo
posible
de
la
organización.
Todas
las
reglas
requieren
que
las
actividades,
conexiones
y
vías
de
flujo
tengan
controles
incorporados
que
alerten
automáticamente
sobre
posibles
problemas.
Es
esta
continua
respuesta
a
los
problemas
lo
que
hace
que
este
sistema
aparentemente
rígido,
sea
flexible
y
adaptable
a
circunstancias
cambiantes.
Jeffrey
Liker
(2004)
en
su
obra
sobre
la
claves
del
éxito
de
la
empresa
Toyota
describe
que
es
la
gente
la
que
le
da
vida
al
sistema:
su
trabajo,
la
comunicación,
la
solución
de
problemas
y
crecer
juntos,
“The
Toyota
Way”
anima,
soporta,
es
más,
demanda
el
involucramiento
del
empleado.
De
acuerdo
con
esta
obra
son
catorce
las
claves
del
éxito
de
Toyota:
Filosofía
a
largo
Plazo:
1. Basar
las
decisiones
en
una
filosofía
de
largo
plazo,
más
que
en
el
costo
de
objetivos
financieros
de
corto
plazo.
El
correcto
proceso
producirá
el
correcto
resultado:
2. Crear
un
flujo
continuo
para
traer
los
problemas
a
la
superficie.
3. Usar
sistemas
Pull
para
evitar
la
sobreproducción.

5. “LEAN
MANUFACTURING”
5
4. Nivelar
la
producción.
5. Construir
una
cultura
para
resolver
los
problemas,
para
tener
calidad
a
la
primera.
6. Estandarizar
tareas
y
procesos
son
el
fundamento
de
la
mejora
continua
y
del
empowerment
del
empleado.
7. Utilizar
controles
visuales
para
que
no
haya
problemas
ocultos.
8. Utilizar
únicamente
tecnología
confiable
y
probada
a
fondo
que
sirva
a
la
gente
y
al
proceso.
Agrega
valor
a
la
Organización
mediante
el
desarrollo
de
tu
personal:
9. Desarrolla
líderes
que
entiendan
a
fondo
el
trabajo,
vivan
la
filosofía
y
enseñen
a
otros.
10. Desarrolla
gente
excepcional
y
equipos
que
sigan
la
filosofía
de
la
compañía.
11. Respeta
tu
cadena
de
proveedores
y
socios
motivándolos
y
ayudándolos
a
mejorar.
La
solución
continúa
de
la
causa
raíz
de
los
problemas
lleva
al
aprendizaje:
12. Ve
y
observa
por
ti
mismo
para
entender
la
situación
a
fondo.
13. Toma
decisiones
lentamente
considerando
todas
posibles
opciones,
implementa
las
decisiones
rápidamente.
14. Ser
una
empresa
de
continua
aprendizaje
a
través
de
la
reflexión
y
de
la
mejora
continua.
IMPLEMENTACIÓN
DE
DIFERENTES
HERRAMIENTAS:
La
pregunta
que
trasciende
entonces
es
¿Cómo
tomar
la
información
que
existe
al
respecto
de
lean
y
utilizarla
a
nuestro
favor
dentro
de
cualquier
organización?
Lo
mas
importante
y
como
lo
mencionan
los
gurús
de
la
calidad
Juran,
Deming
y
Crosby,
consiste
en
tener
el
compromiso
de
la
dirección,
una
vez
logrado
esto
lo
demás
no
será
sencillo,
pero
de
entrada
no
tendrá
tanta
resistencia
a
ser
implementado
ya
que
se
integrará
de
alguna
manera
a
los
objetivos
de
la
organización,
como
un
medio
y
por
que
no
como
un
fin
traducido
a
indicadores
clave.
Retomando
los
conceptos
de
herramientas
y
de
crear
un
flujo
de
producción,
es
conveniente
realizar
una
breve
descripción
de
lo
que
un
pequeño
plan
de
implementación
podría
ser:
Con
el
enfoque
de
Muda
o
Herramienta:
• Involucramiento
de
la
alta
gerencia
para
discutir
la
visión
de
lean.
• Formar
un
comité
de
lean
(alta
gerencia)
y
realizar
una
lluvia
de
ideas
para
identificar
el
proyecto
líder
y
plantear
objetivos.
• Comunicar
el
plan
y
la
visión
a
toda
la
organización
• Formar
un
equipo
de
implementación,
con
voluntarios,
serán
los
lideres
lean.
• Entrenar
a
los
líderes
lean
en
varias
herramientas
y
realizar
benchmarking
con
otras
plantas.
• Seleccionar
un
proyecto
o
línea
piloto
e
implementar
una
herramienta
(5’s).
• Trabajar
tres
meses,
evaluar,
revisar
y
aprender
de
los
errores,
documentar
mejores
prácticas.
• Implementa
en
el
resto
de
las
áreas.
• Evaluar
los
resultados
y
obtener
retroalimentación

6. “LEAN
MANUFACTURING”
6
• Entrar
en
una
etapa
de
control,
delegando
a
los
supervisores
el
rol
de
empowerment
y
apoyando
a
la
línea
a
que
sea
autodirigida.
• Una
vez
que
estés
satisfecho
con
los
resultados,
seleccionar
otra
herramienta,
la
que
mejores
resultados
genere
a
la
organización
e
implementarla.
Con
el
enfoque
de
muri
o
crear
flujo
de
producción:
• Clasifica
los
problemas
de
calidad
que
se
puedan,
así
como
el
tiempo
muerto
y
otros
problemas
de
inestabilidad,
conoce
la
merma
y
donde
se
genera.
• Crea
el
flujo
de
las
partes
dentro
del
sistema
/
proceso
de
forma
continua
usando
celdas
de
trabajo
o
súper
mercados
donde
sea
necesario
para
evitar
variaciones
en
el
ciclo
de
trabajo
de
los
operadores
o
maquinas.
• Introduce
el
trabajo
estandarizado
y
estabiliza
el
ritmo
de
Trabajo
en
el
sistema.
• Empieza
a
implementar
el
pull
del
cliente,
observa
el
programa
de
producción
y
genera
órdenes
más
continúas
mediante
tarjetas
kanban.
• Reduce
el
tamaño
de
lote,
incrementa
la
frecuencia
de
entregas
internas
y
externas,
nivela
la
demanda
interna.
• Mejora
los
problemas
de
calidad
mediante
las
herramientas.
• Remueve
personal
de
su
ubicación
original
y
cubre
tu
rotación
interna
con
estas
personas
y
vuelve
a
empezar.
Las
principales
herramientas
que
pueden
ser
implementadas
dentro
de
la
organización,
ya
sea
que
se
implementen
por
si
solas
en
el
esquema
de
muda
o
bien
en
conjunto
en
el
esquema
de
muri.
LAS
5’S:
El
concepto
de
las
5'S
no
debería
resultar
nada
nuevo
para
ninguna
empresa,
pero
desafortunadamente
sí
lo
es,
o
bien
ha
tratado
de
ser
implementada
en
varias
ocasiones
y
todas
de
esas
fallidas,
que
el
concepto
se
encuentra
desvirtuado.
La
herramienta
de
5'S
es
una
concepción
ligada
a
la
orientación
hacia
la
calidad
total
que
se
originó
en
el
Japón
bajo
la
visión
de
Deming
hace
más
de
cuarenta
años
y
que
está
incluida
dentro
de
lo
que
se
conoce
como
mejoramiento
continuo
o
gemba
kaizen.
El
concepto
de
5’s
en
esencia
se
refiere
a
la
creación
y
mantenimiento
de
áreas
de
trabajo
más
limpias,
organizadas
y
seguras,
es
decir,
se
trata
de
imprimirle
mayor
"calidad
de
vida"
al
trabajo,
puesto
que
es
una
mejora
realizada
por
la
gente
para
la
gente.
Las
5'S
provienen
de
términos
japoneses
que
diariamente
ponemos
en
práctica
en
nuestras
vidas
cotidianas
y
no
son
parte
exclusiva
de
una
"cultura
japonesa"
ajena
a
nosotros,
es
más,
todos
los
seres
humanos,
o
casi
todos,
tenemos
tendencia
a
practicar
o
hemos
practicado
las
5'S,
aunque
no
nos
demos
cuenta.
Las
5'S
son:
• Seiri:
Separar
• Seiton:
Ordenar
e
Identificar
• Seiso:
Limpieza

7. “LEAN
MANUFACTURING”
7
• Seiketsu:
Estandarizar
• Shitsuke:
Sistematizar
o
disciplina
La
poca
aplicación
de
estos
conceptos,
principalmente
en
empresas
manufactureras
y
de
producción
en
general,
en
las
que
pocas
veces
(más
bien
nunca)
se
recibe
al
cliente
final
en
sus
instalaciones,
es
generalizada,
lo
cual
no
deja
de
ser
preocupante,
no
solo
en
términos
del
desempeño
empresarial
sino
humanos,
ya
que
resulta
degradante,
para
cualquier
trabajador,
desempeñar
su
labor
bajo
condiciones
insanas.
Este
hecho
hace
pensar
que
bajo
estos
entornos
será
difícil
alcanzar
niveles
de
productividad
y
eficiencia
elevados,
lo
que
pone
de
presente
la
necesidad
de
aplicar
consistentemente
las
5'S
en
nuestra
rutina
diaria,
siempre
será
mejor
desarrollar
nuestras
actividades
en
ambientes
seguros
y
motivantes.
1. SEIRI
-­‐
SEPARAR;
DESECHAR
LO
QUE
NO
SE
NECESITA:
Seiri
o
clasificar
consiste
en
retirar
del
área
o
estación
de
trabajo
todos
aquellos
elementos
que
no
son
necesarios
para
realizar
la
labor,
ya
sea
en
áreas
de
producción
o
en
áreas
administrativas.
No
hay
que
pensar
en
que
este
o
aquel
elemento
podría
ser
útil
en
otro
trabajo
o
si
se
presenta
una
situación
muy
especial,
los
expertos
recomiendan
que
ante
estas
dudas
hay
que
desechar
dichos
elementos.
2. SEITON
-­‐
ORDENAR
E
IDENTIFICAR;
UN
LUGAR
PARA
CADA
COSA
Y
CADA
COSA
EN
SU
LUGAR:
Seiton
u
orden
significa
más
que
apariencia.
El
orden
empresarial
dentro
del
concepto
de
las
5'S
se
podría
definir
como:
la
organización
de
los
elementos
necesarios
de
modo
que
resulten
de
fácil
uso
y
acceso,
los
cuales
deberán
estar,
cada
uno,
etiquetados
para
que
se
encuentren,
retiren
y
devuelvan
a
su
posición,
fácilmente
por
los
empleados.
El
orden
se
aplica
posterior
a
la
clasificación
y
organización,
si
se
clasifica
y
no
se
ordena
difícilmente
se
verán
resultados.
Se
deben
usar
reglas
sencillas
como:
lo
que
más
se
usa
debe
estar
más
cerca,
lo
más
pesado
abajo
lo
liviano
arriba,
etc.
3. SEISO
-­‐
LIMPIAR
EL
SITIO
DE
TRABAJO
Y
LOS
EQUIPOS
Y
PREVENIR
LA
SUCIEDAD
Y
EL
DESORDEN:
Seiso
o
limpieza
incluye,
además
de
la
actividad
de
limpiar
las
áreas
de
trabajo
y
los
equipos,
el
diseño
de
aplicaciones
que
permitan
evitar
o
al
menos
disminuir
la
suciedad
y
hacer
más
seguros
los
ambientes
de
trabajo.
Sólo
a
través
de
la
limpieza
se
pueden
identificar
algunas
fallas,
por
ejemplo,
si
todo
está
limpio
y
sin
olores
extraños
es
más
probable
que
se
detecte
tempranamente
un
principio
de
incendio
por
el
olor
a
humo
o
un
malfuncionamiento
de
un
equipo
por
una
fuga
de
fluidos,
etc.,
limpiar
es
una
excelente
forma
de
inspeccionar.
Así
mismo,
la
demarcación
de
áreas
restringidas,
de
peligro,
de
evacuación
y
de
acceso
generan
mayor
seguridad
y
sensación
de
seguridad
entre
los
empleados.
Recordar
que
la
limpieza
es
la
mejor
forma
de
realizar
una
inspección
al
equipo
y
al
área
de
trabajo.
4. SEIKETSU
–
ESTANDARIZAR
PARA
PRESERVAR
ALTOS
NIVELES
DE
ORGANIZACIÓN,
ORDEN
Y
LIMPIEZA:
El
Seiketsu
o
limpieza
estandarizada
pretende
mantener
el
estado
de
limpieza
y
organización
alcanzado
con
la
aplicación
de
las
primeras
tres
S,
el
seiketsu
solo
se
obtiene
cuando
se
trabajan
continuamente
los
tres
principios
anteriores.
En
esta
etapa
o
fase
de
aplicación
(que
debe
ser
permanente),
son
los
trabajadores
quienes
adelantan
programas
y
diseñan
mecanismos
que
les
permitan
beneficiarse
a
sí
mismos.
Para
generar
esta
cultura
se
pueden
utilizar
diferentes
herramientas,
una
de
ellas
es
la
localización
de
fotografías
del
sitio
de
trabajo
en
condiciones
óptimas
(Ayudas
Visuales)
para
que
pueda
ser
visto
por
todos
los
empleados
y
así
recordarles
que
ese
es
el
estado
en
el
que
debería

8. “LEAN
MANUFACTURING”
8
permanecer,
otra
es
el
desarrollo
de
unas
normas
en
las
cuales
se
especifique
lo
que
debe
hacer
cada
empleado
con
respecto
a
su
área
de
trabajo
y
cada
cuando
lo
debe
de
realizar.
5. SHITSUKE
-­‐
CREAR
HÁBITOS
BASADOS
EN
LAS
4'S
ANTERIORES:
Shitsuke
o
disciplina
significa
evitar
que
se
rompan
los
procedimientos
ya
establecidos.
Solo
si
se
implanta
la
disciplina
y
el
cumplimiento
de
las
normas
y
procedimientos
ya
adoptados
se
podrá
disfrutar
de
los
beneficios
que
ellos
brindan.
El
shitsuke
es
el
canal
entre
las
5'S
y
el
mejoramiento
continuo.
Shitsuke
implica
control
periódico,
visitas
sorpresa,
autocontrol
de
los
empleados,
respeto
por
sí
mismo
y
por
los
demás
y
mejor
calidad
de
vida
laboral.
La
única
forma
para
mantener
un
sistema
vivo,
es
la
retroalimentación,
en
esta
etapa
se
sugiere
realizar
un
plan
formal
de
auditorias
que
incluya
todas
y
cada
una
de
las
áreas
de
la
empresa,
y
proporcionar
este
reporte
a
las
personas
dueñas
del
área
para
que
tomen
acciones
y
gestionen
los
apoyos
necesarios
para
continuar
por
el
camino
de
la
mejora
continua.
Hay
una
serie
de
preceptos
que
acompañan
la
no
aplicación
de
las
5's
en
las
empresas,
dentro
de
ellos
se
tienen:
• La
maquinaria
no
puede
parar.
• La
presión
por
cumplir
con
cronogramas
y
tiempos
de
entrega
hace
que
no
se
tomen
maquinaria.
• La
limpieza
es
una
pérdida
de
tiempo
y
recursos.
Algunos
Patrones
creen
que
el
hecho
de
que
los
propios
empleados
mantengan
aseada
y
segura
su
área
de
trabajo
representa
una
pérdida
de
tiempo
y
por
lo
tanto
de
recursos
"yo
les
pago
para
que
trabajen
no
para
que
limpien"
o
de
parte
de
los
empleados
"me
contrataron
para
trabajar
no
para
limpiar".
• La
costumbre.
Cuando
las
personas
y
la
empresa
se
acostumbran
a
adelantar
sus
tareas
en
medio
de
ambientes
no
sólo
sucios
y
desordenados
sino
inseguros,
creen
que
no
hay
necesidad
de
aplicar
las
5'S
"¿para
qué
si
llevamos
más
de
cinco
años
trabajando
así
y
mírenos
no
nos
ha
pasado
nada"?
• La
implementación
de
la
herramienta
de
5'S
es
importante
en
diferentes
áreas,
por
ejemplo,
permite
eliminar
despilfarros
además
permite
mejorar
las
condiciones
de
seguridad
industrial,
beneficiando
a
los
empleados
y
por
ende
a
la
empresa.
Algunos
de
los
beneficios
que
genera
la
implementación
de
las
5'S
son:
• Mayores
niveles
de
seguridad.
• Aumenta
el
sentido
de
pertenecía
por
lo
tanto
la
motivación
de
los
empleados.
• Reducción
en
las
pérdidas
y
mermas
por
producciones
con
defectos.
• Mayor
calidad.
• Tiempos
de
respuesta
más
cortos.
• Aumenta
la
vida
útil
de
los
equipos.
• Genera
cultura
organizacional
Acerca
a
la
compañía
a
la
implantación
de
modelos
de
calidad
total
y
aseguramiento
de
la
calidad
y
lo
más
importante,
es
un
pilar
de
suma
importancia
para
cualquier
campaña
de
seguridad.

9. “LEAN
MANUFACTURING”
9
POKA-­‐YOKE:
Es
una
técnica
de
calidad
desarrollada
por
el
ingeniero
japonés
Shigeo
Shingo
en
los
años
1960´s,
que
significa
"a
prueba
de
errores".
La
idea
principal
es
la
de
crear
un
proceso
donde
los
errores
sean
imposibles
de
realizar.
La
finalidad
del
Poka−yoke
es
la
eliminar
los
defectos
en
un
producto
ya
sea
previniendo
o
corrigiendo
los
errores
que
se
presenten
lo
antes
posible.
Un
dispositivo
Poka−yoke
es
cualquier
mecanismo
que
ayuda
a
prevenir
los
errores
antes
de
que
sucedan,
o
los
hace
que
sean
muy
obvios
para
que
el
trabajador
se
dé
cuenta
y
lo
corrija
a
tiempo.
El
concepto
es
simple:
si
los
errores
no
se
permite
que
se
presenten
en
la
línea
de
producción,
entonces
la
calidad
será
alta
y
el
retrabajo
poco.
Esto
aumenta
la
satisfacción
del
cliente
y
disminuye
los
costos
al
mismo
tiempo.
El
resultado,
es
de
alto
valor
para
el
cliente.
No
solamente
es
el
simple
concepto,
pero
normalmente
las
herramientas
y/o
dispositivos
son
también
simples.
Los
sistemas
Poka−yoke
implican
el
llevar
a
cabo
el
100%
de
inspección,
así
como,
retroalimentación
y
acción
inmediata
cuando
los
defectos
o
errores
ocurren.
Este
enfoque
resuelve
los
problemas
de
la
vieja
creencia
que
el
100%
de
la
inspección
toma
mucho
tiempo
y
trabajo,
por
lo
que
tiene
un
costo
muy
alto.
La
práctica
del
sistema
Poka−yoke
se
realiza
más
frecuentemente
en
la
comunidad
manufacturera
para
enriquecer
la
calidad
de
sus
productos
previniendo
errores
en
la
línea
de
producción.
Este
tipo
de
sistema
posee
dos
funciones:
una
es
la
de
hacer
la
inspección
del
100%
de
las
partes
producidas,
y
la
segunda
es
si
ocurren
anormalidades
puede
dar
retroalimentación
y
acción
correctiva.
Los
efectos
del
método
Poka−Yoke
en
reducir
defectos
va
a
depender
en
el
tipo
de
inspección
que
se
esté
llevando
a
cabo,
ya
sea:
en
el
inicio
de
la
línea,
auto−chequeo,
o
chequeo
continuo.
Los
efectos
de
un
sistema
poka−yoke
en
la
reducción
de
defectos
varían
dependiendo
del
tipo
de
inspección.
TIPOS
DE
INSPECCIÓN:
Para
tener
éxito
en
la
reducción
de
defectos
dentro
de
las
actividades
de
producción,
debemos
entender
que
los
defectos
son
generado
por
el
trabajo,
y
que
toda
inspección
puede
descubrir
los
defectos.
Los
tipos
de
inspección
son:
1. Inspección
de
criterio:
Es
usada
principalmente
para
descubrir
defectos:
Inspección
para
separar
lo
bueno
de
lo
malo:
• Comparado
con
el
estándar
• Muestreo
o
100%
Los
productos
son
comparados
normalmente
contra
un
estándar
y
los
artículos
defectuosos
son
desechados.
La
principal
suposición
acerca
de
la
inspección
de
criterio
es
que
los
defectos
son
inevitables
y
que
inspecciones
rigurosas
son
requeridas
para
reducir
los
defectos.
Este
enfoque,
sin
embargo,
no
elimina
la
causa
o
defecto
2. Inspección
Informativa:
Inspección
para
obtener
datos
y
tomar
acciones
correctivas,
usado
típicamente
como:
• Auto
inspección:
La
persona
que
realiza
el
trabajo
verifica
la
salida
y
toma
una
acción
correctiva
inmediata.

10. “LEAN
MANUFACTURING”
10
Algunas
ventajas
son:
ü Rápida
retroalimentación
ü Usualmente
inspección
al
100%
ü Más
aceptable
que
critica
exterior
La
desventaja
es
que
la
auto−inspección
es
más
subjetiva
que
la
inspección
del
operador
subsecuente.
• Inspección
subsecuente:
Inspección
de
arriba
hacia
abajo
y
resultados
de
retroalimentación.
Algunas
ventajas
son:
ü Mejor
que
la
auto-­‐inspección
para
encontrar
defectos
a
simple
vista.
ü Promueve
el
trabajo
en
equipo
Algunas
de
las
desventajas
son:
ü Mayor
demora
antes
de
descubrir
el
defecto.
ü El
descubrimiento
es
removido
de
la
causa
raíz.
• Inspección
en
la
fuente
(Source
Inspection):
Es
utilizada
para
prevenir
defectos,
para
su
posterior
eliminación.
Este
tipo
de
inspección
está
basada
en
el
descubrimiento
de
errores
y
condiciones
que
aumentan
los
defectos.
Se
toma
acción
en
la
etapa
de
error
para
prevenir
que
los
errores
se
conviertan
en
defectos,
no
como
resultado
de
la
retroalimentación
en
la
etapa
de
defecto.
Si
no
es
posible
prevenir
el
error,
entonces
al
menos
se
debe
querer
detéctalo.
ü Utilizada
en
la
etapa
del
error
ü Se
enfoca
en
prevenir
que
el
error
se
convierta
en
defecto
DEFECTOS
VS.
ERRORES
El
primer
paso
para
lograr
cero
defectos
es
distinguir
entre
errores
y
defectos.
"DEFECTOS
Y
ERRORES
NO
SON
LA
MISMA
COSA"
• DEFECTOS:
son
resultados
• ERRORES:
son
las
causas
de
los
resultados
ERROR:
Acto
mediante
el
cual,
debido
a
la
falta
de
conocimiento,
deficiencia
o
accidente,
nos
desviamos
o
fracasamos
en
alcanzar
lo
que
se
debería
se
hacer.
Tipos
de
errores
causados
por
el
factor
humano
en
las
operaciones:
ü Olvidar.
El
olvido
del
individuo.
ü Mal
entendimiento.
Un
entendimiento
incorrecto
/
inadecuado.
ü Identificación.
Falta
identificación
o
es
inadecuada
la
que
existe.
ü Principiante
/
Novatez.
Por
falta
de
experiencia
del
individuo.
ü Errores
a
propósito
por
ignorar
reglas
ó
políticas.
A
propósito
por
ignorancia
de
reglas
o
políticas.
ü Desapercibido.
Por
descuido
pasa
por
desapercibida
alguna
situación
ü Lentitud.
Por
lentitud
del
individuo
o
algo
relacionado
con
la
operación
o
sistema.

11. “LEAN
MANUFACTURING”
11
ü Falta
de
estándares.
Falta
de
documentación
en
procedimientos
o
estándar
operación(es)
o
sistema.
ü Sorpresas.
Por
falta
de
análisis
de
todas
las
posibles
situaciones
que
pueden
suceder
y
se
dé
la
sorpresa.
ü Intencionales.
Por
falta
de
conocimiento,
capacitación
y/o
integración
del
individuo
con
la
operación
o
sistema
se
dan
causas
intencionales.
Funciones
reguladoras
Poka−yoke:
Métodos
de
Control:
Existen
métodos
que
cuando
ocurren
anormalidades
apagan
las
máquinas
o
bloquean
los
sistemas
de
operación
previniendo
que
siga
ocurriendo
el
mismo
defecto.
Estos
tipos
de
métodos
tienen
una
función
reguladora
mucho
más
fuerte,
que
los
de
tipo
preventivo,
y
por
lo
tanto
este
tipo
de
sistemas
de
control
ayudan
a
maximizar
la
eficiencia
para
alcanzar
cero
defectos.
No
en
todos
los
casos
que
se
utilizan
métodos
de
control
es
necesario
apagar
la
máquina
completamente,
por
ejemplo
cuando
son
defectos
aislados
(no
en
serie)
que
se
pueden
corregir
después,
no
es
necesario
apagar
la
maquinaria
completamente,
se
puede
diseñar
un
mecanismo
que
permita
"marcar"
la
pieza
defectuosa,
para
su
fácil
localización;
y
después
corregirla,
evitando
así
tener
que
detener
por
completo
la
máquina
y
continuar
con
el
proceso.
Métodos
de
Advertencia:
Este
tipo
de
método
advierte
al
trabajador
de
las
anormalidades
ocurridas,
llamando
su
atención,
mediante
la
activación
de
una
luz
o
sonido.
Si
el
trabajador
no
se
da
cuenta
de
la
señal
de
advertencia,
los
defectos
seguirán
ocurriendo,
por
lo
que
este
tipo
de
método
tiene
una
función
reguladora
menos
poderosa
que
la
de
métodos
de
control.
En
cualquier
situación
los
métodos
de
control
son
por
mucho
más
efectivos
que
los
métodos
de
advertencia,
por
lo
que
los
de
tipo
control
deben
usarse
tanto
como
sean
posibles.
El
uso
de
métodos
de
advertencia
se
debe
considerar
cuando
el
impacto
de
las
anormalidades
sea
mínimo,
o
cuando
factores
técnicos
y/o
económicos
hagan
la
implantación
de
un
método
de
control
una
tarea
extremadamente
difícil.
Clasificación
de
los
métodos
Poka−yoke
Métodos
de
contacto:
Son
métodos
donde
un
dispositivo
sensitivo
detecta
las
anormalidades
en
el
acabado
o
las
dimensiones
de
la
pieza,
donde
puede
o
no
haber
contacto
entre
el
dispositivo
y
el
producto.
Método
de
valor
fijo:
Con
este
método,
las
anormalidades
son
detectadas
por
medio
de
la
inspección
de
un
número
específico
de
movimientos,
en
casos
donde
las
operaciones
deben
de
repetirse
un
número
predeterminado
de
veces.
Método
del
paso−movimiento:
Estos
son
métodos
en
el
cual
las
anormalidades
son
detectadas
inspeccionando
los
errores
en
movimientos
estándares
donde
las
operaciones
son
realizadas
con
movimientos
predeterminados.
Este
extremadamente
efectivo
método
tiene
un
amplio
rango
de
aplicación
y
la
posibilidad
de
su
uso
debe
de
considerarse
siempre
que
se
esté
planeando
la
implementación
de
un
dispositivo
Poka−Yoke.

12. “LEAN
MANUFACTURING”
12
Medidores
utilizados:
Los
tipos
de
medidores
pueden
dividirse
en
tres
grupos:
ü Medidores
de
contacto
ü Medidores
sin−contacto
ü Medidores
de
presión,
temperatura,
corriente
eléctrica,
vibración,
número
de
ciclos,
conteo
y
transmisión
de
información.
TIPO
FUENTE
COSTO
MANTENIMIENTO
CONFIABILIDAD
FÍSICO/
MECÁNICO
EMPLEADOS
BAJO
MUY
BAJO
MUY
ALTA
ELECTRO
/MECÁNICO
ESPECIALISTAS
MAS
ALTO
BAJO
ALTA
ELECTRÓNICOS
POCO
ESPECIALISTAS
MAS
ALTO
BAJO
PERO
ESPECIALIZADO
ALTA
Se
puede
observar
que
conforme
la
aplicación
se
torna
más
tecnológica,
el
costo
también
se
incrementa.
Lo
que
se
necesita
hacer
es
encontrar
la
solución
al
problema,
no
justificar
la
compra
de
un
dispositivo
muy
costoso.
Las
características
principales
de
un
buen
sistema
Poka−Yoke:
·∙
Son
simples
y
baratos.
·∙
Son
parte
del
proceso.
·∙
Son
puestos
cerca
o
en
el
lugar
donde
ocurre
el
error.
KANBAN
KANBAN
significa
en
japonés
‘etiqueta
de
instrucción’,
su
principal
función
es
ser
una
orden
de
trabajo,
es
decir,
un
dispositivo
de
dirección
automático
que
nos
da
información
acerca
de
que
se
va
a
producir,
en
que
cantidad,
mediante
qué
medios
y
como
transportarlo.
Es
un
sistema
que
controla
el
flujo
de
recursos
en
procesos
de
producción
a
través
de
tarjetas,
las
cuales
son
utilizadas
para
indicar
abastecimiento
de
material
o
producción
de
piezas,
está
basada
en
la
demanda
y
consumo
del
cliente,
y
no
en
la
planeación
de
la
demanda.
Puede
entenderse
también,
como
un
sistema
de
producción
que
determina
el
flujo
de
materiales
a
través
de
señales
que
indican
cuando
debe
producirse
un
bien
o
producto
y
cuando
debe
reabastecerse
de
materias
primas
entre
dos
centros
de
trabajo
que
son
consecutivos.
Existen
algunas
variantes
de
este
sistema
de
producción,
el
Kanban
dual
por
ejemplo,
se
utiliza
cuando
no
necesariamente
el
material
debe
moverse
entre
dos
procesos
consecutivos;
es
decir,
el
proceso
A
que
precede
a
los
procesos
B
y
C
alimenta
de
materia
prima
tanto
a
los
procesos
B
o
C.
Dicho
de
otra
manera,
se
puede
utilizar
el
KANBAN
dual
cuando
existe
más
de
una
entrada
para
un
proceso
X.
Kanban
tiene
como
propósito
comunicar:
que
piezas
deben
producirse,
cuando
iniciar
la
producción,
cuando
finalizar
la
producción,
cuantas
piezas
es
necesario
producir
y
donde
entregarlas.

13. “LEAN
MANUFACTURING”
13
Los
principales
objetivos
son:
• Incrementar
la
fuerza
de
trabajo
• Minimizar
el
stock
de
inventario
• Recortar
tiempos
muertos
• Incrementar
el
nivel
de
servicio
al
cliente
• Incrementar
productividad
• Reducción
de
desperdicios
de
materia
prima
• Reducción
de
desperdicio
de
tiempo
• Reducción
de
Inventario
en
Proceso
Para
implementarlo
es
necesario
conocer
algunos
conceptos
claves
que
son
necesarios
para
que
la
implementación
resulte
exitosa.
Procesos
Subsecuentes
y
Precedentes:
Para
entender
estos
conceptos
es
necesario
imaginar
una
línea
de
producción
que
consiste
de
tres
procesos
consecutivos:
Procesos
A,
B
y
C.
Si
nos
ubicamos
en
el
proceso
B
podemos
definir
que
el
proceso
A
es
precedente
a
B
si
miramos
hacia
atrás
del
proceso
B,
si
miramos
hacia
delante
del
B,
el
proceso
C
se
denomina
proceso
subsecuente.
Kanban
de
Retiro:
Es
una
tarjeta
de
señalación
que
autoriza
al
movimiento
partes
entre
un
centro
de
trabajo
y
otro.
El
kanban
de
retiro
siempre
debe
acompañar
al
flujo
de
materiales
de
un
centro
a
otro.

14. “LEAN
MANUFACTURING”
14
Kanban
de
Producción:
El
Kanban
de
producción,
tiene
como
objetivo
enviar
la
orden
de
producción
al
proceso
precedente
para
que
se
inicie
la
producción
de
más
partes
o
el
surtimiento
de
materias
primas,
algunas
veces
se
incluye
a
los
proveedores
externos
en
este
proceso.
Primeramente
es
necesario
establecer
las
reglas
de
operación,
las
cuales
controlan
el
flujo
de
materiales
y
producto
durante
el
proceso
de
producción:
1. El
Kanban
debe
moverse
solo
cuando
el
lote
que
él
describe
se
haya
consumido
2. No
se
permite
el
retiro
de
partes
sin
un
Kanban
(kanban
de
retiro)
3. El
total
de
partes
enviadas
al
proceso
subsecuente
debe
ser
exactamente
el
especificado
por
el
Kanban.
4. Un
kanban
siempre
debe
acompañar
a
los
productos
físicos
5. El
proceso
precedente
siempre
debe
producir
sus
partes
en
las
cantidades
retiradas
por
el
proceso
subsecuente.
6. Las
partes
defectuosas
nunca
deben
ser
enviadas
al
proceso
subsecuente
7. El
kanban
debe
ser
procesado
en
todos
los
centros
de
trabajo
de
manera
estricta
en
el
orden
en
el
que
llega
a
estos.
Escenarios
donde
aplica:
Una
vez
consideradas
las
reglas
de
operación
anteriores
es
posible
pasar
a
la
etapa
de
implementación.
Como
segundo
paso
es
necesario
identificar
los
requerimientos
necesarios
que
se
deben
cumplir,
para
iniciar
con
la
puesta
en
marcha.
Es
importante
desde
el
inicio
conocer
en
qué
tipo
de
escenarios
KANBAN
proporciona
los
resultados
esperados,
ya
que
no
siempre
KANBAN
puede
resolver
los
problemas
presentados
en
la
línea
de
producción.
Es
altamente
efectivo
en
ambiente
donde
el
producto
tiene
un
alto
volumen
de
ventas,
la
complejidad
de
producción
es
baja
y
principalmente
en
aquellos
ambientes
en
donde
el
proceso
de
producción
se
encuentra
balanceado.
De
no
ser
así
algunos
proyectos
de
implementación
pueden
tener
como
etapa
inicial,
llevar
a
cabo
la
re-­‐ingeniería
del
toda
la
Cadena
de
Suministro.
Requerimientos
para
la
implementación
• Definir
cuál
será:
ü La
estrategia
de
Administración,
que
puede
ser
sobre
la
base
de
una
metodología
visual
o
asistida
por
computadora.

15. “LEAN
MANUFACTURING”
15
ü La
estrategia
de
punto
de
re-­‐orden:
v Punto
de
re-­‐orden
v Máximos
y
mínimos
v Cantidad
económica
v Stock
de
seguridad
• Definir
cuales
componentes
aplican
debido
al
tipo
de
producto
que
se
fabrica
• Definir
el
sistema
KANBAN,
en
donde
se
establezcan
las
posiciones
de
los
centros
de
trabajo,
distancias,
tiempos
de
entrega,
procesos
precedentes
y
procesos
subsecuentes
• Establecer
los
objetivos
que
KANBAN
pretende
resolver,
cuando
será
alcanzado
y
las
medidas
de
desempeño
necesarias
para
medir
el
proceso
• Monitoreo
y
ajustes,
una
vez
identificados
los
KPI
es
recomendable
realizar
mediciones
con
el
propósito
de
hacer
los
ajustes
pertinentes
de
forma
que
se
adicionen
más
contenedores,
se
definan
nuevos
espacios
para
almacenaje
de
partes
y/o
materia
prima,
o
se
tengan
que
establecer
nuevos
acuerdos
con
los
proveedores
externos
ya
que
en
algunos
casos
estos
pueden
intervenir
de
manera
directa
en
esta
filosofía
de
administración
y
flujo
de
materiales.
BENEFICIOS
Entre
los
principales
beneficios
se
encuentran:
• Reduce
inventarios
y
obsolescencia
de
productos
Debido
a
que
un
material
no
es
entregado
hasta
que
es
producido,
provoca
que
se
reduzcan
las
necesidades
de
espacio.
Si
el
material
sufre
una
actualización
de
diseño,
el
producto
es
entregado
al
siguiente
proceso
considerando
las
actualizaciones
en
diseño.
• Reduce
desperdicios
y
basura
Al
igual
que
en
el
punto
anterior,
debido
a
que
los
productos
son
entregados
hasta
que
son
requeridos,
fomenta
que
no
haya
sobre
producción,
lo
cual
hace
que
se
eliminen
costos
de
almacenamiento.
• Provee
flexibilidad
en
la
producción
La
forma
en
la
que
están
dispuestas
las
líneas
de
producción
facilita
adaptarse
a
los
cambios
en
la
demanda
del
producto,
ya
sea
por
cambios
en
el
diseño
o
por
cambios
en
los
requerimientos
del
cliente.
• Reduce
el
costo
total
Esto
se
da
como
consecuencia
de
los
anteriores,
al
no
tener
sobre
producción,
al
tener
unidades
de
producción
flexibles,
al
minimizar
stocks
de
seguridad,
al
reducir
tiempos
de
espera
todo
es
conlleva
a
una
reducción
del
costo
total.
• Puede
obtener
una
cuantificación
de
valor.
Esto
se
da
cuando
en
el
sistema
Kanban
se
realiza
previamente
un
estudio
en
la
asignación
de
las
cantidades
requeridas
para
el
llenado
de
los
almacenes
de
productos
en
proceso.
Si
conocemos
los
pasos
y
las
cantidades
exactas
del
material
requerido
para
las
fases
finales
de
Producción
y
Ensamble
los
almacenes
de
productos
en
proceso
pueden
tener
asignado
un
valor
interno
para
la
Empresa,
aunque
su
venta
no
sea
posible
en
ese
momento
al
no
estar
terminado
el
producto,
ésta
medición
es
posible
cuando
tenemos
un
control
que
el
sistema
Kanban
puede
proporcionarnos.
HEIJUNKA
Heijunka
significa
secuenciamiento,
alisamiento
de
la
producción.
El
objetivo
de
Heijunka
es
amortiguar
las
variaciones
de
la
demanda
comercial
produciendo,
por
pequeños
lotes,
varios

16. “LEAN
MANUFACTURING”
16
modelos
diferentes
en
la
misma
línea.
Es
el
principio
«one
piece
flow».
Además,
la
práctica
de
Heijunka
también
permite
la
eliminación
de
los
mudas
favoreciendo
la
normalización
del
trabajo.
Una
buena
práctica
del
secuenciamiento
reduce
la
necesidad
de
mano
de
obra
del
borde
de
línea.
¿Por
qué
la
práctica
de
Heijunka,
un
principio
fundamental
del
Lean-­‐manufacturing,
conlleva
una
inmensa
productividad?
Para
amortizar
mejor
las
inversiones
fijas
de
las
líneas,
es
necesario
maximizar
la
utilización
de
los
medios
(fábricas,
superficies
y
máquinas)
utilizándolas
mejor
para
producir
más
con
los
medios
existentes.
Esto
se
hace
pasando
de
una
línea
dedicada
a
un
solo
producto
-­‐por
tanto,
sensible
a
las
variaciones
de
ventas-­‐
hacia
a
una
línea
flexible,
capaz
de
fabricar
varios
tipos
de
productos.
Las
variaciones
de
la
demanda
de
cada
producto
se
amortiguan
con
la
flexibilidad
de
la
herramienta
de
producción:
hay
menos
variaciones
y
variabilidad.
Ejemplo
concreto:
una
línea
monoproducto
de
tipo
producción
masiva
cuya
demanda
disminuye
un
30%
experimenta
una
variación
del
30%.
Con
una
variabilidad
como
ésta,
es
imposible
normalizar
y,
después,
mejorar
un
puesto
de
trabajo
con
Kaizen.
En
cambio,
si
una
línea
de
tipo
Lean-­‐manufacturing,
que
ensambla
4
modelos,
experimenta
una
disminución
del
30%
en
uno
de
estos
4
modelos,
la
línea
sólo
estará
afectada
en
un
0,25
(una
cuarta
parte)
x
30%
=
7,5%.
La
perturbación
es
mucho
menor,
e
incluso
puede
ser
compensada
por
el
alza
eventual
de
la
demanda
en
otro
de
los
3
modelos.
En
una
línea
de
este
tipo,
la
variabilidad
es
mucho
menor,
es
posible
la
normalización
del
trabajo
hacia
el
valor
añadido
y
la
dinámica
Kaizen
mejora
el
estándar
constantemente.
En
resumen,
Heijunka
permite
«alisar»
la
carga
de
las
líneas
mezclando
el
orden
de
fabricación
de
los
productos,
lo
cual
facilita
la
estabilidad
y
la
normalización
del
trabajo.
El
segundo
objetivo
de
Heijunka
es
ensamblar
modelos
diferentes
en
la
misma
línea
eliminando
al
mismo
tiempo
los
Mudas
gracias
a
la
normalización
del
trabajo.
La
aplicación
de
Heijunka
permitirá
producir
en
el
orden
de
la
demanda
del
cliente.
La
práctica
de
Heijunka
reparte
y
equilibra
la
producción
en
los
medios
disponibles,
en
lugar
de
someter
los
medios
dedicados
a
las
variaciones
de
la
demanda.
En
contra
de
las
ideas
preconcebidas,
es
más
fácil
optimizar
el
equilibrado
de
los
puestos
cuando
las
líneas
son
multimodelo:
¿por
qué?
Un
trabajo
más
importante
en
un
producto
se
compensa
con
un
trabajo
más
ligero
en
el
siguiente:
las
tareas
elementales
se
multiplican
y
fragmentan
y,
por
tanto,
son
más
fácilmente
divisibles
en
unidades
elementales.
Multiplicando
las
tareas,
repartiéndolas
mejor
y
normalizándolas
gracias
a
un
alisamiento
estudiado,
se
consigue
utilizar
mejor
el
tiempo
de
trabajo
disponible
para
la
creación
de
valor.
De
este
modo,
Heijunka
permite
reducir
los
diferentes
mudas
asignando
más
valor
a
la
línea
de
producción
Lean.
En
la
siguiente
imagen
podemos
observar
una
fábrica
Lean-­‐manufacturing
1. Heijunka
en
línea:
ej.:
2
monovolúmenes,
1
coupé,
1
berlina,
etc.,
2
monovolúmenes,
1
coupé,
1
berlina,
etc.
2. Logística
aligerada,
trenes
pequeños,
puesta
en
flujo.
3. Embalajes
pequeños,
menos
stock.
4. Compresión
del
borde
de
línea,
concentración
en
el
valor
añadido,
reducción
de
los
mudas.
5. Línea
flexible
multiproducto,
Heijunka,
mejor
utilización
de
los
medios
de
-­‐
producción.
6. Operarios
en
creación
de
valor
añadido

17. “LEAN
MANUFACTURING”
17
MAPEO
DE
LA
CADENA
DE
VALOR
(VSM,
VALUE
STREAM
MAPPING)
La
cadena
de
valor
es
una
herramienta
muy
poderosa
que
se
usa
para
crear
mapas
de
flujo
de
información
y
materiales
que
son
muy
útiles
para
los
procesos
de
manufactura
y
procesos
administrativos.
Esta
herramienta
permite
que
las
compañías
mapeen
desde
el
flujo
de
materiales
que
empieza
desde
la
materia
prima
en
su
estado
bruto
y
va
pasando
por
diferentes
procesos
de
transformación
y
manufactura,
hasta
llegar
a
ser
un
producto
terminado.
Se
aprende
a
analizar
el
inicio
de
un
producto
hasta
que
éste
haya
terminado.
Esto
lleva
a
comenzar
con
un
mapa
de
estado
actual
que
te
indica
en
donde
te
encuentras;
es
decir,
con
que
información
cuentas.
Después
de
terminar
con
tu
estado
actual,
continuas
con
el
estado
futuro
el
cual
te
ayuda
a
ver
hacia
donde
te
diriges
y
como
se
va
a
lograr
ese
recorrido
que
plasmaste
en
tu
mapa;
con
este
proceso,
eliminas
costos
y
reducirás
operaciones,
hasta
la
materia
prima
y
va
pasando
por
el
proceso
de
transformación
y
manufactura.
Una
cadena
de
valor
son
todas
las
acciones
(tanto
de
valor
agregado
como
de
no
valor
agregado)
que
se
requiere
para
llevar
un
producto
a
través
de
los
canales
esenciales
para
hacer:
1. Que
el
producto
fluya
desde
la
materia
prima
hasta
las
manos
del
cliente.
2. Que
se
diseñe
el
flujo
desde
su
concepto
hasta
su
lanzamiento.
Valor
agregado:
son
todas
aquellas
operaciones
de
transforman
el
producto.
Valor
no
agregado:
son
todas
aquellas
operaciones
donde
la
materia
prima
no
sufre
alguna
transformación.
Por
ejemplo:
Valor
agregado:
pintura,
ensamblado,
soldadura,
etc.

18. “LEAN
MANUFACTURING”
18
Valor
no
agregado:
inventarios,
almacén,
transporte,
inspecciones.
El
mapeo
de
la
cadena
de
valor
es
un
papel
y
una
herramienta
del
lápiz
que
le
ayudan
a
usted
para
ver
y
para
entender
el
flujo
del
material
y
de
la
información
como
producto
o
para
mantener
marcas.
Que
entendemos
nosotros
por
el
mapeo
de
la
cadena
de
valor
es
simple:
seguir
un
producto
de
la
producción
en
la
trayectoria
de
los
proveedores
hasta
el
cliente,
y
dibujar
cuidadosamente
una
representación
visual
de
cada
proceso
en
el
flujo
de
material
e
información.
Tiene
por
objetivo,
identificar
las
actividades
que
se
realizan
en
una
institución,
las
cuales
se
encuentran
inmersas
dentro
de
un
sistema
denominado
sistema
de
valor,
que
está
conformado
por:
• Cadena
de
valor
de
los
proveedores
• Cadena
de
valor
de
otras
unidades
del
negocio
• Cadena
de
valor
de
los
canales
de
distribución
• Cadena
de
valor
de
los
clientes.
Se
define
el
valor
como
la
suma
de
los
beneficios
percibidos
que
el
cliente
recibe
menos
los
costos
percibidos
por
él
al
adquirir
y
usar
un
producto
o
servicio.
La
cadena
de
valor
es
esencialmente
una
forma
de
análisis
de
la
actividad
empresarial
mediante
la
cual
descomponemos
una
empresa
en
sus
partes
constitutivas,
buscando
identificar
fuentes
de
ventaja
competitiva
en
aquellas
actividades
generadoras
de
valor.
Esa
ventaja
competitiva
se
logra
cuando
la
empresa
desarrolla
e
integra
las
actividades
de
su
cadena
de
valor
de
forma
menos
costosa
y
mejor
diferenciada
que
sus
rivales.
Por
consiguiente
la
cadena
de
valor
de
una
empresa
está
conformada
por
todas
sus
actividades
generadoras
de
valor
agregado
y
por
los
márgenes
que
éstas
aportan.
Una
cadena
de
valor
genérica
está
constituida
por
tres
elementos
básicos:
1. Las
Actividades
Primarias,
que
son
aquellas
que
tienen
que
ver
con
el
desarrollo
del
producto,
su
producción,
las
de
logística
y
comercialización
y
los
servicios
de
post-­‐venta.
2. Las
Actividades
de
Soporte
a
las
actividades
primarias,
como
son
las
administraciones
de
los
recursos
humanos,
las
de
compras
de
bienes
y
servicios,
las
de
desarrollo
tecnológico
(telecomunicaciones,
automatización,
desarrollo
de
procesos
e
ingeniería,
investigación),
las
de
infraestructura
empresarial
(finanzas,
contabilidad,
gerencia
de
la
calidad,
relaciones
públicas,
asesoría
legal,
gerencia
general).
3. El
Margen,
que
es
la
diferencia
entre
el
valor
total
y
los
costos
totales
incurridos
por
la
empresa
para
desempeñar
las
actividades
generadoras
de
valor.
Existen
varios
pasos
que
se
siguen
para
que
se
lleve
una
excelente
elaboración
de
un
mapeo
de
cadena
de
valor.
En
primer
lugar,
se
debe
de
tener
una
visión
de
los
requerimientos
del
cliente,
los
cuales
están
plasmados
en
las
hojas
de
proceso
de
cada
operación
a
lo
largo
de
la
planta,
el
cual
se
debe
de
realizar
como
un
recorrido
previo,
sin
hacer
ninguna
anotación
al
respecto.

19. “LEAN
MANUFACTURING”
19
El
recorrido
previo
ayuda
en
gran
medida
a
que
cuando
se
baja
a
piso
a
realizar
los
registros,
se
tenga
una
visión
de
todo
el
proceso
de
el
producto
y
no
estar
adivinando
que
sigue
porque
genera
una
pérdida
de
tiempo
y
en
ocasiones
pasos
o
registros
innecesarios
que
harían
más
complejo
el
mapeo.
Posteriormente,
se
debe
de
preparar
con
una
tabla
con
broche,
hojas
en
blanco
lápiz
y
cronómetro,
para
ir
anotando
todos
los
pasos
y
ciclos
que
están
en
realidad
trabajando
en
la
empresa.
Se
va
a
registrar
todos
los
detalles
que
se
localicen
durante
el
proceso.
En
ocasiones,
se
encuentran
con
operaciones
que
se
hacen,
pero
que
por
algún
motivo
no
están
registradas
en
las
hojas
de
proceso
o
de
operación
estándar.
Una
vez
de
realizado
todo
el
mapeo,
se
procede
llevar
los
datos
a
oficina
y
analizar
todos
los
puntos
anotados,
para
generar
mejoras
que
ofrezcan
a
la
empresa
una
reducción
en
tiempos
de
procesos
o
entrega
de
los
productos,
pero
lo
más
importante,
es
disminuir
o
erradicar
los
desperdicios
que
hacen
más
lento
el
proceso
y
genera
pérdidas
de
todo
tipo
a
la
empresa
SMED
(
SINGLE
MINUTE
EXCHANGE
OF
DIE
–
CAMBIOS
RÁPIDOS):
Actualmente
se
exige
una
producción
que
pueda
adaptarse
rápidamente
a
la
demanda,
por
lo
que
las
empresas
deben
ser
capaces
de
iniciar
la
fabricación
de
un
producto
en
el
mismo
momento
en
que
reciben
el
pedido
del
cliente.
Para
conseguir
esto,
es
preciso
tener
un
plazo
de
fabricación
muy
corto.
El
tiempo
de
fabricación
se
puede
descomponer
en
varios
tiempo
sucesivos:
• Tiempo
de
Elaboración
• Tiempo
de
espera
entre
procesos
sucesivos
• Tiempo
de
Transporte
Reducir
cualquiera
de
estos
tiempos
supondrá
reducir
el
tiempo
de
fabricación.
Y
aquí
es
donde
la
metodología
de
cambios
rápidos
nos
puede
ayudar:
• Para
reducir
el
tiempo
de
elaboración
se
puede:
Eliminar
la
producción
por
lotes.
Buscar
la
producción
por
unidades.
Esto
exige
normalmente
modificar
el
Lay-­‐Out
y
tener
trabajadores
polivalentes
que
puedan
realizar
varias
funciones
cada
uno.
Reducir
el
tiempo
de
preparación
o
cambio
de
útiles
(SMED).
• Para
reducir
el
tiempo
de
espera
es
necesario
eliminar
las
causas
que
originan
dicha
espera:
Desequilibrio
en
el
tiempo
de
producción
entre
procesos,
que
en
el
último
caso
puede
ser
debido
a
la
distinta
aptitud
de
los
operarios
o
las
diferentes
capacidades
de
las
máquinas.
Habrá
que
estandarizar
operaciones.
• Finalmente
para
reducir
el
tiempo
de
transporte
se
puede
optar
por
cosas
como
pasar
de
una
distribución
en
planta
por
procesos
a
una
distribución
por
producto,
utilizar
nuevos
medios
de
transporte
(cintas
transportadoras,
vehículos
guiados)
o
la
reducción
del
tiempo
de
preparación
(SMED).
SMED
es
un
proceso
dirigido
paso
a
paso
para
mejorar
la
eficiencia
y
exactitud
del
trabajo
de
cambios.
Incluye
procedimientos
técnicos
bien
documentados.
El
propósito
que
busca
esta

20. “LEAN
MANUFACTURING”
20
herramienta
es
muy
simple:
Incrementar
flexibilidad
y
estar
disponible
para
reaccionar
rápidamente
a
las
necesidades
de
nuestros
clientes
y
reducir
los
inventarios
Ventajas
de
SMED:
• Reducir
tiempo
de
cambio
y
desperdicios
de
arranques.
• Los
cambios
deben
ser
repetibles
y
en
un
alto
nivel
de
desempeño.
Incrementar
tiempo
en
operación
de
la
máquina
• Mantener
alto
el
desempeño
después
del
cambio,
produciendo:
BIEN
A
LA
PRIMERA
VEZ
El
sistema
SMED
nació
por
la
necesidad
de
lograr
la
producción
Just
In
Time
(JIT),
una
de
las
bases
del
sistema
Toyota.
Este
sistema
fue
desarrollado
para
acortar
los
tiempos
de
la
preparación
de
máquinas,
posibilitando
hacer
lotes
más
pequeños
de
tamaño.
Los
procedimientos
de
set
up
se
simplificaron
usando
los
elementos
más
comunes
o
similares
usados
habitualmente.
Este
acercamiento
estaba
en
contraste
completo
con
los
procedimientos
industriales
tradicionales,
cuando
Shingo
(1970)
señaló
“Generalmente
y
erróneamente
se
cree
que
las
políticas
más
eficaces
para
tratar
con
los
cambios
de
tipo
se
dirigen
al
problema
en
términos
de
la
habilidad”.
Aunque
muchas
compañías
han
preparado
y
diseñado
políticas
para
levantar
el
nivel
de
habilidad
de
los
trabajadores
en
los
cambios,
pocos
han
llevado
a
cabo
estrategias
que
bajen
el
nivel
de
habilidad
requeridas
para
el
propio
cambio.
El
éxito
de
este
sistema
se
ilustró
en
1982
en
Toyota,
cuando
el
tiempo
de
cambio
de
matrices
en
el
forjado
en
frió
del
proceso
se
estaba
reduciendo
de
una
hora
y
cuarenta
minutos
a
tres
minutos.
El
proceso
SMED,
es
muy
sencillo:
1. Establecer
el
tiempo
actual
del
cambio.
2. Identificar
todas
las
actividades
que
se
llevan
a
cabo.
3. Identificar
actividades
que
pueden
ser
eliminadas
4. Distinguir
entre
actividades
Internas
y
Externas.
5. Eliminar
las
actividades
innecesarias.
6. Hacer
externas
todas
las
actividades
posibles.
7. Optimizar
las
actividades
internas
y
externas
8. Establezca
el
nuevo
tiempo
de
cambio
Pero
que
es
el
tiempo
del
cambio,
muchas
empresas
miden
este
tiempo
de
forma
errónea
y
ahí
es
donde
muchas
veces
radica
el
error,
recordar
que
todo
aquel
proceso
que
es
medible
es
mejorable,
en
términos
objetivos,
pero
todo
aquello
que
se
mide
erróneamente,
las
mejoras
también
será
erróneo.
Tiempo
de
Cambio
es:
El
tiempo
desde
la
última
parte
buena
de
la
primera
orden
hasta
la
primera
parte
buena
de
la
nueva
orden.
Uno
de
los
criterios
usados
para
determinar
el
tiempo
de
cambio
es
productivo
a
cierto
nivel.
Para
identificar
todas
las
actividades
que
se
llevan
a
cabo
es
necesario
utilizar
un
método
estandarizado
y
repetible.
Pregúntese
¿cómo
se
hace
exactamente
el
cambio
hoy?,
no
nos
podemos
confiar
en
la
memoria.
Tenemos
que
ir
a
donde
esta
la
maquina
y
observar
el
cambio
tal
y
como
es
en
realidad.
Una
vez

21. “LEAN
MANUFACTURING”
21
que
se
ha
observado
la
maquina,
dibuje
el
área
involucrada
en
una
hoja
de
papel
y
comience
a
describir
con
textos
en
su
dibujo
los
pasos
involucrados
en
el
cambio
de
tipo.
Se
anotan
los
tiempos
tomados
para
cada
paso
y
se
miden
las
distancias
que
recorre
el/los
operador(es).
Al
final
se
hace
una
copia
limpia
de
su
dibujo,
se
calcula
el
tiempo
total
y
la
distancia
recorrida.
Cada
paso
en
el
proceso
de
cambio
debe
ser
descrito
completamente
y
no
tener
solamente
el
dibujo
sino
también
documentación
escrita
(para
esto
podemos
utilizar
un
estudio
de
tiempos
y
movimientos).
Cada
paso
principal
puede
ser
compuesto
de
pequeños
pasos
y
para
obtener
la
mejor
optimización
se
deben
de
considerar
y
describir
los
pasos
más
pequeños.
La
documentación
escrita
debe
tener
una
oración
describiendo
el
paso
involucrado
y
una
buena
estimación
de
tiempo
tomado
y
distancias
cubiertas.
Antes
de
empezar
la
optimización
de
las
actividades
ya
conocidas,
se
debe
de
hacer
una
pequeña
clasificación,
en
internas
y
externas,
para
así
poder
tomar
más
fácilmente
decisiones
sobre
que
hacer
con
cada
una
de
las
actividades.
• Actividades
Internas:
Pasos
de
cambio
que
pueden
hacerse
solamente
cuando
la
máquina
esta
parada.
Ejemplos:
Sujetar
una
nueva
herramienta
o
conectar
el
sistema
hidráulico.
• Actividades
Externas:
Pasos
de
cambio
que
pueden
hacerse
sin
parar
la
máquina.
En
otras
palabras
pasos
que
pueden
hacerse
como
preparación
para
el
cambio
o
después
que
reinicie
la
máquina.
Ejemplos:
Preparación
de
herramientas
y
equipos.
Traer
el
nuevo
dado,
poner
en
orden
el
área,
etc.
Teniendo
una
descripción
completa
del
proceso
de
cambios
se
debe
procurar
convertir
el
mayor
número
de
pasos
posibles
que
puedan
hacerse
cuando
la
máquina
esta
trabajando
e
intentar
de
la
maquina
/equipo.
• Movimientos:
¿Se
puede
realizar
este
paso
mientras
la
maquina
esta
trabajando?
• Eliminar:
¿Cómo
se
puede
eliminar
este
paso?
¿Puede
eliminarse
el
transporte?
¿Qué
es
innecesario?
• Combinar:
¿Se
puede
combinar
este
paso
con
otro
para
optimizar
el
tiempo?
¿Es
posible
utilizar
menos
herramientas
con
la
estandarización
del
tamaño
de
tornillos?
• Cambio:
¿Se
Puede
ahorrar
tiempo
cambiando
el
orden
de
los
pasos
de
trabajo?
• Mejora:
¿Es
posible
mejorar
este
paso?
¿Se
puede
organizar
la
disposición
de
herramientas
y
equipos
de
tal
forma
que
se
permita
ahorrar
tiempo?
Una
vez
que
se
ha
reducido
el
tiempo
de
paro,
es
necesario
concentrarse
en
la
reducción
de
pasos
externos
para
liberar
a
los
operadores
tan
rápido
como
sea
posible
para
las
tareas
productivas.
De
nuevo
a
través
de
la
discusión
y
trabajo
en
equipo
encontrar
soluciones
que
puedan
reducir
el
tiempo
total
del
cambio
(no
solo
el
tiempo
de
paro).
Incluyendo
a
los
operadores
en
el
proceso
de
mejora
también
se
mejoran
las
condiciones
para
estandarizar
el
nuevo
proceso.
Crear
un
estándar
documentado
que
describa
la
operación
completa.
Este
estándar
debe
incluir
quién
es
el
responsable,
quién
hace
qué,
cómo,
cuándo
y
con
que
herramientas,
y
en
que
tiempo
un
cambio
debe
desarrollarse.
Muestre
en
documento
cerca
de
la
máquina.
Lleve
a
cabo
entrenamiento
intensivo,
audite
y
controle
los
resultados.